Эту книгу хорошо дополняют:

Коучинг agile-команд

Лисса Адкинс

Постигая Agile

Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин

Agile-тестирование

Джанет Грегори, Лайза Криспин

Путь scrum-мастера

Зузана Шохова

Marc Loeffler

IMPROVING AGILE RETROSPECTIVES

Helping Teams Become More Efficient

Addison-Wesley

Марк Лоффлер

РЕТРОСПЕКТИВА В AGILE

Проверенные методы и инновационные подходы

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2020

Информация
от издательства

Научный редактор Анастасия Макарова

Издано с разрешения Pearson Education, Inc.

На русском языке публикуется впервые

Лоффлер, Марк

Ретроспектива в Agile. Проверенные методы и инновационные подходы / Марк Лоффлер ; пер. с англ. А. Семенова ; [науч. ред. А. Макарова]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.

ISBN 978-5-00146-238-5

Ретроспектива в Agile — метод, который помогает быстро найти эффективное решение возникших проблем.

В своей книге ведущий agile-коуч Марк Лоффлер учит грамотно анализировать свои победы и поражения. Он объясняет, как применять на практике классические и инновационные инструменты ретроспектив, и приводит примеры, которые помогут вовремя заметить и исправить распространенные ошибки и затем получить ощутимые результаты.

Эта книга будет полезна не только scrum-мастерам и руководителям проектов, но и тем, кто только начинает знакомство с Agile.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Authorized translation from the English language edition, entitled Improving Agile Retrospectives: helping teams become more efficient, 1st edition; ISBN: 0134678346; by Loeffler, Marc; published by Pearson Education, Inc., publishing as Addison-Wesley Professional.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

Посвящается моим родителям

ПРЕДИСЛОВИЕ ЮТТЫ ЭКСТЕЙН

Недавно я прочитала в газете историю, которая произошла с одним бизнесменом в Аммане, столице Иордании. В роскошном отеле, где он остановился, ради удобства гостей все шесть лифтов разместили рядом друг с другом. Однако такая забота о постояльцах вылилась в один большой недостаток: стоя слишком близко к одному лифту, человек не замечал, что другие кабины уже прибыли на этаж и он может ими воспользоваться. К сожалению, бизнесмен, о котором идет речь, об этом не догадывался и продолжал томиться в ожидании. А ведь для оценки ситуации ему достаточно было отступить на два шага назад.

Эта история иллюстрирует то, как мы склонны цепляться за уже принятое решение или за предыдущий опыт (ожидаем один определенный лифт). А затем слепо следуем проторенным путем («мы раньше поступали именно так» или «так было всегда»), вместо того чтобы критически оценить ситуацию.

Суть ретроспективы в том, чтобы остановиться, проанализировать выбранный путь и ради будущего прогресса внести небольшое (как правило) изменение. На самом деле такой подход у нас в крови, ведь правильное латинское название ныне живущих людей — Homo Sapiens Sapiens, то есть человек, который думает о мышлении (или думает дважды). Именно на этом базируется идея ретроспективы.

Часто, работая над проектами, отдельные члены группы знают или догадываются, как улучшить ситуацию, но у них не хватает времени для детального изучения возможных изменений. Так что все остается как прежде, и команда в результате успевает сделать еще меньше, попадая в порочный круг, который можно проиллюстрировать словами: «У нас нет времени точить пилы, мы должны пилить».

Ретроспективы должны рассматриваться как часть управления рисками. Постоянный анализ событий и внесение соответствующих корректировок означают, что риски можно быстрее выявить и эффективнее управлять ими. Несмотря на то что в основном ретроспективы используются в agile-разработке ПО для обеспечения гибкости, их регулярное проведение полезно и в других сферах. Отчасти это связано с тем, что все мы, как известно, учимся на ошибках, которые многие компании считают случайными и требуют, чтобы дальше «все было сделано правильно». Однако в современном мире умение распознать, что требуется изменить, — это не только значительная часть разработки ПО. И в других областях следует начинать с поиска оптимального способа достижения цели. Правда, для этого придется сначала пройти «неверным» путем, потому что иначе невозможно понять, что считать правильным.

Таким образом, оптимальные решения достигаются только через развитие системы. Вы вправе задать вопрос: «А зачем продолжать применять этот подход?» Просто сделайте исследование неотъемлемым компонентом и при разработке ПО, и во многих других областях.

Принятие культуры ошибок требует осознанного и постоянного обучения. Именно поэтому, благодаря ориентации на непрерывное развитие, ретроспективы способствуют становлению обучающейся организации. Однако их используют не только для поиска потенциальных улучшений. Ретроспективы также дают возможность понять, что работает хорошо и чего удалось достичь.

Членам команды иногда кажется, что все идет не так, как нужно, и они начинают разочаровываться. Ретро­спективное изучение помогает повысить мотивацию людей, распознавая, какие из работ выполняются правильно и дают результат.

Автору этой книги удалось предложить читателям по-настоящему осмысленный обзор ретроспектив, который включает в себя не только проверенные конкретные методы, но и последние действительно полезные для работы разработки. Марк затрагивает непростые темы — например, распределенные, системные или ориентированные на решение ретроспективы — и делает их применимыми на практике.

Те, кто только знакомится с этим методом, найдут в его книге прочную практическую основу. А эксперты и фасилитаторы ретроспектив почерпнут в ней вдохновение и получат руководство для более эффективного структурирования сессий, таким образом способствуя непрерывному обучению и совершенствованию в организациях.

Насладитесь чтением этой книги, она поможет вам найти новый путь или скорректировать существующий!

Ютта Экстейн,
автор книг Retrospectives for Organizational Change. An Agile Approach («Ретроспективы организационных изменений. Agile-подход») и Agile Software Development in the Large: Diving Into the Deep («Разработка программного обеспечения: погружение в бездну»)

ВВЕДЕНИЕ

Когда я сделал первую ретроспективу и начал использовать agile-фреймворки, то понял, что влюбился с первого взгляда. Проводить ретроспективы для создания непрерывного процесса улучшения — безусловно, плодотворная идея. Специальный, четко структурированный воркшоп через регулярные промежутки времени — это наилучший способ обсудить с товарищами по команде то, что произошло в последние недели и месяцы, а также подумать о возможных обновлениях, основанных на ваших открытиях. И я по-прежнему люблю это делать.

К сожалению, многие команды игнорируют потенциал этой практики или начинают использовать ее слишком поздно. Это напоминает мне одну из моих любимых метафор — о лесорубе. Представьте себе, как он валит деревья. Со временем работать становится все труднее. На каждое дерево требуются уже часы. Но он продолжает свое дело, так как обещал доставить определенное количество древесины. Чтобы выполнить обязательства, он трудится без перерывов, прихватывает вечера и даже выходные. А работа идет все медленнее. Если бы лесоруб нашел время для ретроспективы, то понял бы: достаточно просто заточить топор или купить бензопилу.

Так и в реальной жизни. Мы настолько заняты процессом, что не задумываемся, а нет ли способа выполнить свое дело быстрее, проще и лучше.

Для этого и существуют аgile-ретроспективы. Они помогают не застревать на текущей неоптимальной методике работы. Специализированные воркшопы подсказывают новые способы, которые могут существенно улучшить ситуацию. С моей точки зрения, agile-ретро­спективы — краеугольный камень успешного непрерывного процесса совершенствования. Кроме того, это один из лучших инст­рументов для инициирования культурных изменений в организациях. Они помогают и в проведении обычных инициатив в области преобразований. Аgile-ретроспективы полезны даже в личной жизни. Например, в конце года я всегда провожу новогоднюю ретроспективу со своей семьей.

Поскольку agile-ретроспективы — не регулярные встречи, а воркшопы, следует учитывать некоторые важные детали, чтобы извлечь выгоду из этой технологии. В то же время, применяя результаты своих ретро­спектив, учитесь преодолевать сопротивление в вашей организации. Если вы участвовали в одной или нескольких инициативах, то понимаете, о чем я говорю. Но думаю, вы купили книгу, чтобы получить ответы на свои вопросы. Здесь вы найдете все то, что поможет успешно проводить agile-ретроспективы и создавать непрерывный процесс улуч­шения.

Проведение большой agile-ретроспективы всегда связано с весельем, энергией, разнообразием, имеет четкую цель и учитывает систему, в которой вы находитесь. Я проведу вас по ступеням, которые помогут добраться до цели. Надеюсь, что моя книга покажется вам интересной и полезной.

ГЛАВА 1

РЕТРОСПЕКТИВЫ 101

Основная цель первой главы — познакомить вас с ретро­спективами. Я расскажу, как их использовать в семейной жизни, покажу модель поэтапной организации процессов и дам несколько советов по наполнению этих этапов содержанием. В главе описано все необходимое для начала работы с первой ретроспективой. Итак, начнем.

ЧТО ТАКОЕ РЕТРОСПЕКТИВА

Ретроспектива (от лат. retrospectare) — это обзор, взгляд назад. Когда по ночам, лежа в постели, вы вспоминаете события минувшего дня — это ретроспектива. Если за семейным ужином дети рассказывают, как провели время в школе, а родители делятся впечатлениями о работе — это ретроспектива. Творчество художника, литератора или режиссера тоже можно рассматривать с точки зрения ретро­спективы. Например, в рамках ретроспективных выставок демонстрируется целый ряд авторских работ, все важные произведения собраны в одном месте, чтобы дать полную картину творчества художника. Так можно получить общее впечатление и возможность сравнивать различные произведения искусства. Это было бы неосуществимо, имей мы доступ к одному-единственному примеру. Только получив целостное представление, можно оценить ситуацию и понять, почему художник поступил так, а не иначе.

Еще один вид ретроспективы есть на телевидении. В конце каждого года в рамках обзорных программ каналы конкурируют между собой, стремясь привлечь к участию в своих передачах самых веселых, красивых и извест­ных людей. Но развлечение публики — приоритет для телевидения, и оно не слишком заботится о получении полной картины. Именно поэтому годовые «телеотчеты» довольно неоднородны и не позволяют делать выводы или рассматривать связи между различными событиями.

В этой книге словом «ретроспектива» я называю кое-что другое. Точно так же подразумевается взгляд в прошлое, но это только первый шаг. Задача — получить благодаря этому взгляду знания и понимание, которые помогут нам извлечь нужные уроки и правильно адаптироваться. Можно учиться как на успехах, так и на неудачах, а хорошее сделать еще лучше. Это сравнимо с эволюцией: то, что не сработало, вымирает, но все, способствующее сохранению видов, остается и развивается. В конце концов, каждая из таких адаптаций — не что иное, как эксперимент, потому что результат никогда точно не известен. В оптимальном случае эксперименты приводят к улучшению ситуации. Но иногда они только усугубляют ее, и это необходимо анализировать уже в следующей ретроспективе.

Каждую ретроспективу проводит фасилитатор. Он гарантирует, что группа достигнет поставленных целей, и помогает развивать практические результаты, которые станут основой для будущего успеха. Фасилитатор не является участником (правда, в небольших группах это правило не всегда соблюдается). Он сопровождает процесс, но не вовлекается в реализацию решений. Хороший фасилитатор необходим для успешной ретроспективы.

Такая ретроспектива была впервые описана Норманом Кертом в книге «Ретроспектива проекта. Как проектным командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед» [1].

Ретроспектива — это ритуальное собрание сообщества в конце проекта для обзора событий и изучения опыта. Никто не знает всей истории проекта. У каждого человека есть часть истории. Ритуал ретроспективы — это коллективное рассказывание истории и добыча опыта для муд­рости.

В своей книге Керт объясняет, чем ретроспективы отличаются от так называемых посмертных и извлеченных уроков. Главная разница в том, что ретроспективы фокусируются на будущих позитивных действиях и используют их в качестве катализатора изменений. Они представляют собой не конец проекта, а вехи в процессе постоянного совершенствования.

В 2001 году несколько человек собрались на горнолыжном курорте, где и написали манифест для гибкой разработки программного обеспечения [2]. Основа манифеста состоит из четырех пар ценностей и двенадцати принципов, последний из которых отлично описывает то, что происходит в ретроспективе.

Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Этот принцип — одна из главных причин того, что agile-сообщество с энтузиазмом включило ретроспективы в свой рабочий процесс. Люди поняли: не обязательно ждать окончания проекта, чтобы узнать, что произошло, и внести нужные изменения. Достаточно проводить ретроспективу после каждой итерации (то есть определенного периода). Этот интервал не должен превышать одного месяца, иначе есть риск слишком растянуть цикл обратной связи.

ЧТО ТАКОЕ ИТЕРАЦИЯ

Слово «итерация» происходит от латинского iterare, что означает «повторить». Итерации широко применяются там, где задачи решаются пошагово. В информатике итерация — это название процесса выполнения различных шагов до тех пор, пока не будет достигнуто требуемое условие (например, цикл FOR). В Scrum итерация называется «спринт».

Я использую термин «итерация» для описания процесса выполнения проекта в четко определенных, коротких, повторяющихся шагах. После каждой итерации вы останавливаетесь, чтобы определить, была ли и в какой степени реализована цель проекта, и при необходимости адаптируете исходный план. Цель — свести к минимуму риск неопределенности и неожиданностей. Та же процедура может использоваться в управлении изменениями.

Проведение ретроспектив позволяет наладить процесс непрерывного совершенствования, который постоянно проверяет, на правильном ли вы пути, а также дает возможность оперативно вмешаться и внести необходимые изменения. Выделив время для размышлений, вы сумеете решить проблему немедленно, не дожидаясь окончания процесса. Если не проводить ретроспективы до конца проекта, то вы рискуете к началу следующего забыть то, что узнали в текущем. Вы также получаете возможность реализовать улучшения в каждой итерации.

ЧТО ОЗНАЧАЕТ ТЕРМИН AGILE В ЭТОМ КОНТЕКСТЕ

Слово agile имеет латинское происхождение, и его примерные значения «делать» или «действовать». Как уже было сказано, эта методология основана на 12 принципах agile-манифеста [2].

Суть agile-манифеста в следующем: мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь им непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Иными словами, не отрицая важности того, что записано справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Соответствующие 12 принципов выглядят так:

1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
2. Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преиму­щества.
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.
4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
5. Над проектом должны трудиться мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.
6. Непосредственное общение — наиболее практичный и эффективный способ обмена информацией как с самой командой, так и внутри нее.
7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.
8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.
9. Непрерывное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.
11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у само­организующихся команд.
12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Как видите, некоторые из принципов не­по­сред­ст­вен­но нацелены на разработку программного обеспечения. Однако большинство можно легко применять и в других областях. Аgile-манифест осно­ван на фундаментальной идее о том, что мы живем в сложном и непредсказуемом мире. Так что создание детального плана проекта на несколько лет или даже месяцев вперед не имеет смысла. Как известно большинству людей, которые когда-либо составляли план проекта, после очень короткого времени он лишь отдаленно соответствует реальности.

Agile-разработчики понимают эту ситуацию и стараются минимизировать ее эффект, используя короткие циклы обратной связи и тесно сотрудничая с заказчиком.

На основе agile-манифеста были разработаны различные структуры и процессы. Среди них XP, DSDM, Open UP и, конечно же, очень популярный сегодня Scrum. В то же время идеи agile-разработки программного обеспечения распространились и на другие сферы.

Например, в своей книге The Leader’s Guide to Radical Management Reinventing the Workplace for the 21st Century («Руководство лидера по радикальному управлению: переосмысление рабочего места в XXI веке») [3] Стивен Деннинг описывает применение идей agile-манифеста в области управ­ления.

РЕТРОСПЕКТИВА НОВОГОДНЕЙ НОЧИ

Несколько лет назад мы с семьей придумали интересную традицию и назвали ее предновогодней ретроспективой. Она проходит очень весело и помогает скоротать время до полуночи (особенно с детьми). Выглядит это так: сначала мы вместе смотрим фотографии и несколько коротких видео (флешку с ними я готовлю заранее), которые сняли в течение года. Этот этап всегда сопровождается весельем и смехом.

Затем мы обсуждаем наши главные результаты и гипотезы за год. Это важно, потому что только так можно понять, имели ли решения, принятые в прошлом году, желае­мый эффект. Если нет, то мы обсуждаем, остается ли тема актуальной, и выбираем новые действия. Перебрав гипотезы, начинаем вспоминать, что из прошлогодних событий особенно запомнилось. Мы используем три категории:

• что мне понравилось в прошедшем году;
• что совсем не понравилось (или разозлило);
• за что я хочу сказать спасибо.

Первая категория — это то, что развеселило или порадовало, например семейный отдых в киргизской юрте. Вторая включает в себя все негативные события, такие как «носки повсюду» или «раздражающие родители». Третья категория служит для того, чтобы сказать спасибо жене, маме, детям, братьям и так далее. Соединение благодарности с конкретной ситуацией очень важно. Например: «Спасибо, что позволили мне поиграть с вашими игрушками Skylander1» или «Спасибо, что каждое утро готовите мне легкий завтрак».

Пришло время получить знания и понимание. Каждому члену семьи разрешается выбрать наиболее важную для себя тему, и эти темы обсуждаются по очереди. Цель — найти причины, лежащие в основе данной проблемы. Для этого очень подходит метод «5 почему» (5-Why).

МЕТОД «5 ПОЧЕМУ»

Этот метод начинается с вопроса «Почему x происходит?» или «Почему x всегда случается?». Ответ служит основой для следующего «почему». Затем вы повторяете процесс, все сильнее углубляясь в детали, пока не найдете настоящую причину. Она фиксируется на листе бумаги как основа для следующего этапа. Метод «5 почему» существует около ста лет, его создал Сакити Тойода [4], основатель Toyota, чтобы добраться до сути производственных проблем и тем самым предотвратить их повторение.

Следующий шаг — использовать причины, которые мы нашли, для создания конкретных, измеримых рекомендаций на будущий год. С этой целью проводится короткий мозговой штурм, чтобы собрать информацию о наших темах. Вы не поверите, но порой дети способны придумать что-то интересное даже в отношении совершенно взрослых проблем. Все предлагают свои идеи по каждой теме, и мы выбираем наиболее перспективные, отмечая их цветными точками напротив записей на бумаге. Эта техника называется «голосование точками». У каждого из нас есть три точки — наклейки, которые мы можем поставить напротив любой темы. По окончании мы помещаем только что выбранное решение на видном месте. У нас в доме это пробковая доска, где висят списки дел. Нет ничего хуже, чем когда результаты ретроспективы не видны. Доска помогает нам следить за новыми решения­ми и обеспечивать их реализацию. Важно отметить, что мы связываем каждое решение с проверяемой гипотезой, которую можем рассмотреть в следующей ретроспективе.

Конечно, ретроспективе нужен достойный финал. У нас в доме все заканчивается новогодним фейер­верком.

МОДЕЛЬ ЭТАПОВ РЕТРОСПЕКТИВЫ

Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то наверняка заметили, что в преддверии Нового года мы прошли шесть этапов, как показано на рис. 1.1.

Они образуют структуру ретроспективы и основаны на оригинальной модели этапов Эстер Дерби и Дианы Ларсен [5]. То, что описано в этой книге, — расширенная форма идеи этих авторов: я ввел шаг «Проверка гипотез» и развил этап «Определение экспериментов», включив в него гипотезы. Причины я объясняю в этой книге. В следующих разделах подробно описаны все шесть этапов.

ЭТАП 1: ОТКРЫТИЕ

Первый этап должен определить условия. Он очень важен, потому что каждый участник должен успеть мысленно настроиться на проведение ретроспективы. Если вы пропустите этот шаг, то есть риск, что один или несколько человек «выключатся» из процесса, поскольку будут продолжать думать о своей текущей работе. Подготовка почвы нужна для вовлечения всех участников. Лучше всего начать с небольшого приветствия и поблагодарить всех за то, что пришли. Затем вы как фасилитатор кратко объясните причину и цель ретроспективы, а также ее длительность и агенду. Последнее важно, потому что, в конце концов, мы все хотим знать, на что тратим время.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Убедитесь, что все присутствующие действительно проявляют активность (кратких высказываний достаточно). Тот, кто молчит на этом этапе, вероятно, продолжит в том же духе в течение всего действия. Очень важно, чтобы каждый голос был услышан, иначе вы не получите полную картину. Участникам не обязательно рассказывать длинные истории, пусть каждый скажет несколько слов. Например, представится или кратко опишет свои ожидания от ретроспективы. Обычно такой подход полностью оправдывает себя, и даже самые молчаливые члены команды начинают действовать.

Последний шаг первого этапа также очень важен. Его цель — создать атмосферу, в которой можно рассматривать непростые вопросы. Только в этом случае есть надежда докопаться до сути и устранить реальные причины проблем. Более того, это основа для успешной ретроспективы. «Что происходит в Вегасе, остается в Вегасе»2.

Вы создаете нужную атмосферу, устанавливая правила сотрудничества, или «рабочее соглашение». Некоторые команды уже определили ценности для своей по­вседневной работы. В этом случае ваша задача — просто напомнить о них и использовать эти ценности. Нет ничего хуже, чем когда потребуется адаптировать часть ценностей для ретроспективы. То же самое происходит, если команда уже определила правила сотрудничества. Многие agile-коман­ды начинают работу именно с создания своего устава.

ЧТО ТАКОЕ УСТАВ КОМАНДЫ

Устав определяет все правила работы в команде, включая общение и поведение, а также сроки и продолжительность регулярных встреч. У команд разработчиков программного обеспечения также есть список инструментов разработки, которые они используют, и, возможно, ссылки на дальнейшую информацию. Устав — это отправная точка для новых членов команды. Документ должен быть живым и разрабатываться итеративно. Если кто-то из участников утверждает, что устав следует скорректировать, команда обсуждает его предложение и после согласования вносит изменения.

Если у вас еще нет правил сотрудничества, то сейчас самое время их определить. Но почему они так важны?

Допустим, коллега Джеймс приносит на каждую встречу свой ноутбук. Он использует время собрания, чтобы просматривать электронную почту или сидеть в интернете. Начиная ретроспективу без четко установленных правил, вы тем самым невольно поощрите его действия. Джеймс будет раздражать всех, но в отсутствие регламентации невозможно попросить его закрыть ноутбук. Однако если правила определены заранее, их можно применить в любой момент. Еще одно преимущество общих правил сотрудничества состоит в том, что все участники несут ответственность за их соблюдение. Это позволяет фасилитатору сосредоточиться на проведении ретроспективы.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если у команды нет устава, пригласите участников собраться сразу после ретроспективы, чтобы создать его.

К сожалению, этот этап чаще всего пропускают, потому что люди хотят сэкономить время и сразу начать работу. Но мой опыт подсказывает, что он никогда не был пустой затеей. Если члены команды давно работают вместе, то зачастую это занимает не более пяти минут, которые:

• минимизируют риск того, что кто-то станет упорно отмалчиваться;
• гарантируют, что каждый чувствует себя в без­опасной рабочей атмосфере;
• объединяют участников и позволяют им выбросить из головы все лишнее ради этой важной встречи.

Иногда эти пять минут наполняются весельем. Например, вы можете спросить команду: «Если бы в результате последней итерации получился автомобиль, то что это за машина могла бы быть?» Достаточно пары ваших слов — и все вовлечены в работу.

РЕГИСТРАЦИЯ (CHECK-IN)

Эта техника описана в книге Дерби и Ларсен [5, глава 4, с. 50] и реализуется после того, как вы поприветствовали участников и объяснили цель ретро­спективы. Фасилитатор задает краткий вопрос, на который все участники отвечают по очереди и как можно быстрее. Вот несколько примеров:

• Определите одним-двумя словами, на что вы надеетесь в этой ретроспективе?
• Если бы в результате последней итерации получилась страна, то какая?
• Какую метафору погоды (солнечная, облачная, дождливая, грозовая) вы бы использовали, чтобы описать ваше настроение?

Участник может сказать: «Пас». Даже этого достаточно, чтобы его голос был услышан.

Напомним, что в предновогодней ретроспективе мы создали условия, посмотрев фотографии и видео за прош­лый год. Поверьте, это было очень весело!

ЭТАП 2: ПРОВЕРКА ГИПОТЕЗ

Цель этого этапа — обсуждение гипотез, сформулированных на последней ретроспективе. В идеале они создаются на основе выбранных экспериментов (см. раздел «Этап 5: определение экспериментов»). Но почему этот шаг так важен?

Допустим, в ходе последней ретроспективы вы обсуждали проблему плохой коммуникации с командой управления продуктом. Менеджера продукта трудно застать, и ответы на вопросы удалось получить только после серьез­ных задержек. В конце последней ретроспективы вы опре­делили меру, которую необходимо реализовать: менеджер продукта теперь будет доступен ежедневно в строго определенное время. На этот раз можно обсудить текущие вопросы и получить ответы, сократив тем самым задержки до минимума. Гипотеза, которую вы подключили к этому эксперименту, может быть такой: «На текущие вопросы ответы будут поступать максимум в течение суток». Это реальное улучшение по сравнению с недавней ситуацией, когда команде приходилось ждать по несколько недель.

После того как условия ретроспективы установлены, команда проверяет гипотезы. Оказывается, эксперимент был неправильным. Хотя время отклика сокращается, оно все же не дотягивает до 24-часовой отметки. Значит, тема остается. В ходе дальнейшей ретроспективы команда попытается определить причины проблемы, а затем либо адаптировать текущий эксперимент, либо определить новый. Например, в ходе процесса может выясниться, что с менеджером продукта не проконсультировались по поводу изменения, а лишь потребовали внедрить его. И вместо желания теснее работать с командой человек просто разозлился. Использование гипотез позволяет команде работать над проблемой до тех пор, пока она не будет решена или не снизится ее острота.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если какая-либо из гипотез вопреки вашим ожиданиям не подтвердилась, используйте следующие этапы ретроспективы, чтобы выяснить почему.

Этот пример показывает, что гипотезы — важный инструмент. Некоторые команды просто проверяют, осуществлялись ли меры, выбранные в ходе предыдущей ретроспективы. И лишь немногие пытаются выяснить, имели ли они желаемый эффект. Хотя только в этом случае можно создать улучшение. Это, конечно, не панацея, но она эффективна в большинстве случаев. Гипотезы также помогают сделать ретроспективы значимыми и всерьез сосредоточиться на теме дискуссии.

ЭТАП 3: СБОР ДАННЫХ

Теперь мы переходим к сути слова «ретроспектива». Цель данного этапа — сбор данных за четко определенный период. Это может быть последняя итерация (или спринт в Scrum), весь проект или даже последний рабочий день. Время между рассматриваемым событием и ретроспективой должно быть максимально коротким. Главная цель этапа — сформировать общее понимание выбранного периода. Без целостной картины участники не всегда правильно понимают перспективу и друг друга, из-за чего склонны проецировать свои чувства на других. Чтобы создать общую картину, каждый получает возможность представить свой взгляд на вещи.

Вы начинаете со сбора реальных фактов. К ним относится все, что произошло за этот период: от встреч и решений до личного опыта. Важно и то, что считают для себя значительным члены команды. Числа (метрики) также можно указать на этом шаге, например количество выполненных требований или закрытых, открытых и новых ошибок. Чем больше моментов запомнится на этом этапе, тем лучше.

Конечно, можно просто поговорить об этом, но визуа­лизация усилит впечатление. Она упрощает запись информации и незаменима при длительной ретроспективе. Один из примеров визуализации — это линия на стене, которая позволяет увидеть вре­мен­ные связи между событиями (рис. 1.2).

Хотя неопровержимые факты важны, они только часть истории. Не менее существенны мнения людей в данный момент времени, потому что они помогают выявить наиболее значительные события. Сбор фактов и мнений помогает сосредоточиться на проблемах, оказавших на команду максимальное влияние. В то же время эмоциональная окраска высказанных взглядов выявляет ситуации, когда люди чувствовали себя комфортно. А это дает вам возможность чаще воссоздавать подобную атмосферу. Еще одна причина обсуждения эмоциональных вопросов в том, что их часто упускают из виду. А ведь они могут стать источником энергии и мотивации в повсе­дневной работе.

Только поговорив с командой, вы узнаете, что происходит, сумеете правильно подойти к решению проблем, устранить негативные ситуации и закрепить положительную динамику.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНА «КОМАНДА»

Используя этот термин в своей книге, я имею в виду любую профессиональную команду. Это могут быть группы разработчиков, HR-специалистов и так далее. Не составляют исключение и спортивные команды. Другими словами, это группа людей, работающих вместе для достижения общей цели.

Прежде чем перейти к следующему шагу, не забудьте рассмотреть с командой общую картину периода, который вы оцениваете. Это можно сделать, предоставив каждому возможность высказаться или дав людям время поразмыслить над информацией, которую вы собрали (например, при помощи линии времени).

Напомним, что в новогодней ретроспективе мы собра­ли данные, отсортировав события по трем категориям:

• что мне понравилось в прошедшем году;
• что совсем не понравилось (или разозлило);
• за что я хочу сказать спасибо.

Затем каждый кратко представил выбранную тему. Используя эмоциональные вопросы, мы старались получить комбинацию фактов и чувств. Опыт подсказывает, что этот этап ретроспективы должен часто меняться. Я расскажу о возможных вариантах в этой книге. Но если вам не хочется ждать, загляните в раздел «Поиск меро­приятий для каждого этапа».

ЭТАП 4: ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Этап генерации идей используется для понимания ситуа­ции, а также возможных причин и связей. Вы анализируете события, собранные на предыдущем этапе, а затем спрашиваете: «Почему это произошло?» Вам необходимо установить основные причины произошедшего.

Этот этап тоже часто пропускают, как и первый. Многие команды сразу же пытаются определить будущие эксперименты без учета возможных причин сложившейся ситуации. Это поверхностный подход: он снимет симптомы, а не выявит корень проблемы. От этого пользы не больше, чем от приема обезболивающих при переломе ноги. Боль исчезнет на короткое время, но очень быстро вернется, по­скольку первопричина не устранена. Вред данной идеи в том, что она только выглядит многообещающей, а на самом деле пускает нас по ложному пути. Кроме того, выполнение этого этапа обеспечивает прочную основу для следующего — определения экспериментов и их гипотез. Не пытайтесь решать все проблемы сразу. Выбирайте те, которые группа считает наиболее важными. Невозможно справиться со всеми трудностями за одну ретроспективу. Этот этап разработан, чтобы помочь команде остановиться, увидеть картину в целом и начать искать первопричины. Не имеет смысла разрабатывать более трех тем во время следующей итерации, так как они наверняка будут не единственным вашим заданием, верно? Для определения разумных и эффективных мер необходимы знания, полученные на этом этапе.

Помните, как во время новогодней ретроспективы каждому члену семьи было позволено выбрать тему, которую он считает самой важной и хотел бы обсудить на данном этапе? В настоящее время мы используем для поиска причин метод «5 почему». Когда наши дети станут старше, попробуем другую технику.

ЭТАП 5: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Первые четыре этапа заложили прочную основу для определения экспериментов. Вы создали общую картину рассматриваемого периода, а также получили представление о происходивших событиях. На данный момент у большинства команд уже есть идеи о том, что улучшить или какие выбрать альтернативы. И следующая задача — выбрать одно-два действия и договориться, как их реализовать. Это гарантирует, что у команды будет время для осуществления принятых решений. Ведь ежедневная нагрузка все-таки должна быть выполнена. Попытка одновременно сделать слишком много изменений может привести к проблемам. Вдобавок это затрудняет последующее определение того, какие эксперименты действительно имели эффект.

Здесь я намеренно использую слово «эксперименты». Никто не знает, как будут развиваться события, если вы попробуете что-то. Хотя у вас могут иметься догадки на этот счет (гипотеза), но ни у кого нет уверенности. Аналогия такого поведения — исследователь в лаборатории, экспериментирующий ради проверки своей гипотезы. Только после получения результата он готов говорить о верности предположения. Наиболее эффективный способ работы с экспериментами — повторять ретроспективы через максимально короткие промежутки времени. Это создаст безопасную ситуацию: неудачный эксперимент принесет меньше вреда, если вы поскорее его завершите, не дав зайти слишком далеко.

Определение соответствующей гипотезы не менее важно, чем сам эксперимент. Вы проводите опыты не ради удовольствия, а потому, что верите в положительный эффект.

Гипотеза позволяет определить степень влияния эксперимента в следующей ретроспективе. Таким образом, гипотезы должны быть проверяемыми. Фраза «Это приведет к меньшему количеству ошибок в программном обеспечении» выглядит очень расплывчато, ее трудно оценить. Лучше принять такой вариант гипотезы: «Количество известных ошибок в программном обеспечении будет сокращено до десяти или меньше». Всегда следует учитывать способ проверки ваших гипотез. Это единст­венная возможность сделать их значимыми и использовать для определения новых экспериментов, если первые окажутся неудачными.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Объясните команде, что любое действие, определенное на данном этапе, — не более чем эксперимент. Никто не знает наверняка, каков будет результат.

Очень полезно сделать результаты ретроспективы видимыми для всех. И agile-, и scrum-команды всегда включают определенные эксперименты в следующее планирование. Они считаются частью обычной, а не дополнительной нагрузки. И это правильно. Важно также, что команда готова выполнять эти задачи. Самый лучший вариант — иметь по одному ответственному за каждый эксперимент. Этот человек не должен проводить его в одиночку, но обязан убедиться, что необходимые меры приняты. Если в данный момент его не назначили, то вы, скорее всего, заметите, что никто не собирается брать ответственность за проведение эксперимента на себя.

Мы использовали стикеры (как показано на рис. 1.3) для выбора экспериментов в предновогоднюю ретроспективу. Затем поместили их на пробковой до­ске, чтобы помнить их статус. Нет ничего хуже, чем списки задач, которые теряются в каком-то документе, вики или электронной почте.

ЭТАП 6: ЗАКРЫТИЕ

В заключение потратьте несколько минут на краткий обзор и отпразднуйте результаты ретроспективы. Воздайте должное времени и энергии, которые команда вложила в ретроспективу и итерацию.

Вы также должны задокументировать свои результаты: например, можно сфотографировать доску и сохранить записи с флипчарта, где отображено, как команда развивала свои идеи. Как уже было сказано, очень полезно демонстрировать эти вещи в рабочей комнате команды. В итоге фасилитатор резюмирует, как действовать дальше. Это нужно, чтобы убедиться, все ли понимают план.

И наконец, неплохо иметь краткую ретроспективу самих ретроспектив. Ведь будет полезно, если непрерывное улучшение распространится и на них. Один из инст­рументов этого — график возврата на вложенное время (рис. 1.4).

ЧТО ТАКОЕ ГРАФИК ВОЗВРАТА НА ВЛОЖЕННОЕ ВРЕМЯ (RETURN ON TIME INVESTED, ROTI)

График ROTI часто используется после встречи, чтобы получить быструю обратную связь от команды. Это удобный способ определить, хорошо ли работают ваши ретроспективы, нужны ли им улучшения. Чтобы создать график ROTI, нарисуйте оси x и y, а затем диагональную линию, пронумерованную от одного до пяти. Единица означает, что «эта встреча — пустая трата времени». Тройка — «встреча стоила того времени, которое я на нее потратил». Пятерка — «встреча замечательная, по­траченное время полностью окупилось». Чтобы график принял завершенный вид, каждый участник ставит на нем крестик, отражающий его мнение. На рис. 1.4 видно, что команда вполне довольна своей ретроспективой.

Мы с семьей отпраздновали нашу предновогоднюю ретроспективу красивым фейерверком. К сожалению, вы не сможете часто следовать нашему примеру, но кусочек торта в конце мероприятия — тоже неплохое завер­шение.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Время, которое придется потратить на каждый этап ретроспективы, зависит от вашего выбора действий для него и уровня занятости. Однако протяженность любого этапа можно также рассчитать в процентах от общего времени. В качестве примера приведу тайминги этапов для 60-минутной ретроспективы.

1. Открытие (5 минут = 1/12 от запланированного времени).
2. Проверка гипотез (5 минут = 1/12).
3. Сбор данных (10 минут = 1/6).
4. Генерация идей (20 минут = 1/3).
5. Определение экспериментов (15 минут = 1/4).
6. Закрытие (5 минут = 1/12).

Эти тайминги — всего лишь общее правило, но они — надежный старт при планировании ретро­спектив.

Модель этапов предоставляет простой фреймворк, который поможет эффективно планировать и проводить ретроспективы. Придерживаясь его, вы получите идеальную основу. Но помните, что каждая ретроспектива уникальна. Все шесть этапов были проверены много раз и прекрасно себя зарекомендовали. В этой книге я рассказываю, как воплотить эту модель в жизнь и справиться с типичными трудностями.

ПОИСК МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ КАЖДОГО ИЗ ЭТАПОВ

Шесть этапов — это просто фреймворк, помогающий структурировать ретроспективы. Как и многие фреймворки, он говорит, что делать, но не указывает как. Ваша задача — воплотить этапы в жизнь, и для этого вы находите ряд активностей для выполнения на каждой стадии. Выбранные действия должны соответствовать цели каждого этапа, поэтому тем, кто только учится проводить ретроспективы, поначалу трудно найти что-то подходящее.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Новичкам следует избегать соблазна искать новую активность для каждого этапа при любой новой ретроспективе. Сначала попробуйте всего несколько мероприятий.

Многие опытные фасилитаторы делятся своими идеями в книгах и интернете. В следующих разделах я упомяну некоторые из использованных мной источников.

Вы также узнаете о ряде методов создания собственных активностей, но приведенные ниже источники — отличное подспорье для начинающих.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

При выборе активностей убедитесь, что они подходят друг другу. Ведь вам придется использовать результаты предыдущего этапа в следующей фазе. Нельзя выбирать активности случайным образом. Приведу аналогию из области кулинарии: нельзя приготовить хорошее блюдо, если его ингредиенты не сочетаются между собой. Эффективная ретроспектива возможна только тогда, когда активности работают совместно наилучшим образом.

КНИГА «AGILE РЕТРОСПЕКТИВА»

«Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую» Эстер Дерби и Дианы Ларсен [5] — первая книга, в которой обсуждаются ретроспективы в контексте agile-разработки программного обеспечения. Она и теперь считается одним из ключевых пособий по теме. После краткого введения и характеристики модели этапов авторы переходят к практической составляющей. Текст на 80% состоит из описания активностей, которые могут осуществляться на разных этапах. Для каждой из них приводится цель, требуемое время, отдельные шаги, необходимые материалы и возможные варианты.

Дерби и Ларсен предлагают 38 активностей, что дает достаточное количество материала для многих ретро­спектив. По-разному сочетая эти «ингредиенты», можно надолго сохранить разнообразие и новизну в ваших ретроспективах.

RETROMAT

Я случайно наткнулся на сайт Retromat [6] и с тех пор активно его рекомендую. Ни на каком другом ресурсе не найти упражнения для ретроспектив так же легко, как на этом. Он создан Коринной Балдауф [7].

При первом же посещении сайта вы получаете план ретроспектив с различными активностями для каждого этапа. Если вам не нравятся эти предложения, вы можете либо создать совершенно новый план, либо кликать по различным упражнениям на этапе, пока не найдете желае­мое. Активности на сайте взяты из различных источников, включая книгу Дерби и Ларсен. У каждого плана есть ссылочный номер, который позволяет, если нужно, найти его снова или поделиться им с другими пользователями. На момент написания книги Retromat содержал 131 упражнение, и эта цифра растет. Сайт также дает возможность вводить собственные активности.

RETROSPECTIVE WIKI

Еще один полезный источник идей по проектированию ретроспективы — вики-сайт ретроспектив [8], который содержит список возможных активностей и полные планы. Он также включает некоторые советы и рекомендации, описания типичных проблем и потенциальных решений, ссылки на другие ресурсы. Многие из актив­ностей окажутся знакомыми по другим источникам, которые я описал, но вы найдете и новые идеи. Эта вики-страница по­стоянно расширяется и поддерживается.

TASTY CUPCAKES

Сайт Tasty cupcakes [9] не посвящен ретроспективам, но содержит широкий спектр игр и симуляций, которые можно использовать во всех областях жизни. Например, можно найти семинар по инновациям в продуктах или симуляцию, чтобы облегчить понимание опре­деленной темы. Этот сайт создали Майкл Маккалоу и Дон Макреал после того, как представили множество игр на конференции Agile-2008. Им помогал agile-коуч Майкл Сахота.

Некоторые из идей сайта пригодятся для ретроспектив. Просто нажмите на слова retrospective или retrospectives в облаке тегов, чтобы получить список возможных мероприятий. Сайт постоянно расширяется и поддерживается, поэтому советую просматривать его регулярно.

«ГЕЙМШТОРМИНГ»

Книга Дейва Грея, Санни Браун и Джеймса Макануфо «Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес» [10] — это замечательный сборник креативных игр, поддерживающих инновации и внедряющих перемены. Некоторых может смутить слово «игры», но творческие методы, представленные в книге, больше похожи на игровые подходы к работе, чем на забавы.

Это практическое руководство для 88 различных активностей, большинство из которых применимо в ретро­спективах. В конце концов, ретроспектива — это не что иное, как катализатор изменений. Активности делятся на четыре категории:

• базовые игры,
• открывающие игры,
• исследовательские игры,
• закрывающие игры.

Названия категорий частично совпадают с шестью этапами ретроспективы. «Открывающие игры» хорошо работают на этапе открытия. Мероприятия, перечисленные в разделе «Исследовательские игры», подходят как для сбора данных, так и для генерации идей. «Закрываю­щие игры» можно использовать в определении экспериментов и для завершения ретроспективы.

Вот возможный план ретроспективы с использованием мероприятий из «Геймшторминга»:

• Открытие: обрисуй проблему.
• Сбор данных: карта аргументов за и против.
• Генерация идей: цепочка понимания.
• Определение экспериментов: древо будущего.
• Закрытие: плюс / дельта.

В книге приведены основные сведения по каждой активности, в том числе цель, подробное описание процесса и примерное время выполнения, что помогает при планировании.

Кроме того, включена информация о количестве участ­ников: она важна для тех, кто хочет проводить активность эффективно.

В дополнение к этому книга содержит интересное введение, посвященное идее геймшторминга, и сведения, полезные для начала создания ваших собственных активностей. Советую прочесть ее всем, кто серьезно относится к ретроспективам и реализации изменений.

ОСНОВНАЯ УСТАНОВКА

Некоторые фасилитаторы начинают ретроспективы с зачитывания фундаментального принципа — основной уста­новки. Впервые сформулированная Норманом Кертом в книге «Ретроспектива проекта: как проектным командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед» [1], основная установка призвана заложить основу для ретроспективы:

Независимо от того, что мы обнаруживаем, мы должны считать и искренне верить, что каждый сделал лучшее, на что был способен с учетом доступной на тот момент информации, обладая навыками и способностями, при наличии доступных ему ресурсов в сложившейся на тот момент ситуации.

Этот принцип произносится в начале ретроспективы именно в такой формулировке.

Цель — напомнить: все мы люди и совершаем ошибки. И кроме того, мы не должны предполагать, что кто-либо руководствовался плохими намерениями.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Вам не нужно зачитывать основную установку на каждой ретроспективе. Впоследствии достаточно будет просто упомянуть о ней.

Многие фасилитаторы ретроспектив произносят основ­ную установку как клятву. Они считают, что ретро­спективы, которые не начинаются с этого фундаментального принципа, менее эффективны. Возможно, это связано с эффектом Розенталя (эффектом Пигмалиона) [11], или так называемым самоисполняющимся проро­чеством.

Пример эффекта Розенталя — влияние предубеждения учителя в отношении своих учеников. Суть в том, что положительные ожидания преподавателя («этот студент — отличник») влияют на его поведение таким образом, чтобы подтвердить собственное мнение. Учитель незаметно для себя реализует особое отношение к ученику, например уделяет ему повышенное внимание, дает больше времени для ответа, чаще и сильнее хвалит или меньше ругает. Это неосознанное, непреднамеренное поведение.

Теория заключается в следующем: человек, имеющий определенные характеристики, проявит их. Фактически результаты Розенталя неоднократно ставились под со­мнение и оправдываются только в 40% случаев [11].

Я считаю, что успех ретроспективы зависит не от того, насколько внимательно прочитывается основная установка, а скорее от ценностей, которые она описывает. На многих успешных ретроспективах я даже не упомянул об основной установке. Это не означает, что чтение принципа бесполезно. В новых командах или тогда, когда люди собираются провести свою первую ретроспективу, ритуал может производить положительный эффект. Но, как показывает опыт, повторение установки на каждой ретроспективе снижает ее значимость. То же самое можно наблюдать во время демонстрации правил безопасности перед полетом. Когда вы впервые садитесь в самолет, то не отрываясь следите за объяснениями стюардессы. Одна­ко при частых полетах вы уделяете им все меньше внимания и наконец вовсе перестаете замечать.

Безусловно, позитивный настрой необходим для успешной ретроспективы, но есть множество способов добиться такого отношения и помимо основной установки (причем она явно не гарантирует успех). Существует также альтернативная основная установка, она несколько длиннее, но гораздо полезнее для некоторых команд [12]. Меня привлекает то, что она написана от первого лица.

Некоторые дни лучше, чем другие. Иногда я нахожусь в состоянии потока, занимаюсь потрясаю­щей работой. А порой в конце дня понимаю, что потратил много лишнего времени, совершил ошибки, которые должен был предвидеть, или хотел бы сделать что-то по-другому.

Несмотря ни на что, такие дни случаются, и наша цель — узнать, что мы можем извлечь из прош­лых действий и мышления и как информировать и направлять наши будущие действия и мышление, чтобы мы могли действовать немного лучше.

Как изменить нашу окружающую среду («систему»), чтобы было легче выполнять потрясающую работу, тратить меньше времени и не делать ошибок?

Как и оригинальная главная директива, эта версия описывает цель ретроспективы и формулирует основополагающие принципы. Эта альтернатива тоже служит лишь инструментом, не гарантируя успешной ретро­спективы. Советую поэкспериментировать с обеими версиями и понять, какое влияние это оказывает на ваши ретроспективы. При правильном использовании главная директива может оказаться ценным инструментом.

РЕЗЮМЕ

В этой книге я рассказываю, что такое ретроспективы и как их использовать для установления процесса непрерывного улучшения. Но взгляд в прошлое — это лишь часть ретроспектив, причем не самая важная. Они призваны помочь получить представление о новых возможностях и попробовать их, создавать и проводить эксперименты и задавать вопросы. Это наилучший способ поддержать целенаправленный и эффективный процесс постоянного совершенствования и обучения.

Хотя этот метод чаще всего применяется в работе — в конце проектов и в форме пульс-ретроспектив в agile-командах, его можно использовать в любой сфере жизни. Вспомните о предновогодней ретроспективе в моей семье.

Шестиэтапный процесс, определяющий структуру ретроспектив, поможет сделать их максимально эффективными;

• открытие;
• проверка гипотез;
• сбор данных;
• генерация идей;
• определение экспериментов;
• закрытие.

Каждый этап можно воплотить в жизнь при помощи целого ряда активностей, которые в случае регулярного изменения привнесут в процесс свежие идеи. Вы можете либо разработать эти активности самостоятельно, либо обратиться к одному из многочисленных ресурсов.

Запуск ретроспектив, который начинается с зачитывания основной установки, помогает подготовить почву для успешной работы, но вы должны помнить, что это не гарантия положительного результата.

В конечном счете успех ретроспективы зависит от фасилитатора и всех участников команды. В следующих главах я описываю ключи к успеху и упоминаю о подводных камнях, которых следует избегать.

ГЛАВА 2

ПОДГОТОВКА РЕТРОСПЕКТИВЫ

Перед тем как начать фасилитировать первую ретроспективу, надо подготовить список участников, комнату, материалы. В этой главе я опишу все необходимые шаги для реализации задуманного. Не преуменьшайте важность планирования и подготовки. Это поможет провести мероприятие гладко. Как говорил Александр Белл, «помимо всего остального, подготовка — ключ к успеху».

ПОДГОТОВКА

Вы должны ответить на несколько вопросов, прежде чем планировать ретроспективу. Вдаваться в детали стоит только после того, как вы окончательно решите, какой она должна быть. Подготовка каждой ретроспективы будет отличаться своеобразием. Логично, что необходимое для этого время зависит от продолжительности меро­приятия.

В экстренной ситуации опытный фасилитатор может сформировать свое виде­ние ретроспективы за несколько минут. Но большинство из нас не являются магами, и эта практика рассматривается как исключение. Беритесь за нее только после того, как приобретете достаточный опыт.

КАКОЙ ПЕРИОД ВРЕМЕНИ СЛЕДУЕТ ОБСУДИТЬ

Вы должны уточнить, какой период будете рассматривать в ретроспективе. В случае работы с целым проектом предпочтителен более длительный отрезок времени. Но я считаю, что заглядывать в прошлое дальше чем на год не имеет смысла. По прошествии 12 месяцев воспоминания людей тускнеют, и неспособность запомнить многие детали приводит к искажению фактов.

В случае пульс-ретроспектив рассматриваются обычно короткие периоды (максимум четыре недели). Эти мероприятия повторяются через регулярные промежутки времени (например, каждые две недели). Преимущество в том, что участники хорошо помнят события, и, поскольку проект все еще продолжается, у них есть возможность реагировать на проблемы незамедлительно. Есть и еще один плюс: можно без особого риска пробовать что-то новое, потому что уже во время следующей ретроспективы вы будете знать, к чему привел эксперимент.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Когда вы начинаете, документирование всех шагов ретроспективы и сохранение контрольного списка особенно полезны: это исключает возможность что-то забыть.

КТО ДОЛЖЕН ПРИНИМАТЬ УЧАСТИЕ

Это важный вопрос, поскольку именно участники оказывают наибольшее влияние на ретроспективу. Каждый член команды привносит собственное виде­ние и поведение и, таким образом, воздействует на ретроспективу. Понимание человеческих характеров даст вам преимущество. Например, зная, кто из участников группы любит находиться в центре внимания, а кто — интроверт, легче планировать свои действия.

Разумеется, лучшая практика — когда каждый участник проекта задействован в ретроспективе. Это позволяет обращаться к проблемам, выходящим за рамки деятельности основной команды. Правда, участие руководителя департамента не всегда полезно, особенно если он известен стремлением все контролировать. В этом случае мнения многих рядовых сотрудников просто не прозвучат. Но иногда в присутствии руководителей есть и плюсы. Например, когда они готовы утверждать решения на месте, выделять средства или доносить высказанные идеи до высшего руководства. И все же старайтесь сосредоточиваться на основной команде и приглашайте руководителей, только если это действительно необхо­димо.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Команда сама должна принимать решение, звать ли людей, не входящих в ее состав. Посоветуйтесь с членами группы, прежде чем рассылать приглашения.

И последнее, но не менее важное: число участников является основополагающим фактором. Именно оно опре­деляет место проведения и количество фасилитаторов. Кроме того, величина группы важна при выборе активностей для каждого этапа: не все активности подходят для больших команд.

ЕСТЬ ЛИ ТЕМА?

Не у всех ретроспектив объявлена тема изначально. Например, в пульс-ретроспективах важные темы возникают по ходу действия.

Однако в некоторых случаях объявить тему полезно. Это особенно важно для ретроспектив, проводимых в конце проекта или используемых для решения конкретных проблем.

Возможные темы включают конфликты в команде или проекты, в которых обнаружены сбои. Наличие темы также имеет смысл, если цель — найти выход из запутанной ситуации.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если у вас есть тема для ретроспективы, вы должны сообщить об этом в приглашении. Представьте ее в самом начале этапа открытия.

В НУЖНОЕ ВРЕМЯ В НУЖНОМ МЕСТЕ

Какое время считать самым подходящим для ретроспективы? Это зависит от процесса, с которым работает команда. В agile-команде ретроспектива проходит в конце каждой итерации.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

В случае регулярных ретроспектив убедитесь, что они проводятся в одно и то же заранее установленное время. Это помогает команде планировать и поддерживать рабочий ритм, создает хорошую атмо­сферу.

Все другие виды ретроспектив привязаны к определенному событию, обычно к концу проекта. Это может быть, например, запуск продукта, годовщина клуба, ежегодный концерт оркестра или что-то подобное. Это также может быть личная ретроспектива, связанная с вашим днем рождения. Все эти события идеальны для размышлений и дальнейшего развития.

После того как вы определили, когда хотите провести ретроспективу, нужно найти для нее подходящее место. Идеально, если помещение отвечает следующим критериям:

• достаточно велико, чтобы разместить всех участников (чем больше, тем лучше);
• в нем много свободного пространства для флип­чартов и места на стенах для размещения сти­керов;
• столы и стулья можно передвигать, чтобы сформировать круг;
• наполнено светом, лучше дневным;
• все технические приспособления (маркерная дос­ка, флипчарт и, возможно, проектор) доступны;
• можно свободно обсуждать любые проблемы, не беспокоя других.

Обязательно зайдите в комнату за 30–60 минут до начала ретроспективы, чтобы все подготовить. Это очень ценно, особенно в случае ретроспектив, рассчитанных на полдня или на целый день. Вот краткий чек-лист, который вы можете использовать.

• Есть ли агенда и всем ли она будет видна?
• Заготовлены ли для каждого участника ручка и стикеры?
• Видна ли основная установка (если используется) из любой точки помещения?
• Все ли технологические устройства работают?
• Достаточно ли бумаги для флипчарта?
• Не высохли ли маркеры для доски и флипчарта?
• Достаточно ли места для активностей, которые вы выбрали?
• Все ли выбранные активности осуществимы?
• Заготовлены ли еда и питье для участников?

Список поможет вам хорошо подготовиться к ретро­спективе. Запас некоторых вещей из него (например, ручек) хорошо бы иметь под рукой, чтобы избежать неловкости и не тратить время участников, если чего-то не хватает.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Регулярно меняйте комнаты, особенно для пульс-ретроспектив. Это разнообразие поможет высвободить энергию. Если есть возможность выйти из офиса — это отличная идея. Почему бы не провести мероприятие на свежем воздухе, например на берегу озера или реки? Так и окружающая среда будет влиять на ретро­спективу.

Вы можете, например, задать вопрос, чем отличается команда от стоящего перед вами большого дерева, и что-то новое узнать из этого сравнения. Не исключается и проведение ретроспективы, например, в любимом итальянском ресторанчике, расположенном неподалеку. Но даже если покинуть помещение нельзя, простая смена комнаты внесет свежую струю в рутину мероприятия.

ПРАВИЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ

Вы можете быть хорошим мастером, но, не имея правильных инструментов, не сможете достичь нужных результатов. Если я вынужден буду валить дерево исключительно лобзиком, то, как бы я им ни управлял, результата не получу.

То же самое относится и к ретроспективам. Без правильных материалов ретроспективы могут быстро начать разочаровывать. Падение стикеров со стен, маркер испускает дух в самый важный момент — все это может вызвать раздражение.

При подготовке ретроспективы надо предварительно осмотреть комнату и проверить, какие средства доступны. У вас могут быть лучшие в мире карточки для заметок, но без пробковой доски они будут совершенно бесполезны. Зная, что есть в комнате, можно правильно выстроить работу.

ПРАВИЛЬНЫЕ МАРКЕРЫ

Маркеры важны. Маркеры, которые не пишут или едва делают это, более чем раздражают. Вы стоите перед дос­кой или флипчартом, готовы написать что-то важное и только в этот момент обнаруживаете, что маркер высох. Лучшее, что можно сделать в этой ситуации, — бросить его в корзину. Если это многоразовый маркер, отложите его в сторону, чтобы заполнить при следующей возможности. Это не позволит вам опять взять его и потратить несколько минут сегодня или на следующей встрече.

Как фасилитатор, принесите свои собственные маркеры. Это гарантирует, что у вас они будут хорошего качества и с достаточным количеством чернил. Мне лично больше всего нравятся маркеры с клиновидными наконечниками разных размеров и цветов. Клиновидные наконечники лучше всего, потому что вы можете использовать их для рисования как тонких, так и толстых линий, что дает вам больше творческих возможностей. Я также рекомендую высококачественные многоразовые мар­керы.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Проверьте свои маркеры перед ретроспективой. Это позволит избежать неприятных сюрпризов во время действия, и у вас будет достаточно времени, чтобы сделать любые замены. Всегда добавляйте набор резервных маркеров в сумку фасилитатора.

Ваша задача как фасилитатора — помочь команде выполнить свою работу, и, поскольку это часто групповая работа, участникам нужны ручки и бумага для письма. С этим дело обстоит проще, так как большинство ручек пишет на любой бумаге. Единственное исключение — когда вы работаете с самоклеящейся пленкой или электро­статическими листами. Для них вам потребуются водостойкие маркеры, потому что стандартными трудно писать на таких материалах (используемый растворитель слишком интенсивен). Маркеры для проектора или тексто­выделители — наилучший выбор.

ПРАВИЛЬНЫЕ СТИКЕРЫ

Существуют разные виды стикеров. Самые распространенные из них не подходят для ретроспектив. Они крепко держатся на мониторе, но не на стене или доске.

Гарантированно прикрепляются к последним стикеры с сильным клеем, но они стоят несколько дороже. Super Stickies более клейкие, чем обычные стикеры. Они хорошо держатся на обычных стенах и даже бетоне. Можно не беспокоиться, что они упадут на пол.

Если вас не интересуют стикеры, то используйте вариант, о котором я упоминал выше, — самоклеящуюся пленку. Она прилипает почти к любой поверхности, и к тому же ее легко передвигать. Как я уже говорил, вы должны убедиться, что у вас правильные маркеры.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если вы применяли Super Stickies на белой доске, то наверняка заметили, что они оставляют клеевой след, который трудно отчистить. Так что для белой доски лучше подходят обычные стикеры (спасибо Кристофу Патеру за этот совет).

Короче говоря, советую Super Stickies либо самоклеящуюся пленку. Нет смысла использовать что-то еще. Это единственные материалы, которые помогут хорошо подготовиться к ретроспективе.

ПРАВИЛЬНАЯ БУМАГА С ПЕРЕКИДНЫМИ ЛИСТАМИ (ФЛИПЧАРТ)

При выборе флипчарта рекомендуется учесть некоторые детали. Флипчарты есть у многих, а вот бумага к ним бывает дефицитом. Решить проблему можно, если писать на оборотной стороне. Я ничего не имею против экономии денег или охраны окружающей среды, но для нормальной работы ничто не сравнится с чистой бумагой для флип­чарта.

Хорошая бумага для флипчарта должна быть:

• в клетку;
• перфорированной;
• чистой.

Нелинованная бумага нежелательна, особенно если у вас нет достаточного опыта работы с флипчартом. На такой хорошо рисовать: вам ничего не будет мешать. Но в процессе ретроспективы предполагается фиксировать мысли, и несколько направляющих линий могут оказаться весьма полезными. Например, если вы не хотите, чтобы строки провисали с правой стороны, то направляющие линии помогут сохранить текст горизонтальным. Даже когда вы задумаете что-то нарисовать, линии станут основой. По возможности старайтесь использовать бумагу в клетку.