Эмоциональная смелость Брегман Питер

Глава 41

Будьте готовы к неприятным эмоциям

Почему руководителю бывает больно

Я находился на борту самолета, летящего в Нью-Йорк из Калифорнии, где провел неделю на интенсиве Энн Брэдни по развитию лидерских качеств, о котором уже несколько раз упоминал ранее.

Через проход от меня сидела женщина с двумя дочками, одной на вид было лет пять, а второй — семь. Мама помогала младшей решить математическую задачу, и я невольно начал наблюдать за этой сценой. Через какое-то время мне стало трудно дышать от переполнявших меня эмоций. Женщина все сильнее сердилась, что дочка никак не может найти ответ: «Что тут сложного? Чему вас только учат? Все потому, что ты только и делаешь, что пялишься в телевизор!»

На глазах у девочки выступили слезы, но это только распалило гнев матери. Она продолжала в еще большем раздражении: «Если леденец стоит $1, а напиток — $1,25, то сколько нужно заплатить за всё вместе? Ну? Сколько?» Девочка отвернулась и, уже не сдерживаясь, разрыдалась.

В этот момент у меня подступил ком к горлу.

Я плакал, потому что мне было жалко и девочку, и ее мать. Я не знаю, сколько боли пришлось вынести этой женщине за всю жизнь и почему у нее столько агрессии. Но я точно знаю: причина не в том, что ее дочка не справилась с математической задачей. И я бы не удивился, если бы узнал, что в детстве к ней относились так же, как она сейчас к своему ребенку.

Я плакал, потому что мне было жалко мою маму, себя и своих детей. В детстве мне частенько доводилось испытывать те чувства, которые терзали сейчас мою маленькую соседку по салону. А став взрослым, я злюсь на своих детей, когда они чего-то не знают.

Дело вот в чем: когда мы избегаем негативных эмоций, которые не можем не испытывать (мы же живые люди), мы словно «консервируем» их и действуем против наших интересов (и интересов других) в отношениях с коллегами, подчиненными и даже близкими.

Я убедился, что единственный способ разорвать цепь страданий, боли и неэффективности — дать волю чувствам, которых мы избегаем, а порой даже не знаем, что испытываем их. Именно этим мы и занимаемся в этой книге.

Именно этим мы занимались на семинаре Энн. Одна из участниц, руководитель компании, рассказала, что, хотя она уверена в компетентности своей команды, она избегает делегирования. И теперь она без сил, потому что тащит всю работу на себе, спасает всех от ошибок и делает работу за других.

Вот что интересно: она говорила не только о физической усталости. Она легла на диван и разрыдалась. Кто-то из участников сел рядом и взял ее за руку. Немного успокоившись, она начала рассказывать о своем брате, который совершил самоубийство несколько лет назад. Сквозь слезы она описывала свое ощущение полной беспомощности, потому что не смогла его спасти.

Стало очевидно, что после случая с братом она пытается спасать всех. Эта привычка довела ее до эмоционального выгорания и к тому же препятствует развитию ее компании.

Это не вопрос лидерских навыков. Она знала о делегировании все, что нужно. Но пока она не приняла — не только рационально, но и физически, и эмоционально, — тот факт, что она просто не могла спасти брата, все навыки делегирования в мире ей бы не пригодились.

Здесь вы можете удивиться: что это за семинар по развитию лидерских качеств, где участники рыдают, обнимают друг друга и делятся такими подробностями личной жизни?

В этом-то и суть. Разговоры об эмоциях ни к чему не приводят. В этом недостаток обучения эмоциональному интеллекту. Этого недостаточно. Для развития эмоционального интеллекта и достижения эмоциональной зрелости нужно испытывать чувства, переживать их.

За пять дней семинара мы наблюдали много примеров, как каждый из нас застревал на каком-то тупике. И всякий раз корни тянулись далеко в прошлое, когда мы испытывали негативные эмоции, с которыми не могли совладать на тогдашнем уровне зрелости. Эти чувства были «законсервированы» в нашем теле и сознании. Годы традиционной терапии не помогли освободиться от них. Но их нужно было отпустить.

Как? Не бояться чувствовать. Прожить все свои ощущения до самого донышка. Особенно болезненные.

Нужно окружить себя любящими, поддерживающими, смелыми людьми и нырнуть в тот омут, в который вы не хотите нырять, — в негативные переживания прошлого и настоящего, — а затем осознать, что вы не утонули. Иногда действительно кажется, что тонешь. Но после семинара Энн каждый участник чувствовал себя обновленным и полным сил.

Всю жизнь я пытался доказать, что достоин жить. Как я уже упоминал ранее, моя мать чудом избежала гибели, а ее маленькой сестренке Ариэль не повезло. Я вырос, ежедневно вспоминая о шести миллионах евреев, убитых нацистами, думая, что должен прожить достойную жизнь.

Сегодня я ловлю себя на том, что небрежно жонглирую именами важных людей, с которыми знаком, слишком много говорю о своих достижениях, часто думаю о собственном успехе больше, чем об успехе других или о том, что для меня действительно важно.

Эта игра ведет к разрушению. Чем больше я стремлюсь произвести впечатление на окружающих, тем меньше верю в себя. И все тренинги по коммуникации в мире не помогут мне, пока я не проживу боль от своего ощущения, что я недостаточно хорош, и не признаю, что моя жизнь не сможет компенсировать ни одну из шести миллионов жизней. Единственный способ двигаться вперед, жить полной жизнью и эффективно руководить — дать себе разрешение на глубокие чувства, чтобы достичь эмоциональной зрелости.

Мы не можем руководить, не испытывая боли, ведь наши попытки избежать ее оборачиваются неэффективным управлением и барьерами, мешающими жить. Мы не признаем достижения других. Пытаемся всё контролировать. Выходим из себя и несправедливо критикуем окружающих.

Не мы испытываем эмоции, а они контролируют наше поведение.

К концу полета женщина и девочки уснули, и младшая дочка доверчиво прижалась к матери во сне. Насколько лучше было бы, если бы и после пробуждения между ними сохранилось это тепло и доверие!

Насколько эффективнее была бы моя коллега по семинару как руководитель, если бы могла показать своим компетентным сотрудникам, что доверяет им, и делегировала задачи, с которыми они, несомненно, справятся.

Насколько лучше был бы я как отец, муж, писатель и руководитель, если бы мог говорить и излагать правду, как я ее вижу, не беспокоясь о том, что обо мне подумают!

Сердце колотится, как бешеное, когда я пишу эти строки и думаю о том, что выставляю столь личные переживания на всеобщее обозрение. Это страшно, но наполняет меня силой. В этом и заключается феномен лидера.

Каждый человек — сложная, многогранная личность. В нас перемешано множество качеств, чувств и эмоций, нередко противоречивых. Оптимальный способ это признать — разрешить себе чувствовать, без компромиссов, без колебаний, без стыда.

Глава 42

Разрешение на чувства

Позвольте себе испытывать любые эмоции

Ураган «Сэнди» приближался к побережью, и выпуски новостей звучали всё тревожнее. По прогнозам, он обещал стать самым крупным бедствием на северо-восточном побережье, возможно, за всю историю из-за совокупности факторов: он двигался медленно, широким фронтом, соединился со штормовым ветром с запада и холодным воздухом с севера и должен был обрушиться на побережье в момент прилива в полнолуние. Это могло вызвать страшное наводнение, перебои с электроэнергией у миллионов человек, привести к разрушениям на миллиарды долларов и к человеческим жертвам.

А мои дети были в восторге.

Когда в выходные стало ясно, что в понедельник занятий в школе не будет, они визжали от радости и планировали, как проведут день: что будут смотреть по телевизору, сколько сладостей съедят. Они с энтузиазмом помогали нам закупить продукты, наполнить бутылки водой, расставить свечи в каждой комнате, поддерживать связь с соседями. Мы слушали новости и отслеживали движение шторма в интернете. Весь город взбудораженно готовился к удару стихии.

И она действительно разгулялась не на шутку. Когда я включил компьютер — нам повезло, у нас даже не отключали электроэнергию, — то увидел, что туннели затоплены, сильный пожар уничтожил 50 домов в Рокэвэй, миллионы остались без света и тепла. Я не мог сдержать слез, когда читал, что в Уэстчестере дерево упало на дом, погибли два мальчика 11 и 13 лет.

При этом я слышал, как за стеной заливисто смеются мои дети, играют в салочки и прятки и радуются, что им не надо идти в школу. Несмотря на все ужасы, о которых я только что прочел, мысль о детях заставила меня улыбнуться.

Это непростая история. Я испытывал не последовательность эмоций — одну за другой, а боль и радость одновременно, хоть и с разной интенсивностью. Вдобавок радость не была вызвана облегчением от того, что мы избежали беды, — хотя и чувство облегчения у меня тоже присутствовало.

У моей печали и радости был один источник — ураган. Я переживал из-за разрушений и радовался, что могу провести день с детьми. Я это пишу и сам себе кажусь бездушным.

Но это реальность эмоций и жизни. Одно событие способно вызвать противоречивые чувства.

Представьте, что в вашей компании уволили нескольких сотрудников. Эта новость может вызвать у вас сожаление об уходе коллег и одновременно облегчение, что вас это не коснулось. Это очевидные эмоции, их легко принять. Но также вы ощущаете радостное волнение от того, что у вас появилась перспектива карьерного роста, или удовлетворение, что больше не придется общаться с коллегой, который вам никогда не нравился.

Потом вам может стать стыдно за подобные чувства. Причем настолько, что вы не рискнете признаться в них даже самому себе, ведь неправильно радоваться тому, что другому доставляет боль.

В этом-то и проблема: подавленные эмоции способны проявиться самым неожиданным и неприятным образом. Помните: чувства — это энергия, и, если вы не хотите ее признавать, они оказываются запертыми в вашем теле и находят другие способы напомнить о себе.

Один из них — физическая боль. Вы можете чувствовать ее в шее, в спине, испытывать общее недомогание. Но это не единственный вариант.

Предположим, ваш коллега обрадовался возможностям, которые открывает перед ним увольнение других сотрудников, и вы резко отчитали его за бесчувственность. Почему? Возможно, потому, что он действительно бесчувственный. Но когда ваш праведный гнев немного поутихнет, задумайтесь: может, вам просто стыдно, что вы испытываете те же чувства? А поскольку вам хочется отгородиться от них, вы дистанцируетесь от коллеги.

Вы считаете его бессердечным и равнодушным и не можете ему доверять. Вы перестаете с ним общаться и, возможно, теряете друга. При этом вы еще сильнее отгораживаетесь от своих чувств, загоняете их глубже в подсознание, что повышает риск психосоматических заболеваний, или срываетесь на других коллег, отталкивая от себя еще больше людей.

Есть альтернатива: развивать навык жить полной жизнью и разрешить себе испытывать все эмоции.

Одно чувство не отрицает другого, только дополняет его.

Удовольствие от дня с семьей и от радости моих детей не компенсирует боль, которую я испытываю при мысли о разрушениях от урагана. Одно дополняет другое.

Важно помнить: можно испытывать весь спектр эмоций, но не обязательно все их проявлять. Вы должны позволить себе пережить их и знать, что вы чувствуете. Но это не значит, что надо делиться эмоциями со всеми вокруг. Что же делать?

Испытывайте любые эмоции и отдавайте себе отчет, что вы чувствуете. Отключите внутреннего критика. Эмоции не приходят по одной. Обычно это взрывная смесь: боль и удовольствие, радость и печаль, возбуждение и страх. Рискните почувствовать весь калейдоскоп эмоций без цензуры. Признайте, что сознанию не под силу разобраться со всем этим, и избавьте его от необходимости искать во всем смысл или всё досконально анализировать.

Знайте, кому вы можете доверять. Каждому из нас нужен хотя бы один человек, с кем вы можете быть собой. Тот, кто не будет осуждать, а только лучше поймет, увидев наше внутреннее «Я». Для кого-то это может быть супруг, партнер или близкий друг. Если такого человека нет, можно обратиться к коучу или психологу, которые профессионально помогают клиентам принять все, что они чувствуют. Главное — не вводить цензуру для своих эмоций.

Подумайте, с кем вы будете делиться своими чувствами. Этот совет актуален в любой ситуации, но особенно когда речь идет о сложных и противоречивых эмоциях. У каждого из нас свои обстоятельства и свои ощущения. Если собеседник недавно пережил увольнение, он, скорее всего, не разделит вашего позитивного настроя. И не все решатся открыто выражать свои чувства. Многие подавляют их и могут негативно отреагировать на то, что вы принимаете свои. Если вы не уверены в собеседнике, говорите поменьше. И в этой ситуации не только уместно, но и очень разумно включить внутреннего цензора.

После урагана мы с детьми пошли прогуляться в Центральный парк, чтобы посмотреть на последствия стихии. Я поделился с ними своей болью от того, что другие люди пострадали, облегчением, что с нами не случилось худшего, и осознанием, что благодаря нашему материальному положению у нас есть хороший, теплый дом, где мы в безопасности. При этом мы вместе смеялись, играли под дождем, плескались в лужах и наслаждались выходным днем.

Я сильно рискую, когда пишу это и собираюсь опубликовать. Как и с последней главой, я боюсь, что меня могут неверно понять и осудить.

Но ведь в этом и суть, так? Гораздо больше я боюсь другого: жить в мире, где можно проявлять лишь определенные эмоции, а остальные подавлять, пока мы не задушим свою осознанность и не разрушим себя изнутри.

Поэтому я чувствую. И пишу. И публикую.

Часть II

Действуйте решительно

Глава 43

Готовность рисковать — ключ к эффективному лидерству

Расшифруйте свое уравнение успеха

Джим Вулфенсон учился на втором курсе Университета Сиднея, когда его друг, капитан команды фехтовальщиков Руперт Блай, предложил ему поехать в составе команды на следующий день в Мельбурн для участия в чемпионате между университетами.

«Ты, должно быть, сошел с ума, — ответил Джим. — Я в жизни не держал рапиры в руках».

Но Руперт не сошел с ума, просто он был в отчаянии. Один из членов команды неожиданно заболел, и ему нужно было найти замену, чтобы выступить на играх.

Идея казалась безумной. У Джима не было ни средств на поездку, ни шансов на успех. Но он согласился, занял денег у родителей, научился, чему успел, у новых товарищей, пока они ехали в поезде до Мельбурна.

Какой сказочной могла бы получиться история, если бы она закончилась тем, что у Джима обнаружился природный талант к фехтованию и он разнес соперников в пух и прах. К сожалению, в жизни финал был другим. Джим не выиграл ни одного поединка и не заработал ни одного очка.

Но он сказал: «Я пытался найти новые способы заработать очки. В жизни не проводил время так здорово».

Несмотря на неудачные выступления Джима, его команда выиграла чемпионат, а Джим всерьез увлекся фехтованием и в 1956 г. участвовал в летних Олимпийских играх в составе сборной по фехтованию Австралии, а с 1995 по 2005 г. занимал пост президента Всемирного банка.

Минуточку! Вы спросите, какое отношение имеет фехтование к его выдающейся деловой и политической карьере? Самое непосредственное.

Любая жизненная история — лоскутное одеяло с переплетением бесконечного множества факторов, влияющих на судьбу человека. При этом обязательно есть паттерны — устойчивое, контекстно обусловленное повторение собственного поведения. Со временем они и становятся нашей «судьбой».

У большинства паттерны очевидны уже в раннем детстве. Паттерны Джима — благодаря которым он добился личного, профессионального и политического успеха — проявились в его отношении к поражениям в поединках.

Признаюсь: я знаю Джима большую часть своей жизни и всегда восхищался им не только из-за его достижений, но и из-за его удивительной цельности как личности и руководителя. Для меня он всегда был примером для подражания, одним из тех немногих, на кого я хочу быть похож, «когда вырасту». Я все еще над этим работаю. Итак, какой же паттерн лежит в основе успеха Джима?

Внимание психолога могли бы привлечь условия, в которых он рос и воспитывался. Он родился в бедной семье, и со временем у него сформировалась та взрывная смесь переменчивости и амбиций, которую можно проследить в истории многих успешных людей.

Коуч по личностному развитию мог бы указать на его готовность хвататься за возможности гораздо больше тех, что он способен использовать, часто не понимая, во что ввязывается, а затем трудиться не покладая рук ради успеха, принимая помощь от любого, кто ее предлагает.

Консультант согласился бы, что все перечисленное частично повлияло на жизнь Джима, но залогом успеха стали его острый аналитический ум и системный подход к решению проблем. Он берется за ситуацию, оценивает ее, стремится выявить закономерности и потенциальные риски. Он рассчитывает минимальное число операций, которые дадут максимальный эффект, и доводит дело до конца.

Специалист по позитивной психологии мог бы утверждать, что причиной всему его неиссякающий оптимизм. Разве иначе сказал бы он после всех поражений на чемпионате: «В жизни не проводил время так здорово»? Кроме того, его отношения с окружающими открывали перед ним новые возможности. Он даже не подумал бы заняться фехтованием, если бы Руперт не предложил ему место в команде.

«Да, но он не достиг бы ничего, если бы у него не было способностей», — мог бы заявить его профессор из Гарвардского университета. Джим умный и усердный. Он никогда не перестает учиться и осваивать новое. История его поездки в Мельбурн захватывающая, но основа его успеха как спортсмена — а также как предпринимателя и глобального лидера — была заложена в тот длинный промежуток времени между моментом, когда он впервые взял в руки рапиру, и Олимпийскими играми. Он усердно трудился долгие годы, оттачивая навыки и развивая талант.

Возможно, паттерн Джима действительно имеет вид уравнения: Джим = целостность + переменчивость + амбиции + умение не упускать возможности + готовность просить о помощи + навык решения проблем + оптимизм + взаимоотношения + способности. Как я уже говорил, любая жизненная история — это лоскутное одеяло.

Но чем больше я думаю о Джиме, тем яснее вижу простоту в его успехе. Есть один фактор, которым он руководствуется при принятии решений. Это ключ к его уравнению успеха. Без этого фактора все его способности и качества остались бы нереализованными.

Ключ — это вопрос.

Очень многие, анализируя возможность, следующий шаг или решение, спрашивают себя: «Добьюсь ли я успеха?»

Джим задает себе другой вопрос: «Стоит ли это того, чтобы рискнуть?»

Разница здесь — как между полным отсутствием опыта в фехтовании и участием в Олимпийских играх. Когда Руперт озвучил Джиму свое предложение, у того не было даже призрачной надежды на успех. Единственным неизбежным результатом могло стать только поражение. Но стоило ли это того, чтобы рискнуть? Для Джима — несомненно, да.

Жизненный подход Джима заключается в том, чтобы рискнуть, научиться новому и использовать полученные знания, чтобы рискнуть еще раз. Провал — естественная часть его стратегии.

Настоящий риск не бывает без неудач. Нужно бояться их настолько, чтобы это мотивировало усердно трудиться ради успеха, но не так сильно, чтобы не рисковать вообще.

В обучении неудача может быть так же полезна, как и успех. Если браться только за то, с чем вы точно справитесь, вы сильно ограничите свои возможности добиться большего. Рискуйте! И смотрите, что получится.

Ваше уравнение успеха может отличаться от уравнения Джима. Но ключ к его успеху — готовность идти на оправданный просчитанный риск — универсален. Он и вам поможет достичь желаемого.

Как повысить свою способность и готовность идти на оправданный риск? Прокачивать этот навык!

Глава 44

Учитесь идти на оправданный риск

Даже небольшой риск способен изменить поведение

В моей синагоге мне очень нравится то, что там готовы принять людей любых конфессий и отнестись с пониманием к практикам любых духовных традиций.

Однажды на Йом Кипур, День искупления, самый важный праздник в иудаизме, после нескольких часов молитвы я почувствовал огромное желание сделать то, что не принято, — снять туфли и носки. Благодаря занятиям йогой и медитации я знаю, что в восточных духовных традициях босые ступни воспринимаются как знак уважения и способствуют более глубокой и осмысленной молитве. Но идея разуться в синагоге показалась мне чересчур смелой.

Я сразу нашел несколько рациональных оправданий своей нерешительности: что подумает тот безупречно одетый джентльмен — с накрахмаленным платком в нагрудном кармане и т. д., — сидящий справа от меня? Мне не хотелось мешать ему, я не желал выслушивать его замечания. Кроме того, я сидел в первом ряду, мои действия сразу стали бы заметны многим, я был членом совета. Что подумают остальные? А раввин? Как это будет выглядеть со стороны: член совета — босой в синагоге? Я решил, что лучше не рисковать.

И тут я увидел Джонатана.

Он был удостоен чести открыть Арон ха-Кодеш (синагогальный ковчег со свитками Торы). Это один из самых важных ритуалов в службе. К человеку, исполняющему его, приковано всеобщее внимание. Когда Джонатан вышел, я с трудом сдержал смех. Он был босиком.

В тот момент я понял, что тоже могу разуться. Я по-прежнему переживал, что буду выглядеть глупо, и боялся осуждения. Однако, видя, что кто-то пошел на больший риск, я решил выполнить то скромное действие, которое мне казалось рискованным.

Я тоже снял обувь и носки.

Мы часто воспринимаем руководство как нечто глобальное: амбициозное видение, четкие стратегии, мотивационные речи, убедительное общение. Всё это — полезные инструменты для эффективного лидера. Но суть не в них. А в том, чтобы иметь смелость быть не таким, как окружающие. Вот и всё. Так просто.

Большинство людей, включая меня, не добиваются того, чего могли бы, из-за страха. Страха неудачи. Страха выглядеть глупо. Страха подвергнуться критике. Мы прячемся, не хотим быть уязвимыми, не решаемся на риск. Суть руководства в том, чтобы первым сделать шаг вперед и пойти на то, чего остальные боятся.

Я присутствовал на совещании топ-менеджеров и наблюдал за тем, как каждый пытался переложить на другого вину за более чем скромные финансовые результаты компании. Цель была в том, чтобы выявить причины низкой результативности, и каждый из присутствующих считал источником проблем другой отдел, но не собственный. Директор по продажам винил директора по маркетингу в неправильном определении целевой аудитории. Директор по маркетингу кивал на производственный отдел за неконкурентную цену продукта. А тот был недоволен слишком сложной и дорогой технологией создания продукта.

Слово взял руководитель отдела по работе с клиентами. Он начал с того, что компания столкнулась с серьезными проблемами и в его подразделении есть сложности, которые только их усугубляют. Его сотрудники не определяют приоритеты и не выделяют самых важных клиентов, неэффективно передают информацию, полученную от потребителей, другим отделам. Возможно, самая серьезная их проблема — разногласия в коллективе. Затем он перечислил, что планирует предпринять, чтобы справиться с этими сложностями.

После его слов воцарилась тишина. А затем все остальные, один за другим, начали признавать, что и в их отделах не все безоблачно и в сложившейся ситуации есть доля их вины.

Это тот случай, когда руководитель, образно говоря, не побоялся выйти босиком. Цель — стимулировать других менять привычное поведение, идти на риск, когда другие боятся. Инициировать сложные разговоры, брать на себя ответственность, вдохновлять на действия, чтобы изменить поведение в команде или даже во всей компании.

Однажды у моего клиента, технологической компании, возникли проблемы с качеством нескольких продуктов. Квартал за кварталом руководство пыталось исправить ситуацию. Но каждый раз, когда требовалось принять решение, они передавали заказчикам продукт с небольшим дефектом, чтобы выполнить план продаж, а не выпустить хитовый продукт.

Мы с CEO обсудили негативную атмосферу, которую создает эта тенденция, и, когда подобная ситуация возникла снова, он отказался отдавать заказчикам некачественный продукт, несмотря на миллионные прибыли, которые сулила сделка.

«Но мы можем передать его сейчас и устранить все недостатки после установки», — попытался возразить директор по продажам. Все топ-менеджеры, от старшего вице-президента по производству до HR-директора, его поддержали. CEO оказался под сильным давлением команды, но настоял на своем. В результате бонусы по итогам года у всей управленческой команды, включая и его, были значительно ниже.

Позже у компании больше не было проблем с качеством выпускаемых продуктов.

Это еще один пример руководителя, не побоявшегося «выйти босиком».

Это относится не только к топ-менеджерам. Любой, кто готов рискнуть публично — даже в малом, — может стать примером для других.

Через некоторое время после того, как я разулся, я заметил, что мой сосед — тот самый хорошо одетый джентльмен с платком в кармане — смотрит на мои ноги. «Ну, началось, — подумал я. — Сейчас сделает замечание».

К моему безмерному удивлению, он улыбнулся мне и наклонился, чтобы разуться и снять носки. После службы я спросил его, почему он решил это сделать. «Когда я увидел ваши босые ноги, я словно получил разрешение разуться, — ответил он. — Не то чтобы оно мне было нужно. Но все же вы облегчили мой выбор».

Рискованные действия всегда вызывают эмоции, с которыми сложно совладать. Так что готовность идти на риск нужно развивать. Простой способ это делать, одновременно стимулирующий движение вперед, — принимать решения, особенно те, которые вы долго откладывали.

Глава 45

Примите решение

Действуйте решительно, чтобы двигаться вперед

Я уже несколько минут изучал ресторанное меню, борясь с неуверенностью, из-за которой не мог сделать заказ.

Возможно, нужно было брать всё…

Глупое решение, не стоящее обдумывания? Может быть. Но, готов поспорить, были ситуации, когда и вам хотелось сделать именно так. Пусть они касались не еды, а чего-то другого. Мы тратим огромное количество времени и энергии на выбор между одинаково привлекательными вариантами. Проблема в том, что при всей их равнозначности плюсы и минусы у них не совпадают (а их необходимо взвесить и учесть). Даже когда вы выбираете между капустным салатом (здоровым и легким), семгой (чтобы надолго избавиться от чувства голода) и равиоли (вкусным, но высокоуглеводным блюдом).

Если бытовые решения даются с таким трудом, что говорить о серьезных, которые нам приходится принимать на работе. Какие продукты сохранить в линейке, а какие исключить? Кого нанять или уволить? Стоит ли затевать разговор, который приведет к конфликту?

За этими вопросами следует бесконечное множество других. Если я решу завести этот сложный разговор, когда это лучше сделать? Как начать? Стоит ли поговорить лично, позвонить или написать письмо? Лучше беседовать с глазу на глаз или при свидетелях? Какую информацию можно озвучить? И так далее, и тому подобное.

Как же научиться эффективно принимать решения в любой ситуации? Я предлагаю три приема. О двух я рассказываю в своей книге «Правило четырех секунд»7. Третий предлагает действовать решительно, что поможет вам прокачать готовность к риску.

Первый прием — использовать привычки для снижения усталости от повседневных решений. Если у вас выработана привычка — например, всегда есть на обед салат, — вам не приходится принимать решение в принципе и вы экономите эту энергию для других дел.

Этот прием хорошо работает с повседневными, рутинными решениями. А как насчет непредвиденных ситуаций?

Второй прием — применять мышление по принципу «если… то» в ситуациях непредвиденного выбора. Предположим, собеседник постоянно меня перебивает, я не уверен, как поступить. Мое правило «если… то» может быть таким: если человек перебьет меня в разговоре дважды, то я сделаю ему замечание.

Эти два приема могут значительно облегчить принятие решений в стандартных ситуациях. Перейдем к стратегическим решениям, которые нельзя считать типичными или предсказуемыми. Здесь может пригодиться третий прием: действовать решительно.

CEO и топ-менеджмент компании из числа моих клиентов столкнулись с необходимостью принять ряд сложных решений, последствия которых трудно было прогнозировать. Например, как реагировать на угрозу со стороны конкурентов, в какие продукты инвестировать, как лучше интегрировать поглощенную компанию, какие статьи бюджета урезать, как выстроить субординацию и т. д.

На поиск каждого подобного решения можно потратить недели, месяцы и даже годы, что скажется на прогрессе всей компании. Их невозможно перевести в категорию привычек или принять по принципу «если… то». Более того, это те решения, для которых нет очевидного правильного ответа.

Мы тратим на их принятие очень много времени, собираем как можно больше информации; бесконечно взвешиваем все плюсы и минусы; ищем другие варианты; откладываем до последнего момента; надеемся, что вдруг появится четкий ответ, при котором риски будут минимальными, а выгода максимальной.

А если принять как данность тот факт, что быстрого и правильного ответа нет?

— Сейчас 15:15, — сказал CEO своим топ-менеджерам во время обсуждения одного из таких стратегических вопросов. — Мы должны принять решение до 15:30.

— Но ведь это очень сложный вопрос, — запротестовал финансовый директор. — Мы должны продолжать обсуждение, пока не придем к четкому заключению.

— Нет, — CEO был непреклонен. — Мы примем решение в ближайшие 15 минут.

И знаете что? Они приняли решение.

Каждый топ-менеджер должен был пережить всю палитру эмоций, о которых мы говорили, — неуверенность, тревогу, страх, ответственность, азарт, — а затем начать действовать решительно, испытывая эту гамму чувств.

Так я пришел к третьему методу принятия решений: используйте таймер.

Если вопросы под контролем, варианты действий равноценны и нет четкого ответа, признайте, что очевидного, единственно верного пути нет, и примите решение.

Хорошо, если есть возможность опробовать вариант при минимальных затратах. Но если нет, просто примите решение. Чувствуйте смело, действуйте решительно. Время, которое вы сэкономите на бесполезных терзаниях, окупится повышением результативности.

«Минуточку, — можете возразить вы, — если я не пожалею времени, я все-таки найду правильное решение». Возможно. Но если вы потратите драгоценное время на ожидание, когда же наступит полная ясность, велика вероятность, что позже вы будете действовать так же и впустую потратите время, так и не найдя единственно верного ответа.

Просто примите его и двигайтесь дальше.

Попробуйте прямо сейчас. Вспомните, какое решение вы долго откладываете, засеките три минуты и примите его. Если таких ситуаций слишком много, возьмите лист бумаги и составьте список. Выделите себе определенное время на размышления, а затем по пунктам выберите оптимальные на данный момент варианты. Приняв решение — причем любое, — вы почувствуете снижение тревоги и будете готовы двигаться дальше. Лучшее лекарство от перегрузки — движение вперед.

Что до моего обеда, я заказал капустный салат. Был ли мой выбор лучшим? Не знаю. Но я хотя бы перестал терзаться сомнениями. Чтобы действовать решительно, требуется эмоциональная смелость. Действуя так, вы ее развиваете. Это позитивная спираль, направленная вверх. Одно решение, которое я настойчиво рекомендую принять (оно может показаться самым рискованным и самым простым одновременно), — говорить правду.

Глава 46

Рискните говорить правду

Ваша работа — говорить горькую правду

Мне позвонил Рашид, СЕО технологической компании и мой клиент на протяжении почти десяти лет, и сообщил, что у него серьезная проблема с топ-менеджерами, которые работают с ним недавно.

Что первое приходит в голову, когда вы слышите о «серьезной проблеме» с топ-менеджерами? Может, они конфликтуют? Принимают плохие стратегические решения? Или не выполняют взятых обязательств? Может, агрессивно ведут себя с подчиненными? Или крадут у компании?

Со всеми этим проблемами я сталкивался раньше в других организациях. Но ни одна из них не имела отношения к компании Рашида. Проблема была гораздо деликатнее, а где-то даже не считалась проблемой. Рашид случайно узнал, что новые топ-менеджеры осторожно выясняли, стоит ли им честно говорить обо всех недостатках, которые они видят в бизнесе.

Неужели это действительно так важно? Многие ли из нас предпочли бы «не раскачивать лодку», чтобы не прослыть несговорчивыми нытиками? Или предпочли бы иметь репутацию командного игрока, а не выявлять проблемы в других отделах? Или умолчать о трудностях своего отдела в надежде, что они уладятся до того, как о них узнают в компании?

Очень сложно выносить на обсуждение острые вопросы. Но быстрый рост и высокая эффективность, которыми могла похвастаться компания Рашида, зависели в основном от одного важного качества руководителей: смелости. Она лежит в основе готовности идти на оправданный риск — мы убедились в этом чуть выше. Ни одна компания не сможет расти без руководителей, готовых рискнуть. А если мы не можем откровенно говорить о том, что видим и думаем, очень низка вероятность, что мы захотим пойти на риск (а лидерство без него немыслимо).

Так что, если топ-менеджеры не готовы откровенно высказывать свое мнение CEO, это действительно серьезная проблема. Я бы сказал, что компании мало пользы от такой управленческой команды. Стоит задаться вопросом, создал ли Рашид такую обстановку в компании, чтобы подчиненные не боялись говорить, что думают. Это хороший вопрос, и отчасти моя задача — помочь ему это сделать.

Также следует спросить, обладают ли руководители нужными навыками, чтобы тактично и профессионально обсуждать острые вопросы. Это важно, поскольку действительно сложно вести обсуждение острой проблемы так, чтобы остальные захотели найти выход из ситуации. Если они этим навыком не обладают, его вполне можно развить (вручите им экземпляр этой книги!).

Наконец, Рашид управляет компанией, в которой топ-менеджеры получают более чем достойное вознаграждение и самостоятельно руководят крупными и сложными бизнес-направлениями. Поэтому CEO вправе ожидать от них достаточной смелости и готовности высказать ему свое мнение.

Как могут люди, построившие такие успешные карьеры, не обладать смелостью говорить о проблемах в бизнес-процессах, за которые они несут ответственность?

Главная наша проблема редко касается поиска идеальной стратегии, или разработки более качественного продукта, или выявления недостатков в бизнес-процессах. Она касается смелости рисковать и иногда говорить горькую правду. В этом секрет роста компании Рашида и успеха его управленческой команды. Хорошие руководители почти всегда знают, что делать. Великие это делают.

— Так что же мне делать? — спросил Рашид.

— Ответ прост и очевиден, — сказал я. — Поговорите с ними. Скажите им прямо, что, по вашему мнению, их поведение вредит компании. Объясните, чего вы от них ждете. Подайте пример. Это единственный выход.

Действовать смело — значит делать что-то иначе, не как обычно (иначе в чем смелость?). Но тогда может возникнуть одно из самых сложных и, к сожалению, неизбежных чувств: утраты аутентичности8.

Глава 47

Попробуйте действовать иначе

Неожиданный эффект утраты аутентичности

— Ого! Чем это ты тут занимаешься? — спросил я в полной растерянности.

Я зашел в комнату дочери, которая работала над своим научным проектом для школы. Обычно меня это радует, но только не в этот раз. Для ее проекта нужен был песок. Много песка. И хотя она поместила пластиковую коробку в рабочей зоне, этого явно было недостаточно. Песок пересыпался через край на пол, который мы недавно отремонтировали и привели в порядок. Дочь, сразу уловившая недовольство в моем голосе, начала оправдываться.

— Я взяла пластиковую коробку, — сердито заявила она.

— Но песок везде, — раздражаясь еще больше, ответил я.

— И где же, по-твоему, мне этим заниматься? — завопила она.

«Почему она просто не может признать, что сделала что-то не так?» — подумал я про себя. Я начал заглядывать в ее будущее: что у нее будет за жизнь, если она не способна признавать свои ошибки?

Беспокойство подкрепило мое раздражение: я стал выговаривать ей, как важно уметь признавать свои ошибки. Обстановка накалялась. Она сказала что-то, мне это показалось неуважительным, я повысил голос, она сорвалась на крик.

Хотел бы я сказать, что такое было у нас впервые. К сожалению, у нас с дочерью часто случались разговоры на повышенных тонах. Их итог был предсказуемым: мы оба чувствовали себя ужасно.

Такое происходит не только между родителями и детьми. Я часто наблюдаю похожую эскалацию между руководителями и сотрудниками, примеры мы обсуждали в предыдущих главах. Обычно все начинается с нереализованных ожиданий («о чем вы только думали?») и заканчивается раздражением, фрустрацией и потерей доверия с обеих сторон. Возможно, до криков и слез не доходит, но атмосфера накаляется.

Я всегда спрашиваю себя: «Почему я реагирую именно так?» И сразу нахожу с десяток причин, включая мою любовь к дочери, желание чему-то ее научить, неприятие беспорядка, потребность всегда все контролировать, желание, чтобы она добилась успеха, и т. д. Но на самом деле все это неважно.

Понимание, почему я действую именно так, никак не меняет моего поведения. А вроде и могло бы. И должно было бы. Однако не меняет. Но ведь важнее всего — и это сложный вопрос — изменить свое поведение.

Во-первых, мне нужно найти способ адекватно реагировать на поступки дочери. С этим я обратился к Элеоноре, которая в этом мастер. Я спросил ее, как мне стоило бы повести себя в той ситуации с песком.

Элеонора сыграла меня в воображаемом диалоге с дочкой. «Золотце, — сказала она, — вокруг очень много песка, и нам нужно его убрать, пока он не испортил пол. Чем я могу помочь?»

Просто и результативно.

Определить проблему.

Сформулировать решение.

Предложить помощь.

Отличный способ справиться с ситуацией! Вспомните любую проблему, которая возникала у вас с коллегами или подчиненными. Я бы не рекомендовал начинать разговор с обращения «золотце», но все остальное вполне применимо.

Я стал свидетелем того, как руководитель распекал подчиненного (назовем его Фред) за небрежную и неструктурированную презентацию. Критика была справедливой: презентация действительно никуда не годилась. Но то, как руководитель выражал свое недовольство, лишило Фреда остатков уверенности в себе, и его новый вариант вышел не лучше. Руководитель мог бы сформулировать свои замечания, например, так: «Фред, в вашей презентации шесть пунктов вместо одного или двух. Это сбивает с толку. Презентация должна быть короче, по делу и выглядеть профессионально. Может, обсудим, какую идею вы хотите донести с помощью этой презентации?»