Эмоциональная смелость Брегман Питер

Глава 26

Помните, куда вы направляетесь

Определите свою «большую стрелку»

Я присутствовал на двухдневном выездном совещании для руководителей технологической компании — середнячка отрасли. Целью мероприятия было решить главные вопросы и определить возможности, которые задали бы вектор на весь следующий год.

Прошла половина первого дня, все шло по плану, но меня не покидало смутное ощущение: что-то не так. Я пытался понять, что именно.

Я окинул взглядом аудиторию. CEO и его прямые подчиненные сидели за круглым столом, все были активно вовлечены в процесс. Они проявляли уважение, слушали друг друга не перебивая, задавали уточняющие вопросы, показывали одну презентацию за другой. Казалось, все довольны. Презентации и обсуждения были четкими и по делу.

Поскольку все были довольны, я сомневался, стоит ли мне вмешиваться. Ощущение неправильности не исчезало. Я прошелся по комнате, чтобы сменить точку зрения и увидеть совещание глазами каждого из участников. Наконец, когда очередь дошла до СЕО и я попытался оценить происходящее с его позиции, все встало на свои места.

По отдельности презентации были продуманными и логичными. Но стоило попытаться охватить картину целиком, как становилось очевидно: это хаос.

У каждого участника, представляющего определенное направление, были свои приоритеты, цели, повестка, которые мало согласовывались (а часто противоречили) с приоритетами, целями, повесткой его коллег. Ни у кого не было общего видения. Никто не придерживался единой стратегии, охватывающей всю компанию. Ни у кого не было стремления реализовать общую глобальную цель.

Если графически представить это совещание и обозначить маленькими стрелками цели, проекты и приоритеты каждого участника, получился бы рис. 10. Каждый руководитель думает о своей зоне ответственности — стрелке, — но никто не размышляет о компании в целом. Нет приверженности единой цели.

Рис. 10. Стрелки хаоса

Если бы каждый участник возглавлял отдельную компанию, это было бы здорово. Но ситуация была иной. Решение, принятое в отделе исследований и разработок, влияет на разработку, производство, маркетинг и продажи. Если в отделе продаж решают сосредоточиться на другой целевой аудитории, это влияет на техподдержку, маркетинг и весь персонал — от этого зависит, кого вы нанимаете, как управляете ими и сколько платите.

Вот и проблема. Передо мной были умные, образованные, компетентные, опытные руководители. Дело не в том, что они не понимали важности единой стратегии или общей цели. И не в том, что у них не было такой стратегии и цели. Просто в череде повседневных проблем и открывающихся возможностей они не обращали на это внимания.

Им нужно было напомнить об этом.

После завершения очередной презентации я попросил сделать небольшую паузу и нарисовал на флипчарте беспорядочное множество маленьких стрелок. Затем я изобразил одну большую стрелку в центре, и у меня получился рис. 11.

Рис. 11. Разброс стратегий относительно общей цели

— Все презентации отражают верные стратегии, если рассматривать их по отдельности, — сказал я. — Но они не соотносятся с общей, которую мы с вами так тщательно сформулировали несколько месяцев назад. Я хочу напомнить вам о нашей большой стрелке — векторе, который мы вместе определили для компании, о нашей глобальной стратегии. Она представляет нашу глобальную цель, к которой мы движемся вместе. Она включает наши приоритеты, бренд, наше видение успеха. Все решения нужно анализировать с учетом этой стратегии, чтобы маленькие стрелки согласовывались с большой. Надо определить, что нас отвлекает, а что стратегически важно.

Я начал зачеркивать одни стрелки и менять направление других. «Последствия будут иметь практическое значение: от одних проектов придется отказаться, другие значительно изменить, а третьи немного скорректировать».

Рисунок получился настолько сумбурным, что я оторвал этот лист и нарисовал новую схему, как на рис. 12.

Рис. 12. Согласование стратегий для достижения общей цели

— Так мы должны двигаться вперед как команда руководителей, поддерживая друг друга и компанию, работая на достижение общей цели, более масштабной, чем каждый из нас в отдельности.

Они согласились пересмотреть основные положения своей стратегии. Мы обсудили бренд компании, тип клиентов, которых они стремятся привлечь, продукты, которые планируют производить, и результаты, которые хотят получить в следующем году.

Обсуждение заняло 15 минут.

Все прошло так быстро, поскольку они не создавали новую стратегию, а только напоминали себе существующую, тщательно продуманную, которую уже приняли. Они вспоминали о глобальной цели.

Потом мы перешли к самому сложному — принятию решений. Это требует мужества при выборе приоритетов. Какие возможности мы не должны упустить? Какие проблемы не можем игнорировать?

Они меняли направление маленьких стрелок, чтобы согласовать их с большой. От нескольких проектов решили отказаться, чтобы не распыляться. Какие-то вопросы вызвали горячие споры, и некоторые участники ушли в оборону. Но в целом обсуждение было очень продуктивным, всегда уважительным и с четким фокусом на большой стрелке.

Как заметил Льюис Кэрролл устами Чеширского Кота, если не так уж важно, куда ты хочешь попасть, неважно, какой дорогой идти. Проблема в том, что, хотя мы часто знаем, куда хотим попасть, мы легко отвлекаемся и теряем из вида глобальную цель.

Две вещи могут помочь не сбиться с курса.

Большая стрелка. Каждый раз, когда вы встречаетесь для обсуждения возможностей, проблем, принятия решений, уделите несколько минут тому, чтобы вспомнить о своей главной цели. Напомните участникам о приоритетах, направлении и общей стратегии компании.

Большая стрелка задает вектор движения, очерчивает границы, наполняет энергией фокус, дает ответ на важный вопрос: на что нам потратить свое время? Она служит фильтром, позволяющим оценить жизнеспособность и результативность каждого решения: помогает ли оно нашему совместному движению к общей цели?

Эмоциональная смелость. Принятие сложных, временами болезненных решений, необходимых для согласования маленьких стрелок с большой, — одна из самых важных задач руководителя. И одна из самых эмоционально тяжелых. Сможете ли вы сказать «нет» той соблазнительной возможности, которая, несомненно, понравилась бы вашим клиентам и принесла бы вам прибыль, если она не согласуется с большой стрелкой? Сможете ли вы отказаться от того, что в ваших интересах (и, возможно, повлияет на размер годового бонуса), если это не отвечает интересам компании? (О развитии эмоциональной смелости мы еще поговорим подробнее.)

Это сложно, но именно таких действий ждут от руководителя. Наполните энергией фокус. Определите «большую стрелку». Это сделает более успешными всех: вас, ваших коллег, вашу компанию.

Определив глобальную цель, необходимо наполнить ее энергией, а для этого выбрать, чему вы уделяете внимание, а чему нет. Я рекомендую четыре области, на которых вам стоит сосредоточиться.

Глава 27

Сосредоточьтесь на том, что важно

Четыре области, на которых стоит сконцентрировать внимание

Приближалось время обеда, и люди за столом — CEO и семь топ-менеджеров — сидели как на иголках. Но не потому, что были голодны. Они всё утро жевали стоящие на столе печеньки, в основном от скуки.

В центре комнаты исполнительный директор показывал презентацию, перелистывая слайды на экране. Коммуникация была односторонней: докладчик объяснял и при необходимости защищал свою работу.

Наконец во время перерыва на обед CEO отвел меня в сторону и сказал то, что и так было очевидно: «Мы попусту теряем время».

Совещание топ-менеджеров — всегда огромная трата ресурсов. Аренда помещения и еда — самые безобидные статьи расходов. Даже если вы приглашаете консультанта для подобной встречи, его гонорар — мелочь по сравнению с тем, сколько стоит время семи или восьми высокооплачиваемых и очень занятых руководителей высшего звена.

Часто такие встречи превращаются в череду презентаций, все присутствующие молча слушают докладчика, или отвечают на электронные письма под столом, или обсуждают множество вопросов, кроме тех, которые действительно требуют внимания руководства.

Учитывая интеллектуальную мощь собравшихся, фокус такой встречи должен делаться на обсуждении сложных, неоднозначных, даже конфликтных вопросов, а не на обмене информацией. Участникам стоит решать самые важные для развития компании проблемы.

Как этого добиться? Создать обстановку, в которой люди будут настоящими, уязвимыми и смелыми. Где они смогут показать свои слабости, пробиться через разобщенность, увлечь друг друга важными вопросами, мыслями, решениями. Только так можно наполнить ваш фокус энергией.

Мое первое правило для встреч такого уровня — никаких презентаций. Когда слайды демонстрируют на экране, внимание присутствующих направлено в лучшем случае на одного человека, а в худшем — в смартфоны. Ни то, ни другое не приносит особой пользы.

Когда применяется правило «Никаких презентаций», команде нужно выбрать, на чем сосредоточиться. Здесь действует мое второе правило: на совещаниях топ-менеджеров внимание должно уделяться четырем моментам.

Стратегическим решениям. Не тратьте энергию на отчеты о расходах, когда вам надо обсуждать слияние и поглощение, или новую продуктовую линейку, или реорганизацию. Улучшением операционной деятельности должны заниматься руководители уровнем ниже. Один из моих клиентов, CEO компании с выручкой миллиард долларов, измеряет важность вопросов количеством нулей. Мы сейчас обсуждаем вопрос стоимостью $500 000 или $5 000 000? Если нулей недостаточно, это вопрос не стратегического характера и он не должен занимать топ-менеджера. Высшему руководству нужно сосредотачиваться на фундаментальных вопросах, а не на текучке.

Большая стрелка. О ней мы уже говорили. Представьте свою компанию в виде одной большой стрелки, содержащей множество маленьких: проектов, направлений, клиентов, сделок. Большая стрелка — ваша глобальная цель. Если вы хотите еще больше сузить фокус, ответьте на такой вопрос: какого главного результата вы хотите добиться за следующие 12 месяцев? «Большая стрелка» — зона ответственности CEO и топ-менеджеров компании. Проблема в том, что маленькие стрелки направлены в разные стороны, поскольку сотрудники не могут найти общий язык, намеренно или случайно игнорируют главную цель компании. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы их решения и действия способствовали преодолению разобщенности между сотрудниками, согласовывали их цели со стратегической целью компании. И тогда все стрелки будут однонаправлены.

Следующий уровень управления. Одна из самых важных задач топ-менеджеров — подготовить следующее поколение управленцев, помочь им развить лидерские качества, навыки принятия решений. Только так можно обеспечить рост компании. Работайте с кадровым резервом, создайте план преемственности руководящих должностей, вовлекайте кандидатов в принятие решений и стратегические обсуждения. Это окупится сторицей.

Неудобные вопросы. Этот пункт требует наибольшей эмоциональной смелости. Открытое обсуждение темы, которую все боятся затрагивать, — почти гарантия повышения эффективности компании. Возможно, эта тема беспокоит одного из топ-менеджеров, а может, она касается результативности конкретного подразделения. Возможно, дело в стиле руководства CEO или в недостатке доверия между топ-менеджерами. В любом случае тот факт, что этот важный вопрос не обсуждается открыто, сигнализирует, что компания не может двигаться вперед.

Когда вы разбираетесь с разными вопросами, вы сохраняете контроль над ситуацией. Руководители высшего звена не могут себе позволить проявлять пассивность. Малейшее ваше действие должно влиять на ситуацию. Ваша задача — мыслить масштабно. Любой вопрос, не попадающий в одну из перечисленных категорий, должен делегироваться на уровень ниже.

Во время обеда я рассказал CEO об этих четырех категориях, и мы решили, что для его команды наиболее актуален вопрос взаимодействия топ-менеджеров. Или, скорее, недостаток такого взаимодействия. Именно эту тему в их компании можно было назвать «неудобной».

Когда участники совещания вернулись после перерыва, проектора в комнате уже не было. Сначала это выбило их из колеи. А как же тот труд, который они вложили в презентации? А как же чувство безопасности, когда можно спрятаться за слайдами?

«Ваши мозги слишком ценные, чтобы просиживать за презентациями, — сказал CEO. — Они должны думать вместе».

Затем он вынул чеку: «А теперь оглянемся вокруг. Кто из вас не ладит друг с другом? Давайте-ка поговорим об этом».

В комнате воцарилось молчание.

К чести СЕО, он не стал нарушать неловкую паузу. Он бросил мяч, и теперь настала очередь остальных вступить в игру.

Наконец, через некоторое время, которое показалось вечностью, один из участников совещания начал говорить и признал то, что и так было всем известно: ему и еще одному из присутствующих руководителей было очень сложно работать вместе.

За следующие три часа, пока шел оживленный, временами сложный разговор, захвативший всех без исключения, никто не проверил электронную почту под столом. Так выглядит собранная команда, заряженная на результат.

Не менее важно наполнять энергией свой повседневный фокус, направляя внимание на глобальную цель. Для этого вам может понадобиться фильтр. И лучшее время для его применения — ваш первый день на работе после отпуска.

Глава 28

Используйте фокус как фильтр

Используйте первый рабочий день после отпуска, чтобы наполнить энергией фокус

Вы возвращаетесь после отпуска и начинаете «нагонять» все, что произошло в ваше отсутствие. Особенно напряженным этот процесс может быть, если вы топ-менеджер. Ваша электронная и голосовая почта завалены сообщениями, а список задач удвоился или утроился. Все ждут от вас ответа — клиенты, менеджеры, коллеги, подчиненные, подрядчики. Вам нужно справиться с авралом на работе и вернуть контроль над ситуацией.

Вы делаете все, что в ваших силах, в первую очередь разбираетесь с самым срочным, и уже через несколько дней готовы двигаться дальше. Вы снова все контролируете. Вы победили.

Или нет?

Если вы действуете так, вы упускаете отличную возможность наполнить свой фокус энергией.

В чем заключается самая важная задача руководителя? Мы уже говорили об этом в предыдущих главах: в поддержании фокуса.

Главное, что вы можете сделать как руководитель, — согласовать действия сотрудников с «большой стрелкой» вашей компании и единой глобальной целью, ради которой вы совместно работаете. Если вы с этой задачей справитесь, компания будет функционировать на пике результативности. Это непросто. Любому бывает сложно сконцентрироваться и согласовать свои цели с самыми важными для нас задачами. Представьте, как трудно задать единый вектор целой компании.

Но время от времени вам выпадает уникальная возможность. Наступает период, когда сделать это чуть легче, сотрудники более открыты, вы выражаете свои мысли четче, а ваши сообщения наиболее эффективны.

Одна из таких ситуаций — возвращение из отпуска. Вы отстранились от рутины. Сотрудники какое-то время вас не видели. Возможно, они тоже были в отпуске. Они ждут. Они больше готовы воспринимать ваши слова, чем обычно.

Не упустите эту возможность в попытке как можно скорее разобраться с электронной почтой или списком дел. Прежде чем ответить хоть на одно письмо, задумайтесь над такими вопросами.

Что сейчас важнее всего для вашей компании? Что сильнее всего повлияет на результаты? Какое поведение сотрудников вам нужно поощрять, если вы намерены добиться поставленной цели? И, возможно, самое главное: что менее важно?

Ответы на эти вопросы помогут наполнить энергией ваш фокус. Их цель в том, чтобы вы выбрали от трех до пяти главных задач, которые сильнее всего повлияют на компанию. Когда вы их определите, направьте 95% своей энергии на их реализацию.

Как это сделать?

Четко сформулируйте три-пять главных задач. Запишите их. Прочтите вслух. Достаточно ли понятно, убедительно, доходчиво они звучат? Помогут ли сотрудникам в принятии решений и выборе действий? Отражают ли они ваш фокус?

Используйте их как фильтр, через который вы пропускаете каждое решение, разговор, просьбу, задачу, письмо. Когда вас просят принять решение, вы можете сказать: «Учитывая, что наша цель Х, имеет смысл сделать Y».

Как письмо, на которое вы собираетесь ответить, соотносится с вашими тремя-пятью приоритетами? Задаст ли оно вектор движения в нужном направлении? Если да, отвечайте так, чтобы это усилило ваш фокус, и максимально свяжите свои слова с этими тремя-пятью приоритетами.

Если вы не видите, как письмо соотносится с приоритетами компании, переходите к следующему. Не бойтесь оставить без внимания несущественные вопросы. Вы должны наполнить энергией фокус, а для этого придется игнорировать мелочи.

У вас есть редкая возможность выполнить сложнейшую задачу — поддерживать фокус компании, — когда это немного легче. Не упустите ее.

Возвращение из отпуска — не просто период, когда вам нужно «нагнать» пропущенное. Это время двигаться вперед. Первый шаг — наведение фокуса и применение его как фильтра. Следующий — усиление инерции. Для этого необходима последовательность.

Глава 29

Повторение — мать учения

Принцип полоскания: чтобы наполнить фокус энергией, потребуется несколько итераций

У меня сформировалась устойчивая привычка: чистить зубы и пользоваться зубной нитью два раза в день. Вполне достаточно, правда?

Только не для моего нового стоматолога. После долгих охов и вздохов во время осмотра моей ротовой полости он рекомендовал мне гораздо более трудоемкую процедуру ухода. Теперь я пользуюсь зубной нитью, затем чищу зубы щеткой, потом зубочисткой — пространство между зубами и наконец полощу рот фторидным ополаскивателем и антибактериальным раствором.

Знаете, что удивительно: часто только на стадии полоскания мне наконец удается избавиться от всех мелких частиц пищи. Даже зубной нити, зубной щетки и зубочистки иногда недостаточно. Чтобы добиться нужного эффекта, следует воспользоваться всем перечисленным, а потом еще прополоскать рот.

Сегодня утром я чистил зубы и думал об этом. Параллельно я слушал National Public Radio, они объявили традиционную весеннюю кампанию по сбору средств на благотворительность. Акция продолжалась уже почти неделю, и каждый раз, когда я слышал рекламу по радио, я думал, что надо сделать пожертвование. Так получилось, что я перевел деньги в последний день.

Это принцип полоскания. И он очень важен для эффективного управления. Если вы хотите как-то повлиять на поведение окружающих, вам нужно донести до них свою идею несколько раз, под разными углами, в разное время, даже если вы считаете, что дело уже сделано. Это отлично знают политики, которые по тысяче раз произносят свои агитационные речи. Этим приемом пользуются рекламщики, повторяющие один и тот же ролик, пока он не отпечатается в памяти потребителей.

Вроде бы очевидно, но на практике это применяют единицы. Гораздо больше руководителей говорят что-то один, два, максимум три раза и ждут, что их услышат. А потом они раздражаются из-за того, что поведение сотрудников не соответствует их ожиданиям, которые они так четко выразили.

В этом-то и проблема: между тем, чтобы что-то сказать, и тем, чтобы это услышали, огромная разница.

Если вы что-то сказали, вероятно, какое-то время вы это обдумывали. Вы вертели мысль в голове, возможно, с кем-то ее обсуждали, а затем пришли к определенному выводу. Целый процесс. Поскольку вы оглашаете эту мысль, видимо, она для вас важнее, чем для кого-то другого. То, что вы ее высказали, уже кажется вам большим достижением.

А когда вы ее слышите или читаете, вы знакомитесь с ней в первый раз в контексте множества других сообщений, которые на вас сыплются. Это не ваша мысль. Чтобы она выделилась из какофонии других сообщений, ее нужно повторить.

Так что, даже если вам это кажется лишним, данный прием помогает сделать так, чтобы вашу мысль услышали. Это принцип полоскания.

Один из моих клиентов, Ричард, CEO компании стоимостью $900 млн, недавно эффективно использовал его на практике. Мы готовились к выездному совещанию, и Ричард разослал участникам электронное письмо с перечислением пунктов для обсуждения. Был один вопрос, который мог занять слишком много времени (мы назвали его «вариант D»). Он не входил в повестку, хотя некоторые участники хотели бы на нем остановиться. В своем письме Ричард трижды — в начале, середине и конце — написал, что «вариант D» не планируется к обсуждению. В третий раз он выделил это ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ.

Открывая совещание, Ричард вкратце перечислил пункты повестки и еще раз напомнил, что, хотя это и звучит назойливо, но он действительно не желает тратить время на обсуждение варианта D. Это принцип полоскания, и он сработал.

Это касается влияния не только на других людей, но и на себя. Сколько раз вы читали что-то во второй раз и обнаруживали то, что пропустили в первый? Сколько раз вы думали, что усвоили что-то, изменили свое поведение или приняли решение, а потом оказывалось, что вы так и не сдвинулись с места? Поэтому, хотя последняя книга об управлении, коммуникации или тайм-менеджменте была действительно хороша, вскоре вам придется прочесть еще что-нибудь на эту тему. Дело не в том, что в одной книге нет идеальной формулы, которая сделает вас безупречным руководителем, переговорщиком или научит эффективно распределять время. Просто человеку приходится много раз перерабатывать одну и ту же информацию, чтобы избавиться от непродуктивных привычек.

Получается, даже когда мы разговариваем сами с собой, мы не слишком хорошо себя слышим. Повторение необходимо, чтобы наполнить энергией наш фокус. Всегда полезно научиться слушать. Но не стоит полагаться только на то, что кто-то будет вас внимательно слушать. Есть ли более эффективная стратегия? Да. Научитесь повторять то, что вы говорите. Чаще, чем вам кажется необходимым, и не поддаваясь соблазну в отчаянии развести руками, когда люди не делают того, что вы так четко им объяснили. Не ждите от них этого.

Этим утром, после зубной нити, зубной щетки, зубочистки и полоскания, я спросил у своих детей — в четвертый раз, — почистили ли они зубы. Двое из троих почистили.

Я рад, что спросил в четвертый раз.

Повторение имеет сильный эффект, особенно для создания и усиления единственного важного фокуса. Как ни странно, противоположный метод тоже работает. Иногда именно молчание заставляет людей слушать.

Глава 30

Иногда лучше молчать, чем говорить

Если вы хотите, чтобы вас слушали, перестаньте говорить

Джордж, управляющий директор крупной финансовой компании, обладал удивительным даром склонять людей на свою сторону. Его решения не всегда всем нравились, но он был мастером убеждения.

Дело не в его должности — часто ему удавалось переубедить коллег, занимавших не менее важные посты. И не в слабости окружающих — он работал с настоящими профессионалами. И даже не в его изысканном британском акценте — своих британских коллег он убеждал наравне со всеми остальными (у них такого таланта не было).

Преимущество Джорджа было в другом. Оно не сразу стало для меня очевидным, поскольку я слушал, что он говорит. Его сила была в том, чего он не говорил.

Джордж молчал больше, чем любой из тех, кто говорил, и часто он высказывался последним.

Я уточнил «из тех, кто говорил», ведь есть много людей, которые молчат всегда, но никого не убеждают. Для большинства молчание равносильно отсутствию. У Джорджа оно было другим. В своем молчании он делал больше, чем другие, когда говорили. Он слушал. Как ни парадоксально, когда человек слушает, он может быть гораздо убедительнее, чем когда говорит.

У многих из нас есть привычка переубеждать других в споре. К сожалению, диспут не меняет взгляды оппонента, а только делает его еще непримиримее. Молчание — очень недооцененный источник силы. Оно помогает услышать не только то, что говорят, но и то, что сказано не было. В молчании рождается истина.

Почти всегда слова оказываются лишь верхушкой айсберга, под которой скрывается вся глубина человека: то, чем он не желает ни с кем делиться, то, о чем не хочет говорить, мнения, которые общество не готово принять.

Всё это — и даже больше — можно услышать, если помолчать. Тогда мы уловим суть за шумом.

Когда Джордж начинал говорить, он был способен сформулировать точку зрения каждого из собеседников. Когда он говорил об их мнении, то делал это с уважением, признавая их право на свою точку зрения. Вдобавок он связывал то, что сказал собеседник, с глобальной целью, к которой они вместе стремились.

Вот что интересно: поскольку было очевидно, что Джордж внимательно слушает собеседников, с ним никто не спорил. А так как он действительно слушал, его перспектива отличалась самой большой глубиной.

Это соотносится с другой привычкой Джорджа, которая делала его еще более убедительным и достойным доверия. Он всегда был готов узнать что-то новое от других и открыто говорил, когда менял свое мнение под влиянием собеседника. Готовность учитывать мнение других помогала ему направлять еще больше энергии в точку фокуса.

Часто слова становятся препятствием, а молчание помогает наладить контакт. Попробуйте для разнообразия послушать других. Это смягчает сердца и позволяет вам не только слышать, но и принимать чужую точку зрения.

Если вы отнесетесь к моему совету как к игре или способу манипулировать мнением других, это вернется к вам бумерангом. Вас выведут на чистую воду, и ваше предательство будет воспринято еще острее. Если люди понимают, что с ними строили отношения только для того, чтобы ими манипулировать, они никогда больше не будут вам доверять.

Использовать молчание нужно с уважением.

Есть столько причин для осознанного молчания, что удивительно, почему мы им не пользуемся. Вероятно, это неудобно. Ведь тогда придется слушать людей, которые нам не нравятся, и мнения, с которыми мы не согласны.

Но именно это подразумевают и командная работа, и управление: слушать других, понимать их, помогать им соотнести их желания, перспективу и интересы с глобальной целью, к которой они вместе стремятся.

Когда руководитель молчит, он делает еще одну важную вещь: позволяет другим проявить себя. По словам древнекитайского философа Лао-цзы, лучший лидер тот, кого люди даже не замечают, а когда его цель достигнута, говорят: «Мы сделали это сами».

Когда люди предлагают свои идеи, они неизбежно прилагают больше усилий для их реализации, чем когда соглашаются с идеями руководителя. Молчание и несколько правильно подобранных слов — лучший способ достичь подобного мастерства в управлении.

Как пользоваться этим на практике? Мы все знаем, как молчать. Вопрос в том, сможем ли мы справиться с желанием говорить? Для этого нужна эмоциональная смелость. Немногие способны противостоять этому желанию, поэтому разговор в группе почти никогда не прерывается. Однако, по словам Джорджа, это можно обратить себе на пользу.

«Когда задаете вопрос группе, отнеситесь к этому как к соревнованию, — объяснил он. — Если вы отвечаете на свой вопрос, вы проиграли. Вы будете отвечать на свои вопросы все время, и все будут считать, что так и надо. Просто молча подождите — неважно, как долго, — пока кто-нибудь из группы не начнет говорить. И тогда они продолжат работу, необходимую для управления ими».

Вот секрет Джорджа: позвольте другим говорить и молча слушайте, что скрывается за их словами. Затем примите то, что услышали (вероятно, больше того, что было сказано), а когда другие увидят, что их услышали и поняли, раскройте свое видение. Наверняка с вами все согласятся. Это и есть сила молчания.

Часть II

Сфокусируйте свою энергию

Глава 31

Талантливые, готовые к риску, великодушные

Три качества, которые должен развивать в команде любой лидер

«Мне нужна ваша помощь, чтобы сделать из моих топ-менеджеров более эффективных руководителей», — с таким запросом несколько лет назад ко мне обратился Джон, новый СЕО технологической компании Fasseni стоимостью $350 млн.

Изначально я подошел к этому запросу, как любой другой консультант. Я спросил у Джона, почему он ко мне обратился. Он объяснил, что компания переживает стагнацию. Вот уже несколько лет показатели прибыли остаются примерно на одном уровне, а конкуренты захватывают рынок. Он видел перспективу и понимал, что успех зависит от его непосредственных подчиненных. Это звучало логично.

Вместе с Джоном мы составили список качеств, которыми должен обладать эффективный руководитель, включая профессиональный опыт в конкретной области, стратегическое мышление, навыки решения проблем и т. д.

Потом я беседовал с Джоном и его топ-менеджерами, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны и то, как они соотносятся с составленным списком.

Установите цель, оцените текущую ситуацию, определите разрыв между ними и закройте его. Базовые принципы консалтинга. Элементарно, правда?

Только в данном случае все оказалось не так просто, потому что «разрыва» не было. В целом все руководители в Fasseni оказались умными, способными, стратегически мыслящими людьми с хорошими коммуникативными навыками. Некоторые были весьма харизматичными лидерами и хорошими руководителями. Я признался Джону, что, возможно, мы добьемся незначительных улучшений на уровне операционной деятельности, но к радикальным изменениям это вряд ли приведет. Мне казалось, это было бы нерациональным расходованием его ресурсов.

Некоторое время мы сидели молча, а затем у меня возникла смутная догадка. «Я хотел бы попробовать еще кое-что. Не знаю почему, но мне хотелось бы видеть ваших топ-менеджеров на общем совещании». Джон отнесся к идее скептически — до тех пор от меня было мало толку, — но согласился рискнуть.

Вот чему я стал свидетелем.

Одним из пунктов повестки было падение продаж. Когда началось его обсуждение, руководитель отдела продаж сразу начал защищать своих подчиненных. По его словам, цены были слишком высокими из-за зацикленности CEO на прибыли. Если бы себестоимость производства снизилась, объем продаж мог бы увеличиться.

— Погодите, — возразил руководитель, отвечающий за производство, — мы не можем уменьшить себестоимость производства, ведь разработчики предложили такой продукт. Если бы они не усложнили некоторые параметры, производство могло бы обходиться дешевле.

— Минуточку, — вступил в спор руководитель отдела разработок, — мы опирались на данные маркетологов, какой продукт удовлетворил бы требования покупателей. Если бы нам не надо было предлагать уникальные решения для каждой ситуации, мы бы разработали более емкий продукт.

И так далее… Разговор больше напоминал игру в «горячую картошку»: каждый отчаянно надеялся, что не он окажется последним в этой цепочке поиска виноватых.

— Мы занимались не той проблемой, — сказал я Джону за ужином. — Вы попросили меня, чтобы я сделал из ваших топ-менеджеров более эффективных руководителей. Но они и так эффективные руководители… каждый в отдельности. Из них не получается управленческая команда.

Каждый эффективно руководил подразделением, которое возглавлял, неуклонно отстаивая его интересы. Каждый добивался поставленной цели, часто даже превосходя ее. Каждый был озабочен результативностью своего подразделения.

К сожалению, только собственное подразделение их и заботило. Они были отличными руководителями, но команда не сложилась. Ситуация напоминала случай, описанный в главе 26: их «стрелки» в хаотичном порядке смотрели в разные стороны. В главе 26 я говорил, что им следовало сделать как команде для определения общей цели и согласования с ней индивидуальных «стрелок».

Сейчас я задался другим вопросом: какими личностными качествами они должны обладать, чтобы этого добиться? Иными словами, какие люди должны быть в команде, если нужно сфокусировать ее энергию? Чтобы вносить вклад в более масштабную цель, необходимо обладать тремя качествами.

Быть талантливым. Руководитель должен быть профессионалом в том, чем он занимается: умным, подготовленным, владеющим информацией. Ему необходимо проявлять заинтересованность и способности. Но для командной работы этого мало. У него должен быть талант общаться с людьми, слушать, управлять конфликтами, не принимая их на свой счет, адаптироваться к своей меняющейся роли по мере роста и развития компании.

Быть готовым к риску. Чтобы открыто воспринимать проблемы и критику, руководитель должен быть готов к любым эмоциям. Это требует огромной уверенности в себе. Такой, что позволит ему хладнокровно выслушивать критику — даже признавать свою вину и чувствовать себя уязвимым.

Быть великодушным. Интересы компании должны стоять для него выше собственных или интересов его подразделения. Он должен проявлять добросердечие и уважение, не поддаваться соблазну доминировать или «сиять» за счет других. Это также значит проявлять интерес к другим, стараться больше о них узнать и высказывать свое мнение.

Обладать этими тремя качествами сложно, потому что они заставляют нас чувствовать себя уязвимыми. Здесь не обойтись без эмоциональной смелости. Она нужна, если вы собираетесь руководить людьми и фокусировать энергию команды.

Вместе с Джоном мы начали развивать каждого члена команды, а также формировать динамику их совместной работы, чтобы направить их энергию на приобретение этих качеств. Потребовались время, серьезная работа и искреннее желание. Не у всех это получилось — с некоторыми компании пришлось расстаться.

Со временем наши усилия по фокусировке энергии на управленческой команде окупились с лихвой. С момента, когда я начал работать с Fasseni, прибыль компании выросла с $350 млн до почти одного миллиарда. За этот же период курс акций компании вырос с $19 за штуку до $107,5.

Конечно, такой рост был обеспечен совокупностью факторов. Но особо выделялся один, который давал компании явное преимущество перед конкурентами. Это талантливая, готовая к риску, великодушная управленческая команда.

Если у вас хорошая команда, вы точно знаете, что она способна добиться главной цели. Теперь вы должны помочь ей, чтобы эта цель стала и ее целью тоже. В этом вам пригодится один прием, помогающий сфокусировать энергию всей команды.

Глава 32

Вовлекайте с самого начала

Метод «с грядки на стол» для фокусировки энергии команды

На кухне царил жуткий беспорядок. Я старался мыть посуду и технику сразу после использования, но не мог совладать с охватившим меня кулинарным азартом.

Я испек хлеб с морковью и орехами и хлеб с цукини и специями. Я приготовил аппетитный суп с морковью и укропом, холодный суп с йогуртом, огурцом и укропом, суп с капустой, мангольдом и морковью. Кроме того, я нарезал салат из свеклы и мяты, сделал нечто из баклажанов, зеленого перца и томатов и приготовил на гриле болгарский перец.

Чтобы вы понимали, единственное, что я пеку, — печенья из готового теста. Если я готовлю ужин, обычно он состоит из овощей на пару, риса и — моя уступка детям — замороженной пиццы. Естественно, разогретой.

Что же на меня нашло, почему я устроил такой пир?

Мы с семьей провели выходные на настоящей ферме площадью в 4 га.

Дети никогда раньше не жили на ферме, и для них это было невероятным приключением. Так что, когда они подскочили в шесть утра и сказали, что хотят увидеть коз, мы отправились смотреть на коз.

Не знаю, доили ли вы когда-нибудь козу, но если нет, очень рекомендую отправиться на ферму и попробовать. Не только потому, что это круто. Не только потому, что полезно знать, откуда берется молоко. И не потому, что в один прекрасный день это знание может пригодиться вам, когда надо будет подоить кого-то в дикой природе. Дело не в знаниях, не в понимании и не в способности.

Все дело в ощущениях. Если вы хотя бы раз доили козу, то уже никогда не будете пить молоко или есть сыр, как прежде. Вас начнет интересовать, кто доил животное, как к нему относились, чем оно питалось. У вас появится совсем другое отношение к молоку. Вы начнете гораздо тщательнее подходить к его выбору.

После мы отправились на поле, где растут овощи: дети пришли в полный восторг (как и я сам). Мы выкапывали морковь из земли. Срезали капусту и мангольд. Собирали укроп, цукини, томаты, зеленый перец.

Когда мы вернулись домой, наш автомобиль был под завязку забит свежими овощами. Весь следующий день я провел на кухне — резал, шинковал, варил, запекал. Я приготовил больше блюд, чем за несколько предыдущих месяцев. Мне не нужна была внешняя мотивация. Я не торопился к приходу гостей (и никого не ждал). Я готовил не ради денег (мне за это не платили). Мне не нужна была метафорическая «морковка», моей мотивацией стала настоящая морковь — та, которую я выкопал своими руками.

Точка входа в процесс во многом определяет ваше отношение к результату. Я отнесусь более критично к новой инициативе, чем к делу, у истоков которого я стоял.

Новый процесс продаж? Не стоит изучать его самостоятельно, а затем объяснять специалистам по продажам. Пусть они сами во всем разбираются. Если они что-то посадят, вырастят, соберут урожай, они охотно его попробуют. Пусть сотрудники примут участие в развитии «большой стрелки», и их энергия будет сфокусирована на достижении глобальной цели.

Хотите, чтобы клиенты покупали ваш продукт? Пусть они примут участие в его создании. Мои самые успешные проекты — и сейчас я занимаюсь только такими — те, что я создавал вместе с клиентами. Они гораздо лучше, чем то, что я мог бы предложить сам, поскольку разработаны с учетом знаний моих клиентов о собственной компании — ее корпоративной культуре, особенностях, способности принимать перемены. К тому же успех этих проектов определяется тем, что люди, которые в них задействованы, с самого начала сконцентрировали свою энергию на результате, который хотели получить. Они всегда больше довольны результатом. Они испытывают не только радость от успеха, но и гордость за то, что способствовали ему. Они удовлетворены путем, который привел их к успеху. Они чувствуют уверенность: раз у них получилось один раз, получится снова.

Ощущение причастности вдохновляет на достижение главного. Когда оно есть, остается помочь людям оправдать ваши ожидания и их собственные стремления.

Глава 33

Как помочь остальным стать надежными сотрудниками

Секрет, который поможет доводить дела до конца