Исследование действием Торберт Билл
Образец целей индивидуального развития высшего руководителя
1. Достижение консенсуса.
Чтобы достичь этой цели, я буду выполнять рекомендации высшего руководства, высказанные во время обсуждения моей презентации. В частности, если я столкнусь с противодействием рекомендации, которая, по моему мнению, должна быть одобрена, я буду выяснять причины отдельно с каждым членом высшего руководства и немедленно рассмотрю их соображения. Я попытаюсь выяснить, кто согласен с моим предложением, и заручусь их поддержкой для достижения консенсуса. Одновременно я переосмыслю свои рекомендации в контексте поднятых вопросов и пересмотрю свою позицию так, чтобы она отражала мою новую оценку. Наконец, я попрошу оценить в индивидуальном порядке, продемонстрировал ли я более эффективный навык достижения консенсуса.
2. Поддержка и организация профессионального развития подчиненных.
Чтобы усовершенствовать свои навыки в этой области, я посещал занятия по программе самооценки руководства, где вас оценивают подчиненные. Сейчас я пересматриваю ответы и затем встречусь с теми, кто давал их, чтобы обсудить поднятые вопросы и попросить дать новую оценку. Одновременно я планирую изучить соответствующую литературу и, возможно, начну посещать занятия по программе управления профессиональными кадрами. Наконец, я буду работать с отделом кадров над способами стимулирования развития персонала и критериями оценки эффективности моих усилий.
3. Общение и взаимодействие с потенциальными стратегическими союзниками во время внешних совещаний.
В ответ на замечание, что я редко выступаю на внешних совещаниях, я буду целенаправленно стараться активнее участвовать в них как для обмена информацией, так и для того, чтобы донести до внешней группы точку зрения своего подразделения. Если после отзывов членов группы после каждого совещания выяснится, что у меня проблемы с общением, я найду специальные коррекционные курсы.
Часть IV. Конечная духовная и социальная цель исследования действием
Глава 12. Свежий подход к осознанию действия у Алхимика
Однажды, когда мы еще консультировали компанию Sun Health Care (см. главу 10 и главу 11), менеджер по развитию персонала рассказал о своем необычном контракте с ней. Недавно он перезаключил его. Договор, который был быстро одобрен вице-президентом и президентом, предусматривал, что менеджер будет один день в неделю работать как консультант вне сферы здравоохранения. Он чувствовал, что ему необходим такой опыт, чтобы поддерживать реальный взгляд на вещи на основном месте. Закончил он свой рассказ так: «Знаете, нужно сохранять свежесть восприятия и придумывать новые идеи».
Звучит привлекательно. Особенно для тех, кто чувствует себя измотанным работой и жизнью! Мысль кажется такой простой и очевидной: приятно сохранять живость чувств. Конечно, это лучше, чем ощущать себя зачерствевшим, утратившим ощущение новизны. Разве не ясно, что повышение качества нашей деятельности зависит от свежести восприятия того, что поставлено на карту, от новых идей о более эффективных методах работы и сил, необходимых для применения их на практике? Разве мы не хотим найти правильный ритм жизни и менять его в зависимости от обстоятельств?
Но если сохранение свежести восприятия мы интуитивно рассматриваем как привлекательную идею, почему среди влиятельных лиц, определяющих жизнь организации, редко встречаются те, кто демонстрирует новизну мысли, искренность, скромность, добродушие, актуальность и стремится совместить личные, организационные, социальные и глобальные интересы?
Почему в качестве примеров свежего взгляда на жизнь мы можем привести лишь имена нескольких исторических личностей – Сократа или Будды, герцогини Алиеноры Аквитанской или монахини Хильдегарды Бингенской, Ганди или Папы Иоанна XXIII, Нельсона Манделы или Вацлава Гавела? Или при мысли о свежести и непосредственности вспоминаются комедийные актеры, например Робин Уильямс или Билл Косби, или актриса, танцовщица и писательница Ширли Маклейн. Почему так редка эта свежесть, составляющая суть логики Алхимика?
Почему переход к стадии Алхимика происходит настолько редко, что шесть разных исследований, проведенных разными учеными в разных отраслях, не выявили ни одного менеджера или лидера, которого можно было бы отнести к этой категории в соответствии с «Глобальным профилем лидера» (см. табл. 5.1)? Почему она так редка, что, когда мы говорим о ней перед аудиторией, менеджеры спрашивают: неужели кто-то с подобной логикой может работать в какой-нибудь организации? Почему в поиске лидеров-новаторов, которые, по нашему мнению, могли бы соответствовать этой логике, выясняется, что менее половины неординарных личностей заслуживают оценки «Алхимик»?
Чтобы найти ответ, для начала изучим шестерых руководителей, которые все-таки получили оценку «Алхимик», когда мы занялись поисками этих «редких пташек» в ходе упомянутого исследования.
Мы можем изучить повседневную деятельность этих шести руководителей, поскольку некоторые из них согласились делать аудиозапись своих прогнозов и размышлений в течение недели во время поездок на работу и домой. Некоторые позволили одному из нас сопровождать их целыми днями. И все они участвовали в беседах длительностью от двух часов и более. Кроме того, авторы этой книги многие годы наблюдали четырех из этих руководителей в одной или более ролей: консультанта, члена совета директоров, преподавателя, друга или коллеги по духовной общине.
Нам нужно увидеть этих людей в действии, чтобы передать ощущение постоянного внимания, непредсказуемости, своеобразия и кросс-уровневых аналогий, характерных для их работы и игры. Мы покажем четыре черты, общие для всех шести человек. Затем мы подробнее расскажем историю перехода Вацлава Гавела через ранние стадии к постоянному совмещению противоположных логик действий к тому времени, когда он стал президентом Чехословакии.
Первое, что нас поразило, когда мы ближе познакомились с трудовыми буднями героев нашего исследования, – то, что они оказались ключевыми игроками не в одной организации, а в разных. Их рабочее время непредсказуемо распределялось между инициативами и ответными действиями, которые касались ряда структур. Вероятно, самым экстремальным примером разнообразия стала женщина, которая, судя по ее отчету, взаимодействовала с пятью-семью организациями ежедневно на протяжении недели. Ее основным местом работы была международная консалтинговая компания, и она признавала, что при посещении клиентов она иногда связывалась по телефону не более чем с одной-двумя организациями за день.
Но на этой неделе она работала в отделениях своей компании. Здесь она: 1) обучала младших консультантов; 2) участвовала в работе комитета по служебной аттестации сотрудников; 3) составляла аффидевит для иска против правления, в котором она состоит; 4) выставляла счета за тридцать семь часов работы трем прямым клиентам, а также по пяти другим соглашениям, которые она контролировала менее непосредственно; 5) сделала сорок два звонка и ответила на девятнадцать от нового отраслевого объединения (она назвала эту попытку «освоением рынка»). Кроме того, два вечера она ведет постоянные семинары с 20:00 до 22:00. Среди участников бывшие и нынешние клиенты, которые хотят более углубленно заниматься своим личностным и профессиональным развитием.
Хотя эта иллюстрация – взгляд извне и не дает полного представления о внутреннем опыте этой женщины, она показывает одновременно «симфонический» и «хаотичный» образ жизни людей с продвинутыми логиками. Можно ошибочно решить, что она и все, чей профиль мы определяем, живут в постоянной спешке. Вовсе нет. Мы обнаружили, что их временами тянет полениться, повеселиться или понаблюдать, а иногда перевешивает чувство неотложности, жесткой эффективности или концентрация внимания. (На самом деле характерная черта их работы и отдыха в том, что они неотделимы друг от друга; «работа / игра» – так можно описать переплетение бизнеса, творчества и досуга в жизни этих людей.) Наш следующий пример также подчеркивает это: мы изучим ритм жизни еще одного руководителя-Алхимика, на этот раз изнутри.
Второй пример заставляет обратить особое внимание на то, что поразило нас во время прямого наблюдения за этими руководителями: за день их ритм жизни менялся невероятно. В этом конкретном случае модели поведения работа / игра сосуществуют одновременно. Этот руководитель высшего звена намеренно работает и живет в другом городе, а не там, где находится штаб-квартира его корпорации. Его офис занимает часть двух этажей большого викторианского здания. Остальное – его дом. Помещение на первом этаже – впечатляющий, но более-менее обычный офис для секретаря и приема посетителей. Внутренний офис включает неформальную зону отдыха, рабочий стол для совещаний на восемь-десять человек и личную ванную комнату. Из нее винтовая лестница ведет на второй этаж.
В комнате на втором этаже разместился большой мат для физических упражнений, одна стена занята стеллажами с книгами, есть диванная зона. Устройство громкой связи позволяет руководителю заниматься физкультурой или отдыхать, полностью расслабившись; при этом его речь по телефону звучит быстро и отрывисто. Он объясняет, что этот прием заставляет людей быстрее переходить к сути, а когда он начинает говорить медленнее, они сразу идут на сотрудничество, воспринимая изменение темпа речи как «повышенное внимание» к собеседнику. Даже в самые загруженные дни в офисе на первом этаже он выкраивает пару минут в час, чтобы подняться наверх и сделать несколько приседаний, отжиманий, несколько приемов из айкидо или поз йоги. По его словам, суть в том, чтобы совмещать работу и развлечения в соответствии с собственным ритмом жизни, не напрягаясь.
Мы заметили: этот руководитель вначале реагирует на каждую ситуацию в соответствии с темпом и логикой человека или группы, с которыми он взаимодействует. Затем он буквально «выворачивает разговор наизнанку» и предлагает пересмотреть тему с точки зрения другой логики. Два раза мы слышали, как он менял темп разговора по телефону с быстрого на медленный и переходил с текущих деловых вопросов к эмоциональной личной ситуации или исторической аналогии. При этом его голос завораживал и проникал глубоко в душу, так что человек на другом конце провода даже пускал слезу (он позже сам это подтвердил). Это были не просто деловые переговоры – одновременно налаживалось межличностное взаимодействие. Темп работы и жизни этого руководителя нельзя считать чисто индивидуальным: человек учитывает ритмы других и способен менять темп и фокус беседы или совещания.
Один из нас наблюдал такое незаметно трансформирующее лидерство на трогательном примере еще одного из шести руководителей – художника, предпринимателя и общественного деятеля, – когда тот кормил ужином своих трехлетних близнецов. На фоне детского лепета и непонятных звуков он вел кажущийся бессвязным урок арифметики и жизненного развития, источником которого были детские инициативы. Тот факт, что данный пример не связан с работой, говорит о том, что для Алхимика осознанность – не средство, а самоцель.
Но как узнать, каков наш темп жизни и как он взаимодействует с ритмами других людей, когда мы видим окружающий мир во всех его разнообразных проявлениях и наших уникальных взаимоотношениях? Найти свой ритм и темп – задача не столько личностная, сколько политическая и духовная. CEO, который выполнял физические упражнения во время работы, признался нам, что занимается особой формой духовной практики, рекомендующей прерываться среди дня на медитацию. Эти упражнения постоянно освежают контакты с четырьмя областями опыта и способствуют обучению на основе тройной петли обратной связи. Но он отказался описать их и назвать эту духовную практику, ссылаясь на то, что эта информация только для тех, кто «в теме».
Еще один менеджер, за которым мы наблюдали в конце 1980-х, – вице-президент шведского регионального отделения Всемирного банка. На его примере хорошо видно, как умело лавирует логика действий Алхимика среди разных вопросов на разных уровнях. В данном случае это внутриорганизационные вопросы аттестации персонала и внешние – поддержка политико-экономического развития бедных стран. В рамках масштабной реорганизации во Всемирном банке, где потерять место мог любой, подчиненные этого руководителя конкурировали с другими за то, чтобы вернуть или поменять свои текущие должности (было известно, что не менее 10 % персонала лишатся своих мест, поскольку в новой структуре будет меньше ставок). Руководитель шведского отделения только неделю назад вновь добилась назначения на свою должность. Сравнивая проблемы банка, связанные с развитием персонала и организационной трансформацией, с проблемами, чаще всего мешающими успеху программ для развивающихся стран, она попросила подчиненных, а также нескольких кандидатов, не входящих в ее команду, предложить методы устранения этой дилеммы и назвать коллег, наиболее компетентных в решении подобных задач. Она предложила отобрать лучших профессионалов для будущей группы. Поначалу большинство претендентов никого не выдвигали, явно считая, что это противоречит их интересам. Единственный, кто предложил своего кандидата, был тут же нанят на работу с объяснением причин такого решения (обратная связь), остальным претендентам сообщили об этом. Затем последовал болезненный процесс улучшения отношений между кандидатами (например, двух очень талантливых сотрудников, которые неважно ладили, попросили взять на себя управление подразделением, ранее имевшим другого руководителя, для усиления взаимодействия между подразделениями). Через три года новая группа имела один из двух наиболее успешных кредитных портфелей среди всех региональных групп.
Этот пример особенно наглядно показывает две характерные черты Алхимика: 1) активное внимание к аналогиям между личностным, групповым, организационным и внешнеполитическим уровнями развития; 2) использование собственной «харизмы» – духовной энергии личности – не для того, чтобы очаровывать сторонников и вызывать раболепское поклонение, а чтобы стимулировать их к участию в совместном исследовании действием.
Итак, отличительное свойство политических и духовных убеждений Алхимика – не избранная система традиционных или нетрадиционных убеждений (например, протестант-республиканец, еврей-демократ, язычник-анархист), а скорее постоянное исследование источника жизни и любви. В таблице 12.1 кратко описаны основные характеристики Алхимика. Чтобы подчеркнуть, что он берет на себя политические и духовные обязательства, требующие напряжения всех сил, мы приводим рассказ о жизни чешского драматурга, диссидента, возглавившего «бархатную революцию», президента Вацлава Гавела. В его истории вы встретите характерные черты Алхимика – переопределение духовного и уязвимую власть. Но, будучи диссидентом и творцом, а потом политиком и отцом-основателем, Гавел, вероятно, как никто другой служит примером добровольного существования в центре постоянного напряжения противоположностей. Мы видим в нем мастера абсурда и здравого смысла, катающегося на детском скутере вокруг президентского дворца в перерывах между работой над конституцией страны. Помимо подробной биографии, мы даем ее анализ, чтобы вновь вспомнить о жизни Гавела и бесперспективном социальном строе, при котором он постепенно открывал, оттачивал и применял свою трансформирующую власть.
Таблица 12.1. Характерные черты стиля управления, ассоциирующиеся с логикой Алхимика
Гавел родился в 1936 году в семье среднего достатка с интеллектуальными и творческими интересами. Он рано заинтересовался чтением, сочинением и театром. Но после захвата Чехословакии нацистами в конце 1930-х и коммунистического переворота в 1940-х его исключили из гимназии и не приняли в другие учебные заведения из-за буржуазного происхождения.
К шестнадцати годам Гавел собрал кружок друзей, интересующихся литературой и философией. Хотя он писал, что группа основана на добровольных началах, согласии и серьезных дискуссиях, на самом деле именно он настойчиво советовал, какие книги читать, какие фильмы смотреть, каких неактивных членов лучше тактично отлучить от участия. Из-за буржуазного происхождения его возможности найти работу были очень ограниченны. Сначала он трудился химиком-лаборантом и попутно публиковал первые критические эссе. Эти аспекты раннего «управленческого» стиля Гавела, как и его статьи, позволяют оценить его как молодого Эксперта в действии, с решительной и критической и одновременно дружелюбной и притягательной творческой логикой. Вероятно, эта ранняя способность соединять притягательность, критичность и решительность предопределяет дальнейшую склонность к работе в центре напряженных противоречий.
В 1957–1959 годах Гавел служил в армии. Здесь он написал свою первую пьесу «Всё впереди» (в соавторстве с другом Карелом Брындой) и организовал театральный коллектив, с которым и поставил ее. В пьесе рассказывается о солдате, который выбирает правду и моральные принципы и отказывается от искушения получить легкое и незаслуженное продвижение по службе. Здесь мы видим сильные меритократические черты Достиженца – как в сюжете пьесы, так и в ее совместном сочинении и постановке.
Только после того, как пьеса едва не получила главный приз на армейском театральном конкурсе, чиновники проверили происхождение Гавела и усмотрели скрытые за тонким юмором откровения о господствующих в коммунистической армии порядках. После спектакля пьесу осудили как антиармейскую, и театральный коллектив вынудили вернуть все награды. Трудно не заметить первые признаки логики действий Трансформирующего и Алхимика в сюжете пьесы и креативности всего события, нарушившего принятые правила.
Переживая и осмысляя конфликт, возникший между ним и армией, Гавел впервые столкнулся с людьми, не входящими в относительно интеллектуальный круг его друзей, узнал об их ценностях и образе жизни и понял, что различия в социальном происхождении, таланте или вкусах не помеха для дружбы. Во время службы в армии у Гавела появились признаки Переопределяющей логики. (При изучении шести Алхимиков мы не старались собирать биографические сведения, но позже поняли, что трое из них сами упоминали крепкую дружбу в подростковом возрасте, не признающую стереотипов: ни расовых, ни национальных, ни социальных, ни гендерных.)
Отслужив в армии, Гавел написал пьесу «Семейный ужин», которая сразу принесла ему известность как драматургу. Лишенный права занимать «руководящие» должности из-за буржуазного происхождения, он устроился в театр «На Забрадли» («На перилах») рабочим сцены, но с перспективой творческого участия. Здесь он проработал восемь лет, написал лучшие из своих пьес и спас театр от кризиса, вызванного неэффективным управлением: строил декорации, вел всю документацию, организовывал поездки, помогал директору принимать решения по контрактам и, по сути, стал центром общественной жизни. Благодаря Гавелу и его гениальному умению заводить и поддерживать «рабочие дружеские связи» распределение ролей в театре – директор, актеры, команда рабочих сцены и т. п. – происходило не по иерархическому принципу, а на основе взаимного уважения и с большой долей юмора. Здесь отчетливо прослеживается логика Трансформирующего, совмещение работы и игры, объединение актеров и персонала общим видением цели с помощью взаимной, уязвимой власти.
В 1967 году Гавела пригласили на должность главного редактора журнала Tvar («Лицо») для молодых литераторов, который был основан Союзом писателей. Редколлегия решила не заниматься идеологической пропагандой, а просто публиковать достойные произведения. Эта непредвзятость и широта взглядов привлекала интеллектуалов-реформаторов, которые потеснили сталинистов – сторонников жесткого политического курса – в январе 1968 года и во время последовавшей за этим короткой Пражской весны избрали главой государства Александра Дубчека. Не прошло и года, как противники реформ обратились за так называемой братской помощью к Советскому Союзу, после чего была немедленно восстановлена цензура и возобновились политические репрессии. Многие талантливые артисты, художники, писатели были вынуждены молчать, попали в тюрьмы или оказались изгнаны из страны.
В отличие от многих интеллектуалов, Гавел решил остаться в Чехословакии, хотя получил клеймо политического диссидента за убежденность в том, что, находясь в центре напряжения противоположностей, бесправные могут обрести власть, изменяющую общество. С этого момента в произведениях и публичных выступлениях и действиях Гавела мы видим много примеров «союза противоположностей», характерного для Алхимика. Он остался в стране, несмотря на гнетущую политическую и творческую атмосферу, объясняя это так: «Истинный смысл можно постичь только со дна абсурда». «Это трудно объяснить, но без смеха мы просто не сможем делать серьезные вещи», – размышляет он в книге «Заочный допрос» [1].
Один из многих примеров того, как Гавел использовал характерный для Алхимика «союз противоположностей» между серьезным и абсурдным в жизни, – написание манифеста Центрального комитета творческих союзов в 1969 году. Он задумывался как своего рода кредо нации, под которым будут подписываться и которому будут присягать все больше граждан. В день, когда манифест должен был быть закончен, Гавел обещал присутствовать на открытии выставки одного из своих друзей-художников. Во время работы над этим серьезным документом Гавел извинился и вышел в ванную комнату, незаметно покинул здание и отправился на открытие выставки, где фальшиво пел патриотические песни и пылко декламировал произведения национальных литераторов-классиков [1]. осле посещения выставки он вернулся и продолжил сочинять последние абзацы манифеста. «Я утверждаю, – позже вспоминал Гавел об этом эпизоде, – что за семнадцать лет, отделяющих меня сейчас от того манифеста, я по большому счету ни разу не изменил его принципам. И вовсе не вопреки тому, что во время работы над ним я находил время для отдыха и шуток, – возможно, наоборот: именно благодаря им! И благодаря тому, что я постоянно нахожу время для передышки» [1].
В 1970-х произведения Гавела были запрещены. Он жил с женой Ольгой в уединенном сельском доме, и только редкие визиты друзей не давали ему впасть в полную меланхолию. В 1977 году он приехал в Прагу, чтобы организовать защиту рок-группы Plastic People, которых обвинили в пропаганде аморального поведения. Движение в их защиту привело к подаче петиции, которую подписали более семидесяти человек. Правительство не ожидало такой дружной реакции и начало медленно сдавать назад, выпустив на свободу некоторых из арестованных молодых людей.
Однако когда Гавел возглавил работу над декларацией под названием «Хартия 77», коммунистическая партия отреагировала массовыми арестами и допросами. Гавел провел четыре месяца в тюрьме – с января по май 1977 года. Это было очень тяжелое время для него. Его каждый день допрашивали, стараясь разными способами оказать давление и сломить.
В то время Гавела занимал вопрос о том, как противостоять тоталитарному обществу. Его размышления отражены в эссе «Сила бессильных» [2], где он переосмысляет традиционное понятие о том, что власть принадлежит тем, кто контролирует государственные институты, и что ее можно захватить или упразднить. Он же рассматривал власть как нечто относительное, а не имущество, которым можно владеть. Каждый член общества опутан плотной социальной сетью государственных правящих институтов и является частью властных отношений, определяющих жизнь общества. У каждого есть выбор: стать либо сторонником, либо противником власти. Если человек решает идти против власти, или, как говорит Гавел, «жить по правде», ему придется изолировать себя от общества и стать не таким, как все. Мы видим, насколько эти идеи созвучны постконвенциональным стадиям и недоступны Оппортунисту, Дипломату, Эксперту и Достиженцу. Можно представить, как тяжело Гавелу было жить с такими принципами, когда его заставляли молчать в собственной стране.
Гавел вернулся к своей деятельности как рупор идей «Хартии 77», но в 1979 году был снова арестован и приговорен к четырем с половиной годам тюрьмы. На этот раз он был спокоен, смирился с наказанием, исполнился решимости «вдохнуть позитивный смысл» в этот опыт [1, 153]. Его он нашел в ежедневном сочинении писем жене Ольге, содержанием которых она делилась с друзьями. Это были не просто личные письма – скорее средство самовыражения и общения с миром за тюремными стенами. Гавел чуть не умер в заключении. Поскольку он был хорошо известен на Западе как чешский диссидент и его смерть в тюрьме могла поставить режим в незавидное положение, в 1984 году его освободили. (Изучите таблицу 12.1: пограничный (на грани смерти) опыт типичен для Алхимиков [например, двадцатисемилетнее тюремное заключение Нельсона Манделы и голодовки Ганди], нередка и смерть на публике [например, Сократ, Иисус, Мартин Лютер Кинг].)
После выздоровления Гавел вернулся в свой сельский дом в Градечке. В 1984–89 годах многие иностранные делегации, посещавшие Чехословакию, выражали желание встретиться с оппозицией, и Гавел побеседовал со многими западными лидерами. В этот период он написал две из самых личных пьес – «Большое опустошение» и «Искушение», где он исследует чувства и испытания, с которыми человек сталкивается в тюрьме, продолжая диалог между своим искусством и политическими убеждениями и снова демонстрируя уязвимую власть в процессе обнародования своих внутренних метаний.
Когда 17 ноября 1989 года мирная круглосуточная демонстрация протеста переросла в столкновение студентов с полицией, Гавел немедленно выехал в Прагу. На следующий день все продолжилось. Студенты призывали к публичной поддержке их действий, они встретились с актерами в «Реалистичном театре» Праги, где были отменены все спектакли. Театры превратились в общественные дискуссионные центры. Гавел заявил о создании Гражданского форума, который объединил все оппозиционные группы, 19 ноября. Он выступил перед двумястами тысячами студентов, собравшихся на Вацлавской площади, и пригрозил всеобщей забастовкой 27 ноября, если не будут выполнены требования расследовать события 17 ноября, освободить политзаключенных и обеспечить свободу печати. Обаятельный, критически настроенный и убедительный юноша вырос в умудренного опытом пятидесятитрехлетнего лидера, умело сплетающего те же три силы (положительную-отрицательную-примиряющую) ради перемен в стране.
В следующие недели Гавел разговаривал с демонстрантами, организовывал забастовки, обсуждал тактику движения с соратниками и вел переговоры о мирной отставке правительства и руководства коммунистической партии. Он также руководил формированием новой Федеральной ассамблеи, создавая возможности для выборов новых членов, представляющих оппозицию.
Федеральная ассамблея выбрала председателем Александра Дубчека, лидера Пражской весны двадцать лет назад. На следующий день Федеральная ассамблея единогласно избрала Гавела президентом Чехословакии. Бессильный человек и его товарищи породили такую силу, которой не ожидали власть имущие и их еще более влиятельные союзники.
Хотя чешское общество питало ненависть к бывшим правителям, Гавел особо подчеркивал, что не обязательно объединяться «против» кого-то. За состояние общества отвечают не только члены компартии, но и все граждане страны. «Мы все – естественно, в разной степени – несем ответственность за работу тоталитарной машины. Никто из нас не является только жертвой – мы все ее творцы» [49].
Вацлав Гавел видел самую серьезную проблему Чехословакии не в разрушении внешних атрибутов власти, не в крахе экономики, отсталой системе образования, загрязненной торфяным дымом природе (из-за этого средняя продолжительность жизни в стране сократилась и составила менее шестидесяти лет). Демонстрируя тройную петлю обучения, в своем новогоднем обращении к соотечественникам в 1990 году он сказал: «Хуже всего то, что мы живем в отравленной нравственной среде. Мы нравственно больны, потому что привыкли говорить не то, что думаем. Мы научились ничему не верить, не считаться с другими, заботиться только о себе» [1]. Как свойственно постконвенциональным лидерам, Гавел сосредоточился на противоречиях в себе и собственной группе, вместо того чтобы демонизировать внешние объединения. Считая экономические реформы в Чехословакии абсолютно необходимыми, он отказывался принимать правила свободного рынка как догму, требующую неукоснительного выполнения. «Культ “чистого рынка” может быть не менее опасным, чем марксистская идеология, поскольку исходит из тех же психологических установок: уверенности, что действовать на основе теории разумнее, чем руководствоваться знанием жизни», – писал Гавел в книге «Летние размышления» [48].
Его взгляды на внешнюю политику также изменили роль Чехословакии на мировой арене. Он рассматривал свою страну в центре Европы как равноправного члена европейского и мирового сообщества. Он отказался от предубеждений по отношению к другим странам, основанных на прежних исторических неудачах. Свой первый зарубежный визит в качестве президента он совершил в Германию. Здесь, вместо того чтобы наброситься на немцев за захват Чехословакии нацистами, он публично извинился за изгнание немцев из страны после падения нацистского режима. Его позиции были крайне противоречивы и вызывали ожесточенные споры в стране, но четко дали понять, что новое руководство больше заинтересовано в восстановлении старых отношений, чем в том, чтобы бередить старые раны. Популярность его идей облегчила возвращение Чехословакии в европейское сообщество, кроме того, страна получила предложение вступить в НАТО и Европейский союз.
Все Алхимики в нашей маленькой выборке кажутся приверженными идее повышения внимательности у себя и у других, образованию, развитию чувства взаимности и участию в переменах на разных социальных уровнях. Для этого они тренируют свою способность проводить верные аналогии и явно склонны к непредсказуемости, которая способствует вдохновению. Для Алхимика исследование действием – уже не просто тактика на случай, если не срабатывают обычные подходы, или стратегическая теория, к которой мы прибегаем, когда нужно расширить наши возможности выбора как лидеров. Это скорее сама суть жизни здесь и сейчас.
Предыдущий пример дает нам лишь проблески того, что такое логика действий Алхимика. Почему? Как только ответы на все вопросы, поставленные нами в начале этой главы, становятся сложившейся системой истин – мировоззрением, – они теряют свою новизну, и цвет, и внезапность, и ощущение свежести восприятия. Суть логики Алхимика в том, что ее нельзя сформулировать как устоявшуюся истину в словах или числах: она открыта для новых откровений, намеков и знаков, поводов удивиться.
Развитие от Трансформирующего к этой самой неуловимой и гибкой из всех логик – это переход от контролируемого чем-то (или кем-то) состояния к равноправным отношениям. Он аналогичен всем прочим развивающим трансформациям в направлении продвинутых логик действий. Алхимик перестает подчиняться логике Трансформирующего и начинает взаимодействовать с ней и всеми более ранними стадиями, прибегая к ним как к сиюминутной альтернативе. Суть в том, что мы перестаем быть ограничены рамками правильного мышления или видения (например, «правильной» теории организации времени, «правильных» названий четырех областей опыта и т. п.) и переходим в состояние, в котором нами движет дух постоянного переопределения реальности.
«Проявление в нас того, что истинно, что является нашей сутью, – не очень комфортное ощущение», – говорит Джон Пентленд [81]. Дух переопределения постоянно превосходит себя, пробуждаясь к осознанию собственных исходных предпосылок. Переопределяющий разум вслушивается во мрак довербального опыта. Он сонастраивает себя с системой взглядов и ценностей других действующих лиц, глубинными ритмами организационного и исторического развития, а также еще не организованным хаосом за пределами этих рамок. (Как мы знаем на данный момент из теории, неорганизованный хаос представляет собой существенную часть реальности в каждый момент, но он во многом недоступен для восприятия и выражения с помощью языка и разума, связанного определенными установками.)
Вслушивание во мрак внутри и между четырьмя областями опыта позволяет нам одновременно принимать и ценить и абсурдность, и здравый смысл, присущие ситуации. Такое вслушивание – уникальный способ поиска и формулировки мотивирующего вызова ситуации на языке, понятном всем участникам. Это может вызвать социальный эффект джиу-джитсу: при угрозе полного разрушения человек, организация или нация внезапно приобретают невероятную гибкость и начинают действовать с удивительной энергией и решимостью. Такая уязвимая власть часто кажется волшебной, алхимической или клоунской. В конце концов, за четыре недели до того, как стать президентом Чехословакии, Вацлав Гавел не имел никакой официальной должности.
Подобное творческое размытие и восстановление границ произошло в конце эпохи апартеида в Южной Африке, когда вопреки всем прогнозам Нельсон Мандела и Комиссия по установлению правды и примирению провели удивительно ненасильственную трансформацию в направлении межрасового общества. Эффектные жесты, вроде появления Манделы в регбийке белой команды африканеров на игре чемпионата мира по регби, постоянно освежали и обновляли восприятие того, как далеко может зайти процесс примирения.
Переход к этому стилю требует поворота не только к просвещению, но и к готовности столкнуться с темными сторонами человеческой натуры, ее проявлениями в нас и нашем окружении. В отличие от Оппортуниста, Эксперта и Трансформирующего, которые могут верить в то, что они служат добру и способны избавить мир от зла, Алхимик понимает, что противостояние добра и зла – победы и поражения, божественного и мирского, разных классов, рас и полов, конфликты между «мы» и «они», «я» и «ты» – воссоздается заново в каждый момент благодаря нашему относительно устоявшемуся и одностороннему восприятию мира. Зло возникает из-за того, что мы забываем об осознавании настоящего на основе тройной петли, а наше внимание ослаблено и пассивно. Для Алхимика, в отличие от Трансформирующего, развивающее исследование действием становится не столько надежной теорией для управления другими, сколько рыцарским поединком одновременно с его собственным недостаточным вниманием и внешним миром.
Такая личность не нуждается в официальной роли. Сила и авторитет Алхимика исходят из внимательного вслушивания в ритмы развития и их а-ритм-ию. Благодаря вслушиванию в четыре области опыта он берет на себя руководящую роль, ответственность за все происходящее, независимо от официальной должности. Ощущая вновь и вновь пробуждающееся удивление в теле, душе и мыслях, Алхимик чувствует ритмы, жизнь и обстоятельства любого разговора. Он также прислушивается к более масштабным историческим событиям, исходящим из прошлого и будущего и распространяющимся на единственный момент, где возможно проявление осознавания и действия: всеобъемлющий момент настоящего. По легенде, Аполлоний Тианский, современник Иисуса из Назарета, соблюдал пятилетний обет молчания, чтобы научиться так слушать.
Мы рекомендуем «вслушиваться в темноту». В главах, посвященных организационным трансформациям (глава 8, глава 9, глава 10 и глава 11), мы наглядно показали ритмы развития, которые начинает воспринимать человек, умеющий внимательно вслушиваться. Но мы не иллюстрировали сам процесс, за исключением эпизода в главе 9, когда консультант компьютерной компании перед встречей с двумя партнерами отводит десять минут на то, чтобы вслушаться в ритмы развития, подсказанные беседами с сотрудниками. В некотором смысле истинное слушание – активное молчание, по сути пустота, которую невозможно проиллюстрировать с помощью живописного или литературного произведения (хотя китайские «пустые» пейзажи и японские хайку XVII века можно рассматривать как попытки побудить к нему). Чтобы научиться ему, вы должны понаблюдать за тем, кто умеет это делать, и постараться перенять его опыт. А вот еще один пример, взятый из дневника женщины (с ее разрешения), которая описывает свое участие в собрании квакеров, где каждому предлагается вслушиваться в тишину (и тем самым создавать ее), чтобы постичь скрытые истоки бытия, знания, делания и осуществления.
Я встаю, мое сердце колотится в груди.
В первые двадцать минут собрания Общества друзей, когда тишина нарушается только редким покашливанием и сопением, я никак не ожидала, что стану проводником какого-то сообщения. Прошли годы с тех пор, как я делала это в последний раз. Сегодня, сидя на скамье, я внимательно прислушивалась к своему дыханию и круговороту ощущений в моем теле.
Вслушивание становится все глубже, исходит как будто из самого сердца, и начинают вспыхивать проблески чувств / мыслей, отражающих взаимно пересекающиеся или усиливающиеся траектории многочисленных связей и институциональных ритмов, в которых я участвовала на протяжении жизни. Кажется, вся она предстает передо мной как нечто единое в пространстве и времени, с отдельными вспышками конкретных событий из прошлого. Это свойство мышления / чувствования кажется возможным, только если я продолжаю сознательно вслушиваться, наблюдая за своими мыслями, но не останавливаясь на подробностях.
Тишина становится все глубже, и во мне возникают два простых предложения. Я отпускаю их снова и снова ради удовольствия вслушиваться в тишину, но они возвращаются, как будто требуя их произнести.
Поднявшись с места, я еще несколько мгновений храню молчание, чтобы освоиться в своем новом состоянии баланса. Затем, стараясь не прерывать процесс активного слушания даже во время говорения, я произношу:
«Безмолвие… которое превыше… всякого разума…
Хотела бы я знать, что в нас желает вслушиваться в это безмолвие и слышать…»
Во время молчания, царившего на собрании, эта женщина, видимо, погрузилась в состояние присутствия и «чувствования настоящего», сосредоточившись на процессе слушания. Сначала она сконцентрировалась на картинках и конкретных воспоминаниях из прошлого, а затем на мысли, могут ли быть полезны собравшимся две фразы, крутившиеся в ее сознании, если их высказать вслух. Ход мыслей женщины не линейный, а хаотичный и трансформационный, сама она не отождествляет себя с ними. На это указывает то, что она решает не излагать их в своем выступлении и дневнике. Вместо этого она подчеркивает невербальный процесс постоянного вслушивания на основе тройной петли внимания в причины всего, что становится эксплицитным.
Общий недостаток логик Оппортуниста, Эксперта и Трансформирующего – чрезмерная уверенность в своем праве высказывать свои убеждения в те важнейшие моменты, когда слушание и самоанализ принесли бы большую пользу им самим и их окружению. А для Дипломата, Достиженца и Переопределяющего характерно нежелание говорить агрессивно, с позиции конфронтации, когда четко выраженное несогласие гораздо полезнее и им самим, и ситуации в целом, чем видимость гармонии. Алхимик же постоянно сталкивается с вопросом, когда, как и зачем добавлять страстность, бесстрастие и сострадание в процесс слушания, который не прерывается даже тогда, когда мы говорим.
Жить в свое удовольствие, выполняя работу, важную для других, вслушиваясь в темноту, практикуя внимательность к осознаванию себя здесь и сейчас, достигая состояния подлинного присутствия и любя даже то, что уводит от просветления в нас самих и в других, – вот суть исследования действием длиною в жизнь. В этом и состоит «секрет своевременного и трансформирующего лидерства».
Стороннему наблюдателю теория развития, которая рассматривается как абстракции, может показаться прямолинейной, строгой, иерархичной. Но когда мы переходим к продвинутым логикам и наше внимание все чаще активно участвует в исследовании действием, мы наблюдаем драму развития на разных пересекающихся и прерывающихся уровнях ежеминутно, а не просто на протяжении всей жизни.
Люди, проекты, организации и государства живут и действуют исходя из разных логик, непрерывно обучаясь на основе одиночной, двойной или тройной петель обратной связи. И они постоянно, вольно или невольно, находятся в хаотичном процессе переходов между разными логиками.
Мы начали главу с вопроса о том, почему так редко встречается свежесть восприятия, характерная для Алхимика, в повседневной борьбе и стрессах, в привычных и комфортных условиях нашей жизни. Одна из причин в том, что попытки вслушаться в четыре области опыта выявляют множество различий, расхождений и противоречий. Восприятие и переживание этих несоответствий – не просто интеллектуальное упражнение, они вызывают экзистенциальный эмоциональный кризис.
Кто из нас добровольно смирится с постоянными мучительными переживаниями, наблюдая разрыв между намерениями, исповедуемыми ценностями, практикой и ее результатами в нас самих, окружающих, организациях и масштабных социальных процессах? Кто старается превратить эти страдания не в неврозы или социальные достижения за чужой счет, а в раскрепощение сознания, способствующее новизне восприятия?
Мы ответим так: каждый, кто движется к постконвенциональным логикам, подспудно склоняется к осознанному страданию, вместо того чтобы бездумно заставлять страдать других. А человек, приближающийся к логике Алхимика, уже открыто старается быть одним из творцов новой реальности – будь то бизнес или семья, профессиональная, культурная или духовная среда, – где ценится и практикуется исследование наиболее трудных вопросов, а страдания становятся общими и подвергаются трансформации. Мы называем эту реальность Фундаментальным сообществом исследования и рассмотрим это понятие в следующей и последней, тринадцатой главе.
Глава 13. Создание Фундаментальных сообществ исследования
В этой главе мы обсудим организационную логику действий под названием «Фундаментальное сообщество исследования», схожую с логикой Алхимика на уровне личностного развития. Мы дадим вам намеки на то, как может выглядеть на личном, коллективном и институциональном уровне такая культура. Мы в затруднении, поскольку располагаем лишь смутными и фрагментарными примерами из прошлого, которые могут стимулировать воображение. Мы думаем, что сейчас невозможно найти достаточно наглядных примеров – публичных, в масштабах общества – этой организационной логики.
Но поскольку это логика будущего, мы обратимся не только к воспоминаниям из прошлого и конкретным вызовам и возможностям настоящего, но и к социальной науке и научной фантастике. Это позволит более живо показать, какое будущее каждый из нас лично и все мы вместе можем нарисовать в своем воображении и создать на практике.
В примере 13.1 приведены теоретические характеристики Фундаментального сообщества исследования. Само название этой организационной логики предполагает наличие двух явно противоречивых качеств: фундаментальной стабильности и трансформационного дисбаланса, обусловленных исследованием на основе одиночной, двойной и тройной петель. Именно этот эффект «кромки хаоса» мы и будем искать в Фундаментальном сообществе исследования.
Пример 13.1
Характеристики Фундаментального сообщества исследования
• Понимание и оценка постоянного взаимодействия противоположностей: действие / исследование, секс / политика, прошлое / будущее, символическое / дьявольское и т. д.
• Постоянное экспериментальное и эмпирическое исследование духовного / интуитивного видения, теоретической / практической выработки стратегии, своевременной реализации и оценки результатов в видимом внешнем мире.
• У всех фундаменталистских универсальных идеологий возникают серьезные проблемы, связанные с особым вниманием, которое сообщество придает равноправному взаимодействию людей разного происхождения и скромной уязвимой практике своевременного исследования действием.
• Политические разногласия между парадигмами / рамками / логикой действий в рамках организации и между организацией и ее окружением.
• Структура Совместного исследования терпит неудачу, поскольку не отвечает «алхимическому» требованию своевременного трансформационного, раскрепощающего, коллективного действия.
• Если осуществляется своевременное коллективное действие, общая цель характеризуется устойчивостью и созданием множества вариантов (и обратной связи о последствиях выбора варианта) со стороны участников.
• Новое восприятие времени: «его» история становится «моей»; взаимодействие требований, ограниченных временными рамками, вневременных, вечных, архетипов и своевременного творческого исследования.
Звучит загадочно, попытаемся объяснить это более приземленным языком. Например, совет директоров целенаправленно и эффективно функционирует как Фундаментальное сообщество исследования на благо организации, проверяя прозрачность и гармонию цели, стратегии, реализации и конечных результатов, создавая самообучающееся сообщество для высшего руководства (CEO). В 2001 и 2002 годах экономика США пережила потрясение в результате негативного влияния таких компаний, как Enron и Global Crossing, чьи советы директоров не справились со своей функцией как Фундаментального сообщества исследования. С одной стороны, совету директоров сложнее реализовать свой потенциал, если его председатель одновременно является CEO и большинство его членов – наемные работники. Тогда перекос власти в пользу CEO, скорее всего, ослабит как чувство взаимности, так и стремление к исследованию у совета директоров. С другой стороны, внешние члены совета директоров сталкиваются с чрезвычайно сложной задачей: разобраться во внутреннем механизме компании. Наш опыт работы в совете директоров и совместно с ним, а также теория развития организационной логики позволяют предполагать, что встраивание процессов Совместного исследования и Фундаментального сообщества исследования в деятельность совета директоров будет не менее важным для их надлежащего функционирования, чем вклад отдельных членов совета.
Если мы составим первое впечатление о Фундаментальном сообществе исследования на примере идеального варианта совета директоров, то сможем ли найти реальное учреждение, воплощающее желаемые характеристики (пример 13.1) на деле? Рассмотрим организацию под названием «Общество друзей», или квакеры. Это протестантская секта, не имеющая официального или профессионального духовенства. Как показано в главе 12, для их молитвенных собраний (а также бизнес-совещаний) характерно безмолвное исследовательское вслушивание каждого во внутренний голос или «внутренний свет». Похоже на то, что в этой книге мы называем интуитивным, межтерриториальным осознанием. Редкие высказывания, с которыми участники секты выступают перед собравшимися, вызывают уважение и отклик в культуре целенаправленного слушания. Многие знают квакеров в основном как пацифистов. Они выступают против боевых действий, отказываются нести воинскую повинность по религиозно-этическим соображениям и стремятся быть посредниками в интересах мира. Тем самым они ставят себя в напряженные политические отношения с собственным государством в военное время.
Еще одна духовная организация, которая может отчасти служить примером Фундаментального сообщества исследования, была основана в XVI веке. Группа из шести студентов Парижского университета, в том числе бывший испанский солдат Игнатий де Лойола, решили посвятить себя церкви и основали Общество Иисуса, получившее известность как орден иезуитов. В течение десяти лет иезуиты отправлялись, часто в одиночку, в отдаленные уголки мира, погружаясь в культуру Индии, Китая, парагвайских индейцев и других народов. Они не навязывали европейский католицизм, а старались понять, как донести дух христианства до людей разных культур. Орден иезуитов стал очень влиятельной и неоднозначной силой в таких сферах, как географические исследования, политика, образование и наука. В католической церкви, в теологии росла популярность духовных упражнений Лойолы. Все это привело к тому, что за время существования общество дважды запрещали, но оно снова возрождалось. Это свидетельствует о степени политических разногласий с господствующими парадигмами веры и истины.
В конце 1960-х британская музыкальная группа Beatles тоже отчасти представляла собой Фундаментальное сообщество исследования. Изучая смысл жизни, лично и коллективно, участники группы спровоцировали более серьезную в смысле последствий и, несомненно, более творческую и веселую культурную революцию, чем Мао. Какое-то время каждый свежий альбом предлагал новую парадигму музыки / сознания. Или, может, Rolling Stones были прообразом такого сообщества? Или в качестве примера подойдет группа Grateful Dead? В любом случае все эти группы – организации с равноправными членами, которые повлияли на экономику и культуру во всем мире.
Если наши необычные духовные и музыкальные примеры чисто мужских коллективов (иезуиты, Beatles) заставили вас беспокоиться об экономической целесообразности и возможности широкого применения этой организационной логики, то рассмотрим коммерческую организацию с преимущественно женским коллективом в качестве современного примера Фундаментального сообщества исследования.
Это сравнительно небольшая инвестиционно-консультационная компания под названием Trillium Asset Management, первой выбравшая в качестве основного направления работы социально ответственное инвестирование. Она была создана в 1982 году Джоан Бавария[14], ставшей ее CEO. Наши знания о ней основаны не только на общедоступных документах и докторской диссертации о работе компании, но и на инсайдерской информации, полученной от одного из авторов этой книги, входящего в совет директоров с 1989 года. В главе 3 мы уже рассказывали о том, что социально ответственное инвестирование – один из способов исследования действием на основе одиночной, двойной и тройной петель на фондовых рынках с целью оптимизации трех основных показателей работы компании (концепция тройного критерия), которые ценят клиенты: прибыли, социального равноправия и обеспечения экологической устойчивости. В этом смысле Trillium Asset Management отвечает второй характерной особенности Фундаментального сообщества исследования: осуществление экспериментальных и эмпирических исследований во всех четырех областях опыта (см. пример 13.1). Клиенты компании получают не только доходы, сопоставимые с индексом Standard & Poor’s 500, но и удовлетворение от осознания того, что их средства идут в основном на поддержку ведущих компаний, придерживающихся концепции тройного критерия.
В начале 1980-х Джоан Бавария была одним из инициаторов создания Форума по вопросам социального инвестирования и Экологических принципов CERES (1989, занимала в обеих организациях пост председателя совета директоров), а также Глобальной инициативы по отчетности. Благодаря этим механизмам объем социально ответственного инвестирования вырос, несмотря на постоянные трения с господствующей экономической системой. Это отвечает первой характеристике Фундаментального сообщества исследования, приведенной в примере 13.1.
Поначалу Бавария задумывала Trillium Asset Management как компанию в собственности работников. Она предложила каждому сотруднику по его желанию – будь то секретарь, программист или президент – купить по номинальной стоимости одну акцию и тем самым приобрести равный голос наряду с президентом на собрании акционеров. Участники этих ежегодных собраний, в свою очередь, выбирали совет директоров, в который должны были входить два представителя работников, и утверждали или отклоняли его решения либо подсказывали другие варианты.
Однако в истории Trillium не все было сладко и гладко. Как предсказывает теория развития, старт компании с концепции, характерной для продвинутой логики действий, не гарантирует немедленного рывка к работе в соответствии с ней. В первые годы многие сотрудники стремились использовать права собственников, включая право выражать недовольство, оставляя за президентом возможность осуществлять обязанности и нести ответственность руководителя и собственника (родителям семнадцатилетних подростков наверняка знаком этот архетип). Затем, в начале 1990-х, компания пережила нечто вроде длительного пограничного состояния между жизнью и смертью, когда была вынуждена несколько лет вести изнурительную судебную тяжбу с одним из первых инвесторов. Лучом надежды в этот мрачный период стало глубокое чувство единения среди сотрудников компании и членов совета директоров, возникшее в ответ на этот вызов. Только в середине 1990-х компании удалось привлечь новых талантливых руководителей высшего звена и открыть новые подразделения, создав множество административных должностей и более реальный паритет голосов между Баварией и ее коллегами на повседневной основе (его Бавария долго пыталась культивировать).
Теперь схема «один работник – одна акция» модернизирована: большая доля собственности переходит к сотрудникам с большим стажем и более высоким уровнем ответственности при принятии решений. Кроме того, около 30 % акций продано другой компании с целью создания дружеского стратегического союза и придания акциям рыночной стоимости, по которой они могут быть предъявлены к погашению. Таким образом, первоначальная структура, соответствующая стадии Совместного исследования, закончилась (согласно пятой характеристике, приведенной в примере 13.1), и появилась новая, более гибкая коллективная структура. Результатом ее деятельности вкупе с реальной взаимностью повседневных деловых взаимоотношений в организации стал самый низкий показатель текучести персонала со дня основания компании. Тем временем организация выросла, имеет уже четыре филиала и стала лидером в сфере развития социальных исследований, статистических замеров и представления интересов клиентов.
Приверженность равноправным отношениям, которые, по нашему мнению, будут характеризовать Фундаментальное сообщество исследования, просматривается не только в коллективной структуре собственности Trillium. С самого начала компания отличалась необычным разнообразием: во-первых, большинство сотрудников – женщины, во-вторых, доля афроамериканцев и других этнических меньшинств среди служащих и в совете директоров выше, чем в среднем в инвестиционно-консультационных компаниях США. Такой состав ставит перед сотрудниками задачу добиться «равноправного взаимодействия между людьми разного происхождения» (третья характеристика стадии Фундаментального сообщества исследования, согласно примеру 13.1).
Компания также демонстрирует необычную взаимность в отношениях с клиентами и методах анализа потенциально выгодных инвестиционных возможностей. Поскольку ее стратегия прямо противоречит общепринятому принципу, что инвестиционный портфель должен определяться только исходя из критерия финансовой прибыли, Trillium старается находить компании, которые, работая в плюс, берут на себя ответственность за этическое влияние на сотрудников и окружающую среду. Trillium также участвует в инициативах акционеров и диалоге с компаниями, если их политика кажется проблемной с точки зрения социального равенства или экологической устойчивости. Trillium стремится к равноправному взаимодействию как с клиентами (тщательно изучая критерии для инвестирования, а не принимая их как должное), так и в отношениях компаний к своим сотрудникам, местному населению и окружающей среде. Корпоративная концепция Trillium выражена в девизе: «Инвестирование ради лучшего мира».
Бавария провела компанию через все эти трудности и трансформации, сохраняя почти сверхъестественное спокойствие и хорошее настроение, тактическую ловкость и стратегический творческий подход в течение более двадцати лет. Это, согласно теории развития, позволяет предположить, что она использует логику действий Трансформирующего или Алхимика. Мы не знаем точно, до какой логики она смогла дойти, но по завершении оценки «Глобальный профиль лидера» в конце 1980-х ее стадия была оценена как Трансформирующая. Прежде чем стать банкиром и социальным предпринимателем, Бавария была художницей. Trillium Asset Management и социально-ответственное инвестирование в целом – плоды ее творческого подхода к исследованию действием и коллективному руководству.
Если мыслить более масштабно, могут ли лидеры компаний и стран реагировать на чрезвычайные ситуации в экономической, политической и духовной сферах, используя исследование действием? С момента атаки террористов в США 11 сентября 2001 года и во время дебатов по поводу «превентивной» войны в Ираке в конце 2002-го – начале 2003 года вопрос о том, сможет ли ООН играть более важную роль в качестве глобального Фундаментального сообщества исследования или ее влияние ослабнет, становится все важнее и актуальнее. Если вспомнить деятельность Саддама Хусейна, сходную с логикой Оппортуниста, авторитарного тирана в стране и регионе, и историю ООН как института с преимущественно дипломатической логикой, возникнет вопрос: могли ли США и ООН отреагировать так, чтобы создать глобальное сообщество взаимодействующих исследователей, а не усиливать тиранию?
С какими словами должен был обратиться к ООН президент Буш 12 сентября 2002 года, через год после террористической атаки и прямо перед объявлением войны с Ираком? И как должен был отреагировать Совет Безопасности ООН на его речь? Не лучше ли было сформулировать или пересмотреть подход к этим проблемам так, чтобы он помог покончить с властью тиранов, одновременно усиливая конструктивное взаимодействие и взаимозависимость у все большего числа государств? Как мы видели в этой книге, такие лидеры, как Вацлав Гавел и Джоан Бавария, вовлекали соотечественников в диалог, чтобы благодаря чрезвычайности момента сформировать новое видение будущего, основанное на действии, которое сочетает принципиальную твердость и общую открытость.
Как и следовало ожидать, в своей речи 12 сентября 2002 года Буш не особенно сосредоточивался на вопросе формирования новых уровней глобального взаимодействия, в отличие от франко-немецкого «плана Ширака», предложенного в то же время. Создавалось впечатление, что Буш готовился начать военные действия независимо от решения Совета безопасности. Однако некоторое время сохранялась возможность выработки более конструктивных взаимных стратегических инициатив Конгрессом США и Советом безопасности ООН. Теперь уже всем известно, что в течение следующего после этого выступления года никто на мировой арене: ни Буш, ни Конгресс, ни Франция, ни Германия, ни кто-либо еще – не создал качественно новую глобальную структуру с большей степенью взаимности.
Представим себе такую ситуацию: через два месяца после речи Буша Совет безопасности принял резолюцию, которая определила в качестве приоритетных для ООН пять следующих целей – политических, военных и миротворческих.
1. Прекратить деятельность Аль-Каиды.
2. Обеспечить мир и свободу как для Израиля, так и для Палестины.
3. Заставить Ирак исполнять резолюции ООН, если потребуется – с применением вооруженных сил.
4. Продолжить процесс государственного строительства в Афганистане.
5. Продолжить процесс реорганизации ООН как более полномочной, демократической регулирующей организации с некоторыми правами налогового органа.
Предположим далее, что в этой резолюции ООН указаны конкретные государства, которые отвечают за каждую из приоритетных целей.
1. США, Египет и Пакистан должны координировать борьбу с Аль-Каидой под руководством США.
2. Франция, Бразилия, Сирия и Иордания координируют работу конференции по израильско-палестинской инициативе под председательством Генерального секретаря ООН Кофи Аннана.
3. Великобритания, Германия и Индия отвечают за решение проблемы Ирака при возможной военной поддержке США.
4. Китай, Италия и Канада координируют поддержку Афганистана.
5. Россия, Норвегия и Мексика должны возглавить процесс разработки концепции и стратегии для рассчитанного на семь лет плана реорганизации ООН, предусматривающего одно крупное функциональное изменение в год, с постоянной публичной оценкой каждого из них.
Суть сценария не в том, чтобы предложить конкретное решение: время уже упущено. Он показывает, как идея создания глобального Фундаментального сообщества исследования могла бы повлиять на реальное положение дел.
Вопрос о постепенном реформировании ООН для превращения ее в Фундаментальное сообщество исследования остается в повестке дня. Для этого есть разные возможности. Например, если бы ООН получила скромные для начала налоговые полномочия, она могла бы сформировать Корпус межкультурных исследований и инвестиций для решения двух задач: 1) определить бизнесы и общественные проекты в беднейших странах мира, которые заслуживают микрофинансирования; 2) организовать консультационные и образовательные услуги в сфере управления и оценки результатов, которые помогут этим организациям развить культуру исследования и отчетности, соответствующую продвинутым логикам действий.
Корпус межкультурных исследований и инвестиций мог бы состоять из групп по шесть человек из шести разных стран, подчиненных седьмой. Тогда самим группам придется стать межкультурными, межпарадигмальными Фундаментальными сообществами исследования, выстраивающими работу в принимающей стране на основе уязвимой, взаимной, трансформирующей власти своевременного исследования и действия. В зависимости от готовности стран к присутствию и поддержке таких групп можно сразу оценить степень их открытости к исследованию и самотрансформации. Ветераны Корпуса исследований и инвестиций могли бы составить костяк глобальных руководящих кадров, лояльных в международном масштабе.
Мировой системе потребуются столетия экспериментов с разными видами деловых, политических и духовных институтов, прежде чем мы овладеем продвинутыми логиками, предусматривающими не только однопетлевое обучение, но и обучение на основе двойной и тройной петель обратной связи.
Для премодернистского периода развития общества характерны преимущественно воинственные культуры с логикой Оппортуниста, с вкраплениями классовых и кастовых иерархических структур, отражающих логику Дипломата. Модернистский период характеризуется преимущественно научным прогрессом, проистекающим из логики действий Эксперта, и ростом рынка, отражающим логику Достиженца. В последние четверть века мы наблюдаем рост индивидуализма на Западе, что указывает на стадию постмодернистского релятивизма и логику действий Переопределяющего, наряду с откатом в сторону фундаментализма в США и на Ближнем Востоке.
Живя в так называемом развитом мире, мы многое узнали о том, как управлять своей жизнью, компаниями на основе одиночной петли обратной связи в модернистский период. А некоторые люди и компании перешли к более поздним логикам, как видно из примеров, приведенных в этой книге. Но во всем мире, в каждой культуре люди и организации – на личностном, политическом и технологическом уровнях – до сих пор склонны отбиваться от одно-, двух- и трехпетлевого обучения, используя авторитарную власть.
Что, если в течение жизни следующих четырех поколений в XXI веке миллионы институциональных лидеров, семей и ученых по всему миру начнут искать помощь в переходе к Трансформирующей и более поздним логикам? Что, если они начнут серьезно заниматься проблемой помощи организациям в развитии до уровня Совместного исследования и далее? И что, если они начнут больше ценить принципиальность, взаимность и устойчивость с трансформационной точки зрения, как показано в этой книге?
Мы можем, конечно, придумать бесконечное множество вариантов. Предлагая вам следующий сценарий в духе социальной научной фантастики, мы не преследуем цель спрогнозировать будущее. И не важно, вдохновит он вас или оттолкнет. Его цель – побудить вас представить качественно иное будущее, которое вы хотите строить вместе с другими людьми. (Ряд современных консалтинговых компаний вроде Generon и Global Business Network разрабатывают подобные сценарии для компаний и стран.)
Этот сценарий предлагает социальное видение некоммерческих организаций в сфере здравоохранения и других институциональных областях на стадии Фундаментального сообщества исследования. Это слегка измененная версия одного из сценариев, созданных в конце 1990-х в рамках годичного процесса выработки концепции и стратегии в ведущей американской страховой медицинской организации. Цель работы состояла в том, чтобы заставить членов совета директоров и руководителей высшего звена пересмотреть существующую парадигму медицинской помощи. Сценарий отвечал на вопрос: куда может привести фундаментальная трансформация в системе здравоохранения и как организация может играть в ней роль лидера?
Вот этот сценарий. Помните: суть его не в том, чтобы заставить вас поверить в него, а в том, чтобы побудить вас задавать вопросы и искать ответы. Как вы будете себя чувствовать в 2025 году, если этот сценарий осуществится? Что вам нравится, а что нет? Почему у вас такие ощущения? В создании какого будущего хотели бы участвовать вы сами?
Компания Philadelphia Quaker Health в 2025 годуК 2025 году Philadelphia Quaker Health становится самой уважаемой и заслуживающей доверия компанией в сфере здравоохранения. Она входит в девятку крупнейших некоммерческих организаций в мире.
В организации около одного миллиарда сотрудников со всего мира, из них более ста миллионов – полностью обеспеченные. Им гарантированы доход и пожизненное содержание, и не менее половины экономических активов полностью интегрируются в Межпоколенческий фонд страховой организации. Однако важнее тесные дружеские отношения, которые организация взращивает между своими членами и которые объединяют их в сообщество, «пока смерть не разлучит их».
В 2025 году на некоммерческие организации, в силу их бурного роста в предыдущие пятнадцать лет, приходится примерно 20 % годового дохода в мире. В отличие от коммерческих корпораций и государственных учреждений, некоммерческие организации вроде Arborway Investing и Inner Chapters Driving School стали глобальными и многосекторными. Причина в том, что они приняли решение культивировать не просто свободы, которые так умело регулируют конституции США и Европейского сообщества, но и в том, что заявление о миссии Philadelphia Quaker Health звучит так:
Сбалансированное экологически-духовное, социальное, физическое и финансовое развитие сотрудников организации и клиентов.
Компания предлагает персональные бюджетные варианты факультативных медицинских услуг для членов, которые успешно поддерживают свое здоровье (а это более 80 % сотрудников компании в каждой возрастной группе). Сейчас подразделение Mass-age Mess-age, которое проводит собрания «Треугольников активного здоровья», получает большую часть бюджета на факультативные медицинские услуги. «Треугольники» собираются минимум раз в три недели для занятий физкультурой и бесед, говорят о проблемах духовного, организационного и физического здоровья каждого члена. Члены «Треугольников» обычно обсуждают самые трудные и тревожащие вопросы и обмениваются информацией с помощью интернета и интранета (внутренней сети) об альтернативных ресурсах, которые они могут получить у других служб компании, или о том, как справиться с проблемами на работе либо разрешить конфликт с любимым человеком. Кроме того, они вместе занимаются медитацией, искусством общения, боевыми искусствами и сексуальными дисциплинами. Разумеется, для достижения успеха «Треугольники» должны добиться доверия между всеми четырьмя сторонами во внутренних взаимоотношениях (три «пары» и «треугольник»). Это требует постоянного и более пристального внимания к потокам чувств, бесчувствия и сочувствия, связывающим группу.
Большинство клиентов в Philadelphia Quaker Health поначалу привлекает возможность присоединиться к другому «Треугольнику» через год. Как все хорошо знают, «Треугольники» обмениваются участниками на основе заявленных предпочтений каждого из них. «Свободная любовь» – наивно воображают новые члены компании. Но затем они узнают (как рекламирует еще одна компания из Большой Девятки): «Мечты действительно сбываются… с разочарованием… с трансформацией…» Иными словами, «Треугольники» способствуют развивающей трансформации участников в направлении большей честности и принципиальности, взаимности и устойчивости в интимных отношениях.
Как и другие члены Большой Девятки, Philadelphia Quaker Health – крупнейший и наиболее уважаемый игрок в сфере здравоохранения в мире. Это раскрепощающая организация, которая обеспечивает огромное доверие и долговечные отношения между врачами, бизнес-партнерами, членами-бенефициарами и клиентами. Статистика здравоохранения показывает, что у взрослых, чья логика действий трансформируется, лучше состояние здоровья. Кроме того, взрослые с более поздними типами логики эффективнее исполняют руководящие роли в Philadelphia Quaker Health. Претенденты, рассчитывающие на полное обеспечение (вестинг), должны пройти как минимум две взрослые трансформации, прежде чем его получить. Скорее организация предпочтет разорвать отношения с членами до получения ими полного обеспечения (при стаже двадцать один год), чем те решат уйти из нее.
В масштабах мирового рынка и в политических кругах США есть серьезные разногласия по поводу направления развития взрослого населения, общие для всех зарегистрированных некоммерческих организаций. Духовные, научные, политические и экономические фундаменталисты, которые хотят сохранить авторитет религии, эмпирической обоснованности, прав личности и права собственности, часто рассматривают Большую Девятку как порождение Дьявола (особенно когда члены их семей вступают в организацию и появляется угроза наследуемой семейной собственности).
Почему эти организации вызывают столько споров и страхов? Потому что период в двадцать один год, предусмотренный для получения вестинга, позволяет проверить, захочет ли человек добровольно пройти более чем через одну развивающую трансформацию. Ведь эти перемены бросают вызов унаследованным, фундаментальным, принимаемым как должное убеждениям и практикам. Например, большинство организаций из Большой Девятки уделяют основное внимание треугольникам и квартетам, а не парам. Вдобавок они переводят полученные по наследству средства из семьи в сообщество организации. Более того, они поощряют «процедуру ухода» (совместная праздничная процедура, с помощью которой старшие члены организации выбирают время своей смерти). Фундаменталисты, отстаивающие традиционные религиозные убеждения и права личности, осуждают такие инициативы, считая, что они основаны на культе или управляются им (что точь-в-точь отражает взгляды членов организации на фундаменталистов!). В последние пятнадцать лет Большая Девятка и еще 491 организация из рейтинга «Хорошая жизнь 500» продолжали завоевывать долю рынка, в отличие от компаний из рейтинга Fortune 500, мирового государственного сектора и традиционных религиозных и образовательных некоммерческих компаний.
Так заканчивается этот социальный научно-фантастический сценарий. А в 2003 году разрыв между общепризнанным превосходством медицинского образования и технологий в США и несостоятельностью организации и финансирования национальной системы здравоохранения становился все шире. Росла доля не имеющих страховки и неблагополучных граждан, как и процент недовольных врачей и медсестер. И все больше людей умирали без присмотра через считаные дни после того, как использовали столько медицинских ресурсов, сколько не доводилось за всю жизнь. Стареющие «бумеры» все чаще задаются вопросом, какие личные усилия, общественные структуры и учреждения здравоохранения помогут им умереть спокойно, рядом с верными друзьями. Появятся ли в XXI веке новые глобальные институты, так же отличающиеся от современных нуклеарных семей, корпораций и демократических государств, как последние – от премодернистских расширенных семей, воинских кланов, королевств или империй?
В качестве промежуточных этапов между маленькими «Треугольниками активного здоровья» и крупными некоммерческими организациями, о которых говорилось в приведенном выше сценарии будущего, можно рассматривать так называемые Сообщества практики. Эти добровольные и обычно временные объединения по интересам или профессии, которые обмениваются знаниями и новейшими практиками (иногда лично, но чаще через интернет), в последнее десятилетие все чаще привлекают внимание делового сообщества как инструмент внедрения инноваций. Интересно, какие логики могут представлять такие сообщества в контексте перспектив развития. Очевидный вариант логики, стимулирующей и одновременно ограничивающей эти профессиональные, увлеченные, но четко ориентированные на работу сообщества практиков, – логика действий стадии Эксперта / Экспериментов.
Когда мы начинаем рассматривать такие сообщества и деловые сети с точки зрения развития, мы видим более ориентированные на действие клубные встречи CEO за завтраком или обедом, во время которых делаются признания и совершаются сделки. Такие объединения отражают стадию Достиженца / Систематической продуктивности.
Группы физической подготовки, танцев, психодрамы и терапевтические группы, коллективы самообучения навыкам межличностных отношений, упомянутые в главе 2, и по крайней мере некоторые поселки для пожилых людей с пожизненным уходом, которые появились в разных местах в США, можно отнести к сообществам практиков, отражающим склонную к самоанализу логику действий Переопределяющего / Социальной сети.
Добровольные группы, сочетающие разработку новейших изобретений, производство коммерческих продуктов и самообучение (вроде группы преподавателей и деловых партнеров из Бостонского колледжа, которые разработали свою программу «Лидерство ради перемен» и проводили ее совместно в течение десяти лет, с ежемесячными собраниями, включающими обед, развлекательную часть, деловую и обмен мнениями), можно отнести к сообществам с логикой Трансформирующего / Совместного исследования.
Одиннадцать человек, принявших участие в написании этой книги, можно рассматривать как пример виртуальной группы, одновременно ставшей для ее членов и Сообществом практики, и Сообществом исследования. Хотя мы ни разу не встречались всем коллективом, все мы занимались самообучением по разным дисциплинам на протяжении последних двадцати-сорока лет. Двое из нас контактировали с некоторыми из остальных всего пару лет, но личные и профессиональные отношения между девятью из нас начались сорок три года назад, а среднее время знакомства – семнадцать лет. Кроме того, среди нас есть три отдельные, но пересекающиеся субгруппы, которые работали вместе в течение двадцати трех, девяти и шести лет соответственно. Подобно сплоченной футбольной команде или танцевальной труппе, мы прекрасно знаем сильные стороны друг друга, слабости и уязвимые места и получаем удовольствие, споря друг с другом и поддерживая друг друга в наших общих и личных начинаниях.
Более того, четверо принадлежат к обществу, которое один из нас называет «Созвездием друзей по жизни». Эту невидимую, мифическую организацию можно считать настоящим Фундаментальным сообществом исследования. Этот автор включает в список друзей по жизни двадцать четыре человека (четырнадцать мужчин и десять женщин), которых связывают отношения, длящиеся в среднем двадцать девять лет. В разное время он жил в одном доме с одиннадцатью из этих людей и предчувствует, что когда-нибудь снова будет делить кров со многими из них: все они стареют и по очереди теряют супругов в одиннадцати сохраняющихся первых браках. Как и соавторы этой книги, не все из этого «созвездия» хорошо знают друг друга, но многие из них давно знакомы с большинством членов группы. Возможно, такие «Созвездия друзей по жизни» станут более частым явлением, смогут давать пожилым людям такую же защищенность, возможность активной жизни и дружеские отношения, как поселки с пожизненным уходом тем, кто может их себе позволить. Одновременно они будут функционировать как Фундаментальное сообщество исследования для своих членов вплоть до их смерти.
Заключение
Как повлияют на вас примеры зарождающихся Фундаментальных сообществ исследования – прошлых, настоящих и будущих, духовных, политических и финансовых? Как изменит вашу жизнь эта книга о многочисленных личных и организационных трансформациях, которые придется пройти, если вы выберете путь развивающего исследования действием?
Мы надеемся, что эта книга поможет вам, если вы захотите постепенно внедрить процесс исследования действием в вашу работу или личную жизнь. Начав экспериментировать, вы быстро поймете, что вам нужна помощь, чтобы успешно продолжать эту работу. Мы надеемся, что в главах 1–3 вы найдете подсказки для создания небольших групп или присоединения к уже существующим, где участники помогают друг другу практиковать исследование действием. Главы 4–7 поднимают наш метод на новый уровень: от конкретных действий, которые могут повысить вашу результативность в рамках текущей логики, до более долговременных трансформаций – с распространенных стадий Оппортуниста, Дипломата, Эксперта и Достиженца до постконвенциональных Переопределяющей и Трансформирующей, настроенных на ежеминутную заботу о своевременности, взаимности и трансформирующем лидерстве, которые характерны для исследования действием.
Когда вы почувствуете внутренне мотивированное желание пройти через эти трансформации, вам нужно будет найти наставников, учителей, школы, организации, формы физических упражнений и терапии, друзей и духовные дисциплины. Главы 8–11 научат вас, как определить организации с продвинутой логикой действий, способные помочь вам трансформироваться. Они также дают наглядное представление о том, как ускорить развитие у себя лидерских качеств, помогая перейти от одной логики действий к следующей членам собраний, проектов, команд и организаций.
Главы 12 и 13 могут вызвать неприятие или замешательство, поскольку в них показан уровень непрерывной трансформации, которую можно выдержать лишь при условии, что мы чувственно, бесчувственно и сочувственно погружены в настоящий момент в четыре области опыта.
Нам кажется, что организация группы для второго чтения книги вживую или по интернету с обсуждением и вовлечением в упражнения и взаимный тренинг может стать полезным следующим шагом. Но что бы вы ни предприняли, мы благодарим вас за внимание и желаем задавать и получать хорошие вопросы, иметь отличных друзей и прекрасную работу в будущем.
Приложение к изданию на русском языке
Предположим, некто хочет сказать, что истина не является истиной, поскольку истина существует только в той степени, в какой сам индивид ее производит… Что ж, его утверждение, безусловно, превратится в результат…
Сёрен Кьеркегор. Заключительное ненаучное послесловие
Если главы этой книги адресованы в первую очередь профессионалам и во вторую всем, кто ежедневно старается сделать жизнь лучше, то это послесловие предназначено в основном для наших коллег-социологов. Они прежде всего сосредоточены на эмпирических методах от третьего лица для определения обоснованности теорий, критериев оценки и данных, подобных тем, которые кратко и без профессиональной терминологии изложены в этой книге. В отличие от основной части, в приложении мы всесторонне обсуждаем и ссылаемся на нашу научную работу, особенно в части надежности и валидности психометрического средства оценки логик действий личностного развития – «Глобального профиля лидера». Язык данного раздела будет более профессиональным и научным.
Билл Торберт начал карьеру, когда ему было чуть за двадцать, с поисков финансирования программы Йельского университета Upward Bound, затем стал ее руководителем. Она представляла собой многорасовую летнюю школу, рассчитанную на семь недель и ориентированную на учеников средней школы из бедных семей, которые могли бросить занятия в следующем году. Несмотря на происходившие в тот год расовые беспорядки в городе Нью-Хейвен и по всей стране, а также убийства Мартина Лютера Кинга и Роберта Кеннеди, школу бросили только двое из шестидесяти учеников, в результате процент отсева из учебных заведений Нью-Хейвена снизился вдвое. Билл был зачислен в аспирантуру Йельского университета и изучал свой опыт руководства программой Upward Bound (включая ошибки, заблуждения и неудачи) в рамках докторской диссертации. В итоге исследование было опубликовано в виде книги «Создание сообщества исследователей: конфликты, сотрудничество, трансформация» [105]. В ней впервые сформулировано понятие одновременного участия в социологических исследованиях и социальных действиях. Подход получил название «наука о действии». Позже Торберт переименовал свой подход в «исследование действием», чтобы подчеркнуть, что он предназначен не только для профессиональных социологов, но и может использоваться любым желающим в общественной деятельности и обычной жизни. Позже этот парадигматический метод получил официальное название «Исследование совместным развивающим действием», мы рассмотрим его в конце послесловия.
В последние сорок лет разработка метода исследования действием и теории обучения действием шла в трех взаимосвязанных направлениях. Мы гордимся своей причастностью к ней.
1. Работа Криса Арджириса: он был научным руководителем Торберта в Йеле, позже коллегой в Гарварде, а потом заимствовал термин Торберта «наука о действии» для своей работы [15–18].
2. Работа Питера Сенге: Сенге – выходец из группы «системной динамики» Массачусетского технологического института и партнер-основатель Центра организационного обучения совместно с Торбертом и другими. Это партнерство крупных организаций, консультантов и исследователей [11, 98].
3. Работа Питера Ризона: Ризон – ближайший коллега Торберта по академической работе в последние тридцать пять лет. Играл ведущую роль в организации финансирования и легитимизации коллективного экспериментального исследования, которое сочетает исследование и практику от первого, второго и третьего лица. Основал Центр исследования действием в профессиональной практике при университете в Бате и опубликовал книгу «Справочник по исследованию действием» [88–90].
И еще два направления долгое время влияли на работу Билла.
1. Работа Боба Кигана: Киган [54–56] и Торберт познакомились, когда Боб был аспирантом, а Билл преподавал в Гарвардской высшей педагогической школе. С тех пор они дружат и цитируют исследования друг друга.
2. Работа Кена Уилбера: Уилбер [13, 125, 126] предложил Торберту стать одним из членов-основателей Интегрального института, где он продолжает дело своей жизни: работу по теории и практике развития.
Помимо существенного влияния этих взаимосвязанных подходов, исследование действием как метод имеет два уникальных аспекта. Во-первых, оно интегрирует действие и исследование в равных долях и стремится применять их одновременно, а не только последовательно. Во-вторых, оно нацелено на формирование своевременных лидерских качеств и навыков исследования у обычных людей и профессионалов на работе и у каждого в личной жизни. Другие подходы, как правило, особое внимание уделяют исследованию, создают условия для него и размышлений о действии, из которых можно извлечь урок, полезный для совершения следующего действия. Кроме того, они не делают акцент на своевременности.
У читателей может возникнуть вопрос: как эта новая «наука о действии», в которой сплетены воедино исследования от первого, второго и третьего лица в процессе работы, связана с модернистской эмпирической и постмодернистской критической социологией (о научных дискуссиях по этому вопросу см. [90, 99, 103] и особенно [111])? Мы рассмотрим этот вопрос ниже.
Возможно, вас интересует, насколько система оценки текущей логики человека – «Глобальный профиль лидера» – обоснована с эмпирической, позитивистской точки зрения. Такой же вопрос может возникнуть в отношении обоснованности наших оценок в главах 6–10, позволяющих утверждать, что разные организации перешли с одной стадии на другую. Именно поэтому ниже мы даем краткие ответы и рассказываем, какие виды эмпирической проверки валидности использовались для двух наших показателей.
Начнем с описания теоретической и эмпирической основы организационных фреймов, о которых мы говорили в главах 8–11 и 13 (Концепция, Инвестиции, Раннее Объединение, Эксперименты, Систематическая продуктивность, Социальная сеть, Совместное исследование и Фундаментальное сообщество исследователей). Эти стадии были впервые обозначены Торбертом [113] по итогам сопоставления девяти теорий о стадиях личностного, группового или организационного развития [8, 28, 39, 42, 44, 62] и тщательного анализа пяти циклов в одной компании. Эта новая многоступенчатая теория организационного развития дает более развернутое описание ранних и поздних стадий, чем аналоги того времени [8, 44, 62] и более поздние теории жизненного цикла организации [29, 85].
Позже эти описания стадий логики действий в компаниях были расширены до объема целых глав на каждую и сопровождались разбором конкретных примеров из истории разных организаций, включая столетнюю историю IBM [108, 112]. Далее теория была применена клинически и эвристически в рамках консультационных вмешательств, подобных тем, о которых мы говорили в главах 9–11, что позволило проверить ее эффективность при использовании опытными специалистами, практикующими исследование действием. Это проверка валидности в реальном времени от второго лица, которая не проводится и не документируется в большинстве эмпирических проверок от третьего лица. Получено много оценок, показывающих эффективность теории. А примеры неэффективности, рассмотренные в главе 10, говорят о том, что мы не игнорировали данные, противоречащие теории. Кроме того, за последние двадцать лет тысячи менеджеров, консультантов и студентов программ МВА использовали эту теорию организационного развития диагностически и эвристически для определения стадий развития своей рабочей группы или компании, а также разработки и реализации проектов, способствующих трансформации команды или организации. Данные их исследований дали авторам больше информации о том, как применять теорию на практике.
Два эксплицитно количественных эмпирических исследования успешно и по-разному представили эту теорию организационного развития в количественной форме. Первое, с участием десяти организаций и их CEO, рассмотрено в главе 10 [93, 111]. В этом исследовании трое консультантов, каждый из которых участвовал в нескольких, но не во всех вмешательствах, должны были независимо друг от друга определить, какие перемены произошли (если произошли) при усилении сотрудничества. Каждый оценщик уже имел опыт работы с некоторыми объектами исследования, был знаком с письменными отчетами о них и с главами о каждой стадии развития из работы «Управление корпоративной мечтой» [112]. Все трое добились идеального уровня надежности 1,0 при оценке того, произошла ли трансформация в каждой из десяти организаций и в каком направлении. С надежностью 0,9 они определили точный вид трансформаций (в одном случае один оценщик не согласился с остальными двумя, но разногласия были устранены после совместного обсуждения). С точки зрения методологии это исследование показывает, что ученые-практики, которые работают консультантами, проводят исследование действием от второго лица во взаимодействии с относительно небольшими компаниями (10–1000 сотрудников) и используют теорию как руководство для постановки «диагнозов», стратегических планов и выбора времени для своих действий, могут с высокой степенью надежности прийти к согласию относительно стадии развития организации, а также возможности и степени ее трансформации с течением времени.
Второе исследование [61] было связано с более крупными компаниями и проводилось на расстоянии. Используя сайты и ежегодные отчеты компаний, с надежностью 0,85 двое ученых кодировали пять разных переменных, выведенных из этой теории организационного развития по трехбалльной шкале, которые позволяли распознавать ранние, средние и поздние стадии. В исследовании использовалась выборка компаний из нескольких отраслей, по финансовым показателям входивших в верхний квартиль индустрии, а по показателям уровня социальной ответственности (согласно индексу социально ответственного инвестирования KLD) – в верхний или нижний. Исследование выявило сильную корреляцию между сочетанием в работе финансовой и социальной ответственности и применением продвинутых логик. Теоретически эти данные подтверждают, что организации с продвинутой логикой действий более склонны применять и уравновешивать разные способы оценки результативности. С методологической точки зрения исследование показывает, что для крупных компаний, к которым у исследователей нет прямого доступа, логику действий можно рассчитать в значимом приближении.
До сих пор все попытки создать опросник, с помощью которого работники компании смогли бы оценить ее текущую стадию развития, терпели неудачу. С одной стороны, сотрудники воспринимают свою организацию преимущественно через призму переменных условий на рабочем месте и в группе и оценивают скорее свой прямой опыт, чем всю систему в целом. С другой, они, как правило, интерпретируют свой опыт в рамках своей логики действий, тем самым еще больше путаясь в оценке организации как единого целого.
Как же дать достоверную оценку конкретной стадии развития организации от третьего лица? Из первого количественного исследования, описанного выше, следует, что исследователи-практики и консультанты – наиболее вероятные источники таких оценок, если получают широкие возможности взаимодействия с целым рядом организационных уровней и производственных площадок и действуют на основе постконвенциональных логик, которые снижают вероятность проецирования собственного фрейма на другую систему. Проще говоря, люди, которые занимаются непрерывным исследованием / практикой от первого и второго лица, скорее смогут провести качественное исследование от третьего лица в этой сфере.
Теория и эмпирическая основа для распознавания персональных логик действий, которые мы описывали в главах 4–7 и 12 (Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достиженец, Переопределяющий, Трансформирующий, Алхимик), имеют более богатую историю, чем оценка организационного развития. Они близки стадиям развития, выявленным такими специалистами в области эволюционной психологии, как Скип Александер [18], Сюзанна Кук-Гройтер [34], Боб Киган [54, 55], Ларри Колберг [59], Джейн Лёвинджер [68] и Кен Уилбер [13].
Методика «Глобальный профиль лидера» создавалась на протяжении тридцати пяти лет на основе модификации разработанного Джейн Лёвинджер «Теста незаконченных предложений Вашингтонского университета» (Washington University Sentence Completion Test, WUSCT). Над методикой вместе работали в 1980–2004 годах Сюзанна Кук-Гройтер, Элейн Хердман-Баркер и Билл Торберт, и тогда эта система именовалась «Профиль лидерского развития». В 2011 году «Глобальный профиль лидера» обрел нынешнюю форму в результате совместной работы Хердман-Баркер и Торберта. Кук-Гройтер [33] – старший кодировщик WUSCT, ведущий теоретик и методист по вопросам развития. Именно она научила Хердман-Баркер использовать эту методику.
Методика WUSCT – один из самых популярных и достоверных инструментов, используемых в психометрии [65, 68]. Тест состоит из тридцати шести незаконченных предложений (например: «Я терпеть не могу людей, которые…»). В законченной форме они отражают ход размышлений и умозаключений и способ отношений с другими людьми. В содержании и форме окончания предложений воплощается способ отображения мира, обусловленный уровнем развития логики человека.
Руководство по кодированию ответов составлено очень тщательно, содержит почти все возможные ответы людей с ранними логиками на основные предложения. Лёвинджер проявила меньше теоретического и эмпирического интереса к более редким, продвинутым логикам. Ведущую роль в переосмыслении и оценке этих стадий взяла на себя Кук-Гройтер [34]. Об этом мы расскажем позже.
Преимуществом этой методики стал тест внутренней надежности, которому можно подвергнуть каждый протокол. Сначала отдельно оценивается один пункт во многих протоколах (скажем, 10 или 20), чтобы избежать эффекта гало от предыдущих оценок по данному протоколу, предрасполагающих кодировщика к аналогиям. Затем берется второй пункт и т. д. В итоге баллы суммируют и получают общую статистическую оценку для протокола. Оценки в рамках определенного ряда распределяются по категориям в зависимости от доминирования той или иной логики действий (протокол в категории «Эксперт», например, может включать следующую схему распределения ответов: 2 – Оппортунист, 8 – Дипломат, 20 – Эксперт, 5 – Достиженец и 1 – Переопределяющий). Однако, прежде чем смотреть на итоговые оценки или рассчитывать предварительный результат, кодировщик может просмотреть каждый протокол целиком, обращая особое внимание на баллы, не укладывающиеся в рамки, и вывести «интуитивную» оценку на основе «целостного восприятия объекта». Любое расхождение между двумя оценками – повод провести дополнительный анализ или обратиться за помощью к другому опытному кодировщику, чтобы гарантировать надежность. Для выведения постконвенциональных оценок используются эксплицитные сложные дополнительные правила подсчета баллов, которые позволяют определить, насколько качество общего протокола отражает оценку, полученную на основе статистических данных [34]. Если кодировщики опытные, оценки двух из них совпадают в 80 % случаев, а если у них одна и та же логика – более чем в 90 %.
Лёвинджер и Уэслер [68] сообщают о высокой взаимной достоверности (межэкспертной надежности) и внутренней непротиворечивости методики WUSCT. Другие исследования свидетельствуют о высоких в целом уровнях взаимной достоверности (например, [36, 50]), внутренней непротиворечивости [92] и надежности по методу расщепления [79, 92]. Результаты WUSCT почти невозможно фальсифицировать. Эксперименты показали, что испытуемым почти никогда не удавалось представить протокол на уровне более поздней логики действий по сравнению с их собственной, даже после объяснения теоретической основы процедуры кодирования ответов [91].
После получения надежного результата с помощью традиционных тестов на надежность (в которых оба кодировщика отдельно подсчитывают баллы по одним и тем же пунктам, а затем определяется уровень их согласованности) лучший способ поддержать и повысить уровень надежности и точности – провести соответствующий тест для оценки каждого измерения так, чтобы второй кодировщик перепроверил результаты первого. Такой тест в последние годы проводился дважды для кодировщиков «Глобального профиля лидера». В обзоре 805 измерений [60], каждое из которых могло быть оценено по 13 разным уровням (например, ранний дипломатический, дипломатический, поздний дипломатический и т. п.), коэффициент корреляции Пирсона между результатами двух кодировщиков составил 0,96 при абсолютном согласии в оценках в 72 % случаев, при расхождении на 1/3 логики действий в 22 % случаев и только при одном случае расхождения, большем, чем одна полная логика. В случаях несоответствий кодировщики достигали договоренности при обсуждении результатов, прежде чем сообщать их клиентам. Они в большинстве случаев были предположительно точнее, чем исходные оценки. Таким образом, эта процедура не только была проверкой надежности, но и позволяла предоставить клиенту более точный результат.
В начале 2016 года стратифицированная выборка из 78 форм с законченными предложениями по методу «Глобальный профиль лидера» от 2015 года (10 – Эксперт, 20 – Достиженец, 20 – Переопределяющий, 20 – Трансформирующий и 8 – ранний Алхимик) была пересмотрена на предмет надежности не только в отношении общей оценки, но и оценки отдельных пунктов в каждом протоколе. Это исследование показало идеальное совпадение по протокольной оценке в 94 % случаев и расхождение по 1/3 логики действий в 6 % случаев (и не забудьте, что несоответствия были урегулированы до того, как результаты показали клиенту). Что касается отдельных пунктов, идеальное совпадение оценок между двумя кодировщиками составило 98 %; только в четырех случаях из 2340 пунктов отмечено расхождение по двум логикам действий и ни одного случая более серьезных отклонений. Если сравнить эти результаты с результатами семилетней давности, полученными теми же кодировщиками, можно заметить повышение доли идеального совпадения оценок на 22 %. Отчасти это можно объяснить тем, что постоянно проводится сопоставление результатов измерений, полученных разными кодировщиками.
В дополнение к этому новому методу определения надежности путем сравнения оценок разных кодировщиков, каждый, кто проходит тестирование по программе «Глобальный профиль лидера», может сам оценить собственную логику действий, прежде чем получит результаты теста. Во время эксперимента 2015 года, в котором приняли участие 66 человек, оценки самих клиентов отличались от анализа по методике «Глобальный профиль лидера» всего в шести случаях (9 %). В четырех из них по итогам беседы с дебрифером испытуемые согласились с оценкой. Обычно клиенты понимают, что условия, которые они винят в расхождениях (например, спешка или усталость во время заполнения пропусков в незаконченных предложениях), такие же, как на их работе, и, следовательно, отражают их обычную логику действий. В двух других случаях дебрифер согласился с самооценкой испытуемых (поскольку английский не был первым языком респондентов и это повлияло на их письменные ответы). Таким образом, в 94 % случаев клиент принимал достоверность анализа «Глобального профиля лидера». Этот процесс дифференцированного исследования надежности с участием испытуемых – одновременно новая форма и проверки надежности, и внешней проверки валидности.
Есть мнение, что краткая проверка надежности, когда каждый кодировщик оценивает одни и те же десять окончаний предложений, не зная, какие баллы выставляют коллеги, может считаться более «строгим» тестом, чем те, о которых мы только что рассказали. Но явный недостаток таких тестов надежности, к которым кодировщики могут подготовиться и работать с ними в оптимальных условиях (после отдыха, когда внимание более сконцентрировано), состоит в том, что никогда нельзя точно знать, можно ли их экстраполировать на повседневные оценки кодировщиков. Второй аргумент против описанного выше теста в том, что у второго кодировщика будет мотив согласиться с первым, чтобы получить высокий процент согласованности оценок. Но идея о пересмотре предыдущих баллов для подтверждения надежности возникает только после процедуры оценки, поэтому в процессе мотивация отсутствует. Кроме того, у второго кодировщика есть еще три стимула для искреннего несогласия с первым: 1) если клиент получает несостоятельную оценку, непригодную для использования в его дальнейшем личностном росте, спрос на программу «Глобальный профиль лидера» постепенно иссякнет; 2) если оценка по этой методике станет менее надежной, результаты исследований будут случайными и статистически несущественными; 3) если оценки неточны, они будут бесполезны для обучения будущих кодировщиков.
В конце 2016 года Элейн Хердман-Баркер подготовила двух кодировщиков для программы «Глобальный профиль лидера». Тест надежности, проведенный между оценками ответов на 900 незаконченных предложений, выставленными новыми кодировщиками, и оценками Хердман-Баркер (выставленными ранее, но не известными новым кодировщикам), показал уровень точного совпадения 87,1 и 87,4 %, при расхождении в оценке двух стадий менее чем в 1 % случаев.
Валидность WUSCT и «Профиля» подвергается критике по двум пунктам: 1) это вопрос беглости речи, поскольку респонденты с продвинутой логикой пишут гораздо более длинные протоколы; 2) статус развития своего «я» как «главный признак», предложенный Лёвинджер, не подтверждается психометрическими методами. Что касается беглости речи, можно считать, что корреляция неизбежна: для выражения концептуальной сложности и креативности, характерных для продвинутых стадий, нужны более длинные ответы [68, 119]. В то же время результаты многочисленных исследований показывают, что развитие своего «я», измеренное по методике WUSCT, сопровождается далеко не только беглостью речи. Личностные характеристики, ассоциированные с предполагаемыми логиками действий, включают подчиненность строгим правилам (здесь наблюдается криволинейная зависимость, менее выраженная на пре- и постконвенциональных стадиях и более явная в конвенциональных логиках), забота, опека, сознательность, доверие, терпимость, эмпатия, склонность к самоанализу, творческий подход, нравственное развитие и целый ряд критериев, связанных с психическим здоровьем [58, 60, 69, 118, 119].
Одно из сравнительно недавних исследований [79] проверяло структурную валидность модели Лёвинджер, используя моделирование структурными уравнениями, чтобы выяснить, становится ли развитие собственного «я» источником ковариации для конкретных личностных конструктов с иерархической точки зрения. Несмотря на то что аналитическая модель не доказала, что развитие своего «я» можно считать «главным признаком», была выявлена положительная и значимая связь между ним и четырьмя конструктами, постулированными Лёвинджер: контролирование импульсов, стиль межличностных отношений, осознанная озабоченность и когнитивный стиль. Желающие просмотреть научную литературу по WUSCT могут обратиться к специальному выпуску журнала Psychological Inquiry (1993), посвященному работе Лёвинджер, а также к книге, опубликованной к ее восьмидесятилетию, Personality Development: Theoretical, Empirical, and Clinical Investigations of Loevinger’s Conception of Ego Development.
Методика «Глобальный профиль лидера», используемая в исследованиях, которые стали основой этой книги, корректирует, дополняет и трансформирует проверку надежности и валидности методики WUSCT пятью способами. Во-первых, «Профиль» добавляет отдельно проверяемые пункты, связанные с работой (например, «Люди, которые выходят за рамки дозволенного на работе…») [74], чтобы повысить очевидную валидность оценки для людей в рабочей обстановке.
Во-вторых, «Глобальный профиль лидера» использует дефиниции и инструкции по оценке для продвинутых логик действий, разработанные Кук-Гройтер [34], а также дальнейшие изменения в оценке для самых поздних логик действий, введенные Хердман-Баркер и Торбертом для отражения поэтической непосредственности и своевременности стадии Алхимика. Например, Лёвинджер представляет свою высшую стадию как поиск интегрированной идентичности. Но она не предполагает, что цельность натуры может быть следствием развития посткогнитивного, наблюдающего, слушающего внимания, которое регистрирует трансформации во всех четырех областях опыта (см. главу 1). Так, например, она не предлагает теории или метода для оценки предложения «Я…», когда его заканчивают так: «Я в итоге, по большому счету непостижим, но мне нравится процесс постижения». Кук-Гройтер [34] цитирует этот ответ, отмечая, что его можно обоснованно интерпретировать так, как будто человек «отказывается от поисков идентичности в пользу роли свидетеля процесса становления собственного “я”». Хердман-Баркер и Торберт, кроме того, подчеркивают склонность Алхимика к спонтанному, эффектному, не лишенному юмора сопоставлению близкого и далекого в ответах, например: «Я попадаю в неприятности… из-за того, что превращаюсь именно в то, против чего борюсь» или «Должность (работа) человека… подсказывает его судьбу, его ощущение новых возможностей и часто его выбор одежды».
Третье крупное изменение, внесенное в «Профиль» и отличающее его от WUSCT, состоит в менее оценочном характере терминологии (например, вместо определений «более низкие и высокие стадии» используются термины «более ранние и поздние логики действий», вместе термина «Конформист» – термин «Дипломат» и т. д.). Это делает более реальным и эффективным его использование в качестве инструмента исследования действием и позволяет обеспечить обратную связь о результатах оценки по методике «Профиля» во время обучения высших руководителей и при консультировании организаций.
В-четвертых, обеспечение обратной связи для людей, проходящих оценку, позволяет проводить дополнительные тесты валидности измерения. Например, согласно теории развития, люди с более ранней логикой чаще избегают обратной связи, особенно на основе двойной петли, которая подвергает сомнению их текущую логику действий. А люди с продвинутой логикой, наоборот, стремятся найти возможности получения обратной связи. Когда мы предложили этот вариант 281 человеку, которые проходили оценку своей логики действий, мы обнаружили, что значительная доля лиц с продвинутой логикой предпочли ее получить. Эта идеальная корреляция, равная 1,0 и основанная на таком ненавязчивом критерии оценки поведенческой реакции (стремятся люди к обратной связи или нет), подтверждает прогноз [106].
В-пятых, из приведенных выше данных следует, что наши лабораторные и полевые исследования действием дополнили тестирование валидности «Профиля» благодаря концентрации не на внутренней валидности в корреляции с другими письменными психологическими тестами, а скорее на внешней, выражающейся в успешном предсказании существенных различий в действиях людей в реальном мире. Еще раньше Хаузер [46] показал статистически значимую связь между WUSCT и межличностным взаимодействием. Мы обобщили другие данные в главах 8–10: 1) статистически значимые различия в показателях управленческой деятельности в баскет-тестах и опросах методом интервью между конвенциональными и постконвенциональными логиками [43, 73]; 2) статистически значимые различия в успешности между высшими руководителями с конвенциональной и постконвенциональной логиками действия в деле осуществления организационной трансформации [93].
В другом исследовании от третьего лица [116] мы показали, что добровольное участие в группах, которые поощряли исследование действием от первого и второго лица на протяжении двух-четырех лет (организованных и возглавляемых специалистом с постконвенциональной логикой), привело к переходу на постконвенциональные стадии 22 из 24 участников. А в контрольной группе только трое из 165 человек (начавших занятия по программе МВА одновременно с испытуемыми) при повторном тестировании показали положительную развивающую трансформацию за тот же период. Эти данные доказывают, что практика исследования действием повышает вероятность личностного роста до продвинутой стадии на 81 %, согласно ранговой статистике Гудмена и Краскела.
Превращение WUSCT в «Глобальный профиль лидера» типично для развивающих трансформаций от конвенциональной к постконвенциональной логике. Во-первых, третье лицо, «экспертная» научная основа WUSCT, сохранено и расширено. Во-вторых, новые, постконвенциональные логики осмыслены, определены и внедрены в практику благодаря работам Кук-Гройтер, Хердман-Баркер и Торберта. В-третьих, оценка от третьего лица переориентирована так, чтобы играть определенную роль в более широком исследовании действием (или научно-исследовательской практике) от первого, второго и третьего лица и стать катализатором личностных и организационных трансформаций, примеры которых мы приводим в этой книге.
Основная часть этой книги посвящена теории и примерам из практики, которые подсказывают, как каждый может проводить исследования в своей работе и, возможно, трансформировать ее. Есть здесь и теория и примеры организационной трансформации, которые показывают, как сотрудники могут совместно менять любой институт (бизнес, больницу, церковь, школу, социологию и т. д.), сочетая исследования действием от первого и второго лица. Все они отчасти проводились на основе межпоколенческой традиции научных исследований от третьего лица, касающейся теории и исследования развития (восходящей через работы Уилбера, Кигана, Лёвинджер, Пиаже, Гегеля и Платона к первобытной духовной практике). Наши исследования действием от первого и второго лица были также частично определены межпоколенческими, от третьего лица, традициями отчетности, поведения фондового рынка и применения эмпирических методов в социологических исследованиях (все они вместе были использованы в исследовании с участием десяти CEO, пытающихся трансформировать свои компании, см. главу 7).
Идея объединения первого, второго и третьего лица в исследовании действием сформулирована только на рубеже XXI века [88, 90, 99, 107, 120, 121, 126]. Рассмотрим, как совмещение субъективного исследования действием от первого лица, интерсубъективного от второго и объективного от третьего становится трансформационным методом для научного исследования. Начнем с некого разумного образа всех областей, которые так или иначе могут попасть в сферу наших интересов. Затем рассмотрим, в каких областях применяется эмпирический позитивистский подход, где преобладают исследования и насколько они совмещаются или могут совмещаться друг с другом.
Рисунок П.1 – трехмерное изображение, полученное в результате разграничения трех «измерений» различий («временное», «залоговое» и «практическое») и трех качественных расхождений в каждом из них. Временное измерение делится на прошедшее, настоящее и будущее. Залоговое различается в зависимости от того, от какого лица проводится исследование: 1) от откровенно субъективного «первого» самого исследователя (мы слышали такие истории в первых главах, их рассказывали менеджеры, обучающиеся исследованию действием); 2) от интерсубъективных «вторых лиц» – нескольких исследователей (их мы слышали в главах 10 и 11, где два вице-президента Sun Health Care работали с обратной связью – критическими отзывами коллег) или 3) от анонимного, обобщенного, намеренно нейтрального «третьего лица» (например, абзац, который вы сейчас читаете). Наконец, практическое измерение различается в зависимости от фокуса исследования – сосредоточено ли оно на опыте исследователя («практика от первого лица»), практике группы, членом которой он является («практика от второго лица»), или более широкой совокупности людей, в которую исследователь может входить, а может и не входить («практика от третьего лица»).
Рис. П.1. Двадцать семь оттенков исследования действием и доля спектра исследований с помощью эмпирических позитивистских методов
В общей сложности эта концептуальная схема создает 27 видов социальных исследований (см. [31], где они обсуждаются подробнее и с примерами). В рамках этих областей эмпирический позитивизм – одно из направлений в науке, которое исследует события прошлого (они могли уже произойти к моменту сбора данных, но явно остались в прошлом, когда данные были уже проанализированы, проверены на валидность статистическими методами и с помощью независимой экспертизы и обнародованы). Кроме того, эмпирический позитивизм всегда стремится к нейтральному, поддающемуся обобщению мнению от третьего лица (местоимения первого и второго лица и залоги исключаются, кроме случаев, когда они правильно оформлены и представлены как дополнительные данные). Наконец, эмпирические позитивистские методы, как правило, используются для изучения практики и социальных процессов от третьего лица, где исследователь не является непосредственным участником.
Но те же методы можно использовать и для изучения своей практики исследователя от первого лица или практики группы от второго. Например, мы заполнили опросные листы «Глобального профиля лидера» и получили обратную связь о данных по нашей практике от первого лица. Следовательно, это соответствует клетке на рисунке П.1, обозначенной «исследование в третьем лице в отношении практики от первого лица в прошлом». А видеозапись футбольного матча, тщательный анализ и подсчет разных типов действий (например, количество штрафных очков в течение каждой четверти игры) с последующим разбором видео и подведением итогов с игроками – одна из форм «исследования в третьем лице в отношении практики от второго лица в прошлом».
Несмотря на то что эмпирические позитивистские методы можно применять ко всем трем типам практики, они не помогают в получении обратной связи и обучении на ее основе. Именно поэтому так редки случаи подобного обучения. Кроме того, такие исследователи если и дают номинальную обратную связь, то, как правило, «после работы», а не в процессе (см. [45], где приведен пример исследования, которое включает обратную связь как часть данных). Таким образом, как видно из наполовину закрашенных участков на рисунке П.1, эмпирический позитивизм изучает «практику от первого, второго и третьего лица, в прошедшем времени, в исследовании от третьего лица», но не взаимодействия между исследователем и испытуемыми (поэтому каждый участок закрашен только наполовину).
Одним словом, эмпирический позитивизм изучает 27 возможных областей исследования. Исходя из рисунка П.1, это составляет 3/54, или примерно 6 %, реальных сфер повседневной жизни. (Конечно, эта точность иллюзорна, поскольку предполагает, что все ячейки эквивалентны по охвату и значимости, чего может и не быть.) Даже в случае приблизительного соответствия вряд ли стоит удивляться, что данные о влиянии независимой переменной на зависимую, полученные на основе этого научного метода, безотносительно их значимости с точки зрения статистической вероятности из-за большого размера выборки, обычно составляют не более 5–15 % дисперсии зависимой переменной (это может показаться недостаточным для того, чтобы заставить рационального человека, принимающего решения, рисковать, руководствуясь в своих действиях взаимоотношениями, какими бы искренними они ни были).
Сравните эти слабые данные (с точки зрения определения переменных, которые заметно влияют друг на друга) с результатами исследования влияния CEO и консультантов на организационную трансформацию, которые приводились в главе 7 [93]. В этом исследовании (см. повторный анализ [111]) независимая переменная (качество лидерства, которое измеряется суммой оценок логики действий, набранных CEO и консультантом по методике «Глобальный профиль лидера») отвечает за необычно большую долю, 59 %, дисперсии зависимой переменной (организационная трансформация, оцененная тремя опытными кодировщиками, которые работали независимо друг от друга), а уровень статистической значимости результата равен 0,01.
По нашему мнению, намного большая убедительность этого результата по сравнению с обычным для исследования от третьего лица объясняется тем, что сама независимая переменная (развивающаяся логика действий человека, которая становится более открытой для обратной связи после каждой трансформации) затрагивает относительную способность совмещать исследование действием от первого, второго и третьего лица для перемен в себе и в других. Поскольку вмешательство консультантов в работу компаний требовало именно такого переплетения разных типов исследования действием, на независимую переменную должна была фактически приходиться большая дисперсия зависимой переменной (организационные трансформации), если теория валидна.
Некоторые эксперты по методам исследования, возможно, возразят, что небольшое общее число случаев в этом исследовательском проекте (десять организаций) снижает достоверность результатов. Безусловно, нужна дальнейшая проверка, и, если она подтвердит полученные данные, это повысит наше доверие к ним. Однако убеждение в том, что малое количество случаев снижает валидность и значимость результатов с точки зрения статистики, ложно. Поскольку оно невелико, связь между независимой и зависимой переменными должна быть тем более крепкой, если уровень достоверности результата составляет 0,01 (вероятность того, что он ложный, меньше 1 из 100). Уровень статистической значимости 0,01 означает одно и то же, сколько бы случаев мы ни рассматривали: десять или тысячу.
Мы рассмотрели, сколько участников исследования действием (из десяти компаний) на самом деле было вовлечено в процесс во время работы консультантов. Их число варьировало от девяти в наименее успешных случаях до пятнадцати в самых успешных (см. рис. П.2). Например, все десять CEO прошли оценку по методике «Глобальный профиль лидера», получили обратную связь о своей логике действий (исследование от третьего лица в отношении практики от первого лица в прошлом), все десять организаций участвовали в составлении стратегических планов руководства при поддержке консультантов. Процесс стратегического планирования предполагал сочетание исследования от третьего лица в отношении практики от третьего в прошлом (например, конкурентная информация о других крупных компаниях в данной отрасли) и от второго в отношении практики от третьего в будущем (например, изложение и уравновешивание представлений высшего руководства о том, каковы должны быть стратегические приоритеты компании на следующие три года).
Рис. П.2. Типы исследования действием, которые применялись в семи из десяти компаний, осуществивших успешную трансформацию
Но только семь успешно трансформировавшихся организаций раньше обменивались обратной связью о лидерских функциях во время собраний высшего руководства (исследование от второго лица в отношении практики второго лица в настоящем). И было несколько типов исследования действием с участием только пяти CEO, которых оценили как Переопределяющих (например, развивающее наставничество для членов группы высшего руководства, исследование от первого лица по отношению к практике от второго лица в будущем).
Эти результаты дают основание полагать, что CEO и консультанты с более продвинутой логикой действий обычно участвуют во все возрастающей доле из 27 типов исследований действием и что это повышает вероятность организационной трансформации. (Это лишь предположение, основанное на ретроспективном анализе одного исследования, поэтому мы предлагаем его как ориентир для будущих исследований действием, а не как вывод.)
Читать бесплатно другие книги:
