Эмоциональная смелость Брегман Питер

Элемент второй

Выстраивайте отношения

Ваш прогресс в важной для вас работе напрямую зависит от способности находить взаимопонимание с другими, вдохновлять их и мотивировать. Уверенность в себе, о которой мы говорили выше, — фундамент вашего «Я» и вашей устремленности в будущее. Она поможет вам общаться на равных и не потерять себя. Цель этого раздела — научить вас понимать и ценить других, чтобы они при этом понимали и ценили вас, и выстраивать отношения, формирующие приверженность и лояльность к вам. В этих взаимодействиях вы научитесь не бояться эмоционально сложных разговоров и принимать непростые решения, с которыми другие не всегда будут согласны. Но ваши отношения с окружающими станут прочнее и приобретут глубину.

Первая часть поможет вам выстроить взаимоотношения благодаря умению слушать, учиться и поддерживать других. Если вы хотите, чтобы вам доверяли, сначала сами научитесь доверять. С помощью глав из этой части вы обретете такой навык. Ваш руководитель, коллеги, подчиненные и клиенты, даже ваши друзья и члены семьи поймут, что вы их слышите, цените и доверяете им. Ваше принятие окружающих трансформируется в их лояльность вам.

Во второй части вы познакомитесь со своей суперспособностью (вы можете менять настроение людей, их чувства и отношение) и научитесь проявлять ее, заряжая энергией окружающих. Вы сможете доносить свои мысли четко и убедительно. Вы перестанете избегать эмоционально сложных разговоров, без которых не обойтись, и вам станут больше доверять именно благодаря вашей готовности обсуждать проблемы. Когда вы начнете вести себя так, другие скорее станут принимать вашу точку зрения. В этой части мы сосредоточимся на практике: на том, что и как стоит говорить. Уверенность в себе, которую вы развили благодаря первому элементу, и взаимоотношения, выстроенные при помощи первой части этого раздела, помогут вам признать свою зону ответственности, а также вклад окружающих. Вы будете честным, достойным доверия человеком.

Часть I

Проявляйте интерес и доверие

Глава 13

Сила доверия

Настоящий секрет первоклассных компаний

Я остановился в известном пятизвездочном отеле, и у меня возникла необходимость продлить пребывание на два часа. Но я получил отказ: все номера оказались забронированы. Однако если бы я заплатил за полдня, мне бы позволили выехать позже.

Э-э-э?

Если гостиница переполнена и я должен освободить номер, какая разница, за сколько часов я заплачу? А если возможность выселиться позже все-таки есть, почему я должен оплачивать полдня? Я попытался обсудить это с администратором. Безрезультатно.

Больше в гостиницах этой сети я не останавливался.

Тем разительнее был контраст с пребыванием в отеле сети Four Seasons в Далласе. Я останавливался в нем несколько раз.

Когда я прибыл в отель, мне не пришлось стоять в очереди, чтобы зарегистрироваться: портье просто вручил мне ключ от номера. В комнате все было именно так, как мне нравится: коврик для йоги, расписание занятий на кровати и ваза с фруктами на столе. Кроме того, мне автоматически продлили время выселения. Они получили клиента на всю жизнь.

Как у них это вышло? В чем их секрет?

Я решил узнать это у управляющего Майкла Ньюкомба, который проработал в сети Four Seasons 17 лет. Мы удобно расположились, девушка из обслуживания номеров принесла нам воды, и мы начали беседу.

Майкл рассказал о своей встрече с Айседором Шарпом, который основал Four Seasons в 1960 г. и по сей день остается на посту СЕО. Она состоялась в Лондоне за две недели до перехода Майкла на позицию линейного менеджера в гостинице сети в Торонто. Айседор пожал ему руку и пообещал убедиться, что Майкл комфортно обосновался в Торонто. Верный своему слову, он появился в Торонто через две недели, чтобы проверить, всё ли у Майкла в порядке.

Майкл рассказывает эту историю всем новым сотрудникам в их первый рабочий день.

Он использует метод управления с помощью общения (так называемый proximity management). Ежемесячно он организует встречу с каждой группой сотрудников для неформального общения. Никакой повестки дня. Никаких речей и отчетов. Только живой диалог. Это помогает решать проблемы.

Например, однажды произошла непонятная задержка с заселением гостей. В ходе беседы с сотрудниками, работавшими на стойке регистрации, Майкл узнал, что они не могут разместить прибывших быстрее, поскольку номера не готовы. Он начал разговаривать с персоналом, обслуживающим номера, и кто-то спросил: «Неужели в гостинице не хватает простыней на двуспальные кровати?» Большинство руководителей вряд ли удостоили бы вниманием этот вопрос, но Майкл поинтересовался, почему он возник. Горничная ответила, что у них уходит больше времени на уборку номеров, потому что приходится ждать простыни. Майкл продолжал общаться с разными сотрудниками, пока наконец не выяснил, что один из сушильных аппаратов сломался и, чтобы его починить, деталь пришлось заказывать и ждать. А тем временем простыней на двуспальные кровати начало не хватать. Из-за этого горничные не могли подготовить номера вовремя. Число комнат для заселения уменьшилось. Гостям приходилось дольше ждать.

Майкл решил эту проблему за 24 часа. А мог бы даже не узнать о ней, если бы не его готовность к открытому диалогу с каждым сотрудником.

Майкл регулярно делает обход своего заведения. Он расспрашивает сотрудников об их семьях, приносит пончики, организует дни рождения и турниры по софтболу. Его интересуют люди, а не только то, как они выполняют свою работу.

Я решил проверить его и спросил, что он знает о девушке, которая принесла нам воду. Майкл улыбнулся: «Джудит переехала сюда из Невиса четыре года назад, еще до того, как я начал работать в этой гостинице». Затем он рассказал о ее семье.

Разумеется, это отличная управленческая стратегия. Возможно, секрет в том, что Майкл делает то, о чем другие только говорят? Но есть еще один важный момент в подходе этой сети к своим сотрудникам.

Чтобы получить работу в Four Seasons, нужно пройти пять собеседований. На каждом из них кандидата оценивают по определенным параметрам. Директор по персоналу определяет способность справиться с работой. Руководитель подразделения выявляет навыки. Руководитель отдела смотрит, впишется ли кандидат в корпоративную культуру. Управляющий гостиничного комплекса решает, есть ли у кандидата потенциал расти и развиваться вместе с комплексом. А управляющий отелем (да, Майкл лично встречается с каждым кандидатом) смотрит, есть ли у человека потенциал для перехода в другой гостиничный комплекс.

Через это «сито» проходит один кандидат из двадцати. Всего 5%. Поступить сюда сложнее, чем в Гарвард!

Каждый руководитель, проводящий собеседование, оценивает один аспект. Вместе они составляют общее мнение о кандидате. Способен ли он справиться с работой? Разделяет ли корпоративные ценности? Есть ли у него потенциал для роста? Возможно, именно поэтому уровень ротации кадров здесь составляет 11% при среднем показателе по отрасли в 27%.

Почти мимоходом Майкл упомянул еще один момент.

— Когда сотрудник переходит в другую гостиницу сети, его берут без собеседования.

— На основании чего? — полюбопытствовал я.

— На основании нашей рекомендации.

Ага, а вот и он — секретный ингредиент.

Доверие.

Несомненно, важно быть ближе к сотрудникам, клиентам, продукту. Когда CEO искренне интересуется происходящим, это очень важно.

Но в основе всего лежит доверие, глубоко укоренившееся в культуре организации, проявляющееся в повседневной деятельности, определяющее успех компании. Это просто: нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Каждый специалист по продажам знает: быстрый способ закрыть сделку — выстроить доверительные отношения. Хороший специалист по продажам отправит вам статью с комментарием, что при взгляде на нее он сразу вспомнил о вас. Так строятся отношения. Отличный специалист позвонит вам, скажет, что увидел статью, которая сразу напомнила ему о вас, пообещает отослать ее вам и отошлет. Так строится доверие.

Отличный специалист по продажам создает возможность взять на себя обязательство — даже искусственным путем, — а затем его выполнить.

Как обещание Айседора Шарпа навестить Майкла в Торонто.

Майкл выслушивает своих сотрудников и верит, что им есть что сказать. А те доверяют ему настолько, что откровенно высказывают все свои мысли. Каждый проводящий собеседование руководитель оценивает один аспект и доверяет мнению остальных. Каждый управляющий верит другим, что в его гостиницу приходит человек, который отлично проявит себя на новом месте.

Я знаю много руководителей, которые с готовностью переводят слабых сотрудников в другие подразделения. Но в сети Four Seasons это означало бы конец карьеры управляющего. Каждый из них знает, что от успешного перевода сотрудника зависит его репутация.

Доверие распространяется с управляющего на сотрудников, а с них на гостей.

Я был в раздевалке. Я только что позанимался в зале и принял душ, мне не хотелось снова надевать потные вещи, и я решил подняться в номер в купальном халате. Меня немного беспокоило, что сотрудник, отвечающий за раздевалки, не позволит мне уйти так. Ведь у них нет возможности следить за каждым халатом, нерадивый гость вполне может прихватить его с собой. Именно поэтому во многих гостиницах к этому предмету одежды прилагается напоминание: «Вы можете приобрести этот халат в нашем сувенирном магазине».

Итак, я вышел из раздевалки в халате, держа свои вещи в руках, и тут меня остановил служащий: «Простите, сэр!» — «Попался», — мелькнуло у меня в голове, пока я к нему разворачивался.

«Может, вам нужен пакет, чтобы донести форму до номера?» — спросил он, протягивая мне пластиковый мешок для грязного белья.

Доверие.

Доверять людям сложно. Это риск. Это требует эмоциональной смелости. Но есть способы облегчить задачу. Вы сами можете кое-что сделать, чтобы чаще доверять окружающим (и чтобы они заслуживали вашего доверия), и сделаете более глубокими взаимоотношения между вами.

Все элементарно и одновременно очень сложно. Проявляйте открытость.

Глава 14

Проявляйте открытость

Что значит «слушать» на самом деле

Однажды утром моя жена Элеонора, проснувшись, перевернулась на другой бок и сказала: «Меня совсем не радует предстоящий день». Я спросил ее, почему.

Оказалось, начинается сезон еврейских праздников (снова). А значит, на улице станет холоднее, предстоят три недели обедов и ужинов, длинные религиозные службы, нарушится привычный распорядок дня, дети не будут ходить в школу. Элеонора росла не в этих традициях, и ей они давались непросто.

Я управляю консалтинговой компанией, решение проблем — мой конек. Так что я активно включился в разговор.

«Холодная погода означает, что скоро начнется лыжный сезон, — начал я. — А ты любишь кататься на лыжах. Обеды и ужины — это весело, там всегда собираются наши близкие и любимые. Общаясь с ними, ты почувствуешь себя лучше. Я буду с тобой, тебе не придется оставаться с детьми одной. К тому же Иисус, знаешь ли, был евреем, так что в некотором роде это и твои традиции тоже».

Уже когда я произносил свою тираду, я знал, что последний аргумент — большая натяжка. Стало очевидно, что мои слова только усугубили ситуацию: теперь Элеоноре было не просто грустно, она сердилась.

А когда Элеонора сердится, я тоже начинаю сердиться. И мне это кажется несправедливым: я же пытаюсь ей помочь, а что получаю в ответ?

Затем я задумался. Больше всего я хотел, чтобы у нас с Элеонорой было полное взаимопонимание. Для меня это важнее, чем продемонстрировать свой ум или решить ее проблемы. И вместо того чтобы дать волю раздражению (это только ухудшило бы ситуацию), я решил проявить интерес.

В общем, я заткнулся и начал слушать. И тогда я вдруг начал слышать то, что ни один из нас не говорил, но имел в виду.

Неожиданно я узнал, что Элеонора была расстроена, потому что повышенное внимание к матерям во время еврейских праздников — ее уязвимое место. Она чувствует себя некомфортно из-за того, что она не еврейская мама, и из-за того, что у нее не хватает времени на свою работу.

Также я узнал, что все мои аргументы помогают не столько ей, сколько мне. Ведь именно из-за меня Элеонора здесь, в Нью-Йорке, терпит холодные зимы и стала частью еврейской семьи.

Словом, пытаясь подбодрить ее, я добивался прямо противоположного. Я спорил с ней. В подавляющем большинстве случаев, когда мы стремимся кого-то ободрить, дело заканчивается спором, поскольку мы обесцениваем чувства другого человека. Стоит ли удивляться, что ему становится еще хуже.

Как выяснилось, умение слушать творит чудеса. Оно показало не только мой интерес, но и мою веру в Элеонору и ее чувства. Оно помогло мне понять, что происходит с каждым из нас, а Элеонора действительно почувствовала себя лучше. Это дало ей ощущение, что она не одна, я рядом, укрепило наше взаимопонимание и связь друг с другом.

Слушать не так просто, как кажется. Чем больше мы слушаем других, тем выше вероятность, что мы начнем реагировать на сказанное, иногда слишком остро и бурно. Это показывает недостаток интереса и подрывает доверие.

Слушать гораздо сложнее, чем говорить. Для этого нужно терпимо отнестись к тому, что собеседник может высказывать точку зрения, с которой вы не согласны. Придется сдержать себя и дать ему такую возможность.

Умение слушать требует уверенности в себе, о которой шла речь выше. Кроме того, здесь нужна огромная смелость.

Но если вы желаете лучше узнать других — и себя, — дело того стоит. Оно стоит того, если вы стремитесь наладить отношения с другими, демонстрируя уважение к ним, помогая им чувствовать себя лучше, и решить проблемы. Без умения слушать здесь не обойтись.

Пока человека не слышат, он будет бороться за то, чтобы его услышали. Но если его слышат, повода для борьбы нет и мы получаем возможность двигаться вперед не в противостоянии «мы против них», а просто как «мы».

Как слушать, чтобы показать доверие и интерес?

Действительно слушать. И больше ничего. Перестать параллельно заниматься множеством других дел. И речь не только о том, что не стоит во время разговора просматривать электронную почту, искать что-то в интернете или составлять список покупок. Обдумывание того, что вы скажете дальше, тоже считается проявлением многозадачности. Просто сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник.

Повторяйте сказанное. Поначалу это выглядит неловко и нелепо, но такой прием буквально творит чудеса. Если собеседник говорит, что сердится из-за решения, которое вы только что приняли, скажите: «Вы сердитесь из-за решения, которое я только что принял». Да, я знаю, собеседник только что сказал именно это. Но так вы показываете, что слушаете его, а он понимает, что его услышали. Если вы не готовы применить этот прием в общении со взрослым, попробуйте его с ребенком. Вы увидите эффект, и это станет стимулом, чтобы вы применили его в общении с коллегой или второй половиной.

Задавайте вопросы. Попытайтесь лучше понять мысли и чувства другого человека. Вопрос: «Вы ведь это не серьезно, верно?» — не считается. Ваша цель не в том, чтобы, используя метод Сократа, доказать свою точку зрения. Вы стремитесь разобраться в происходящем, чтобы лучше понять позицию собеседника.

Слушание сопряжено с риском. Это кажется странным, ведь сам факт, что вы кого-то слушаете, физически ничего не меняет. Однако выслушивать некоторые слова порой тяжело.

Чтобы вам стало немного легче, помните, что слушать не значит соглашаться. От вас не потребуется никаких конкретных действий. В любом случае это поможет охладить пыл собеседника, требующего от вас действий: в большинстве случаев ему нужно именно подтверждение, что вы его услышали. Когда он его получает, тяга к решительным действиям убавляется.

Пока Элеонора говорила, я отмечал свое сопротивление и неприятие многих моментов, о которых она упоминала. По-настоящему слушать другого очень сложно! Это требует эмоциональной смелости. Но когда я начал это делать, я понял ситуацию гораздо глубже. Благодаря этому Элеонора почувствовала себя лучше. Можете назвать меня подкаблучником, но мне стало полегче.

Иногда простое умение слушать становится инструментом решения проблемы. Люди хотят, чтобы к ним проявляли интерес и выразили им доверие. Тогда они чувствуют, что вы их принимаете, и ощущают взаимосвязь с вами. Умение слушать — один из способов этого добиться. Другой — способность увидеть человека во всей его сложности.

Глава 15

Сохраняйте интерес к другим

Результаты личностного теста — это не сам человек

Однажды во время учебы в колледже Элеонора, на тот момент еще моя девушка, предложила пройти тест на определение типа личности, в результате которого я попал бы в одну из шестнадцати категорий и получил бы описание своего типа на основе четырех букв.

Проходить этот тест мне не хотелось.

Элеонора решила облегчить мне задачу. «Давай, будет весело, — подбодрила она меня. — Я стану читать вопросы, а ты лежи себе на диване и отвечай. Ответы я запишу».

Она начала читать вопросы: «Вы предпочитаете находиться в группе людей или сам по себе?»

«Я предпочитаю быть сам по себе», — уверенно заявил я.

«Ничего подобного, — прокомментировала Элеонора. — Ты обожаешь быть в центре внимания. Я ставлю ДА!»

Она изменила добрую половину моих ответов. Не хочу сказать, что она была не права. Думаю, в большинстве случаев правы были мы оба.

Тесты на определение типа личности упрощают сложное. Это не всегда плохо: создав стереотип, мы в дальнейшем проще распознаем его. Это условное обозначение. Учитывая, что у многих из нас всегда больше дел, чем времени на их выполнение, такое упрощение полезно.

Но только не с людьми. Понять человека не так просто, и — в этом я не согласен с тестами — его не следует относить к какой-то категории.

Каждый человек слишком интересен и сложен, чтобы его личность можно было свести к результатам простой оценки. Вы уверены, что существует всего шестнадцать базовых типов личности? Вы знакомы с моим дядей Ральфом? Типов личностей как минимум семнадцать.

Смею утверждать, что ни один такой тест нельзя считать достоверным или надежным. Все они показывают черно-белое изображение людей, заметно обедняя их личности. Тесты создают у нас иллюзию понимания, за которую мы расплачиваемся правдой и свободой. Несомненно, благодаря им люди чувствуют себя комфортнее («О, теперь я вас понимаю»). К сожалению, это не более чем иллюзия.

Результаты тестов, по определению, укрепляют человека в его восприятии себя. Отвечая на вопросы, вы говорите, что о себе думаете, а затем результаты показывают вам, кто вы. Конечно, это заставляет вас считать их надежными. На самом же деле они просто отражают то, что вы сказали.

Личностные тесты усиливают наши «слепые зоны». Как бы вы ответили на вопрос: «Вы тратите каждую минуту с пользой?» Лично я — отрицательно, но Элеонора заявила бы, что я распоряжаюсь своим временем очень продуктивно. Где правда? Можно сформулировать вопрос иначе: кто из нас знает лучше — я или Элеонора? Истина где-то посередине. Она видит то, чего не вижу я. Я знаю то, чего она не знает.

Я хочу предложить альтернативу — гораздо более надежный инструмент для понимания сложной человеческой натуры. Он почти безошибочный и на удивление практичный. Он помогает не только понять других, но и улучшить отношения с ними, демонстрирует ваше доверие к ним и дает возможность в режиме реального времени учиться общаться даже — и особенно — при наличии разногласий или конфликта. Что это за инструмент? Интерес.

Как только мы навешиваем на что-то ярлык, наш интерес к нему снижается. Личностные тесты — короткий путь к утверждению: «Я знаю». А когда мы что-то знаем, нам это уже неинтересно.

Это гораздо менее эффективно, чем жить в парадигме «Я не знаю». Понимание приходит из незнания. Истинное взаимопонимание возникает из незнания. Блестящие инновации и решения — тоже следствие незнания.

Учитесь видеть людей. Не навешивайте ярлыки. Удивляйтесь. Подмечайте, что сегодня человек не такой, как вчера, что его точка зрения может измениться, если вы вместе пообедаете, вместо того чтобы проводить деловую встречу в офисе. Обратите внимание, как часто разные «тактики» общения на самом деле ему препятствуют.

Недавно один из наших клиентов попросил нас провести сессию, в ходе которой каждый участник команды прошел бы тест на выявление сильных сторон. Я по опыту знаю, что многие команды и компании часто прибегают к таким оценкам, например, считая, что нужно знать достоинства и недостатки каждого сотрудника, чтобы эффективнее поддерживать друг друга.

Я предложил другую идею. Участники команды должны были совместно выделить три-пять самых важных качеств, которые помогут команде достичь своих целей (вместо двадцати четырех, которые оценивались с помощью этого инструмента). Затем в малых группах они должны были дать друг другу обратную связь о наличии этих качеств и обсудить, что они могут сделать, чтобы воспользоваться своими сильными сторонами и снизить влияние слабых. Упражнение было призвано помочь им научиться обсуждать болезненные темы, слушать, не обороняясь, откровенно делиться тем, что они видят в других. Так они не только получили бы пользу от самой информации, но и прокачали бы свой навык вести сложный разговор.

Именно такие беседы, а не личностные тесты, способствуют улучшению взаимоотношений между сотрудниками и, как следствие, повышению результатов компании.

Если хотите понимать людей, разговаривайте с ними. Задавайте вопросы. Слушайте, что они говорят и о чем молчат. Наблюдайте за языком их тела. Изучайте их. И будьте открыты тому, что вы можете узнать о них и о себе.

Одно вы поймете наверняка: люди постоянно меняются. Если вы поговорите с кем-то на совещании, а затем чуть позже пообщаетесь с этим же человеком за обедом, вы заметите, что его взгляды другие. Интерес позволит вам лучше видеть других и изучать их во всем их прекрасном и неповторимом многообразии. Это поможет выстроить гораздо более прочные взаимоотношения.

Если строить отношения с людьми исходя из интереса к ним, то, когда вам придется обсуждать с ними сложные вопросы, вы будете разговаривать с человеком, а не с ENTJ (одна из категорий по типологии личности Майерс — Бриггс3). Вы лучше сможете понять собеседника и будете гораздо более убедительны.

К сожалению, всегда велик соблазн считать, что вы «раскусили» кого-то.

Я проводил двухдневный тренинг для коучей, работающих с топ-менеджерами и желающих работать у меня. Коучи любят всевозможные тесты, и многие из присутствовавших имели сертификаты, позволявшие им проводить опросы. В ходе тренинга я постарался максимально четко донести, что в Bregman Partners не применяются личностные тесты по причинам, названным выше. Одна из отличительных характеристик нашей компании — мы побуждаем клиентов сохранять интерес и здоровое любопытство, и поэтому они становятся более эффективными руководителями.

После тренинга ко мне подошла одна из участниц.

— Вы — типичный ENFP, — заявила она мне.

— Вы серьезно? — я был крайне озадачен. — Вы вообще слушали, о чем я говорил?

— Я обучаю типологии Майерс — Бриггс, — настаивала она, — я наблюдала за вами весь день. Говорю вам, вы — ENFP. Знаю, вы не любите эти тесты, но мне кажется, вы их не понимаете.

— Не думаю, что проблема в этом, — ответил я. — Проблема в том, что они думают, будто понимают меня.

Интерес и любопытство — не просто качества, а образ жизни. Любопытство заставляет нас оставаться — дольше, чем нам комфортно, — в состоянии незнания. Как ни парадоксально, готовность «не знать» помогает лучше понять других. Проявлять интерес — единственный способ узнать что-то новое. И не только о людях, но и о проблемах.

Глава 16

Сохраняйте творческий подход

Возможно, вы решаете не ту проблему?

— София, это моя рубашка! Сними ее немедленно!

— Дэниел! Слезь с моей кровати!

— Изабель, освободи ванную комнату!

На часах 6:45 утра, а трое моих детей уже дерутся.

Мы с Элеонорой перепробовали всё, что только можно. Проводили воспитательные беседы о важности хороших отношений между братьями и сестрами, четко формулировали, какого поведения мы от них ждем, писали правила совместного проживания. Обучали их навыкам уважительного общения и дыхательным техникам для управления гневом. Медитировали с ними и были посредниками. Мы награждали их, наказывали, убеждали и умоляли.

Несмотря на все наши усилия, утренние конфликты не прекращались. Я уже начал терять терпение и выходить из себя, что, конечно, отнюдь не улучшало ситуацию.

Что вы делаете, когда сталкиваетесь с повторяющейся проблемой, затрагивающей других людей, после того как перепробовали все возможные варианты ее решения и ни один из них не сработал?

В области организационного коучинга в компании Bregman Partners подобные ситуации возникают постоянно. Именно в таких случаях люди обычно и обращаются к коучам: когда проблема кажется неразрешимой, включает других и тормозит движение. Например, проблема с сотрудником, который не хочет брать на себя ответственность. Вы уже беседовали с ним и, возможно, несколько раз выходили из себя, когда работа не соответствовала вашим ожиданиям. Но что бы вы ни делали, толку ноль. Как вам помогут интерес и доверие?

Стратегия, которая почти никогда не работает: предложить еще одно решение, которое вы не успели опробовать, или попросить сотрудника работать усерднее. Так вы в первую очередь покажете, что не верите в его старательность.

Знаете, какая стратегия почти всегда срабатывает? Начните решать другую проблему.

Я не говорю, что вы должны отказаться от желаемого результата. Но если вы пытались решить проблему всеми доступными способами, ваша задача не в том, чтобы найти верный вариант, а в том, чтобы найти подходящую проблему. И тут вам поможет интерес.

Если проблема моих детей связана не с отношениями между ними, тогда с чем? Я проанализировал ряд вариантов и остановился на том, который казался простой проблемой с простым решением.

Моим детям сложно просыпаться, у них низкий уровень сахара в крови. Наше намерение научить их общаться только обостряло проблему, ведь после таких мер они чувствовали себя еще хуже и злились не только друг на друга, но и на нас.

Решение? Раньше ложиться спать и выпивать стакан апельсинового сока после пробуждения. Два этих простейших действия снизили число утренних конфликтов на 90%.

Коуч — или взгляд со стороны — иногда помогает справиться с «неразрешимой» проблемой не потому, что предлагает более умные или нестандартные решения, а потому, что воспринимает саму проблему иначе, чем участник ситуации. Будучи вне системы, он видит ее так, как находящийся внутри человек увидеть не может.

Столкнувшись с проблемой, справиться с которой вы не в состоянии, задайте себе такой вопрос: если вы верите, что участники делают всё от них зависящее для решения проблемы, которую вы обозначили, в чем может быть загвоздка? Иными словами, вместо того чтобы думать о решении, попробуйте подумать о проблеме.

Сотрудник избегает ответственности, что бы вы ни делали? Подумайте: может, дело не в нем. Возможно, ему не были четко обозначены ожидания, или он недостаточно компетентен, или нет объективных критериев оценки. Если проблема в этом, сразу возникает целый ряд решений.

Пересмотр проблемы может принести вам дополнительные преимущества: вы получите свободу экспериментировать. Вы можете начать с «чистого листа», перепробовать несколько вариантов, оценить эффективность, извлечь уроки из неудач и пробовать снова.

Чтобы решить проблему ответственности, для начала предельно ясно обозначьте свои ожидания. Если ситуация не изменится, проведите обучение для повышения профессионального уровня сотрудника. Его вовлечение в поиск решения имеет дополнительное преимущество, поскольку способствует его большей заинтересованности в рабочем процессе в целом, что иногда само по себе положительно сказывается на результативности.

Я поговорил с детьми и спросил, не кажется ли им, что проблема может быть не связана с отношениями между ними. Они согласились поэкспериментировать с апельсиновым соком и были в полном восторге, когда мы стали приносить его прямо в постель.

Они по-прежнему просыпаются не в настроении. Но я знаю, что мы на верном пути: их настроение в корне меняется через несколько минут после того, как они что-то съедят или сделают несколько глотков сока.

И я знаю, что мы решаем верную проблему, поскольку есть результат.

В предыдущих главах мы рассмотрели, как можно наладить отношения с другими при помощи интереса и доверия в ситуациях, которые вам хотя бы отчасти подконтрольны. Но что делать, когда от вас ничего не зависит? Лучший способ проявить интерес и доверие — быть полезным.

Глава 17

Будьте полезными

Подержите ребенка

«Леди и джентльмены, говорит капитан. У нас возникла непредвиденная ситуация». С этих слов началась история моего прерванного полета из Нью-Йорка в Даллас.

Капитан сообщил, что из-за технической неисправности самолет должен совершить вынужденную посадку в ближайшем к нам аэропорту имени Даллеса, в Вашингтоне. Но борт слишком тяжелый, чтобы гарантировать безопасное приземление, и самолету нужно сжечь топливо, поэтому мы будем летать кругами в течение 45 минут, пока не пойдем на посадку.

Я сидел в передней части салона и встретился глазами со стюардессой.

— А что случилось? — спросил я.

— Не знаю, — ответила стюардесса, слегка пожав плечами. — Нам ничего не говорят.

— Если мы будем летать 45 минут, почему бы не отправиться в Даллас, вместо того чтобы нарезать круги? — спросил я. Она улыбнулась и промолчала.

И мы начали кружить. Если бы вы сделали фотографию пассажиров в салоне до этого объявления и после, вы вряд ли заметили бы разницу. Люди всё так же читали, слушали музыку, негромко беседовали. Но на самом деле все изменилось. Уровень тревоги зашкаливал. Мы оказались заперты в самолете, который не мог приземлиться и очевидно не был способен лететь по причине, которой не знал никто из нас, кроме капитана. И мы ничего не могли с этим поделать.

Я подумал, что психологически сложившиеся обстоятельства очень напоминали многие другие, в которых мы оказываемся. Мы попали в ситуацию, которую не контролировали, и у нас не было возможности незамедлительно ее исправить. Так же, как, например, экономическую ситуацию или (иногда) события в нашей компании либо команде.

Самолет можно сравнить с лабораторией, а нас — с подопытными крысами. Какой будет наша реакция, учитывая, что у нас нет выхода, мы беззащитны и очень нервничаем? К сожалению, пока наблюдать было не за чем. Нужен был стимул — то, что заставило бы людей проявить свои эмоции. Что-то вроде… плачущего младенца.

Малыш в кресле за мной любезно оказал мне эту услугу. Он издал пронзительный крик, за которым последовали размеренные завывания. Все попытки матери успокоить его поглаживаниями по спине, укачиванием приводили лишь к усилению плача.

Итак, эксперимент начался.

Через проход от матери с младенцем сидела женщина на вид лет шестидесяти, которая все сильнее раздражалась. Она в упор смотрела на беспомощную мать и нарочито громко вздыхала. Наконец она «прошептала» соседу с явным намерением быть услышанной: «Неужели эта женщина не может успокоить своего ребенка?» Тот криво улыбнулся, не отрывая глаз от журнала.

«Думаю, я понял, что случилось с самолетом, — мужчина в соседнем кресле, до того активно выглядывавший в иллюминатор, повернулся ко мне. — Проблема с колесами. Они только что выпустили шасси, а мы еще гораздо выше 300 метров. Должно быть, проблема именно в них». Он продолжал что-то рассказывать мне о механике самолета и о том, чем все закончится, если приземляться с неисправными шасси.

Я повернулся, чтобы окинуть взглядом салон, как раз вовремя, чтобы увидеть, как одна женщина истерично заплакала, сказала что-то о ребенке и с силой ударила журналом по спинке впереди стоящего кресла. К несчастью для сидевшего там мужчины, она попала ему прямо по голове. Когда тот повернулся к ней, очень удивленный, она начала неловко извиняться. Я не шучу!

Большинство пассажиров в салоне никак не проявляли эмоции.

А затем произошло нечто удивительное. Женщина, сидевшая рядом с несчастной матерью, предложила подержать ребенка, чтобы та могла хоть немного отдохнуть. Я видел улыбку матери — они с соседкой не были знакомы, — видел, как она передала ребенка и закрыла глаза. Младенец продолжал плакать, но теперь это не вызывало такого негатива у других пассажиров.

За несколько минут я увидел множество типичных реакций на стресс. Хотя каждая из них может быть психологически полезной, но «победителем» оказывается одна. Какой была бы наша жизнь, если бы больше людей предлагали подержать ребенка?

Предположим, кто-то в вашей команде постоянно не готов к рабочим встречам. Вы не его руководитель и не можете назвать это неприемлемым. Что вы делаете? Вы можете жаловаться остальным членам команды, закатывать глаза или пытаться игнорировать этот факт. Это позволит вам почувствовать себя лучше в данный момент, но при этом покажет, что у вас нет интереса, доверия к коллеге.

Или вы можете «подержать ребенка»: стать его партнером по какому-нибудь проекту, предложить помощь в подготовке к следующей встрече, поделиться своими идеями. Эти решения выражают доверие и открытость, которые помогают установить взаимопонимание.

Представьте, что один из ваших коллег перегружен работой, испытывает стресс, явно непродуктивен, из-за него вся команда выглядит неважно. Плюс ко всему, он постоянно жалуется, насколько его работа сложнее вашей.

Раздражает, правда? У вас есть все основания начать распускать о нем сплетни или ждать, когда он потерпит крах. Но что если вы предложите свою помощь? Возможно, как-нибудь вместе задержитесь допоздна на работе?

Еще одна возможная ситуация: ваша компания внедряет новую технологию, которая, кажется, только осложняет всем жизнь, но она необходима. Самый простой вариант — жаловаться. Или согласно кивать, когда стонут другие. Но что если освоить эту технологию и начать помогать тем, у кого с ней сложности?

В ситуациях, когда у вас нет официальных полномочий, — вы не руководитель, не обладаете всей информацией, не уполномочены принимать решения, не контролируете ситуацию — у вас есть власть другого рода: влиять на свой опыт и иногда на опыт других. Когда мы «держим ребенка», мы занимаемся чем-то полезным. Это позволяет нам и другим чувствовать себя хорошо. Это даже может помочь решить проблему. Важно помнить, что выбор есть всегда.

Через 35 минут после первого сообщения капитан объявил, что мы начинаем снижение. Я выглянул в иллюминатор и увидел аварийные сигналы скорой помощи и пожарных машин, выстроившихся вдоль посадочной полосы. Мой сосед, уже в красках описавший все возможные варианты нашей гибели, кинул на меня красноречивый взгляд: «Я же говорил, что все плохо». Я потуже затянул ремни.

Шасси коснулись земли. Никто не двинулся с места. Удастся ли остановиться? Двигатели ревели, самолет постепенно замедлялся. Салон наполнился аплодисментами. Мы приземлились мягко и легко.

Конец истории и моего эксперимента.

Затем представитель авиакомпании объяснил, как перебронировать билеты на другой рейс, и люди начали наперегонки оформлять их онлайн и громко разговаривать по мобильным со своими турагентами. Одна женщина стала умолять посадить ее на ближайший рейс. Люди вокруг начали закатывать глаза.

Эксперименты начались (снова).

Во всех главах этой части мы обсуждаем использование интереса и доверия для установления более глубоких отношений с другими людьми за счет умения слушать, видеть, доверять, ценить и помогать им. Это непростая задача, нередко можно так и не добиться своей цели (как я узнал на своем печальном опыте). И здесь может помочь подстройка.

Глава 18

Позвольте другому почувствовать себя значимым

Как не потерять сделку

Моя близкая подруга Робин, топ-менеджер крупной фармацевтической компании, порекомендовала меня как эксперта и коуча Дэну, CEO одной из дочерних компаний. Она хорошо знала Дэна и организовала встречу для нас троих. Встреча прошла не просто тепло, а горячо.

Я принял ряд решений, каждое из которых казалось — и до сих пор кажется — в высшей степени разумным. Дело было так.

С согласия Дэна до встречи мы несколько раз беседовали с Робин, обсуждая ситуацию. Дэн недавно вступил в должность, и теперь ему нужно было действовать в сложных обстоятельствах. К моменту нашей встречи я представлял себе, с какими проблемами он столкнулся. Было очевидно, что это «моя тема» и я идеально подхожу на роль консультанта.

На встречу Робин и Дэн сильно опоздали. Вместо запланированных 60 минут у нас оставалось всего 20. «Нет проблем, — уверил я. — Я уже в курсе дела, перейдем к сути».

Я занял одно из пустых кресел, которое оказалось слишком низким, и инстинктивно отрегулировал его по высоте до уровня, на котором сижу обычно.

Дэн в начале беседы похвалил мою последнюю книгу и сказал, что с удовольствием читает мой блог. Это усилило мою решимость «перейти к сути».

Я кратко описал, что мне известно о ситуации, и, когда получил подтверждение, что я все верно понял, перешел к тому, как бы я с ней справлялся.

В какой-то момент Дэн задал мне вопрос, и я замешкался с ответом. Робин предложила вернуться к этому позже, но я пытался произвести впечатление, а потому поблагодарил ее и сказал, что готов ответить прямо сейчас.

Все, что я сделал, сказал, подумал, почувствовал, было правильно. Каждый мой шаг, каждое решение были обдуманными, благоразумными и целесообразными. В моих глазах.

Именно это меня и подвело.