Исследование действием Торберт Билл
Теперь вице-президент (в роли президента) решительно действует, вместо того чтобы воинственно возражать. Вместе с консультантом они предлагают разнообразные изменения, а президент (в роли подчиненного) высказывает конструктивные соображения и поднимает актуальные вопросы. На следующий день партнеры подписывают соглашение о шести важнейших организационных изменениях, включая ценообразование и сосредоточение усилий только на одном из инновационных продуктов компании. Первый пункт соглашения был выполнен во время обеда в тот же день. Вице-президента по продажам – дочь президента – приглашают присоединиться. Партнеры обсуждают задуманные изменения и просят ее согласиться на понижение в должности и работу под началом вице-президента по маркетингу. Она принимает условия, выражая одновременно разочарование тем, что не смогла сделать больше для компании, и облегчение от того, что ее обязанности будут более ограниченными. Показывая, что ни в коей мере не потеряли доверия к ней, партнеры спрашивают ее, готова ли она прямо сейчас проявить инициативу и сообщить о новом механизме представления отчетности вице-президенту по маркетингу, а также неофициально передать другим сотрудникам компании два других решения, принятых сегодня утром. Она с энтузиазмом соглашается.
В следующий понедельник, придя на работу, сотрудники находят в своей почте письменное соглашение между партнерами о шести изменениях в компании. В конце следующего рабочего дня проходит общее собрание, которое явно поддерживает соглашение и дает возможность задать вопросы и обсудить последствия. Через месяц все решения воплощены в жизнь. Еще через два месяца, на полгода раньше графика, компания завершает создание своего инновационного продукта для конкретного большого рынка сбыта. Ей не удается получить венчурное финансирование второго этапа, но благодаря созданию нового продукта доходы от продаж начинают превосходить затраты в первый раз за всю ее историю.
Тем временем вице-президент решает, что не будет президентом. Президент ставит условие, что с этого момента будет получать более высокую зарплату и осуществлять управленческие полномочия на повседневной основе. Проходит еще три месяца, и вице-президент решается стать президентом и согласовывает этот вопрос со своим партнером.
Эта история – иллюстрация того, как анализ развития организации помогает выявить ее важнейшие проблемы и приоритетные решения. Вдобавок она показывает, как лидер (в данном случае консультант) сплетает в единое целое проблемы развития на личностном, межличностном и организационном уровнях. На личностном уровне консультант использует практику прояснения внимания на основе тройной петли в критический момент сбора информации. Затем следует основанная на двойной петле попытка осмыслить все, что он узнал о компании до этого момента, и сформулировать теорию / стратегию для пересмотра дальнейшей консультационной работы.
Далее он запускает процесс межличностного исследования действием среди сотрудников компании, прежде всего это касается партнеров и вице-президента по продажам. Игра с обменом ролями между партнерами и цель – подписание соглашения – делают исследование более быстрым и интенсивным.
В следующие полгода интенсивные межличностные исследования трансформируют деятельность всей компании в части процесса разработки продукта, организации продаж и получения дохода. Мы также видим, что вице-президент продолжает активное исследование роли лидера, которую он хотел бы играть, возможно, перейдя от логики Эксперта к стадии Достиженца.
Вас, возможно, удивило, что так хорошо сработало решение сместить вице-президента по продажам. Тактические приемы и стратегии, которые были использованы, могут показаться рискованными, а результаты – везением. Но во время первых интервью консультант узнал, что оба партнера, как и вице-президенты по маркетингу и продажам, за то, чтобы понизить ее в должности. Правда, до тех пор никто из них не рассматривал этот вопрос как предмет для дискуссий и не знал, что в данном вопросе все единодушны.
Вице-президент по продажам знала об отрицательном отношении сотрудников компании к непотизму и чувствовала себя неловко. Она начала работать в компании с момента ее основания по просьбе отца за очень низкую заработную плату. После получения венчурного финансирования в компанию пришел более опытный вице-президент по маркетингу, старше ее, которому предложили гораздо более высокий гонорар. Тогда партнеры назначили ее вице-президентом в качестве компенсации за низкое жалованье и ради большей авторитетности в глазах потенциальных клиентов. Должность не приносила ей удовлетворения, она ощущала себя в изоляции и считала, что недостаточно компетентна для такой работы. Она собиралась обратиться за советом к вице-президенту по маркетингу и пройти обучение по программе МВА в очно-заочной форме. Однако на учебу у нее не оставалось времени, и она боялась, что вице-президент по маркетингу отмахнется от нее и она подведет отца, если обратится за помощью.
Все это обнаружилось во время беседы с консультантом, после того как он пообещал, что использует полученные от нее сведения только ради повышения доверия к компании и сохранит конфиденциальность. Когда позже консультант встретился с партнерами, он включил вопрос о «фаворитизме» в число восьми важнейших, требующих урегулирования, и представил смещение вице-президента по продажам как меру, против которой не возражал никто из опрошенных им сотрудников. Партнеры боялись, что обидят ее таким решением. Консультант предложил им взглянуть на ситуацию под другим углом: возможно, ее обижает именно нынешний порядок вещей и смещение улучшит ее положение. Партнеры быстро во всем разобрались.
Далее консультант предположил, что совместный обед с вице-президентом по продажам и предложение неофициально сообщить о результатах совещания сотрудникам могут стать действенным способом зарядить компанию позитивной информацией о начале новой эры и дать ей возможность восстановить свою репутацию в глазах коллег. Партнеры боялись, что она подумает, будто ее заставили принять это предложение, и тоже обидится. Консультант посоветовал им не делать выбор в пользу бездействия из боязни обидеть ее (это вошло у них в привычку). Он рекомендовал так сформулировать предложение, чтобы у нее не создалось впечатления, будто его ей навязали. Кроме того, они могут спросить ее, что она думает о риске пережить обиду и готова ли она пойти на это. Во время обеда самыми неуверенными и нервными участниками квартета оказались партнеры, впервые применившие новый навык использования «уязвимой власти».
Чтобы лучше познакомиться с разными организационными логиками действий, а также типом и временем интервенции, которая может помочь компании трансформироваться, проследим за слиянием трех маленьких организаций, каждая из которых переходит от индивидуального опыта стадии Объединения к общей логике действий стадии Экспериментов (см. табл. 8.2).
Маленькая, но быстро развивающаяся компания недавно оказалась раздробленной в территориальном плане из-за приобретения президентом двух других организаций. Президент просит консультанта разработать программу двухдневных ежеквартальных встреч-ретритов для сорока руководителей, которые представляют три высших звена руководителей новой организации, чьи филиалы расположены в нескольких местах. «Человеческий фактор – самая тяжелая, периодически возникающая и трудноразрешимая проблема, – говорит президент, – и мы хотим, чтобы наши менеджеры имели новые ключевые компетенции, включающие признание и принятие ответственности за влияние их действий друг на друга не только в одном представительстве, но и в других, и за организационные ценности, создаваемые их действиями». Президент предлагает консультанту формат лекции / дискуссии о теории административного и организационного развития и несколько семинаров для отработки практических навыков.
Консультант сомневается, что одни разговоры о трансформации как-то помогут делу. Она проводит беседы с шестью членами организации по телефону и узнает о ряде существенных моментов, о которых умолчал президент (возможно, он не знал, как они влияют на других сотрудников). Например, в одной из двух приобретенных компаний трудятся в основном представители нацменьшинства, и сейчас она более изолирована от двух других подгрупп, чем те друг от друга. Во-вторых, другие руководители не уверены, что могут доверять СЕО, внушительному и довольно грубому человеку. Консультант возвращается к президенту с планом двухдневного семинара, который предусматривает совмещение управленческого и организационного обучения так, чтобы в случае успеха сформировались сильные постоянные взаимоотношения между объединенными организациями взамен пустых разговоров о трансформации. Вместо отработки навыков консультант предлагает (и президент соглашается, высказав опасения по поводу рисков) организовать четыре межфункциональные / межтерриториальные группы по десять человек, чтобы разработать новые способы организации в четырех самых проблемных областях, выявленных во время бесед с сотрудниками: 1) составление бюджета; 2) набор и обучение персонала; 3) внутренняя коммуникация; 4) организация совещаний. Руководителей попросили быть готовыми принять обязательные решения в отношении предложений к концу заседания (и такие решения действительно принимаются).
Каждая из групп по десять человек должна пройти тренировку в форме ролевой игры: члены групп получают пять лидерских ролей и каждую из них должны разыграть два участника. Это «Ведущий заседания», «Тот, кто проясняет и систематизирует», «Фасилитатор процесса» и «Клоун». (Задача «Клоуна» – с юмором высказывать нестандартные соображения и критику и «выворачивать» предложения и рекомендации наизнанку, чтобы посмотреть, не станут ли они от этого лучше.) Члены группы получают роли, которые, по мнению их коллег, помогут им в развитии. Например, президент назначен на роль «Клоуна» и справился так хорошо, что экстравагантные истории о его игре быстро ушли в народ. Пятая лидерская роль – «Эксперт и реализация решения». Ее играют два человека, оказывающих наибольшее влияние на окончательное решение о любых изменениях в данной области.
Мы не будем рассказывать здесь обо всех деталях работы. Она включала первоначальную презентацию / дискуссию, которую проводила консультант и которая объединяла теорию управленческого и организационного развития, изложенную в этой книге, а также историю организации и анализ трудного положения, в котором она оказалась. Консультант предположила, что каждое из трех независимых представительств работало на основе логики действий стадии Объединения и новой компании придется переформатировать свою работу на основе логики стадии Экспериментов. Это потребует создания межтерриториальных команд, принимающих решения по основным вопросам, и активных экспериментов со стороны каждого; примером таковых может служить сама встреча руководителей.
На следующем этапе участники встречи делятся на четыре тематические группы. В рамках каждой из них одна подгруппа из пяти человек должна за час подготовить несколько предложений. Вторая наблюдает за работой коллег и дает пятиминутный комментарий в конце получаса работы и по ее завершении. После короткого перерыва наблюдатели и действующие лица меняются ролями: соблюдая тот же порядок обратной связи, новые действующие лица выдвигают свои предложения по тому же вопросу (например, составление бюджета). После следующего короткого перерыва вся группа вырабатывает согласованное предложение. Эти организационные процессы дают менеджерам много мгновенной обратной связи об их выборе решений и одновременно повышают вероятность выдвижения, всестороннего обсуждения и согласования разных мнений по организационным вопросам.
На следующее утро каждая из четырех групп делает десятиминутную презентацию для тридцати остальных менеджеров, после чего следует пятиминутное обсуждение, а затем тридцать менеджеров составляют письменный отзыв. Группе дается полчаса на то, чтобы осмыслить содержание отзыва. Затем она собирается снова и перед ней выступает руководитель высшего звена в роли лидера, реализующего решение, с двухминутным комментарием о том, как повлияла обратная связь на их предложения и что они планируют делать начиная со следующего рабочего дня. Далее консультант фасилитирует групповое обсуждение всех упражнений, а затем выходит из помещения, и участники готовят для нее обратную связь о ее работе.
В конце совещания консультант услышала отзывы с замечаниями, например «помощь нам была нужнее в самом начале, при выборе заданий для групп», а также положительные комментарии: «здорово видеть работу подразделений (филиалов) без корпоративного вмешательства», «совещания в этой организации никогда не будут прежними» и «последовательность обучения отлично выстроена, а отсутствие жесткой структуры только активизировало процесс». По шкале от 1 до 7 (где 1 означает «зря потраченное время», 4 – «так же хорошо, как и обычное ежеквартальное совещание», 7 – «лучшее из всех ежеквартальных совещаний») 40 участников оценили работу консультанта в 6,5 балла. Затем последовали крупные изменения во всех четырех проблемных областях деятельности компании.
Как можно видеть, почти каждое занятие во время ретрита сорока менеджеров представляет стадию Экспериментов, в которые вовлекались участники. Каждый играет со своей новой ролью, особенно президент-«клоун», с передачей и получением обратной связи – от распределения ролей до отзывов о работе консультанта в конце мероприятия. Кроме того, все четыре попытки создать новую организационную структуру в четырех проблемных областях основаны на организованных поисках методом догадок. Методы быстрого группового принятия решения также в новинку для организации.
Менее очевидно то, что организационные характеристики самого ретрита отражают особую логику действий, более парадоксальную и трудноуловимую, чем логика стадии Экспериментов. Возможно, вы заметили, что структура ретрита довольно сложная, хотя участники заявили по его окончании, что «отсутствие жесткой структуры активизировало процесс». Эта и следующая история – примеры организационных процессов на более поздних стадиях, которые могут стимулировать организационную трансформацию. В обоих случаях есть веские основания считать, что вмешательство приглашенного консультанта поможет довести организационную трансформацию до такого уровня, когда само его участие будет проявлением постконвенциональной логики действий.
Теперь рассмотрим пример организации, которая переходит со стадии Экспериментов к Систематической продуктивности. По мере чтения обращайтесь к таблице 8.2 для поиска доказательств.
Правовая структура Eagle Energy усложнилась на стадии Экспериментов, когда компания стремилась максимизировать предпринимательскую свободу и инициативу каждого представителя высшего руководства. В результате корпоративная структура сейчас представляет собой некоммерческую родительскую компанию и коммерческую зонтичную, состоящую из семи «дочек». Каждый из семи вице-президентов зонтичной компании – президент одной из дочерних. У каждого из них своя схема разделения прибыли с зонтичной компанией, основанная на том, с какими именно задачами ему приходится иметь дело, и жестком торге. Каждая такая сделка рассматривается остальными членами «команды» высшего руководства как относительно незаконная. Вице-президент и финансовый директор зонтичной коммерческой компании – единственная женщина среди десяти топ-менеджеров, единственная пользуется всеобщим доверием и единственная не является президентом отдельной организации.
Эта неустойчивая структура скорее усиливает ковбойский оппортунизм, вместо того чтобы развивать командный дух и сотрудничество, и явно устарела. В порыве отчаяния президент зонтичной коммерческой компании добивается продажи 50 % всей организации, чтобы привлечь новый и крайне необходимый капитал. Новые партнеры, получившие 50 % компании, соглашаются предоставить ей свободу действий, но требуют тщательного учета доходов и расходов и отдачи от инвестиций, соразмерной чистому доходу каждого филиала. Это, судя по всему, незначительное требование наряду с привлечением нового капитала, контролируемого президентом зонтичной коммерческой компании, дает ему возможность использовать современные формы эффективного контроля над деятельностью президентов филиалов, но одновременно усиливает недоверие к нему.
Компания нанимает консультанта, использующего в своей работе теорию развития, о которой мы рассказываем в этой книге. Его задача – помочь руководству провести внутреннюю реорганизацию в соответствии с новым статусом собственности и структурой капитала. Уже на первой встрече за завтраком со всей командой, на которой нужно определить, все ли принимают консультанта, ощущается высокий уровень напряженности и недоверия. Демонстрируя недружелюбный мачистский юмор, типичный для Оппортуниста, один из руководителей предлагает консультанту платить за возможность работать с их группой, а не получать за это деньги, поскольку раньше ему не приходилось работать в этой отрасли и, следовательно, он будет у них учиться. Консультант парирует в том же ключе, замечая, что отличительный признак хорошего консультанта – гонорар за свое обучение, чем вызывает одобрительный смех собравшихся. После небольшой паузы он небрежно замечает, что по крайней мере научился беседовать одновременно с несколькими людьми, не вызывая мгновенного недоверия, он видит, что большинство еще не знакомо с этим приемом. Это вызывает новый взрыв смеха. Президент говорит, что это доказывает умение консультанта постоять за себя, и под звон бокалов его нанимают.
Консультант предлагает начать с личных интервью, после чего дает каждому руководителю обратную связь. Во время общей встречи-ретрита каждого члена высшего руководства попросят проанализировать полученный отзыв и определить две цели для изменения своего поведения, прежде чем начнется обсуждение реструктуризации организации.
Интервью и обратная связь для каждого руководителя позволили консультанту установить более доверительные отношения с членами группы. Одновременно вице-президенты узнали, как их оценивают другие и в каких вопросах по поводу будущего организации они единодушны. При этом удалось избежать негативного влияния неблагополучной групповой динамики. Именно во время интервью консультант начинает понимать, что финансовый директор поддерживает отличные отношения со всей группой, наиболее объективно воспринимает благополучие организации в целом и, по-видимому, единственная обладает стратегическим мышлением.
Во время индивидуальной обратной связи консультант выясняет, насколько каждый член группы готов признать разногласия с другими и поставить перед собой цели по личностному изменению, которыми они должны будут поделиться со всей группой. Он также определяет, насколько они готовы поступиться частью своей самостоятельности ради более централизованной организационной структуры, характерной для стадии Систематической продуктивности. В частности, консультант проверяет реакцию на предложение, возникшее в ходе первоначальных интервью, о назначении финансового директора на пост исполнительного вице-президента зонтичной коммерческой корпорации. Это предложение одобряют многие: либо потому что искренне ей доверяют и ценят ее компетентность, либо потому что рассматривают ее в качестве буфера между собой и президентом зонтичной корпорации (консультант решает не акцентировать, что предложение возникло по результатам внимательного выслушивания, а не чьих-либо высказываний).
Первый день ретрита ознаменовался поразительно откровенными высказываниями членов группы наряду с обязательствами изменить некоторые аспекты своего поведения. Другие члены группы даже не могли себе представить, что они признают эти проблемы, не говоря уж о каких-то изменениях. Но такая открытость возникла только после того, как от консультанта потребовали ответа, почему он начинает с чувствительных поведенческих проблем, а не с «несравнимо более важных» структурных и финансовых вопросов. Тот ответил, что группа, конечно, вправе переформатировать встречу по своему желанию и он обычно не проявляет такую активность на подобных мероприятиях, но доверие к руководству упало настолько, что, по его твердому убеждению, без духовного вклада каждого члена группы решить объективные вопросы успешно и надолго невозможно. Видимо, его доводы все расставили по местам.
На второй день центром внимания стали несколько соглашений. Первое касалось продвижения финансового директора на пост вице-президента. Второе – централизации бухгалтерского учета и составления бюджета. Третье, вызвавшее самые долгие споры, – решение покончить с отдельной представительской документацией для каждого филиала (с его президентом на первом плане) и заменить единообразной корпоративной, где все вице-президенты – в первую очередь вице-президенты зонтичной коммерческой компании и только во вторую главы филиалов.
Трудно переоценить, насколько важны были для успеха встречи и дальнейшей деятельности реформированной компании стиль поведения и работы нового исполнительного вице-президента. Сразу после получения одобрения от группы она предложила централизацию бухгалтерского и финансового учета. Благодаря ее репутации как руководителя, заслуживающего доверия, здравомыслящего и компетентного, группа без труда пришла к соглашению. Затем, когда камнем преткновения стал вопрос о документации, она умело подчеркнула важность символики и заявила, что рассматривает решение как вотум доверия или недоверия к ее способности централизованно выполнять организационную работу.
Консультант периодически выступал в роли коуча для нового исполнительного вице-президента. Через полгода он встретился с ней и семью старшими вице-президентами для однодневного ретрита. Еще через три месяца старший вице-президент, который больше всех был против лидерства исполнительного вице-президента, ушел в другую компанию. Исполнительный вице-президент заняла пост президента его филиала, продолжая работать на должности исполнительного вице-президента зонтичной коммерческой компании.
Через двадцать четыре месяца чистый доход организации позволил ей выкупить свои 50 % у партнеров.
Здесь каждая дочерняя корпорация, в соответствии со стадией Экспериментов, превратилась в отдельную, почти полностью децентрализованную организацию. Филиалы взаимодействуют мало и почти не доверяют друг другу. Настолько, что консультант предпочитает сохранить децентрализацию в начале работы с компанией. В этот период он выстраивает доверительные отношения с отдельными руководителями, выявляет одного члена группы с достаточно хорошими взаимоотношениями с другими и рассматривает ее как основную фигуру для более централизованной организации, необходимой на стадии Систематической продуктивности. Из-за малого доверия и взаимодействия на начальном этапе консультант выбирает формат ретрита, чтобы попросить каждого руководителя преподнести группе «подарок» (готовность серьезно изменить свое поведение), прежде чем она попытается принять коллективные решения.
Мы видим, как консультант повторяет естественное развитие логик действий во время ретрита. Во-первых, он делает акцент на знакомстве присутствующих с теорией развития, которая показывает, каким должен быть следующий этап истории компании (стадия Концепции). В частности, он хочет легитимировать необходимость большей централизации корпорации, сама мысль о которой раньше была ненавистна почти всем членам группы. Чтобы обеспечить доверие, необходимое для независимой работы, консультант подчеркивает важность вдохновляющих даров, которые члены группы должны предложить (в данном случае обязательство каждого из руководителей изменить свое поведение; стадия Инвестиций). Наконец, он очень надеется на создание особой иерархической структуры с опорой на единственного лидера (Объединение). Эксперименты вице-президента в течение следующего года воплощают подстадию Экспериментов на пути перехода компании к Систематической продуктивности.
Истории в этой главе подскажут, какая стадия развития сейчас характеризует вашу компанию, подразделение или рабочую группу. Кроме того, они дают представление о напряженных обстоятельствах, вопросах и ценностях, которые могут подтолкнуть к переменам на уровне организации, и о том, какие меры нужно последовательно принимать, чтобы достичь в этом успеха.
В главе 10 мы продолжим этот разговор. Сначала обсудим внешние условия, которые приводят многие крупные компании к организационной логике Социальной сети. Затем предложим глубокий анализ истории перехода от Систематической продуктивности через Социальную сеть к постконвенциональной логике Совместного исследования. Он аналогичен тому, который мы рассматривали в главе 5 и главе 6 на личностном уровне: от Достиженца через Переопределяющего к Трансформирующему. Немногие управленцы вырастают до Трансформирующей стадии, и немногие организации достигают стадии Совместного исследования. Но это первая стадия, на которой организация начинает развивать способность к явно выраженному, непрерывному трансформационному обучению.
Глава 10. Организационная стадия Социальной сети и переход к стадии Совместного исследования
В главе 8 и главе 9 мы проследили этапы, обязательные для развития любого организационного процесса, когда есть цель создать настоящую самообучающуюся структуру. Она действительно способствует исследованию действием среди сотрудников и открыта для пересмотра и изменения своих предположений о внешних условиях, структуре и стратегиях.
В предыдущих главах описаны пять этапов на пути к самообучающейся организации – Концепция, Инвестиции, Объединение, Эксперименты и Систематическая продуктивность. Однако есть стойкое ощущение, что после этого команда или компания только достигает порога, за которым начинается превращение в самообучающуюся. Иногда ее ведет через ранние стадии руководитель или консультант, как показано в главе 8 и главе 9. Но чаще и люди, и организации эволюционируют, преодолевая ранние этапы травматичным путем проб и ошибок, который не имеет названия, не признается явной трансформацией исходных допущений и логик и никогда не предпринимается именно для того, чтобы в итоге создать самообучающуюся организацию.
В своей книге «Конечные и бесконечные игры» Джеймс Карс [3] пишет о том, что в конечную игру люди ввязываются ради выигрыша, в бесконечную – ради ее продолжения; в конечной они скованы границами, в бесконечной – играют с ними. Эта выразительная фраза вполне подходит для описания развития логики действий. Продвигаясь через стадию Достиженца / Систематической продуктивности, мы действуем в определенных границах ради победы. А постконвенциональные логики, начиная с Переопределяющей стадии / Социальной сети, сами манипулируют границами ради продолжения игры.
Даже идеалистические компании, ориентированные на выполнение своей миссии, и некоммерческие организации на пути к Систематической продуктивности, как правило, исходят из следующих допущений.
1. Миссия известна.
2. Перед организацией стоят задачи:
а) найти правильную структуру и стратегию для выполнения миссии;
б) победить внешних конкурентов или политические объединения, чтобы добиться желаемых результатов.
Однако, выйдя за рамки стадии Систематической продуктивности, организация, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, начинает осознавать многообразие и динамику следующих стадий. На стадии Социальной сети холдинговая компания часто перетасовывает портфель операционных подразделений путем нескончаемых покупок, продаж и перенаправления основных средств. В последние пару десятилетий мы видели много разнообразных экспериментов в мире бизнеса с использованием своего рода портфельного подхода к управлению, благодаря которому родительская холдинговая компания активно или пассивно управляет десятками и сотнями филиалов в одной или разных отраслях.
На стадии Социальной сети руководители холдинговой компании обычно придерживаются релятивистского подхода к миссии и вопросам «правильной» стратегии и структуры, участвуют в обучении и решении проблем на основе двойной петли. Они стремятся быть «гибкими», внимательно следить за состоянием рынка и чутко реагировать на него. При этом они перемещают ликвидные средства в инвестиции, которые скорее дадут самую высокую прибыль в краткосрочной перспективе, уменьшая вложения в компании и проекты, не соответствующие намеченному размеру пороговой прибыли. Они уделяют мало внимания особенностям разных отраслей, регионов и долгосрочной перспективе. Это своего рода оппортунистический релятивизм, характерный для глобального финансового капитализма.
Однако, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, команда или организация могут перерасти рамки Оппортунистической подстадии и двигаться дальше к стадии Социальная сеть, выходящей за пределы чисто финансового релятивизма. Эта логика может быть также обусловлена чувством долга и ценностями, которые важнее финансовых. Однопетлевая прибыльность (или положительный баланс средств в случае некоммерческой организации) остается важным краткосрочным критерием рентабельности. К тому же она позволяет сосредоточиваться на более фундаментальных двух- и трехпетлевых ценностях. Среди них – рост равноправия между членами руководящей группы (как экономического, так и политического), рост межпоколенческой стабильности (как организационной, так и экологической) или расширение своевременных трансформационных исследований.
Например, в главе 3 мы познакомили вас с социально ответственным инвестированием. Оно оптимизирует три показателя деятельности – финансовый, социальный и экологический – с помощью сетевых организаций вроде «Форума социальных инвесторов», «Коалиции за экологическую ответственность» (Coalition for Environmental Responsibility, CERES) и «Глобальной инициативы по отчетности» (Global Reporting Initiative, GRI). Такое инвестирование поднимает вопрос о цели, или миссии бизнеса. В этом смысле вся подотрасль социального инвестирования – познавательный процесс, организованный в ответ на него. Только во время перехода к стадии Совместного исследования цель и процесс создания самообучающейся организации, как правило, становятся осознаваемыми и вся сфера социально ответственного инвестирования начинает применять эту логику.
Мотивация к развитию в направлении этой стадии вырастает из постепенного осознания того, что цель организации – по сути головоломка, требующая навыков исследования действием: непрерывных экспериментов и пересмотра результатов, чтобы эта миссия на самом деле определяла действия сотрудников. А некоторые сотрудники начинают понимать, что есть неизбежный разрыв между декларируемыми целью, ценностями, стратегиями и реальной практикой.
Именно поэтому нужно не только узнать реальное содержание миссии компании, но и выявить и скорректировать усиливающиеся противоречия между декларируемыми направлениями и приоритетами деятельности и практикой. Мотивацией перехода к стадии Совместного исследования становится тот факт, что некоторые сотрудники, готовые стать лидерами, понимают: новые проблемы создают не только меняющиеся внешние обстоятельства, но и методы работы компании.
Примечательно, что крупнейшая компания, изначально придерживавшаяся социально ответственного подхода, Trillium Asset Management, в структурном смысле находится на стадии Совместного исследования. Во-первых, она участвует в изысканиях вместе с клиентами, определяя, какие ценности они намерены поддерживать, и инвестируя в соответствующие организации. Во-вторых, она сотрудничает с компаниями по важным для них вопросам (например, влияя на международную трудовую политику Walmart). В-третьих, она участвует в совместном исследовании всей иерархической структуры сверху донизу, поскольку представляет собой корпорацию, служащие которой – по совместительству ее акционеры.
Начиная с 1950-х попытки серьезного изучения загадки миссии и противоречий между нею, стратегией, практикой и ее результатами привели к целому ряду организационных изменений и созданию образовательных программ для управленческого персонала – Т-групп (группы по тренировке восприимчивости), направления под названием ОD (Organizational Development, организационное развитие), программ QWL (Quality of Working Life, качество трудовой жизни), TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), перестройке бизнес-процессов, а в последнее время и к программам вмешательств в работу целых систем, например «Изменение стратегии в реальном времени», «Поиск будущего» и «Позитивное исследование».
Теория развития, которую мы обсуждаем в этой книге, поможет понять, почему эти подходы часто оказываются модными увлечениями с неутешительными результатами. Вот одна из причин: чтобы завоевать массовый рынок, каждый инновационный метод, подводящий к стадии Совместного исследования, проходит разные этапы, пока не достигнет стадии Систематической продуктивности в части стратегии и структуры. Поскольку инновационные стратегия и структура, скажем, методики TQM или «Поиска будущего» отличаются от таковых у клиента, эти программы могут позволить компании произвести одну существенную трансформацию в ее стиле работы. Но это не поможет превратить ее в целом в самообучающуюся на стадии Совместного исследования, продолжающую поиски своей миссии и непрерывно корректирующую несоответствия между ней, стратегией, практикой и результатами.
Вторая, связанная с первой, причина, по которой эти образовательные программы для управленческого персонала оборачиваются разочарованием после первых положительных результатов, состоит в том, что только члены организации, которые сами уже достигли Трансформирующей или более высоких стадий, способны в полной мере осознать и оценить значение и логику Совместного исследования (в таблице 8.1 показано: Трансформирующая стадия и Совместное исследование – сопоставимые логики). Следовательно, только руководители с такой логикой способны обеспечить совместное исследование на постоянной основе. Как мы отмечали ранее (см. табл. 5.1), более половины протестированных нами управленцев находятся на одну-две стадии ниже Трансформирующей и менее 10 % отвечают ее критериям.
Итак, чтобы помочь организации перейти к стадии Совместного исследования, недостаточно изменить структуру социального образования – необходимо трансформировать сознание многих ее участников. Мы не знаем, какая часть из них должна стать Трансформирующими или сколько раз за день они должны использовать в общении четыре компонента речи либо искать двойную петлю обратной связи, прежде чем организация уверенно утвердится на стадии Совместного исследования. Но, по результатам наших наблюдений (см. главу 7) за CEO десяти компаний, пытавшихся трансформироваться, мы сделали вывод, что есть несоразмерная разница между долей высшего руководства как команды с логикой действий Трансформирующих и долей директоров-Трансформирующих. Поскольку развитие человека может занять несколько лет и он прежде всего должен найти внутреннюю мотивацию для этого, кажется невероятным, чтобы компания смогла увеличить долю Трансформирующих сотрудников, скажем, с 3 до 10 % менее чем за пять лет.
Посмотрим, как консультант-Трансформирующий описывает свои попытки помочь командам руководителей перейти к стадии Совместного исследования.
Исследовать в действии значит быть более восприимчивым и чутким к масштабам момента. Когда я открываю входную дверь своего дома и вглядываюсь в лесистую долину, с чем я себя связываю? У меня был небольшой опыт работы с командами управленцев и добровольными группами, которые научились исполнять свои обязанности на уровне, значительно превосходящем уровень большинства им подобных. Эти группы переходят от практических вопросов к эмоциональным и духовным и способны увидеть связь между ними. Иногда группа сталкивается с болезненными проблемами, и возникают очень неприятные разногласия. Но она продолжает поиски решения конфликта, приходит к пониманию и начинает действовать.
Для меня как консультанта из этого следует очень четкий вывод: я должен чаще поднимать неудобные вопросы, касающиеся деятельности лидеров и организаций, с которыми я работаю. Да, у меня бывают из-за этого конфликты, но, хотя я их и не люблю, они полезны. Недавно я работал с пивоваренной компанией. У них есть особая марка очень крепкого дешевого лагера, популярного у сильно пьющих. Иногда их сотрудники вынуждены пробираться через толпу алкоголиков с банками лагера к боковой двери своего здания. Мне хотелось выяснить, что об этом думают работники и как организация воспримет их мнение. Это был неприятный разговор, некоторые менеджеры отказались от него. Доверие ко мне было подорвано. Но это жизненно важные вопросы для долговременного устойчивого развития компании, а беспристрастность моей манеры опроса помогает выявлять и обсуждать их.
Очень немногие компании обладают видением перспективы, волей или ресурсами для того, чтобы эволюционировать до стадии Совместного исследования. Именно поэтому типичные тренинги для сотрудников направлены на то, чтобы привить им навыки, характерные для таких стадий, как Эксперт / Эксперименты или Достиженец / Систематическая продуктивность.
Рисунок 10.1 наглядно показывает кардинальное различие между логиками Достиженца / Систематической продуктивности и Трансформирующего / Совместного исследования. Горизонтальная линия отражает ограниченное понимание Достиженцем организационного процесса как исторического развития от абстрактного первоначального видения к конечной оценке, основанной на конкретных результатах. Горизонтальная и вертикальная линии вместе отражают дополнительный аспект осознавания, который начинает культивировать в себе Трансформирующий. Вертикальная показывает тот тип осознавания четырех областей опыта, который сосредоточен на выявлении баланса или несоответствия между миссией, стратегией, практикой и текущими результатами. Этот рисунок можно описать иначе: горизонтальная линия отражает область опыта, которая сейчас сформирована наиболее четко, а вертикальная – осознавание областей, которые пока скрыты от нас. Этот дополнительный аспект понимания, включающий одиночную, двойную и тройную петли обратной связи, применяется на практике только теми, кто находится в стадии перехода от Трансформирующего к Алхимику (об этом мы поговорим в главе 12).
Рис. 10.1. Последовательное осознание Достиженца и одновременное (и последовательное) осознание более поздних стадий
Прежде всего Трансформирующий начинает осознавать, что есть четкая, системная историческая динамика, толкающая к действию, и чувствительность к выбору времени иногда помогает повысить эффективность. По сути, он способен «видеть» горизонтальную линию истории, поскольку культивирует по крайней мере отдельные моменты «вертикального» опыта, во время которых не отождествляет себя с горизонталью и может выработать свою точку зрения. Итак, он способен систематизировать «горизонтальную» историю, а также получить представление о том, что реальность бывает не только последовательной, но и «вертикальной», или одновременной, включающей все четыре области опыта сразу.
Такой человек смутно ощущает, что процессы планирования, реализации планов и получение результатов идут (с переменным успехом) даже тогда, когда центральной задачей становится выработка концепции. Постоянное осознавание, охватывающее эти четыре области опыта, позволяет «увидеть», когда действия и результаты противоречат миссии и стратегии. Оно дает возможность осуществить самокоррекцию в реальном времени в момент возникновения противоречия. Только человек, демонстрирующий такое осознавание и способность к самокоррекции, может надолго завоевать доверие, необходимое для того, чтобы возглавить самокорректирующий, непрерывный процесс улучшения качества на уровне организации.
Показав в общих чертах, какие трудности поджидают организацию на пути к стадии Совместного исследования, рассмотрим их подробнее на примере компании, проделавшей его. Это страховая медицинская организация, которую мы назовем Sun Health Care, со штаб-квартирой на юго-западе США. Основана в начале 1980-х. Настоящий рост начался на заре 1990-х, когда она получила такой объем нераспределенной прибыли, который сначала вызвал уважение, а затем зависть. При этом компания росла вдвое быстрее средних темпов по отрасли. В начале 1990-х она участвовала в программе повышения качества в течение четырех лет, затем объединилась с другой страховой медицинской организацией и в 1998 году стала одной из ведущих компаний такого рода в США.
Sun Health Care имела небольшую прибыль даже в 1998 году, когда многие страховые медицинские организации понесли ощутимые потери. С 1989 по 1993 год число зарегистрированных членов компании увеличивалось в среднем на 20 % в год, что более чем вдвое превышало средний показатель по отрасли. Это происходило за счет более широкого охвата населения первоначальной зоны обслуживания и экспансии в соседние регионы. А чистый капитал в 12 раз превысил уровень 1989 года. В 1993 году независимое исследование индекса потребительской удовлетворенности поставило компанию на первое место в стране по этому параметру. В национальном отраслевом рейтинге, учитывающем все показатели деятельности, компания, самая маленькая и молодая из страховых медицинских организаций, вошла в десятку лучших в стране. Исследование корпоративного климата, проведенное крупной специализированной организацией, показало существенное ежегодное улучшение, превосходящее все прежние показатели.
Возникает вопрос: что случилось с компанией в 1989–1993 годах, в результате чего она показала сбалансированные положительные результаты, перечисленные выше? В 1989 году президент решил, что высшее руководство должно разработать формальный стратегический план. Он хотел, чтобы руководители высшего звена действовали скорее как единая команда, чем как директора подразделений. Кроме того, он желал заставить два совета директоров (корпоративный и независимый медицинский) мыслить более стратегически. После бесед с рядом консультантов, которые могли бы помочь высшему руководству разработать первый формальный стратегический план, президент привлек к работе того из них, кто сделал акцент на важности выработки программного заявления, ориентированного в равной степени на значимость клиентов и сотрудников, медицинского персонала и прибыль. Консультант также подчеркнул необходимость помочь руководству развиться до уровня не только совместного планирования, но и совместного эффективного выполнения задач и продолжения коллективной работы в стратегическом плане. Иначе говоря, консультант предлагал и отстаивал одновременное («вертикальное») развитие разных областей опыта: выработки концепции, стратегического планирования и выполнения замысла.
План включал задачи, связанные с вопросами получения прибыли, роста численности членов, контроля издержек, анализа расширения охвата, повышения квалификации персонала и улучшения качества. Компания также наняла нового менеджера для создания внутреннего подразделения по развитию сотрудников.
Не менее важно было то, что процесс составления плана включал изучение разных точек зрения, обратную связь и обмен мнениями между членами команды высшего руководства по поводу исполнения ими обязанностей и взаимоотношений в команде. Президент узнал, что может повысить уровень инициативности, взаимопонимания и решимости доводить дело до конца среди членов команды, изменив стиль совещаний на более коллективный. Члены команды узнали, что один сотрудник, которого они недолюбливали из-за его многочисленных инициатив, был совсем не своекорыстным трудоголиком, как им казалось. Президент высказал пожелание, чтобы и другие следовали его примеру. Этого вице-президента можно рассматривать как образцового члена равноправной команды, где не только руководитель, но и все участники могут брать на себя инициативу на вполне законных основаниях. Изменения, которые президент внес в свой стиль руководства администрацией, и изменение поведения самой команды подготовили ее к эффективному выполнению нового стратегического плана.
Компания начала трансформироваться, отходить от неформальной децентрализованной формы, характерной для стадии Экспериментов. До составления стратегического плана она работала, не имея четко определенной миссии, ориентированной на основных заинтересованных лиц, без стратегического плана, без организованной процедуры проведения собраний высшего руководства. Ее вице-президенты считали себя прежде всего руководителями подразделений. Как и компания, описанная в главе 9, Sun Health эволюционировала от логики Экспериментов к организационной стадии Систематической продуктивности, более централизованной форме организации. Важно отметить, что, вопреки обычной практике, когда усиление централизации лишает участников широких полномочий и влияния вследствие строгих бюрократических рамок, этот путь вертикально выстроенной миссии, стратегии и процесса работы расширяет возможности членов организации.
По сути, процесс составления стратегического плана, очень напоминающий интервенции, описанные в главе 9, характеризуется качествами, присущими стадии Трансформирующего / Совместного исследования. Но когда по завершении работы над планом и его принятии консультант попрощался с компанией, структура совместного лидерства, разработанная для команды высшего руководства, оказалась невостребованной, за исключением постоянных усилий и успехов президента, продолжавшего проводить собрания в более коллективном стиле. Таким образом, высшие руководители восприняли стратегически ориентированный метод, свойственный стадии Систематической продуктивности, свыклись с ним, а аспекты логики Совместного исследования, составлявшие часть работы консультанта, ушли в небытие.
После ухода консультанта программа повышения качества, инициированная компанией в рамках вновь принятых стратегических задач, объединила оперативные исследования подразделений и перестройку работы, взяв за основу принципы всеобщего управления качеством. Для поддержки была нанята внешняя компания, но новый руководитель отдела по развитию персонала (которого оценили как Трансформирующего) проявил инициативу, предложив оставить всю ответственность за повышение качества в собственной компании. Вместе с коллегами они превратили стандартную методологию перестройки работы в процесс обучения персонала, подходящий для компании и рабочих групп подразделения, а также межфункциональных групп по разработке нового продукта и сдерживанию затрат.
При этом компания предлагала врачам объединиться и создать совместные предприятия. Они следили за своими расходами, имея в качестве стимула долю в растущих чистых доходах. Вскоре они уже предоставляли медикам возможность коллегиальной оценки, роста доходов и уменьшения расходов. В результате врачебные сообщества, организованные в совместные предприятия, начали бурно расти, и те, кто продолжал независимую практику, стали задаваться вопросом, какая форма организации для них выгоднее. С точки зрения развития эта структура – особенно интересный вариант социальных сетей, который предоставляет каждому свободный выбор организационной формы. Хотя руководство (и все больше врачей) считало форму совместного предприятия перспективной тенденцией, сочетающей более высокую эффективность, высокие прибыли и коллективный контроль вместо внешнего, оно не одобрило единогласно этот выбор для всех докторов, создав тем самым ситуацию непрерывного выбора.
Рассмотрим с точки зрения теории развития выбор между независимой практикой и совместными предприятиями, которые предлагала создать Sun Health работающим в ней врачам. Кто-то из вас, возможно, думает, будто, по нашему мнению, врачи, которые еще не выбрали форму совместных предприятий и держатся за независимую практику, глупцы. Возможно, вас удивляет, что страховая медицинская организация не сделала форму совместного предприятия обязательной для всех участников. Проанализируем ситуацию. Напомним: добрых 30 % этих врачей уже владеют двумя домами и яхтой на шесть спальных мест или ее эквивалентом и могут позволить себе уйти на пенсию в любой момент. И если бы встал вопрос, что предпочесть – уволиться или учиться новым порядкам выставления счетов, правилам о том, сколько времени уделять каждому пациенту, и новым способам работы в команде с более молодыми коллегами, которые, возможно, превосходят их с профессиональной точки зрения, – выход на пенсию наверняка показался бы очевидным рациональным и эмоциональным решением. Если бы страховая медицинская компания заставила врачей работать в рамках совместных предприятий, они вполне могли бы уволиться или перейти в другую аналогичную организацию, что лишило бы Sun Health части лучших специалистов и вызвало вражду между ними.
В то же время команда топ-менеджеров каждого нового совместного предприятия изо всех сил старалась уговорить некоторых из самых эффективных (наименьшее число дней в стационаре на пациента) и результативных (самое большое число пациентов у специалиста за определенный период) коллег присоединиться к ним. Так, доктор с логикой действий Достиженца, Переопределяющего или Трансформирующего, который хочет проработать еще лет двадцать, имеет положительные показатели эффективности и результативности или готов присоединиться на условиях изменения практики, будет одним из первых кандидатов в инициаторы создания (или присоединения к нему) такого саморегулируемого, высокодоходного совместного предприятия под опекой страховой медицинской организации. Следовательно, возможность выбора способствовала тому, что первые совместные предприятия привлекали старательных и компетентных врачей, открытых для коллективной работы и восприятия обратной связи. Это повышало вероятность создания положительной репутации совместного предприятия.
Доктора с логикой действий Дипломата или Эксперта, которые хотели бы поработать еще двадцать лет, но не желали менять устоявшуюся систему, часто убеждали себя в том, что критерии эффективности и результативности придуманы злыми силами, решившими уничтожить хорошую медицинскую практику. Именно поэтому поначалу они, как правило, отказывались работать в совместных предприятиях. По мере того как растущая капитализация, маркетинговое искусство и эффективность совместных предприятий постепенно сокращали клиентуру независимых практикующих врачей и снижали их финансовые результаты, они все чаще старались вступить в совместные предприятия. Но эти новые структуры столкнулись с еще более ожесточенной борьбой. Их члены имели худшую репутацию в части эффективности / результативности, их лидерский стиль был менее настроен на обучение на основе обратной связи от коллег и клиентов. Но доктора, вступающие в эти совместные предприятия, наверняка осознавали необходимость реальных изменений в привычных методах работы, чтобы преуспеть в новой профессиональной среде, и вряд ли стали бы тратить время на борьбу с новыми порядками и правилами, как могло бы быть в случае навязывания совместных предприятий.
Во многих аспектах выбор, который Sun Health предложила своим врачам, был прекрасным примером логики Переопределяющего / Социальной сети. У каждого была свобода выбора, который первоначально диктовался как структурой его логики действий (а также личными обстоятельствами и историей на тот момент), так и структурой социального выбора. В то же время история врачей, первыми сделавших выбор, побудила всех изменить свою логику действий. Наконец, процесс выбора превращается в исследование настолько, насколько каждый из врачей готов к нему лично. С каждым ежеминутным выбором мы либо расширяем диапазон и углубляем концентрацию внимания в соответствии с нашей логикой действий, либо и дальше воспроизводим ее (хотя мало кто из нас в достаточной мере осознает себя здесь и сейчас, чтобы просто понять, что он делает выбор).
Тем временем с каждым годом команда топ-менеджеров изменяла процесс стратегического планирования, превращая его из нисходящего, ведомственного (в рамках подразделения) в ежегодный восходящий, межведомственный. План каждого следующего года включал более детальные задачи и порядок подотчетности для межведомственного взаимодействия. Были определены и доведены до работников критерии качества: личностный рост, удовлетворенность и прибыль. Высокий моральный дух и чувство собственного достоинства сотрудников компании мог ощутить каждый, кто входил в их кабинеты.
Подталкиваем осознавание высшего руководства
Однако команда топ-менеджеров оказалась не совсем готова к противоречиям, которые начали возникать по мере того, как все больше подразделений стали проводить реорганизацию. Все планы подчеркивали огромное значение межведомственного взаимодействия (Совместное исследование между подразделениями). Но два из семи вице-президентов и их подразделения все чаще воспринимались как препятствия на пути к межведомственному взаимодействию. К тому же они явно были менее всех настроены на сотрудничество в команде топ-менеджеров. Примечательно то, что оба считали себя убежденными сторонниками программы повышения качества и межведомственного взаимодействия. Их отличия от остальных членов группы были выявлены благодаря новому, более коллективному стилю ведения собраний. Один из них слишком часто оказывался «в оппозиции», раздражая всех тем, что надолго задерживал принятие общего решения. Другой был известен независимой «ковбойской» позицией и недостаточно сотрудничал с остальной командой. Считалось, что оба поощряли в своих подразделениях чувство превосходства, приоритетности по отношению к другим и претендовали на большие права, вместо того чтобы развивать отношения сотрудничества и взаимопомощи. «Оппозиционный» вице-президент вызывала такое раздражение и недовольство, что президент подумывал ее уволить. Вице-президент с «ковбойскими» привычками не мешал другим и был сам себе хозяином, разногласия по поводу его работы казались более расплывчатыми, с ним легче было смириться. К тому же в своем подразделении он слыл заводилой и имел преданных друзей среди подчиненных.
Таким образом, у президента были два варианта.
1. Продолжать терпеть трудности работы с обоими вице-президентами, может быть, объявляя выговор или предупреждение «оппозиционеру» и периодически одергивая «ковбоя».
2. Уволить «оппозиционера».
Но все сложилось совсем иначе. Президент понимал, что ни одна из инициатив не будет способствовать ни объединению исследования и действия, ни применению трансформирующей власти, ни созданию возможности для развивающей трансформации обоих вице-президентов. Что бы вы предприняли, будучи на его месте и помня об этих целях? Можно ли так подстегнуть сознание двух сотрудников, чтобы один из них или оба приняли решение трансформировать (а не приспосабливать) свой управленческий стиль в направлении Совместного исследования? Иначе говоря, есть ли способ выйти за рамки выбора, который предлагает организационная структура с логикой действий Социальной сети, и перейти к Совместному исследованию, которое, хотя и оставляет участникам свободу выбора, стремится поощрять развитие качеств, свойственных более продвинутым логикам?
Подумайте над этим. А мы продолжим историю в следующей главе, где покажем, как небольшие совместные исследования в повседневной работе могут постепенно полностью изменить сам способ ведения бизнеса. А если вы член какой-либо рабочей группы, крупной организации или семьи, где существует серьезный конфликт между участниками, возможно, стоит десять-пятнадцать минут поразмышлять, что можно предпринять в данной ситуации. Какие шаги вы бы предприняли, если ваша цель – объединить исследование и действие, осуществить трансформационную власть и стимулировать перемены в вашей конфликтной ситуации?
Глава 11. Квинтэссенция стадии Совместного исследования
С точки зрения логики действий Трансформирующего / Совместного исследования, историю о разногласиях между большинством группы высшего руководства Sun Health и «оппозиционером» и «ковбоем» не стоит рассматривать только в негативном ключе. Президент вовремя понял, что «оппозиционер» своим сопротивлением провоцирует исследование, даже если она зачастую не помогает довести его до конца в форме взаимно приемлемого действия. Ее увольнение может потенциально нести в себе два сигнала компании: 1) критика не поощряется; 2) с людьми, не подчиняющимися выбранному управленческому стилю, поступают без лишних церемоний. Оба они прямо противоречили бы развитию трансформационной культуры обучения.
Кроме того, руководителей более низкого уровня попросили перейти от насаждения превосходства / контроля к взаимодействию / содействию. Именно поэтому было бы естественно дать и вице-президентам возможность изменить свой стиль руководства (если в дальнейшем исследовании окажется, что это необходимо). Такая тренировка дала бы возможность топ-менеджерам в целом научиться содействовать трансформации на постоянной основе. И если бы это учебное занятие оказалось успешным, история могла бы вдохновить на верность руководству и вызвать подражание его готовности меняться. Чтобы выстроить и провести новое исследование действием, президент снова пригласил консультанта, который помогал организовать стратегическое планирование два года назад. Первые результаты изучения вопроса показали, что «оппозиционер» утратила доверие всех коллег и истощила их терпение. А вот мнения о «ковбое» были крайне разноречивы и не так резки.
Как действовала «оппозиционер»
Реакция вице-президентов на обратную связь – отзывы об их работе – оказалась неожиданной. Консультант объяснил «оппозиционеру», что, несмотря на обоснованность ее возражений в ряде случаев, способ их выражения неэффективен. Он посоветовал ей научиться играть роль лидера нового типа – и в ее интересах, и в интересах компании. Этот метод стимуляции сознания вице-президента – процесс потенциального совместного исследования между ней и компанией – казался разумным и понравился «оппозиционеру»: она согласилась отказаться от своего обычного поведения. Вместе с консультантом они составили трехстраничный план действий на следующие полгода и представили его сначала президенту, а затем, после внесения его поправок, всей команде топ-менеджеров. Ее готовность пойти на изменения и переопределение своих целей и действий и стать более восприимчивой к оценкам коллег вызвала новый всплеск интереса к исследованию действием среди членов команды директоров.
Несмотря на общее раздражение и скептицизм, группа согласилась приложить усилия, чтобы включиться в исследование действием. Это решение продиктовано рядом причин. Проблеме дали честную оценку. Все понимали предложенные цели и порядок тренинга. Вице-президент выразила твердое намерение участвовать, и процесс оценки результатов был четко прописан (причем бремя доказательств было возложено на вице-президента). Таким образом, команда топ-менеджеров вступала на (потенциально) трансформирующий путь Совместного исследования.
Первые недели выполнения плана потребовали напряжения практически всей команды топ-менеджеров. Несмотря на лучшие намерения, вице-президент постоянно совершала действия, которые остальные считали оппозиционными. Консультант особо подчеркнул необходимость немедленной обратной связи от других членов группы, как только они увидят, что она не соблюдает свои обязательства. Примерно после четвертого случая мгновенной обратной связи вице-президент наконец поняла, какой стиль поведения подходящий (группа воспринимает его как конструктивный и добросовестный), а какой нет (остальные воспринимают его как стремление противопоставить себя другим). Вопрос был эффективно решен, хотя другие аспекты оппозиционного стиля временами досаждали ее коллегам.
Как действовал «ковбой»
В отличие от «оппозиционера», «ковбой» выступал против обоснованности и важности оценки эффективности его работы со стороны группы. Он считал, что люди воспринимают его поведение неправильно и на самом деле его стиль оптимален для организации. В этом случае, в отличие от предыдущего, обратная связь в форме восприятия его действий окружающими не вызвала немедленную реакцию в виде переосмысления. Он сразу ушел в оборону.
«Если так, – заметил консультант, все еще надеясь привлечь его к совместному исследованию, – согласны ли вы вместе со мной разработать такую модель поведения, благодаря которой команда топ-менеджеров сможет по достоинству оценить вашу эффективность и, может, скорректировать свой подход к работе?» – «Нет, – ответил “ковбой” агрессивно, – это их проблемы, не мои».
После короткой паузы консультант спросил: «Вы понимаете, что ваш ответ доказывает нежелание сотрудничать с коллегами?»
«Не могу поверить, что вы пытаетесь поймать меня на слове!» – гневно и оскорбленно воскликнул вице-президент, на мгновение поставив консультанта в затруднительное положение и признав, что в его предыдущем высказывании подразумевалось отсутствие мотивации участвовать в предложенной игре. Этот выбор положил конец слабым попыткам Совместного исследования.
Кстати, последний вопрос консультанта – по сути, сжатый вариант обрамления, утверждения и иллюстрации, оформленных как исследование. Консультанту осталось лишь гадать, не проявилось ли в вопросе неосознанно агрессивное отношение к собеседнику, которое снизило его способность к трансформации, несмотря на сознательное конструктивное намерение, которое консультант вкладывал в вопрос, а также замедление темпа речи и задумчивую интонацию.
Через несколько дней состоялась встреча этого вице-президента с президентом компании по другому вопросу. Он собирался уволить одного из своих менеджеров за вопиющее нарушение субординации. Президент поинтересовался, чем это можно доказать. В своих объяснениях вице-президент основывался на слухах и служебной записке этого менеджера в отдел кадров, где выразил сомнения по поводу справедливости корпоративного решения. Президент заметил, что это недостаточно веское основание для увольнения. Непонятно, действительно ли менеджер совершил что-то неподобающее. Он выразил уверенность в том, что другие руководители совершенно иначе интерпретировали бы те же события. Президент тут же собрал импровизированное совещание, пригласив всю команду топ-менеджеров. Некоторые подтвердили, что, по их информации, дело не в менеджере, а в поведении вице-президента. Однако тот не смог конструктивно использовать и эту обратную связь, позже описывая беседу с консультантом как унизительную: «Я буквально получил по мозгам». Консультант побеседовал и с вице-президентом, и с менеджером, которого тот собирался уволить, и нашел нестыковки в истории самого вице-президента и отсутствие оснований для увольнения менеджера.
Президент пытался продолжать работу с вице-президентом, но «ковбой» начал подозревать, что его положение под угрозой. Через несколько недель президент попросил его выполнить одно задание, и он заявил, что сделает это без труда. Президент ответил, что это хорошо, так как повысит доверие к нему всей команды топ-менеджеров. Вице-президент сердито ответил, что ему должны были бы выплатить крупную премию за предыдущий год, вместо того чтобы устраивать проверку, и нужно обсудить сумму выплат в связи с увольнением. На этом им пришлось расстаться, поскольку обоих ждали на других совещаниях. Вопрос так и остался в подвешенном состоянии.
Президент пересказал разговор консультанту по телефону, добавив: «Я уверен, он изменит свое мнение, когда все хорошенько обдумает». – «Почему вы хотите, чтобы он изменил свое мнение? – спросил консультант. – Вы постоянно сочетаете исследование и действие на встречах с вице-президентом, например когда собрали всех руководителей на импровизированное совещание. А вот его реакция явно не способствовала взаимодействию и исследованию с того момента, когда встал вопрос об эффективности его работы. Вы искали доказательства из вторых рук, чтобы убедиться в эффективности или неэффективности вице-президента, например показатели продаж. Но мне кажется, теперь у нас достаточно прямых свидетельств того, что он не сочетает в своей работе действие с исследованием, не взаимодействует с коллегами надлежащим образом и не участвует в процессе обучения, касающемся его работы».
Доказательства из вторых рук всегда допускают варианты толкования, а это прямое доказательство показалось консультанту более однозначным, потому что одновременно давало представление о характере видения вице-президента (нежелание стать восприимчивым к исследованию), его стратегии (чередование уступчивости и агрессивного неприятия), действия (отрицающего взаимодействие) и результатов (никаких признаков обучения). Проблема была в том, как сопоставить и оценить относительно однозначные непосредственные наблюдения, полученные в результате взаимодействия президента и консультанта с вице-президентом, и неоднозначную информацию из вторых рук. Не желая подталкивать президента к решению, консультант посоветовал ему после их телефонного разговора пятнадцать минут спокойно поразмышлять в одиночестве: возможно, у него появится ясное представление о верном порядке действий.
Сразу после размышлений президент пригласил вице-президента на беседу, чтобы обсудить детали его увольнения, соглашения о компенсации и форму объявления об этом в компании. Спустя двадцать четыре часа вице-президент уже не работал в организации. После этого была обнаружена и исправлена схема систематического искажения информации о решениях высшего руководства, которую получали бывшие подчиненные «ковбоя».
Одно препятствие устранено
Что прояснил этот опыт для президента и какие позиции он стал более убежденно отстаивать? Может, он начал осознавать сложность перехода компании к стадии Трансформирующего / Совместного исследования: парадоксально, но, чтобы научиться практиковать этот подход, необходимо постоянно… практиковать его. Президент понял, что задача – не только улучшить показатели деятельности, но и произвести стойкие усовершенствования в сознании и практике руководства, которые позволят каждому руководителю воплотить в своей работе концепции и стратегии, связанные с улучшением результатов. Чтобы задействовать в процессе в реальном времени конфликты в команде высшего руководства, необходимо интегрировать действие и исследование и применять взаимную уязвимую трансформирующую власть, как в случае с оппозиционным вице-президентом и административной группой. Она и группа перешли от ограниченного и ограничивающего осознания результатов (то, чем она была недовольна, и ее статус «оппозиционера») к одновременному осознанию видения, стратегии, реализации и новых результатов, необходимому для совместного составления полугодового плана действий. Они изменили правила игры. Логика стадии Совместного исследования может процветать в компании, если регулярно практикуется во время небольших конфликтов вроде описанных выше. При этом, как отмечалось ранее и как иллюстрирует случай «ковбоя», она не навязывает решения в одностороннем порядке.
Никто из других высших руководителей, включая президента, не смог бы предсказать в начале исследования, что «оппозиционер» сможет так резко измениться или «ковбой» будет сопротивляться и в конце концов уволится. Но благодаря исследованию действием и инициативам обоих вице-президентов (трансформация одной и увольнение другого) конечные результаты крепче связали членов команды топ-менеджеров. И все-таки группа в целом не приняла логику Совместного исследования в качестве основного принципа работы. Она, будто снимая напряжение после серьезной травмы, вернулась к привычной стадии Систематической продуктивности.
Что до «ковбоя», который отказался участвовать в совместном исследовании и уволился, то два года спустя он позвонил президенту, чтобы поблагодарить его. Он сообщил, что его жена немедленно раскритиковала его за то, что ушел из компании, вместо того чтобы попробовать измениться. Он сказал, что его уволили после трех месяцев работы на новом месте. Только тогда он понял, что потерял, отказавшись поддаться благим попыткам повлиять на него. Таким образом, совместное исследование, в которое вовлекли его президент компании Sun Health Care и консультант, по-видимому, создало условия для постепенного изменения его мировоззрения.
Следующая проблема
Год спустя президент придумал новую процедуру совместного исследования, которая предлагала не только тактику решения проблем, подобных конфликтной ситуации с двумя вице-президентами, но и стратегию для обучения и изменения членов всей команды топ-менеджеров. Он предложил высшим руководителям разработать для себя программу развития. Те согласились и решили вместе определить: 1) стандарты работы идеального члена группы; 2) вопросы развития группы в целом; 3) задачи развития каждого члена на первый год.
В примере 11.1 показано, как группа определяет идеального руководителя. Пример 11.2 описывает идеальную форму совещания группы высшего руководства, а пример 11.3 – задачи развития для одного из вице-президентов на следующий год. Читая о стандартах для идеального руководителя, перечисленных в примере 11.1, попытайтесь «приложить» их к высшему руководству собственной организации.
Пример 11.1Стандарты для идеального члена группы высшего руководства компании Sun Health Care
1. Лидерство.
• Желание и способность стать сильным лидером, брать на себя административное управление всей компанией по мере ее роста.
• Рассматривается как лидер (не только своего подразделения) как в самой компании, так и вне ее.
• Рассматривается как эффективный руководитель в своей области, обеспечивает ее работу в соответствии с корпоративными задачами.
• Хочет передать другим знания, навыки, профессиональную ориентацию и оценивает свой успех способностью добиться личностного роста своих менеджеров.
• Демонстрирует творческую способность решать проблемы в стрессовой ситуации.
• Добивается отличного выполнения поставленных задач.
2. Выработка концепции (видения) / миссия.
• Предан компании Sun Health Care и индустрии здравоохранения.
• Показывает на своем примере в повседневной практике, кто мы (миссия) и кем хотим стать (видение).
• Способен мотивировать персонал к общему видению цели, общей философии.
3. Творческая трудовая этика.
• Сильная приверженность:
– упорной работе;
– честности;
– передаче другим энергии, энтузиазма;
– повышению качества работы;
– ориентации на клиента.
• Действует очень принципиально и добросовестно, учитывая корпоративную культуру компании.
• Уделяет первостепенное внимание навыкам, продиктованным миссией и стратегическими задачами.
• Управляет временем не только эффективно и результативно, но и творчески.
4. Знание о том, что происходит в реальности.
• Всестороннее представление об индустрии, в которой работает компания.
• Понимание всех сфер деятельности Sun Health Care.
• Знание технических вопросов, влияющих на наш бизнес.
• Компетентность в вопросах, касающихся нашего подразделения.
• Держит руку на пульсе, в курсе происходящего.
5. Стратегический подход, ориентированный на реализацию.
• Способен объективно оценить возможности бизнеса:
– использует эффективные средства решения проблем;
– действует в интересах корпорации, даже если не популярен в своей области.
• Демонстрирует лидерство в разработке и осуществлении стратегий и планов:
– вносит инновационные идеи;
– волевой, умеет убеждать;
– выискивает противоречивые данные.
• Вносит вклад в разработку и реализацию корпоративных приоритетов, привлекая другие подразделения.
• Понимает вопросы, касающиеся других подразделений.
• Ориентирован на межфункциональное решение проблем и обмен информацией.
6. Умелое ведение совещаний.
• Принимает на себя лидерскую ответственность на всех совещаниях, в которых участвует, не посягая на лидерскую роль других:
– уделяет организации совещания всестороннее внимание;
– своевременно начинает совещание как в начале, так и после перерыва;
– своевременно выполняет все задания;
– готов задавать «глупые» вопросы, чтобы убедиться в понимании проблемы;
– ценит вклад других;
– готов прояснять / конкретизировать идеи;
– готов к компромиссам или разработке более приемлемой третьей альтернативы;
– снимает напряжение в группе, не отвлекая внимания от существенных разногласий.
7. Трансформационные межличностные навыки.
• Развивает межличностные навыки, отвечающие требованиям компании Sun Health Care:
– заботливость, внимательность;
– практичность;
– командная работа;
– способность к изменениям.
• Превосходные навыки общения – слушания, устной и письменной речи.
• Эффективный командный игрок:
– действия помогают достичь консенсуса;
– способствует достижению согласованных целей.
• Навыки ведения переговоров.
• Распознает, урегулирует и трансформирует конфликты в новые активизирующие формы взаимодействия.
8. Ориентирован на обучение и бросает вызов притяжению.
• Непрерывное совершенствование технических, деловых и управленческих навыков.
• Видит трудные проблемы и ставит амбициозные цели, чтобы ответить на эти вызовы.
• Преуспевает за счет концепции: мы преодолеваем трудности и делаем то, что другим кажется недоступным.
• Разрабатывает процедуры оценки для определения качества своих знаний и лидерских навыков в рамках своего подразделения.
• Руководители по медицинским вопросам обучаются навыкам ведения бизнеса, а бизнес-руководители – медицинскому подходу к проблемам и приобретают способность влиять на поведение врачей.
• Ищет новые подходы к пониманию потребностей клиентов.
• Способен задавать вопросы, которые проясняют ситуацию, и не позволяет долго морочить ему голову.
Сколько ваших руководителей соответствуют первым пяти стандартам, которые можно назвать «обычными» идеалами? И как много вы видите примеров последних трех – идеалов исключительных? Сможем ли мы хотя бы распознать такие тонкие формы лидерства, как принятие ответственности за совещание без посягательства на полномочия других руководителей? Как удается «снять напряженность в группе, не переключая внимания с существенных различий»? Безусловно, если работа такого высокого качества в принципе возможна, она должна быть проявлением одновременного осознания множества областей опыта на разных уровнях – собственного «я», группы, задачи и цели, – которое мы начинаем культивировать в себе, продвигаясь к Трансформирующей стадии и выше.
Конечно, интересно рассмотреть восемь идеальных стандартов, разработанных высшим руководством Sun Health Care, но еще важнее подчеркнуть, что мы ни в коем случае не настаиваем, чтобы все другие руководители высшего звена повесили их перед собой на рабочем месте. Мы предлагаем прояснять спорные вопросы и черпать вдохновение, принимая участие в аналогичных упражнениях. Это началось с того, что каждый топ-менеджер создал свой список стандартов.
Эти списки объединили и разделили на созвучные категории, но не дали им названия. Последовавшая дискуссия оказалась и веселой, и трогательной: члены группы шутливо и откровенно наперебой высмеивали друг друга, обсуждая свои провалы в стремлении «держать руку на пульсе» организации.
Ряд членов группы с радостью восприняли идею «бросить вызов притяжению и делать то, что людям кажется недостижимым». Президенту было приятно, что эта фраза вызвала спонтанный положительный отклик: оказалось, именно он ее придумал. Это те «моменты истины», которые порождают общее видение цели и самоотдачу в ее достижении у всех членов команды.
Последовательность описываемых событий показывает, как президент Sun Health Care запускает процессы организационного обучения. Президент стал заметно лучше разбираться в том, как создавать благоприятные возможности в духе Совместного исследования для одновременного управленческого и организационного обучения.
И сам он многому научился. Он может быть уверен в том, что правильно определил, кто из двух вице-президентов готов к активному участию в трансформационном обучении, а кто нет. Он узнал, что при принятии решений, трудных для персонала, можно использовать не авторитарные и субъективные, а совместные и исследовательские способы. Более того, теперь он в курсе, что может использовать трудную дилемму, подобную описанной выше, чтобы активизировать организационное обучение.
Президент больше не выступает в роли формального лидера на совещаниях высшего руководства. Он источник информации и тренер для формальных лидеров. Это дает ему и больше свободы, и больше полномочий, поскольку он может свободнее и жестче отстаивать свою позицию по любым вопросам: предметным, процедурным или касающимся развития. Иными словами, он хочет быть как можно свободнее, чтобы переключать свое внимание между всеми четырьмя организационными областями опыта: выработкой концепции, созданием стратегии, реализацией и оценкой результатов. При этом он доволен достигнутым уровнем лидерских инициатив со стороны вице-президентов, поскольку они вместе с ним участвуют в переговорах о стратегических союзах – кратких совещаниях с незнакомыми, по сути, людьми, часто конкурентами, – где каждый навык в подготовке повестки дня, четкого общения и исследования вопросов имеет огромное значение.
В чем состоит организационное обучение в этом случае? Президент и высшее руководство вместе с консультантом разработали ряд процессов для старших управленцев: 1) комплекс стандартов работы; 2) новый порядок совещаний; 3) новый порядок личностного роста. Несколько вице-президентов пошли дальше и разработали структуру совместного руководства для своих управленческих команд.
В общем, высшее руководство Sun Health Care активно экспериментирует с управлением повседневными и стратегическими делами в духе Совместного исследования. Через два года компания заключила соглашение о слиянии с вдвое более крупной страховой медицинской организацией в формате 50/50.
Пример 11.2
Программа развития группы высшего руководства компании Sun Health Care
По общему согласию членов группы, главный пункт развития группы на этот год таков.
Разработка сфокусированной комплексной повестки дня.
Группа приняла общее решение о том, что обязанности по составлению повестки и ведению совещаний будут переходить к разным членам группы каждые три месяца. Кроме того, она определила шесть категорий повестки, каждая из которых требует творческого и дисциплинированного подхода.
1. Актуализация.
2. Открытые пункты.
3. Определение концепции.
4. Выработка стратегии.
5. Практическая реализация.
6. Оценка результатов.
Ведущий собрания занимается первыми двумя категориями, четыре других члена команды исполняют роль «адвокатов» для остальных категорий. Каждый отвечает за определение пунктов повестки из своей категории, которые заслуживают внимания, и обучение тех, кто отвечает за каждый из них. Кроме того, по мере обсуждения группой конкретных пунктов каждый «адвокат» при необходимости обязан поднимать вопросы, связанные с его зоной ответственности.
В целом подразумевается естественный процесс обсуждения конкретных пунктов повестки – от определения концепции к выработке стратегии, затем к реализации и оценке результатов, а далее к категориям актуализации и открытых пунктов, если они требуют особого внимания высшего руководства.
Читать бесплатно другие книги:
