Эмоциональная смелость Брегман Питер

Глава 34

Формируем личную ответственность

Пять компонентов культуры ответственности

Джон изо всех сил старался сохранять спокойствие, но его раздражение было слишком явным. Жанин объясняла, что ее группа не сможет вписаться в бюджет этого квартала. «Знаете что, — сказала она наконец, — эти цифры с самого начала были нереалистичными. У нас почти не было шансов».

На этом терпение Джона лопнуло: «Но вы же согласились с ними на нашем совещании по бюджету! Вы сами их предложили!»

Жанин некоторое время молчала, а затем сделала слабую попытку оправдаться, но Джон разнес ее аргументы в пух и прах. Чуть позже, когда мы с ним обсуждали этот разговор, он задал мне вопрос, который я слышал бесчисленное множество раз от бесчисленного множества руководителей.

«Как добиться, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?»

Ответственность — это не просто взять вину на себя, когда что-то пошло не так. Это не признание ошибки. Ответственность — это добиваться результата по взятым на себя обязательствам. Обеспечить, чтобы энергия команды была сфокусирована на принятии на себя ответственности за достижение глобальной цели («большой стрелки»), а не только набора задач. Это брать на себя инициативу и доводить дело до конца.

Ответственность необходима на всех уровнях. Руководители на верхних ступенях не могут нести ответственность за результат, если их подчиненные не исполняют свои обязанности. Разумеется, здесь идет настоящая борьба. Я видел руководителей, которые направляли, задавали вопросы, умоляли. Я видел, как они кричали, подавляли агрессию и заламывали руки в бессильном гневе, пытаясь добиться, «чтобы сотрудники несли ответственность за результаты».

Всё тщетно. Сердиться на сотрудников, когда те допускают ошибки, непродуктивно: почти всегда это ведет к снижению мотивации и результативности.

Итак, что можно сделать для фокусирования энергии за счет стимулирования ответственности в людях вокруг нас? Нужно добиться ясности в пяти областях. (Помните чек-лист, о котором мы говорили в предыдущей главе? Считайте это своим чек-листом по ответственности.)

Ожидания. Шаг первый — сформулируйте свои ожидания. Вы должны знать, какой результат хотите получить, как будете измерять успех, что должны делать сотрудники для достижения результата. Это не должно исходить только от вас. Чем более компетентные люди вас окружают, тем больше идей и стратегий они должны предлагать. Пусть у вас состоится открытое обсуждение. Прежде чем завершить разговор, попросите собеседника резюмировать самые важные моменты: результаты, которые он хочет получить, способы их достижения и критерии успеха. Так вы убедитесь, что движетесь в одном направлении. Зафиксировать эти выводы в письменной форме — тоже неплохая идея, но в любом случае надо проговорить их вслух.

Способности. Обладает ли сотрудник необходимыми навыками, чтобы оправдать ваши ожидания? Какие ресурсы ему понадобятся? Если у него нет всего необходимого, сможет ли он получить недостающее? Если да, то как? Если нет, вам лучше делегировать задачу кому-то еще. Иначе неизбежен провал.

Критерии. Мало что может расстроить руководителя больше, чем неожиданная неудача. Иногда это происходит из-за того, что сотрудник, ответственный за выполнение задачи, побоялся попросить о помощи. Иногда виной тому оказывается неоправданный оптимизм с обеих сторон. Но и той, и другой ситуации вполне можно избежать. При обсуждении ожиданий договоритесь о еженедельном контроле и четких, измеримых, объективных показателях, к которым сотрудник должен прийти. Если что-то идет не так, сразу подключайтесь. Вместе ищите решение, корректируйте график или делайте что-то еще, чтобы помочь сотруднику вернуться к первоначальному плану.

Обратная связь. Честные, открытые, регулярные отклики играют решающую роль. Сотрудники должны понимать, в какой точке они находятся. Если у вас есть четкие ожидания, понимание способностей и критерии, обратная связь будет основана на фактах и дать ее не составит труда. Справляется ли сотрудник со своими обязанностями? Насколько эффективно он взаимодействует с другими заинтересованными сторонами? Нужны ли ему дополнительные ресурсы? В верном ли направлении он движется? Обратная связь бывает и двусторонней: чем вы можете помочь? Давайте ее сотруднику еженедельно и помните: лучше быть полезным, чем вежливым.

Последствия. Если вы выполнили все рекомендации, можете быть уверены: вы сделали все необходимое, чтобы поддержать своих сотрудников. На этом этапе у вас три варианта: повторить, наградить, освободить от задачи. Если вы чувствуете, что в системе по-прежнему не хватает ясности, повторите эти шаги еще раз. Если сотрудник добился успеха, наградите его соответственно (признание, повышение в должности и т. д.). Если вы уверены, что выполнили все шаги, а результата нет, значит, сотрудник не готов к подобной задаче и его лучше от нее освободить (предложить другое место, уволить и т. д.).

Это основные составляющие культуры ответственности. Волшебство происходит тогда, когда они работают как единая система. При отсутствии хотя бы одного компонента ответственность «утечет» через эту «дыру».

Иногда полезно обсудить этот список с сотрудниками, которых вы хотите наделить ответственностью, еще до того, как проект будет запущен.

Когда я объяснил все это Джону, ему не составило труда выявить проблемные места в коммуникации с Жанин. Его ожидания были ясны, но Жанин не хватало компетенции, о чем они никогда не говорили. Именно в этой точке энергия утекала из системы. Прояснив этот момент, Джон начал помогать ей развивать необходимые навыки, а также чаще отслеживал достижение промежуточных параметров. Это дало ему необходимую информацию для своевременной обратной связи. Благодаря такой коммуникации «утечка энергии» была устранена, и Жанин смогла полноценно вносить свой вклад в достижение глобальной цели.

Помните вопрос, волнующий многих руководителей, с которого мы начали: «Как добиться, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?»

А вот и ответ: все зависит от того, какую из пяти областей вы игнорировали.

Вы сформировали сильную команду, направили ее энергию на достижение глобальной цели, создали структуры и инструменты, чтобы доводить начатое до конца, и наделили сотрудников ответственностью. Теперь самое время предоставить им свободу действий.

Глава 35

Больше, чем вы

Почему руководителям стоит попробовать оказаться перегруженными

Это был четвертый день пятидневного семинара по развитию лидерских качеств, который вела Энн Брэдни (я уже писал о нем). В небольшой аудитории собралось около 30 человек, царил полный хаос. Сара сидела на полу, укачивая руку и ногу, которые сломала несколько месяцев назад, чувствуя себя изможденной и оплакивая сына, умершего пять лет назад. Недалеко от нее, скрестив руки на груди, стоял Анджело и тоже плакал, погрузившись в воспоминания о своих непростых отношениях с холодной матерью. В другом углу комнаты Зоя обнимала сестру Хлою: они переживали боль от утраты матери и страх потерять друг друга.

Когда я обвел комнату взглядом, то увидел людей, каждый из которых старался справиться с обуревавшими его чувствами потери, страха, гнева и грусти. Гул мешал сосредоточиться. Люди плакали, смеялись, кричали, обнимались, утешали друг друга — и всё это одновременно. Ситуация окончательно вышла из-под контроля.

Всё как в реальной жизни.

Мы воплощали собой микрокосм всего мира и любой известной мне компании. Речь шла не только о боли — хотя, конечно, она есть везде, куда у нас хватит смелости глянуть, — а о разнообразии деятельности. Люди и группы были погружены в себя и заняты собственными заботами, тревогами и желаниями.

У нас был всего один формальный лидер — Энн, и ей предстояло справиться с этим хаосом. Очевидно, ей это было не по силам. Она не могла оказаться в семи местах одновременно. Она не мо­гла дать поддержку всем, кто в ней нуждался. Ее ждало фиаско.

И тут до меня наконец дошло, что в этом и заключался ее план.

Энн не просто выпустила ситуацию из-под контроля, а намеренно ее спровоцировала. Стать перегруженным — идеальный способ побудить других к инициативе, которую большинство из нас, включая руководителей, стараются избегать всеми силами.

Любой руководитель стремится держать ситуацию под контролем. Я знаю это, потому что и сам такой. Я хочу, чтобы все шло по плану, и у меня возникает ощущение — часто иллюзорное, — что если я буду все контролировать, то и нужного результата добьюсь.

Но вот в чем загвоздка: чем больше я что-то контролирую, тем меньше возможностей у других проявить инициативу. Если бы не было очевидно, что Энн нуждается в помощи, многие из нас охотно бы заняли позицию наблюдателя и позволили ей делать все самой.

Когда я еще раз взглянул на комнату с этого ракурса, то понял, что поддержка необходима от силы шести-семи участникам, а все остальные — почти двадцать человек — физически, психологически и эмоционально готовы предложить свою помощь.

Однако проявить инициативу не так просто. Это требует эмоциональной смелости. Человек рискует оказаться неправ, выйти за границы дозволенного и выделиться на фоне остальных.

Поэтому его нужно стимулировать.

Энн намеренно создала ситуацию, с которой была не в состоянии справиться сама, и мы стали проявлять инициативу. Одна из участниц, Дженис, начала разговаривать с сестрами Зоей и Хлоей. Другая, Холли, села рядом с Сарой и молча ее обняла. А я подошел к Анджело. Он поднял на меня глаза, а затем разрыдался, когда я обнял его.

Дело было не в том, что мы с Дженис и Хлоей выполняли роли лидеров на семинаре. За день до этого рыдал я, а Анджело меня успокаивал. Но в тот день мы проявили инициативу.

Намеренно включить хаос в процесс — последнее, что захотят сделать большинство руководителей. Как правило, мы стремимся единовременно сфокусироваться на одной задаче: одна цель, одна концепция, один разговор, одна проблема.

К сожалению, в реальной жизни, в реальной компании ничего не происходит последовательно. И ни один человек не в состоянии уследить за всем сразу. В какой-то момент кто-то из участников обвинил Энн, что она превратила семинар в сумасшедший дом. Энн ответила стремительно и эмоционально:

— Нет. Люди рисуют руководителя человеком, который все знает и все видит. Я — просто человек. Я не могу всего знать и видеть. Если вы приписываете мне сверхспособности, то можете подвести меня в тот момент, когда отказываетесь брать на себя ответственность и рисковать. Проявите инициативу. Прямо сейчас.

Иными словами, она дала группе понять, что на данном этапе мы способны показать себя, проявить свои знания и навыки, сфокусироваться на глобальной цели и управлять ситуацией самостоятельно.

Секундочку! Звучит отлично, но что если каждый сотрудник начнет проявлять инициативу? Если все будут следовать своим импульсам? Разве это не приведет к анархии? Возможно. Все зависит от прочности границ в компании. Насколько четко сформулирована глобальная цель? Насколько ясна миссия компании? Ее ценности? Корпоративная культура? Если сотрудники понимают, что они делают, зачем, насколько это важно, как они этого добиваются, они будут проявлять инициативу, способствующую достижению общей цели. Если нет — анархии не избежать.

К сожалению, когда в компании нет четких границ и единой глобальной цели, анархия неотвратима. Как бы к этому ни стремились руководители, они не смогут всё держать под контролем. А попытки следить за тем, что контролю не поддается, только усугубляют ситуацию. Сотрудники снимают с себя ответственность. Они не проявляют инициативу. Они делают лишь необходимый минимум, пуская все остальное на самотек.

Если вы выполнили все, о чем мы говорили раньше, — повысили уверенность в себе, наладили взаимодействие с окружающими, сформулировали глобальную цель и приняли на себя обязательства ее достичь, — вы готовы дать сотрудникам свободу действий. Это высший уровень концентрации их энергии.

Это непросто: управлять, не контролируя. Проявлять инициативу, позволяя делать то же остальным. Чем больше людей вовлечены в этот процесс, тем больше энергии они направят на достижение общей цели.

У этого шага (предоставления свободы действий) есть и оборотная сторона: люди неизбежно будут совершать ошибки. Ваша реакция на их проколы, неудачи и провалы либо усилит их пораженческие настроения, либо стимулирует работать больше, чтобы добиться успеха.

Глава 36

Повышение эффективности после критической ошибки

Как реагировать на оплошности подчиненных

— Зачем? — орал СЕО хедж-фонда на одного из своих управляющих инвестиционным портфелем. — Зачем вы увеличили инвестиции? О чем вы думали?

Управляющий попытался сказать что-то в свою защиту, но CEO не оставил от его оправданий камня на камне. Когда управляющий покинул кабинет, CEO в изнеможении повернулся ко мне.

— Как прервать полосу неудач? — спросил он.

— Только не так, — ответил я.

У эффективных лидеров завышенная планка ожиданий и для себя, и для остальных. Так и должно быть.

При этом то, как руководитель реагирует на ситуацию, когда сотрудники не оправдывают его ожиданий, определяет, вернутся ли те к продуктивному состоянию или попадут в нисходящую спираль провалов и неудач.

Это очень важный момент, и многие во всех отношениях эффективные руководители порой с ним не справляются. Они вдохновляют сотрудников, когда все благополучно, но теряют самообладание при неудачах.

— Сотрудники должны нести ответственность за свои действия, — часто слышу я от руководителей, устраивающих разносы подчиненным, когда те не оправдывают их ожиданий. — Возможно, я слегка повышаю на них голос, но они уже не маленькие, переживут.

Не исключено. Но какова же цель разноса: наказание за ошибку в прошлом или эффективная деятельность в будущем? Разница очень большая.

Да, несомненно, важно, чтобы сотрудники чувствовали свою ответственность за результат. В предыдущих главах мы обсуждали, как этого добиться. К сожалению, часто, когда руководитель говорит о том, чтобы «назначить ответственного», он имеет в виду не то, о чем говорим мы, а то, что «кого-то надо наказать».

На самом деле наказывать кого-то нужно крайне редко. Эффективные сотрудники обычно и сами знают, что провалились, и почти всегда относятся к этому серьезно. Что им нужно после неудачи? Восстановить уверенность в себе, чтобы направить энергию в нужное русло и быть готовым пойти на оправданный риск ради успеха после неудачи.

Если вы из числа эффективных, но нетерпеливых руководителей, поддерживать подчиненных в моменты провалов вам особенно сложно. Ведь вашей естественной, неконтролируемой реакцией на плохой результат становится гнев, направленный на себя и окружающих. К сожалению, наша первая реакция часто контрпродуктивна. Эмоциональный ответ кажется адекватным сейчас, но почти всегда только усугубляет ситуацию.

Какой должна быть ваша реакция?

Сделайте глубокий вдох. Замедлитесь всего на чуть-чуть — это позволит вам подавить первую реакцию. В этот момент сосредоточьтесь на своих ощущениях. Какова ваша стандартная реакция на плохой результат? Гнев? Стресс? Беспокойство? Отторжение? Ваша цель — дать сотрудникам то, что им нужно для достижения результата, а не выплеснуть эмоции, чтобы стало легче.

Определите, какого результата вы хотите достичь. Тут все предельно просто: повышения результативности. Будьте конкретны. Что именно сотруднику нужно сделать, чтобы улучшить результат? Возможно, ему требуется помощь в разработке более эффективной стратегии либо мозговой штурм, чтобы выявить разные тактики или определить, что прошло хорошо. Скорее всего, он хочет знать, что руководитель ему доверяет и на его стороне.

Но совершенно точно ему не поможет ни страх, ни унижение. А ведь именно эти чувства руководитель чаще всего вызывает у сотрудника, когда в запале «назначает его ответственным».

Выберите реакцию, которая поможет вам достичь желаемого результата, а не просто сделает ваше раздражение еще более очевидным. В сложные моменты сотрудникам как никогда необходимо ощущение контакта со своим лидером. Не забывайте про второй элемент. Люди должны доверять вам как руководителю, а главное, им нужно чувствовать, что вы доверяете им.

Наша инстинктивная реакция — быть сдержанными и общаться нейтрально. Преодолейте ее и проявите открытость. Необходимо больше общения как между топ-менеджерами, так и между руководством и остальными сотрудниками.

Один из моих знакомых CEO переборол первый порыв всех наказать, когда после напряженного года его компания так и не достигла желаемого результата. Он уже прибегал к этому методу в прошлом, но тогда ничего не добился. Мы обсудили с ним, что сотрудники и так чувствуют себя не очень, учитывая, что никто из них не получил ежегодный бонус. Руководитель захотел поддержать их и зарядить энергией, а потому принял неожиданное решение: наградил их.

Он сообщил, что, хотя никто не заработал бонус по итогам года, он и остальные топ-менеджеры видели, как упорно все работали. Поэтому они решили распределить часть своего вознаграждения между всеми сотрудниками в качестве стимула. Это вызвало такой прилив энергии и лояльности, что результативность резко возросла.

У CEO другой компании была назначена рабочая встреча с командой по важному пилотному проекту, который в случае успеха мог вылиться в долгосрочное сотрудничество с клиентом. К сожалению, команда пока плохо справлялась с работой, и некоторые проблемы были следствием ошибок сотрудников. CEO подготовил небольшую речь, объясняющую, насколько важен этот проект для компании и что лучше бы найти способ решить все проблемы, а иначе…

Однако после нашего разговора он рискнул и изменил тактику. Он знал, что сейчас как никогда нужно, чтобы сотрудники сосредоточили всю свою энергию на проекте. Кроме того, он действительно доверял им. Он начал свою речь, как и хотел: «Для нашей компании крайне важен успех этого проекта». А затем изменил подход: «Я знаю, что вы делаете всё от вас зависящее. Я хочу, чтобы этот пилотный проект был успешным. Это наш главный приоритет. Но если у нас не получится, ничего страшного. Будут другие проекты. Я верю в вас и убежден, что вы делаете всё возможное. Спасибо».

Команда удвоила усилия и добилась успеха. Компания также получила более крупный проект от этого клиента.

Элемент четвертый

Развивайте эмоциональную смелость

Укрепляя уверенность в себе, выстраивая отношения с окружающими, двигаясь прямо к своей цели, вы в то же время развиваете эмоциональную смелость. Иначе не бывает. Когда вы обсуждаете с другими эмоционально сложные темы, спокойно воспринимаете обратную связь, показываете людям, что они значимы, стремитесь к тому, что для вас важнее всего, и стараетесь сплотить других ради общей цели, вам приходится испытывать целый калейдоскоп чувств: страх, тревогу, волнение, озадаченность, неуверенность, радость, раздражение, расстройство, гордость, стыд и т. д. Действовать, когда вас обуревают такие эмоции, — огромное достижение. Это и значит иметь эмоциональную смелость. И это дает вам свободу быть лучшей версией себя и заниматься чем-то масштабным. Этот раздел поможет вам поднять вашу эмоциональную смелость на новый уровень.

Если вы готовы испытывать любые эмоции, то сможете сделать что угодно.

В части I вы погрузитесь в эмоции. Вы осознаете, что именно чувствуете и даже в каком участке тела локализовано это ощущение. Изучив истории и рекомендации, вы сможете почувствовать всё. Боль и удовольствие, радость и грусть, ясность и неуверенность. Вы познакомитесь со всеми этими эмоциями и поймете, как с ними совладать. Это даст вам навык, способность и свободу чувствовать то, что вы должны, чтобы довести начатое до конца и добиться главного.

В части II вы научитесь применять приобретенные навыки и способности, действовать свободно, решаясь на стратегический риск. Умение рисковать — первый шаг к достижению цели. И вы научитесь рисковать с умом. Вы получите рекомендации, как принимать решения, которые постоянно откладываете, говорить правду, когда она так и рвется наружу. Вы узнаете, как еще можно проявить себя, и рискнете оказаться уязвимым, став более открытым. Чем комфортнее вы себя чувствуете в ситуации, требующей риска, тем выше вероятность, что вы добьетесь главного.

Часть I

Чувствуйте смело

Глава 37

Поймите, что вы чувствуете

Развивайте осознанность

Я познакомился со своей женой Элеонорой больше 30 лет назад, и за прошедшие годы мы с ней потратили огромное количество времени, денег и усилий на саморазвитие. По отдельности и вместе мы участвовали в семинарах, практиковали медитацию, занимались йогой, вели дневники, говорили о своих мечтах, проходили обучающие программы и курс психотерапии.

Несколько недель назад мы гуляли по сельской местности и обсуждали, зачем нам это надо. Может, вся эта внутренняя работа — просто самокопание? Она хоть как-то влияет на нашу жизнь?

Неожиданно за поворотом мы услышали звуки веселой вечеринки из дома около дороги. Подойдя поближе, мы увидели компанию из десяти молодых людей, с виду студентов, которые громко болтали и выпивали.

Мое тело напряглось, чувства обострились. Я испытал смесь страха, опасности, духа соперничества и ревности. Я счел, что эти молодые люди могут показаться Элеоноре привлекательными: они были молодыми, крутыми, уверенными в себе. На их фоне я почувствовал себя неудачником, и из-за этого во мне поднялась волна агрессии к ним. У меня ушла примерно минута, чтобы осознать, что я чувствую и почему.

Я повернулся к Элеоноре и рассказал ей о своих эмоциях. Она рассмеялась: у нее тоже возникло чувство агрессии и моментальная реакция, но не такая, как у меня. Компанию молодых людей она сочла беспардонными, грубыми, малопривлекательными сексистами. Они показались ей неудачниками. А агрессия и разочарование возникли у нее, потому что, скорее всего, эти молодые люди устроятся в жизни лучше всех. Всего за несколько секунд произошли две, казалось бы, элементарные, но на самом деле невыразимо сложные и важные вещи. Мы осознали, какие чувства испытываем, и поделились ими.

Чтобы признать какое-то чувство, порой нужна смелость. Часто мы неосознанно прилагаем огромные усилия, чтобы игнорировать свои эмоции, ведь они могут причинить боль. Кому нужны страх, ревность или неуверенность? И мы подавляем их, убеждаем себя, что ничего такого не испытываем, или пытаемся отвлечься за работой или разговорами ни о чем.

Если мы не признаём свои чувства, это не значит, что они куда-то исчезают. Как раз наоборот. Запрет на чувство гарантирует, что оно никуда не денется.

Непризнаваемые эмоции медленно бурлят где-то глубоко и только и ждут момента, чтобы выплеснуться на ничего не подозревающего случайного собеседника. Руководитель не ответил на ваше электронное письмо, чем вызвал у вас чувство неудовлетворенности и уязвимости (хотя вы этого и не признали), — и вот вы уже сорвались на подчиненного по какому-то незначительному поводу. Почему? Потому что внутри клокочет раздражение и буквально рвется наружу. Гораздо безопаснее накричать на подчиненного, чем затевать неприятный разговор с руководителем. Это особенно острая проблема в современном высокоэффективном и ориентированном на результативность пространстве, где, как правило, рискованно испытывать хоть какие-то эмоции. От нас ждут, что мы будем полностью сосредоточены на работе и не станем отвлекаться ни на что постороннее.

К сожалению, подавление эмоций — не слишком удачная стратегия. Она ведет к пассивной агрессии, которая становится фундаментом для самой неэффективной организационной политики, поскольку подрывает чувство ответственности, которое мы стремимся сформировать.

Моя коллега прервала презентацию, с которой я выступал перед аудиторией из 60 человек, заявив, что я на неверном пути, и порекомендовала продолжить иначе. Я решил не спорить с ней перед слушателями и сделал, как она предложила. Презентация прошла хорошо. Но все-таки не стоило меня перебивать. Все было бы хорошо в любом случае. Я злился. Я чувствовал, что коллега нарушила мои личные границы и поставила свою повестку выше нашей общей.

Я жаждал ответить ей тем же, разозлить ее, как она меня. Мне хотелось обсудить ее поведение с другими, чтобы заручиться их сочувствием и поддержкой. Я хотел почувствовать себя лучше.

Но я не стал ничего делать сгоряча. Я попытался осознать, что испытываю, и понял, что сильнее всего я уязвлен тем, что мне не доверяют.

Собрав всю свою смелость, я написал коллеге электронное письмо, признавая важность оперативных решений под влиянием обстоятельств, но дав понять, что меня это задевает. Я получил замечательный ответ, в котором коллега признавала свою ошибку и благодарила за мою готовность сказать ей, что она действовала не вполне корректно.

Мой гнев будто испарился.

Возможно, мне повезло. Коллега могла бы написать, что я проявил некомпетентность, монополизировал сцену и отвратительно общался с аудиторией. Но, честно говоря, я бы принял и этот ответ, потому что он позволил бы мне извлечь какие-то уроки, даже если читать такое неприятно. Самое важное: наши отношения после этого стали только лучше.

А если бы я начал говорить о ней за ее спиной, собрал коалицию из сочувствующих мне и возмущенных ее поступком? Возможно, мне бы стало легче, но в долгосрочной перспективе это повредило бы моей коллеге, нашей компании и мне самому.

Осознавать, что чувствуешь, и выражать свои эмоции — казалось бы, что может быть проще. Однако для этого нужна немалая смелость. У меня был соблазн написать коллеге, что я раздражен и злюсь. Все-таки «я уязвлен» звучит более беззащитно, чем «я зол». Но именно способность донести свои истинные чувства определяет разницу в общении между людьми.

Как добраться до чувств, которые заставляют вас ощутить себя уязвимым? Не спешите, прислушайтесь к себе, спросите себя, что вы чувствуете. Отмечайте всё и разрешите себе испытывать любые эмоции. Продолжайте прислушиваться к себе, пока не поймете, что вам не совсем комфортно, словно на вас все смотрят. Вероятно, из-за этого вы и не хотите испытывать эту эмоцию, а значит, теперь вы готовы к коммуникации.

Это кажется парадоксальным: ждать момента, когда вы почувствуете себя уязвимым. Но это действенный метод.

Если бы я не поговорил с Элеонорой о том, что чувствовал, когда мы увидели компанию пьяных студентов, я бы начал ходить вокруг да около, пытаясь получить хоть какое-то подтверждение, что она меня любит. Если бы я его не получил (а с чего бы, если она понятия не имеет, что творится у меня в голове?), я бы отдалился от нее, обиделся и начал сомневаться в себе.

Но мы просто посмеялись и перешли к другой, более интересной теме. Очевидно, все это «самокопание» действительно влияет на нашу жизнь.

Осознание, что вы чувствуете, поможет вам принимать более взвешенные решения — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Вас больше не будут контролировать силы, которых вы даже не видите. По мере развития осознанности вы заметите, что чувства — реакция на уровне тела, а не философское понятие. Когда вы научитесь управлять их физическими проявлениями, то обретете свободу действовать и не терять головы под давлением обстоятельств.

Глава 38

Чувства как физическое явление

Танцуйте со своим монстром

Я знал: вероятно, мне не стоит отправлять письмо, которое я только что написал. Я сочинял его, кипя от злости и раздражения. А всем отлично известно, что отправлять сообщения, написанные в таком состоянии, — плохая идея.

И все же мне нестерпимо хотелось его отправить. Тогда я отослал его знакомой, которая была в курсе ситуации, с темой: «Надо ли это отправлять?»

Она отреагировала сразу: «Не сегодня. Если тебе очень хочется это сделать именно сейчас, думаю, ты руководствуешься неверными мотивами. Логично?»

«Да, — ответил я. — Спасибо».

Три минуты спустя я отправил письмо, поставив в копию свою знакомую.

Она была крайне изумлена: «Ты изменил свое мнение так быстро?!!»

«Нет, — ответил я. — Моя рациональная часть полностью с тобой согласна. Но письмо отправила моя эмоциональная часть. И ей сейчас гораздо лучше!»

Обычно я веду себя как профессионал: я сконцентрирован, проявляю эмпатию, тщательно все взвешиваю, мыслю рационально. Это требует усилий, иногда я срываюсь и теряю контроль. Я могу написать агрессивное письмо. Или повысить голос на детей, когда они не слушаются. Или вспылить, общаясь по телефону со специалистом службы поддержки, не понимающим, в чем проблема, с которой я обратился. В такие моменты у моей рациональной части нет ни малейшего шанса: все равно что пытаться аргументами остановить взбесившегося быка. Разум и чувства говорят на разных языках. Первый — на языке интеллекта, вторые — на языке физиологических реакций. Разум предпочитает слова, а чувства — действия. Разум может советовать нам что угодно, но чувства все равно возьмут верх.

Если вы прислушаетесь к себе, вы физически ощутите свои чувства — как поток энергии в теле. Она наполняет нас постоянно, и у нее есть своя функция: это информация, которая держит нас в тонусе и на связи с миром, позволяет быстро собраться и действовать.

Хотя иногда — а может, часто? — чувства берут верх над разумом. Тогда монстр вырывается на свободу, и мы легко теряем контроль над своими действиями.

Представьте, что этот монстр живет в вашем теле и питается злостью, страхом и неуверенностью. Чем больше этих эмоций, тем сильнее он становится. В конце концов его стремление вырваться из оков вашего тела уже невозможно сдержать. Тут вы открываете письмо, читаете его, оно вызывает у вас раздражение, и БУМ!

БУМ — это не мысль. Это чувство. Физиологическая реакция. И вот что интересно: после того как вы реагируете на этот БУМ, вы расслабляетесь.

Отправив свое эмоциональное письмо, я почувствовал себя гораздо лучше. Монстр вырвался на свободу.

Но будьте готовы к последствиям. Какой была реакция получателя? Это уже другая история.

Вопрос, который интересует нас: как освободить монстра, ничего не разрушив?

Как я уже говорил в предыдущей главе, многие пытаются управлять негативными эмоциями или игнорировать их. Мы их подавляем, отгораживаемся от них или стремимся быть выше их. В этом наша ошибка. Такая реакция только помогает монстру расти, его ничто не сдерживает, а иногда его даже не замечают. В конце концов, не понимая почему, человек становится вялым или эмоционально выгорает.

Есть более эффективное решение: не пытайтесь управлять своими чувствами. Танцуйте с ними.

Монстр рвется наружу? Отлично, пусть выходит. Но только на ваших условиях. Возможно, вам придется держать себя в руках какое-то время, пока вы не доберетесь до места, где вас никто не побеспокоит. Когда вы уверены, что негативных последствий не будет, выпускайте монстра. Делайте все, что захотите: кричите, молотите руками, бейте ногами. Почувствуйте, что значит полностью утратить контроль.

Недавно я сдерживался из последних сил, пока вез домой троих своих детей. Я бесконечно их люблю, но временами они доводят меня до белого каления. Я высадил их возле дома и, когда они зашли внутрь, а я остался в машине один, дал волю чувствам. Я громко и непристойно ругался и колотил руль.

Неприятное зрелище. Если бы кто-нибудь увидел меня в окно, наверно, счел бы сумасшедшим. Когда я вошел в дом, то был уже абсолютно спокоен. И главное, я вновь мог быть хорошим отцом.

Я периодически ору в лесу, бью кулаками по матрасу, подпрыгиваю вверх-вниз бесчисленное множество раз, как взбешенный пятилетний ребенок. Там, где рядом могут оказаться люди — в офисе, самолете, отеле, — я запираюсь в ванной, чтобы дать выход негативу.

Звучит странно, я знаю, но попробуйте. Это необыкновенное ощущение. Если начать обращать на все внимание, вы даже вычислите, в каком участке вашего тела живет монстр (он может мигрировать). По мере движения энергии вы будете физически ощущать, как в вашем теле «движутся» эмоции, как они поднимаются и выходят наружу.

Если уединиться не получается, вместо электронного письма откройте текстовый редактор и напечатайте все, что хотите высказать в своем гневном послании. Не сдерживайтесь, яростно стучите по клавиатуре, выругайтесь от души. Освободите своего монстра.

Затем удалите этот файл, поправьте одежду и вернитесь к роли профессионала.

Суть в том, чтобы намеренно открыть монстру дверь и позволить ему уйти до того, как он начнет все крушить. Вы физически управляете энергией своих чувств, на своих условиях.

Ответ на мое эмоциональное письмо не заставил себя долго ждать. Его тон был не менее гневным. Я проявил недовольство, мне ответили тем же. Только в этот раз я был готов. Я вышел в другую комнату, где был один, попрыгал и побоксировал. Через несколько минут самообладание вернулось ко мне. Затем я сделал то, что должен был сделать с самого начала: взял телефон, и мы всё обсудили рационально.

Когда вы познакомитесь с физической природой чувств, то сможете относиться к ним проще, как к одному из проявлений вашей натуры. Им не обязательно брать верх над вами. Вы можете даже научиться получать от них удовольствие.

Глава 39

Тренируйте умение чувствовать

Смиритесь с соблазном

— Питер, это мороженое просто восхитительно — домашнего приготовления с дивным вкусом. А лимонное печенье наверху, пальчики оближешь. Уверен, что не хочешь немного?

Том лукаво улыбнулся, наклоняясь над столом и протягивая мне ложку. Он мой клиент, СЕО технологической компании. Наше сотрудничество длится уже больше десяти лет и давно переросло в крепкую дружбу.

Мы ужинали в вегетарианском ресторане Greens в Сан-Франциско. Том выбрал его, потому что увидел их кулинарные книги у меня на полке в Нью-Йорке и знал, что мне это понравится.

Том поддразнивал меня, потому что чуть раньше я сообщил ему, что отказался от десертов с сахаром. Мое решение не было вызвано рекомендациями врачей или острой необходимостью. Я просто чувствую себя лучше, когда не употребляю сахар. Вот только Том видел, сколько сладостей я ел раньше, и знает, что мою силу воли можно поколебать.

— Выглядит действительно потрясающе, я рад, что тебе нравится, — спокойно ответил я. — Но я не буду это есть ни под каким предлогом.

— Да ладно, Питер! Это же здоровые десерты, и в любом случае мы с тобой ели только овощи. Ты упустишь невероятную возможность, если не попробуешь десерты в Greens, ты же обожаешь их кухню!

Том откусил кусочек от второго десерта — ягодного пирога, — который заказал, только чтобы меня помучить, и закатил глаза, изображая экстаз. «О, как вкусно! И здесь одни фрукты. Давай, попробуй маленький кусочек». Он пододвинул блюдо ко мне, из красных карамелизованных ягод на тарелку потек сок.

Том был убедителен. Даже если не учитывать, что он мой клиент, а клиент должен быть всегда доволен, мысли, крутившиеся в моей голове, полностью совпадали с аргументами Тома.

Чем дольше я слушал его и смотрел на десерты, тем острее становилось мое желание их съесть. Я ощущал его от кончика языка до желудка. Я хотел вкусить сладость этих десертов. Но не сдался.

Секрет прост: единственный способ справиться с соблазном — смириться с этим чувством.

Подумайте, почему мы поддаемся соблазну. Чтобы прекратить страдания от желания, мы удовлетворяем его, и вуаля — нет этого гнетущего чувства. Как только я отведаю десерт, у меня уже не будет желания его есть. Оно окажется удовлетворено, напряжение спадет, я освобожу монстра, о котором мы говорили в предыдущей главе.

Поэтому мы не можем выдержать диету. И выходим из себя. И сплетничаем. Напряжение от того, что мы чувствуем в данный момент, слишком велико, поэтому мы поддаемся соблазну, чтобы сбросить его — и избавиться от этого морока.

Как ни парадоксально, чем настойчивее Том убеждал меня и чем дольше я сопротивлялся, тем больше крепла моя решимость не притрагиваться к сладкому.

Мне пришло в голову, что это отличное упражнение для развития эмоциональной смелости. Оно тренирует способность совладать с неприятными эмоциями: примите решение, и пусть окружающие попробуют заставить вас его нарушить.

В начале ужина у меня была одна причина отказаться от десерта. Поведение Тома добавило еще одну: я не хотел нарушить свое же обещание из-за его подначек. Я не хотел выглядеть слабаком, который поддается давлению окружающих.

Возможно, все дело в моей бунтарской натуре. Но когда Элеонора напоминает мне, что я не хотел есть печенье, которое держу в руке, я поскорее засовываю его в рот, чтобы она не успела меня остановить. И хотя я просил ее помочь, подсознательно я уверен: «Я буду есть, что захочу!» Все превращается в игру, в вызов. Я словно снимаю с себя часть ответственности.

Все было иначе, когда меня подначивал Том. За свои действия отвечал только я. Я знал, что никто мне не поможет и ставки высоки: если я съем десерт, мне не оправдаться. Прелесть психологии в том, что благодаря Тому мне оказалось важнее не съесть десерт, и это был мой свободный выбор. Я успешно справился с давлением, и это укрепило мою уверенность в себе и своем решении.

У такого подхода может быть широкое применение. Хотите меньше говорить на совещаниях? Попросите коллегу, чтобы он начал вас подстрекать. Хотите уходить с работы вовремя? Пусть в пять вечера кто-нибудь напоминает вам о незавершенных делах. Пытаетесь не отвечать на электронную почту в нерабочее время? Внимательно посмотрите на телефон, прежде чем идти спать, и не прикасайтесь к нему (это иногда сложнее всего!).

Есть два важных условия, чтобы этот подход сработал. Первое: у вас должна быть сильная личная мотивация сдержать свое обещание. Второе: помогающий вам должен быть вашим другом, который не использует ситуацию против вас.

Что произойдет после подстрекательства? Две вещи: вы прокачаете свою эмоциональную смелость и усилится ваша мотивация придерживаться выбранного решения.

В моем случае эффект мотивации продолжался еще долго после ужина. Прошло несколько месяцев, прежде чем я снова начал есть сахар. За это время мы с Элеонорой целую неделю провели во Франции. И у меня было множество соблазнов попробовать сладости, от одного вида которых текут слюнки.

Но каждый раз, когда соблазн возникал и я чувствовал напряжение от неудовлетворенного желания, я знал, что мне под силу перетерпеть. Я вспоминал ужин с Томом и говорил себе: «Если я не съел десерт тогда, когда соблазн был так велик, Том был так убедителен и у меня было множество оправданий, неужели я не смогу удержаться сейчас?»

Чтобы смириться с соблазном, нужна эмоциональная смелость (и это же помогает ее формировать). Если бы я не смог преодолеть искушение, то съел бы десерт. Но как только я прочувствовал свое желание съесть сладкое, у меня появился выбор, есть или не есть десерт.

За счет осознания своих эмоций, превращения их в физические ощущения и готовности смириться с ними (и даже получать от них удовольствие) вы формируете способность чувствовать. Остановимся подробнее на нескольких чувствах, которые неизбежно возникнут у вас, когда вы начнете продвигаться вперед в том, что для вас важнее всего. Начнем с неопределенности.

Глава 40

Чувство неопределенности

Эмоциональное приключение лидерства

Я потерялся.