Ретроспектива в Agile Лоффлер Марк

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Перед ретроспективой убедитесь, что у вас достаточно бумаги для флипчарта.

Совершенно непрактично использовать для флипчарта неперфорированную бумагу. Она подходит, если вы хотите лишь переворачивать страницы, но в хорошей ретроспективе часто приходится отрывать их от панели. Приведу в пример агенду. Важно постоянно держать ее в поле зрения. Для этого нужно иметь возможность оторвать страницу от держателя и приклеить ее к стене. Неперфорированная бумага легко может порваться посередине, а не вдоль верхней части, и таким образом разрушится вся ваша работа. Этого необходимо избежать. Используя флипчарт в своей ретроспективе, настаивайте на правильной бумаге.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Подготовьте рулон малярного скотча или клейкой ленты для подвешивания бумаги вдоль комнаты. Маляр­ный скотч хорош тем, что это самый простой способ подвесить вещи на стене; кроме того, его легко удалить, не повреждая лакокрасочного покрытия.

ЕДА

Хорошая ретроспектива предполагает наличие еды. Вы когда-нибудь были на свадьбе, где на стол не подавали никаких закусок? А на дне рождения, на котором не угощали тортом? Как смотреть по телевизору футбол без чипсов и пива? Везде, где люди собираются вместе, обычно есть что перекусить. Приятно беседовать и узнавать друг друга за хорошей едой. Так почему бы не дать поесть участникам ретроспектив? Конечно, речь не идет о трехразовом питании, достаточно таких мелочей, как фрукты, орехи, мармелад или крендельки. Преимущества огромны и включают в себя:

• непринужденную атмосферу;
• более высокие результаты;
• рост популярности ваших ретроспектив;
• сокращение числа опоздавших участников;
• отсутствие урчащих животов.

Если вы мне не верите, убедитесь сами. Кстати, это подходит не только для ретроспектив: угощение украсит любую встречу.

АГЕНДА

Встречи без агенды малоэффективны. Чаще всего они превращаются в простые дискуссии, которые не дают реальных результатов и являются пустой тратой времени. Красота ретроспектив заключается в том, что они приходят с собственным фреймворком для агенды — это те самые шесть этапов, изложенные в разделе «Модель этапов ретроспективы». Все, что вам нужно, — это вдохнуть жизнь в эту структуру при помощи активностей из источников, перечисленных в разделе «Поиск мероприятий для каждого этапа». При выборе убедитесь, что упражнения могут быть выполнены эффективно с учетом количества участников и что у вас есть все необходимые материалы. Вы также должны ознакомиться с деталями активностей, которым отдали предпочтение. Важно знать цель каждой из них, то, как долго они должны длиться и как лучше их выполнять.

Несколько лет назад я хотел использовать упражнение «Рыбий скелет» в одной из ретроспектив. Это полезная активность для этапа генерации идей. Я не применял ее раньше и предположил, что она работает как интеллект-карта3. Однако, попытавшись объяснить упражнение во время ретроспективы, я понял, что делаю что-то неправильно. В конце концов мне пришлось искать ответ в книге Дерби и Ларсен [1], заставив всю команду сидеть и ждать. Это было очень непрофессионально с моей стороны. Если бы вы делали это для каждого упражнения, ваши ретроспективы заняли бы вдвое больше времени.

Чтобы провести мероприятие как следует, нужно хорошо подготовиться. Вы должны знать упражнения дос­конально, чтобы суметь ответить на любые вопросы команды. Эти знания становятся жизненно важными, когда вы собираетесь выполнить самую важную часть работы фасилитатора: помочь команде эффективно использовать активность, чтобы получить результат. Глубоко понимая упражнение, вы будете задавать правильные вопросы и сумеете провести участников через ретроспективу. Однако порой приходится полностью переделать активность и попробовать то, что, как вам кажется, больше соответствует текущей ситуации.

После того как вы выбрали активности, составьте агенду вместе с командой. Она включает в себя названия этапов и количество времени, запланированное для каждого шага. Отправьте агенду участникам вместе с приглашением на ретроспективу. Это позволит людям узнать, что их ждет, и правильно подготовиться к мероприятию. Во время ретроспективы убедитесь, что агенда четко видна всем, находящимся в комнате. Лучшая практика — отмечать каждый из пунктов агенды, когда вы имеете с ними дело. Пример агенды на рис. 2.1.

РЕЗЮМЕ

Луи Пастер сказал, что «удача благоволит только подготовленному разуму». Качественная подготовка — основа хороших ретроспектив. Это как в джазе: только когда вы отлично подготовлены, вы способны импровизировать. Музыкант практиковался в игре гамм тысячи раз. Только после этого он может связно солировать, не задумываясь о каждой ноте.

Хорошая подготовка означает, что вы сможете вести ретроспективы с той же уверенностью, что и виртуоз-музыкант, создавая благоприятную творческую атмосферу. Время, затраченное на подготовку, всегда окупается. Кратко изложу наиболее значимые моменты.

• Убедитесь, что вы заранее прояснили все важные вопросы.
• Убедитесь, что помещение оборудовано наилучшим образом.
• Убедитесь, что у вас есть качественные материалы в необходимом количестве.
• Убедитесь, что участники обеспечены едой.
• И последнее, но не менее важное: убедитесь, что вы подготовили содержательную агенду с четкими сроками и активностями, которые подходят для участников и ретроспективы.

ГЛАВА 3

ПЕРВАЯ РЕТРОСПЕКТИВА

Как говорится, все когда-то происходит в первый раз. Я полагаю, что вы читаете эту книгу, потому что хотите провести хотя бы одну ретроспективу. Если у вас уже есть подобный опыт и вы знаете модель этапов для ретроспектив, можете пропустить главу. А если нет, то здесь я шаг за шагом проведу вас через вашу первую ретроспективу, чтобы она оказалась легче, чем моя. Для этого я сделал несколько предположений.

• Ваша ретроспектива продлится час.
• На ней будет от трех до восьми участников.
• Ваша ретроспектива будет рассматривать относительно короткий период времени (от одной до четырех недель).
• Ваша комната для ретроспективы имеет флипчарт и (или) доску.

ПОДГОТОВКА

Ниже приведен полный список всего необходимого для первой ретроспективы.

• Флипчарт или белая доска и соответствующие маркеры.
• Достаточное количество ручек для участников (шариковые ручки подойдут).
• Две пачки стикеров.
• Круглые стикеры.
• Жевательный мармелад.

Перед отправкой приглашений необходимо определить агенду ретроспективы. Возможно, она будет выглядеть так (привожу этот пример, чтобы сделать вашу жизнь проще).

• Открытие: сравнение c автомобилем (5 мин).
• Сбор данных: упражнение «Раздраженный, грустный, довольный» (15 мин).
• Генерация идей: «5 почему» (20 мин).
• Определение экспериментов: мозговой штурм (15 мин).
• Закрытие: ROTI (5 мин).

Разумеется, приведенные выше тайминги приблизительные и должны быть адаптированы к вашим потребностям. Вы также наверняка заметили, что в этой агенде отсутствует этап проверки гипотез. Ведь я предполагаю, что это ваша первая ретроспектива либо вы не определили гипотезы в ходе предыдущего мероприятия.

После того как агенда будет готова, вы можете отправить приглашение всем участникам. Не забудьте забронировать комнату, и желательно прийти за 15–30 минут до начала, чтобы успеть подготовить пространство.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Чем раньше вы получите доступ в забронированное помещение, тем лучше. Это позволит вам исправить максимум недочетов. Возможно, вы найдете комнату совершенно пустой.

Убедитесь, что вы сможете организовать питание участников в ходе ретроспективы. Учитывая, что она длится всего час, пакета мармеладных мишек вполне достаточно (см. список материалов выше). Подготовьте комнату до начала ретроспективы. Распределите мебель так, чтобы сделать совместную работу максимально удобной. Я предпочитаю такую расстановку: два стола, сдвинутых вместе, и классический круг стульев.

Каждый участник получает ручку и несколько стикеров (советую запастись также их резервной упаковкой). Мешочек жевательного мармелада размещается в середине рабочего пространства. Затем напишите агенду на листе флипчарта и расположите ее так, чтобы она была хорошо заметна из любой точки комнаты. Это гарантирует, что каждый сможет увидеть агенду, а вы — использовать флипчарт во время ретроспективы (в случае, если в наличии нет доступной доски).

Если вы все еще не очень хорошо знакомы с активностями, которые выбрали для каждого этапа, используйте оставшееся время, чтобы перечитать их. После этого можно приступать к делу.

ОТКРЫТИЕ: СРАВНЕНИЕ С АВТОМОБИЛЕМ

После того как все участники соберутся, начинайте ретроспективу. Прежде всего должны прозвучать приветст­вие и краткое объяснение агенды. Если у команды есть устав, напомните им о правилах, которые они разработали. При отсутствии устава пропустите этот шаг: у вас недостаточно времени, чтобы справиться с этим за час ретроспективы. Но в ближайшем будущем обязательно организуйте воркшоп по созданию устава команды. Или запланируйте больше времени на следующую ретроспективу, чтобы сделать это там.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если вы обнаружили, что не все участники пунк­туальны, используйте правило n – 1: начинайте ретроспективу, когда присутствуют все (n), кроме одного (–1). Так вы сможете начать почти вовремя, не дожидаясь опоздавших.

Теперь попросите участников сравнить период, который обсуждаете, с автомобилем. Каждый должен использовать всего несколько слов, чтобы описать, о какой машине он подумал. Приведите пару примеров: «ржавый старый фольксваген пассат» или «первоклассный ламборджини мурселаго». Участникам не обязательно следовать фиксированному порядку, но убедитесь, что высказались все. Пусть члены группы сами решают, в каком порядке отвечать. Не комментируйте ответы. Каждый вклад следует просто поприветствовать.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Некоторые люди, впервые используя эти игровые подходы в своих воркшопах, беспокоятся, что группа посчитает активность смешной и откажется присоединиться. Опыт подсказывает, что такое случается крайне редко. Помните, что, как фасилитатор, вы задае­те тон. Представьте эти активности профессионально и искренне — и участники группы вас поддержат. Если кто-то все-таки усомнится, просто попросите его присоединиться. Вы также можете подробнее объяснить цель активности после ретроспективы. Человеку, который по-прежнему отказывается принимать участие, сообщите, что он может покинуть комнату в любое время.

СБОР ДАННЫХ

После сравнения с автомобилем сразу переходите к следующему этапу — сбору данных. Ваше упражнение «Раздраженный, грустный, довольный» легко объяснить. Каждый участник использует стикеры, чтобы записать все, что делало его раздраженным, грустным или довольным в течение рассматриваемого времени. Кроме того, присутствующие могут использовать поле с цветком в правом нижнем углу, чтобы сказать спасибо одному или нескольким членам команды. После того как вы объяснили суть мероприятия, нарисуйте большой крест на доске или флипчарте и пометьте четыре соответствующие области, как показано на рис. 3.1.

Перед тем как приступить к упражнению, убедитесь, что участники понимают его, и ответьте на все их вопросы. Напомните им, чтобы они писали максимально разборчиво и только одну идею на стикер. Теперь можете начать.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Пока участники старательно пишут на своих стикерах, ваша задача как фасилитатора — задавать вопросы о четырех категориях, чтобы предложить несколько идей. Например:

• Что понравилось за последние недели?
• Что сводило с ума?
• Что радовало?
• Что расстраивало?
• Какую восхитительную вещь сделал для вас коллега?

Эти вопросы — полезный способ мотивировать продолжение записей, если вы чувствуете, что команда остановилась.

Используйте последние пять минут, чтобы прочитать все заметки и получить разъяснения от авторов. Прекратить писать можно именно в это время. По мере чтения стикеров группируйте их по темам. В большинстве случаев это дает представление о насущных проблемах.

Теперь у вас есть два варианта, как помочь участникам выбрать темы, которые будут их фокусом на остав­шуюся часть ретроспективы:

• раздайте круглые стикеры и попросите людей использовать их для голосования по двум темам (голосование точками);
• просто выберите две темы, представленные наи­большими группами заметок.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Важно, особенно для коротких ретроспектив, не превышать время, запланированное для каждого этапа. При этом вы, конечно, не сможете обсудить все, что необходимо, но это нормально. Не сомневайтесь: в первую очередь участники выберут самые важные вопросы. Можно достичь достойных результатов, если держаться за вре­мен­ные рамки. Это также продемонстрирует членам группы, что вы придерживае­тесь агенды и что даже в коротких ретроспективах реально достижение хороших результатов. Фасилитатор должен следить за регламентом и регулярно сообщать собравшимся, сколько времени у них осталось для активности. Если есть возможность, то проецируйте время на стену для каждого этапа. Программы для этого есть во всех распространенных операционных системах (например, Xnote Stopwatch для Windows). Полезно также использовать большие часы, которые видны всем.

Если вы выбираете круглые стикеры, то дайте каждому участнику по три штуки: он сможет разместить их рядом с тремя темами, которые покажутся ему наиболее значимыми. Затем подсчитайте количество стикеров в каждой группе заметок и напишите это число рядом с группой. Две записи с наибольшим количеством стикеров станут победителями и темами для обсуждения на следующих этапах ретроспективы.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ: «5 ПОЧЕМУ»

Как уже упоминалось в первой главе, методу «5 почему» исполнилось более ста лет. Идея этой техники заключается в том, что большинство очевидных на первый взгляд причин проблем — лишь симптомы, а корень зла лежит гораздо глубже. Данная методика поможет найти первопричину за счет как минимум пятикратного повторения вопроса «Почему?».

Вот простой пример: предположим, вы разрабатывае­те автомобили, но их никто не покупает. Приведу ряд вопросов, которые в связи с этим вы можете задать, и возможные ответы на них.

• Почему никто не покупает наши автомобили? Пото­му что дилеры не хотят приобретать их.
• Почему дилеры не приобретают автомобили? Потому что ни один дилер не хочет их продавать.
• Почему дилеры не хотят продавать автомобили? Потому что автомобили имеют плохую репутацию у потенциальных покупателей.
• Почему автомобили имеют плохую репутацию у покупателей? Потому что они очень неудачно показали себя в последнем раунде краш-тестирования.
• Почему машины так плохо работают? Потому что до сих пор мы не рассматривали вопросы безопасности.

Конечно, это очень упрощенный пример, но он дает представление о том, как работает техника. Найти един­ственный ответ на вопрос «Почему?» не всегда возможно. Иногда существует несколько причин, которые, в свою очередь, могут иметь свои основания. Это совершенно нормально.

Вот еще один пример из области разработки про­граммного обеспечения.

• Почему мы начали встречу слишком поздно? Комната была недоступна.
• Почему она была недоступна? Забыл внести бронирование комнаты в расписание.
• Почему мы забыли об этом? Этим всегда занимается Питер, а он был болен.
• Почему Питер всегда бронирует помещение? Пото­му что его легко заставить сделать это.
• Почему мы считаем, что одному человеку легко справиться с задачей?

При необходимости разделите участников на две группы. Каждая из них будет работать над одной из тем, выбранных на предыдущем этапе. Раздайте по листу для флипчарта, чтобы документировать результаты.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если вы заметили, что упражнение непонятно или работа застопорилась, то поочередно подсаживайтесь к группам. Знаю по опыту: люди гораздо охотнее задают вопросы, когда вы находитесь рядом с ними.

Запланируйте презентацию результатов обеих групп в течение нескольких минут в конце этапа. Для этого один из членов каждой команды выходит и показывает всем лист бумаги, кратко объясняя результаты. Как и на других этапах, убедитесь, что вы придерживаетесь времени, указанного в агенде.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СЛЕДУЮЩИХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ: МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Большинство участников, приходя на ретроспективу, уже имеют некоторое представление о том, как улучшить работу. Предыдущие этапы также заложили основу для новых идей. Дело в том, что участники либо убеждены, что их первоначальный план сработает, либо осознали, что, возможно, ничего стоящего не придумали. Или люди полагают, что их концепции по-прежнему хороши, но не способны решить самую насущную проблему. Идеи в этой категории можно сохранить для следующей ретроспективы.

Мозговой штурм использует разнообразие предложений участников. У каждого есть пять минут, чтобы придумать максимум три идеи для возможных экспериментов, которые, по его мнению, имеют самый высокий потенциал для положительных изменений. Ограничиваем число вариантов до трех, потому что в противном случае может не хватить времени, чтобы обсудить все. Участ­ники пишут свои идеи, придерживаясь правила «Один эксперимент на один стикер». Затем стикеры размещаются на открытом участке стены. Когда пять минут истекают, каждый кратко объясняет свою идею. Требуется рассказать, каким, по его мнению, будет эффект эксперимента, то есть раскрыть гипотезу. Участники должны попытаться сгруппировать идеи по мере их публикации. Вы все еще находитесь в режиме мозгового штурма, поэтому избегайте обсуждения представленных предложений. Используйте круглые стикеры, чтобы выбрать идею, которая имеет наибольший потенциал для успеха.

Соглашайтесь лишь на одну идею. Это может показаться странным, учитывая, что теперь вся команда готова по­пробовать множество вариантов. Но если вы хотите убедиться, что работа действительно выполнена, важно выбрать что-то одно. В конце концов, ваша задача — провести свою первую ретроспективу успешно. Дайте понять участникам, что идея, которую они выбрали, — это, по сути, экс­перимент. Вы способны лишь предположить, каким будет эффект, но никто не может быть в этом уверен. Сейчас важно добавить к выбранному эксперименту гипотезу. Убедитесь, что она поддается проверке. В противном случае вы зря тратите время. Сейчас вы закладываете основу для следующей ретроспективы, где будете сравнивать исходную гипотезу с тем, что на самом деле произошло в эксперименте.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Многие команды делают свои эксперименты слишком неточными или большими, чтобы суметь их опре­делить. Из-за этого эксперименты не выполняются до следующей ретроспективы. Чтобы избежать подобного разочарования, ознакомьте участников с концепцией SMART-целей. SMART — это:

• Specific — конкретный (простой, здравый, значительный);
• Measurable — измеримый (содержательный, мотивирующий);
• Achievable — достижимый (согласованный);
• Relevant — актуальный (разумный, реалистичный и соответствующий ресурсам);
• Time-bound — ограниченный по времени (четкие рамки).

Все выбранные эксперименты должны отвечать этим критериям и быть конкретными: ничего туманного, непонятного, только конкретное, специфическое и непосредственно исполняемое. Они должны быть измеримыми (вы можете быть уверены, что эксперимент проведен, только если способны измерить его). И достижимыми, то есть достаточно маленькими, чтобы выполняться в течение нескольких дней или недель. Убедитесь также, что группа имеет право проводить эксперименты. То, что они имеют отношение к текущим вопросам, само собой разумеется. Нако­нец, эксперимент должен быть ограничен по времени. Определите четкие рамки.

Эксперименты, отвечающие этим критериям, наверняка будут успешными.

Теперь осталось определить, кто отвечает за проведение эксперимента и когда это произойдет. Ответственный не обязательно должен делать все самостоятельно. Имеется в виду лишь, что он действительно обеспечит проведение эксперимента.

ЗАКРЫТИЕ: ВОЗВРАТ НА ВЛОЖЕННОЕ ВРЕМЯ (ROTI)

Вы подошли к концу своей первой ретроспективы. Самое время поблагодарить всех участников и объяснить, что произойдет с результатами.

• Вы сделаете фотографии всех произведенных работ и распространите их среди участников. Как это будет выполнено — зависит от вас. Один из способов — поместить их на флипчарт и повесить на стену в комнате команды.
• Идеи, оставшиеся за бортом, образуют часть того, что называется «бэклог4 улучшения». Все предложения имеют ценность, их не следует выбрасывать. Лучшее место для них — на стене в комнате команды.

Теперь пусть участники знают, что на новой ретроспективе будут рассматриваться гипотезы, созданные сегодня. Кроме того, сообщите им, когда состоится следующее мероприятие. Единственное, что вам осталось сделать, — это провести ретроспективу о ретроспективе. Короткий анализ ROTI выполнит эту работу (см. раздел «Этап 6: закрытие» и рис. 1.4.).

РЕЗЮМЕ

Поздравляю: вы сделали свою первую ретроспективу и заложили основу для дальнейших успешных мероприя­тий. В этой главе собраны вся информация и инструменты, чтобы начать прямо сейчас. Теперь это зависит от вас. Пригласите команду, зарезервируйте комнату, подготовьте еду, повестку дня — и вы готовы. Чем больше вы тренируетесь, тем лучше все получится. Наслаждайтесь путешествием.

В следующих главах я помогу вам углубить свои знания.

ГЛАВА 4

ФАСИЛИТАТОР РЕТРОСПЕКТИВЫ

Роль фасилитатора ретроспективы очень важна. Он может склонить чашу весов, когда речь идет об успехе мероприятия. Однако если вы проявите внимание к некоторым деталям и поработаете над ними, фасилитация станет очень веселым занятием. Цель этой главы — объяснить, что нужно, чтобы стать хорошим фасилитатором. Многие темы в этой книге лишь затронуты, но, прочитав данную главу, вы получите фундамент, на котором можно начинать строить.

КАК СТАТЬ ХОРОШИМ ФАСИЛИТАТОРОМ

Ответ на этот вопрос довольно прост: практика, практика и еще раз практика. Никто не рождается мастером. Некоторые фасилитаторы выполняют свою работу настолько легко, будто ничего проще в мире не существует, но на самом деле для этого нужен большой объем знаний и опыта. С моей точки зрения, настоящий фасилитатор:

• умеет слушать;
• чувствует, когда дискуссия перестает ориентироваться на цели и должна быть прервана;
• дает каждому возможность высказаться;
• гарантирует, что все мнения по теме будут услышаны;
• помогает принимать решения;
• хорошо подготовился;
• уверен в себе, доброжелателен, уважителен, дер­жится естественно;
• создает атмосферу, в которой каждый чувствует себя в безопасности;
• конструктивно решает конфликты;
• наделен чувством юмора;
• поддерживает энергичный настрой во время семинара;
• задает правильные вопросы;
• визуализирует вклад участников семинара;
• сохраняет нейтралитет, но может подвергнуть сомнению предположения команды.

Список довольно длинный, и мне известно очень мало фасилитаторов, которые отвечают всем критериям. Некоторым вещам, например чувству юмора, трудно научиться. Кому-то это дано от природы. Но даже талантливые фасилитаторы должны практиковаться. Как это обычно бывает в жизни, большинство из перечисленных навыков удается выработать со временем.

Если вы хотите стать хорошим фасилитатором, разберитесь в себе и постоянно стремитесь превратить свои слабые стороны в сильные. Конечно, лучший путь для совершенствования — проведение максимального количества мероприятий. Полезны также специальные курсы и книги по фасилитации. Все, что вы узнаете, можно попробовать применить на следующем мероприятии. Так постепенно вы лучше освоите эту увлекательную сферу деятельности.

Книга не предполагает глубокого введения в тему фасилитации. Но в этой главе я кратко охарактеризую ее и дам несколько советов по проблемам, которые обычно возникают в ретроспективах.

Просмотрев перечень из 14 навыков, приведенных в списке, вы поймете, что большинство из них можно реализовать, только если вы умеете слушать. Это основное достоинство любого фасилитатора. К сожалению, оно неумолимо теряет ценность в нашем обществе. Одна из причин этого — разнообразие форм современной документации (письменная — электронные книги, например, — или аудиозаписи: MP3 и другие цифровые форматы). В прошлом, если вам хотелось пересказать какую-то историю, приходилось прежде очень внимательно ее выслушать. На протяжении веков рассказы передавались из поколения в поколение именно таким образом. Теперь большинство историй можно просто прочитать. Раньше приезд музыкантов в город или деревню становился большим событием, потому что людям редко удавалось послушать хорошую игру или пение. Сегодня есть аудио- и видеозаписи любых артистов, их можно использовать столько раз, сколько захочешь. Поскольку больше нет необходимости быть внимательным при первом изложении любой истории, современное общество мало ценит умение хорошо слушать.

В своем интересном докладе, сделанном на TED [1], Джулиан Трежер дал пять советов, как улучшить навыки слушания.

• Для регулярной калибровки слушания необходимо проводить три минуты в день в максимально тихом месте.
• Если вы находитесь в очень шумном месте, попытайтесь идентифицировать отдельные звуки. Откуда они доносятся? Кто их издает?
• Вы должны сосредоточиться на повседневных шумах и попробовать насладиться ими — например, урчанием вашей кофемашины или сушилки. Попытайтесь распознать закономерности в этих звуках.
• Слушать нужно по-разному: активно, пассивно, критично, эмпатически и так далее. Кроме того, полезно осознать различия.
• Трежер ввел аббревиатуру RASA (Receive, Appreciate, Summary, Ask — получайте, принимайте, суммируйте, спрашивайте). Всегда выполняйте эти четыре шага, слушая кого-то.

Пять советов Трежера — хорошая отправная точка для сознательного стремления научиться слушать по-новому. Это чрезвычайно важно, так как многие техники фасилитатора основаны именно на навыке слу­шания.

В своей книге «Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения» [2] Сэм Кейнер предлагает 18 методов, связанных со слушанием. В следующих разделах я рассмотрю некоторые из них подробнее.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Для начала выберите один-два метода из тех, что описаны ниже, и практикуйте их в вашей следующей ретроспективе и, возможно, в других встречах. Когда вы почувствуете, что освоили их, переходить к следующим.

УВАЖАЙТЕ РАЗЛИЧНЫЕ СТИЛИ ОБЩЕНИЯ

Люди излагают свои мысли самыми разными способами. Увы, есть стили общения, которые не всем нравятся и мешают идеям быть услышанными. Иногда предпочтительно меньшее количество хороших предложений, потому что не каждый участник может донести свою мысль. Мане­ра речи, к сожалению, может «отключить» от обсуждения большинство людей. Вот несколько примеров неудачных, сбивающих с толку стилей общения:

• Привычка постоянно повторяться.
• Замедленность в разговоре, связанная с застенчивостью или нервозным состоянием.
• Излишняя эмоциональность или ненужные комментарии при представлении своей точки зрения.
• Манера переводить разговор в совершенно другое русло.
• Откровенный переизбыток эмоций.

Группы, в которых эти проблемы в процессе работы решены, получают больше идей и в итоге лучший результат. Ключом к успеху, как всегда, становится фасилитатор. Вот несколько примеров, как он может улучшить общение в команде:

• Если кто-то постоянно повторяется, фасилитатор помогает человеку конкретизировать свою точку зрения.
• Участникам, склонным нервничать, он может помочь, задавая открытые вопросы (не направленные на определенную тему).
• Фасилитатор предлагает тем, кто хочет начать со­вершенно иную дискуссию, уточнить, как этот новый пункт вписывается в текущий разговор [2, с. 43].

В любом случае необходимо относиться с уважением к каждому участнику, внимательно выслушивая и при необходимости помогая ему выразить себя. Конечно, важно слушать друг друга.

ПЕРЕФРАЗИРОВАНИЕ

Слово «перефразирование» греческого происхождения и означает «выделять» или «пересказывать». Перефразирование — один из самых мощных приемов фасилитатора, потому что дает понять оратору, что вы его внимательно слушаете. Можно также использовать эту технику, чтобы убедиться: вы полностью поняли все сказанное. Это особенно важно, когда выступающий говорит путано и не сразу ясно, что он пытается выразить.

Перефразировать довольно просто. Перескажите услы­шанное своими словами. После этого проверьте, действительно ли вы услышали оратора правильно. Например, спросите его: «Верно ли я понял?» или «Именно это ты хотел сказать?» Если вы чего-то недопоняли, попросите выступающего выразиться более определенно. Продолжайте делать это до тех пор, пока не перескажете его точку зрения правильно.

ПОДДЕРЖКА УЧАСТНИКОВ

Иногда человеку сложно четко выразить свою мысль или его высказывание настолько сбивает с толку, что выглядит туманным. В таких случаях задача фасилитатора — задать вопросы, которые помогут сделать его идеи понятными. Спросите его:

• Не могли бы вы привести пример?
• Почему?
• Что вы имеете в виду?
• Не могли бы вы нарисовать это для меня?

Подобными вопросами вы как фасилитатор поможете всем получить четкое представление об идее.

СТЕКИНГ

Всегда используйте стекинг, когда высказаться стремится сразу несколько участников. Этот метод не позволяет людям разговаривать одновременно, а также полезен, когда есть доминирующий член команды, любящий поговорит и не позволяющий другим вставить слово. Метод довольно прост.

• Вы говорите: «Каждый, у кого есть что сказать об этом, пожалуйста, поднимите руку».
• Затем определите порядок выступлений: «Павел, сначала вы, затем Соня, а третий Свен».
• После того как Павел закончил, вы даете слово Соне, потом Свену и так далее.
• Когда все выскажутся, вы опять спрашиваете, есть ли у кого-то желание обсудить эту тему. Увидев, что поднялись две и более руки, начните снова с пункта два.

Тот, кому предоставлено слово, имеет исключительное право говорить. Убедитесь, что его не перебивают. Используйте этот метод, чтобы убедиться: каждый пожелавший высказаться получил эту возможность. Дополнительное преимущество метода в том, что дискуссия идет спокойнее, участники слушают, а не просто ждут перерыва в этом потоке сознания.

ОБОДРЕНИЕ

Метод используется, когда фасилитатор чувствует, что несколько человек молчат, предоставляя работать другим, или просто более замкнуты. Ободряя людей, вы сознательно просите их высказать другие точки зрения, идеи и комментарии, чтобы пассивные участники также принимали участие в обсуждении. Вот несколько примеров:

• У кого еще есть идеи?
• Может ли кто-нибудь привести мне пример такой точки зрения?
• Хочет ли кто-нибудь из тех, кто еще не выступал, высказаться по этому поводу?
• Есть ли вопросы по этой теме?
• Как мы можем добраться до сути проблемы?
• Кто хочет стать «адвокатом дьявола» для этой идеи?

Цель каждого из этих вопросов — дать кому-то возможность высказаться. Это как пас в футболе, когда мяч передается игроку так хорошо, что тому достаточно просто подставить ногу и забить. Я часто видел, как такие вопросы вдохновляли присутствующих, которые до этого момента молчали.

ПРИЗНАНИЕ ПРАВА НА ЭМОЦИИ

Для многих продемонстрировать свои эмоции — настоя­щая проблема. Но они — важная часть человеческого общения и поэтому также должны быть рассмотрены. Прежде всего наши эмоции влияют на других участников воркшопа или ретроспективы. Учитывайте их влияние немедленно, иначе невольно можете проигнорировать их. Как фасилитатор, будьте постоянно в курсе царящих настроений, особенно в ходе обсуждений, которые касаются сложных тем. Если чьи-то эмоции зашкаливают, постарайтесь погасить их, задав правильный вопрос. Затем внимательно выслушайте ответы участников. Вот несколько примеров эмоциональной обратной связи:

• Мне кажется, что вы обеспокоены. Я прав?
• По вашему голосу я понимаю, что вы злитесь (или разочарованны, грустите, счастливы, довольны и так далее).
• У меня такое чувство, что ситуация становится для вас невыносимой. Это правда?

Вначале разговоры о чувствах покажутся людям странными, особенно тем, кто избегает обсуждать эмоции. Но чем чаще вы будете это делать, тем быстрее превратите в обычную практику. Команды, способные работать со своими эмоциями, как правило, более успешны.

ПРЕДНАМЕРЕННОЕ МОЛЧАНИЕ

Мне трудно молчать. Особенно наедине с человеком, которого не очень хорошо знаю. Хотя за последние несколько лет я стал сдержаннее. Более того, научился ценить преднамеренное молчание.

Большинство людей испытывают дискомфорт из-за внезапной тишины, наступившей в ходе дискуссии. В первый раз это выглядит странно: никто ничего не говорит и все ждут, когда что-то произойдет. Однако опыт показывает: если фасилитатору удается выдержать пау­зу, то и большинству участников — тоже. Молчание во время обсуждения бывает очень ценным. Возможно, кто-то собирается говорить и ему нужно несколько секунд, чтобы собраться с мыслями. Или участник высказал необычную идею, и всем требуется время для ее осознания.

В подобной ситуации все ваше внимание должно быть сосредоточено на выступающих. Не говорите ничего, не поддакивайте и не кивайте головой. Можно поднять руку вверх, предостерегая присутствующих от желания нарушить тишину. Вас удивит действенность этих прос­тых приемов.

ПОИСК ТОЧЕК СОПРИКОСНОВЕНИЯ

Используйте этот подход, когда участники обсуждения придерживаются совершенно разных точек зрения. Ведь часто существует некая общность взглядов, которая объединяет стороны. Задача фасилитатора — найти эту общую основу и рассказать о ней участникам. Это происходит в четыре этапа.

• Подведите итоги обсуждения. Например, так: «Позвольте мне резюмировать то, что я слышал от обеих сторон. Много различий, но есть также одно или два сходства».
• Продолжайте, демонстрируя разницу: «Звучит так, будто одна группа стремится пораньше вернуться домой на Рождество, а другая предпочла бы взять отпуск на несколько дней».
• Затем подведите итоги: «Похоже, обе группы хотят работать немного меньше в этот период».
• И наконец, резюмируйте: «Правильно ли я все понял?»

Найти эти точки соприкосновения не всегда легко. Но когда вам это удастся, вы получите хорошую основу для дальнейшего обсуждения и возможного компромисса. Освоение этой техники повышает шансы выйти из запутанных ситуаций.

ВИЗУАЛЬНАЯ ФАСИЛИТАЦИЯ

Этот метод подходит для проведения успешных воркшопов и ретроспектив. Проще говоря, речь идет о визуальном сопровождении мероприятия, начиная с подготовки флипчарта для демонстрации агенды. Гораздо важнее, однако, поддержать группу, сделав заявленное видимым или предоставив команде возможность визуализировать работу.

Многие считают, что визуальная фасилитация должна включать в себя качественные иллюстрации и для этого нужно быть чуть ли не художником. На самом деле каждый способен нарисовать что-то, и этому навыку можно научиться. Главное здесь — не красота рисунка, а визуальное изображение обсуждаемой информации. Подойдет и просто комментарий участника, написанный на стикере и прикрепленный к стене, и незатейливый рисунок, отражающий текущий процесс. Такие простые вещи помогают сформировать общее понимание темы. Я не раз видел, как группы долго дискутировали по определенной проблеме, пока им не удавалось визуализировать ее. После этого участники быстро находили общий язык для описания ситуации. Работа с картинками и визуальными метафорами позволяет многое объяснить и понять.

Флипчарты или белые доски все чаще встречаются в конференц-залах. Удивительно, что эти инструменты продолжают оставаться расставленными по углам. Даже когда они используются, их результаты часто нечетки и недостаточно структурированы. Я считаю, что при помощи таких простых вещей, как флипчарты, можно достичь многого. Основные навыки приобретаются примерно за час, а дальше — дело техники. Каждое последующее применение будет даваться вам все проще, и в конце концов вы осознаете всю пользу флипчартов.

ЕДИНИЧНЫЙ ЭЛЕМЕНТ ВИЗУАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ

Использование флипчартов — дело совсем несложное, если вы придерживаетесь нескольких простых правил. Вот они.

• Используйте при рисовании и письме черный цвет. Другие оттенки понадобятся позже.
• Нарисуйте рамку, чтобы все располагалось внутри.
• Разместите текст в текстовых блоках.
• Сначала напишите текст, затем нарисуйте прямоугольник вокруг него.
• Для прямоугольных текстовых полей нарисуйте все стороны по отдельности.
• Никогда не рисуйте поверх букв. Вместо этого разрывайте линию.
• Избегайте капслока.
• Улучшайте свой почерк.
• Используйте визуализации, которые легко рисовать.
• Используйте мелки, чтобы заполнить блоки текста.

РИСУЙТЕ И ПИШИТЕ ЧЕРНЫМ ЦВЕТОМ

Начинающим полезно писать и рисовать только черным цветом. Можно делать рисунки в том же стиле, что и в альбоме для раскрашивания. Черные линии создают структуру, а цвета появляются позже и оживляют иллюст­рацию. Общее правило звучит так: используем черный цвет и два дополнительных. Единственное исключение — серый. С его помощью вы всегда можете добавить в визуа­лизацию тень. Некоторые фасилитаторы предпочитают делать контуры синими, и в этом нет ничего плохого. Преимущество черного лишь в том, что в этом случае не нужно думать, какой цвет будет работать лучше всего. Вы можете закончить рисунок, когда у вас есть время, например пока участники заняты чем-то другим или после завершения ретроспективы.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Не применяйте маркеры на водной основе. Их чернила могут размазаться, когда вы захотите добавить тень или цвет.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если предстоит длинный воркшоп и вы собираетесь использовать флипчарт, подготовьте для него несколько листов бумаги. Можно сделать это, даже если вы пока не знаете, какие заголовки нужно будет писать. Советую сделать это заранее, чтобы не вынуждать участников сидеть и смотреть, как вы во время ретроспективы рисуете рамку на флип­чарте.

НАРИСУЙТЕ РАМКУ

Вы даже не представляете, какой эффект дает наличие нарисованной рамки на флипчарте. Она делает простран­ство флипчарта более структурированным, устанавливает четкие границы между началом и окончанием содержания и, таким образом, акцентирует самое главное.

На рис. 4.1 представлен шаблон флипчарта. У него уже есть рамка и достаточно места для заголовка. Подготовьте пять — десять таких флипчартов, и я гарантирую вам меньше стресса во время ретроспективы.

ПИШИТЕ ТЕКСТ В ТЕКСТОВЫХ БЛОКАХ

Не нужно упаковывать весь текст в текстовые блоки, но такие важные элементы, как заголовки, обязательно должны там быть. Они помогают подчеркнуть и структурировать значимость того или иного содержания. Текст в текстовом блоке всегда выглядит лучше. Такой блок может иметь любую удобную для вас форму: от простых прямоугольников, кругов или овалов до баннеров, стрелок или облачков со словами. На рис. 4.2 показан пример использования текстовых блоков. Вместе с ними я включил в рисунок маленькие символы, чтобы расширить и оживить контекст. Чем больше похожих флипчартов вы сделаете, тем больше удовольствия получите.

СНАЧАЛА ТЕКСТ

Если вы хотите добавить в текстовый блок текст, сначала напишите его. Только так можно убедиться, что он поместится внутри блока. Сжатие текста в границах квадратика выглядит безобразно (рис. 4.3), как и нарочито мелкие буковки в блоке. Так что запомните правило: сначала текст, потом блок.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Нарисуйте блок сразу после написания текста. Если вы сначала заполните всю остальную часть диаграммы, то найти место для других текстовых блоков будет сложно. Это особенно верно при использовании необычного текстового блока типа баннера.

РИСУЙТЕ СТОРОНЫ ПО ОТДЕЛЬНОСТИ

Лучше всего рисовать каждую сторону по отдельности и убедиться, что готовая форма действительно выглядит как прямоугольник. В противном случае вы рискуете получить нечто вроде круга (рис. 4.4). Этот простой совет приводит к задуманному результату.

Торопясь изложить свои идеи на флипчарте или дос­ке, люди часто поневоле рисуют все одним круговым движением. Но если вы выделите достаточно времени, то ваши рисунки будут более убедительными и понятными. Кроме того, вы успеете отточить формулировки своих идей.

НИКОГДА НЕ РИСУЙТЕ ПОВЕРХ БУКВ

Причина, почему не стоит рисовать поверх букв, проста: так рисунок выглядит лучше, а буквы легче читаются. Посмотрите на рис. 4.5 — и вы поймете разницу.

Верхний блок выглядит обрезанным, тогда как с текстом, расположенным рядом, все в порядке.

ИЗБЕГАЙТЕ КАПСЛОКА

Как и предыдущий совет, этот в первую очередь связан с эстетическим восприятием. Кроме того, прописные буквы часто используют для обозначения громкого голоса. Если вы злоупотребляете ими, то кажется, что ваш флип­чарт кричит. Конечно, можно применить заглавные буквы, чтобы сделать акцент на определенном тексте. Они также уместны в заголовках, хотя, на мой взгляд, текстовый блок воспринимается лучше.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЦВЕТНЫЕ КАРАНДАШИ ИЛИ МЕЛКИ ДЛЯ ЗАШТРИХОВКИ ТЕКСТОВЫХ БЛОКОВ

И этот совет связан с эстетическим восприятием. Как видно на рис. 4.6, штрихи придают завершенность. Кроме того, можно добавить некоторый контекст, используя один цвет для обозначения элементов, которые связаны друг с другом.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Старайтесь улучшить свой почерк, потому что неразборчиво написанные визуализации раздражают. Для чего они, если приходится их расшифровывать? Небреж­ный почерк может перечеркнуть все ваши старания. Научитесь писать как настоящий фасилитатор: буквы должны быть пропорциональны и близко расположены, но не наезжать друг на друга. Не поддавайтесь раздражению, которое могут вызвать люди, сидящие за вашей спиной; найдите время для тщательного написания текста. Чем чаще вы практикуетесь, тем быстрее освоите почерк истинного модератора.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Все символы, текстовые блоки и другие компоненты, которые вы хотите использовать в визуализации, должны рисоваться легко. Начните с небольшого набора элементов и постепенно добавляйте новые. Тренируйтесь в изображении новых составляющих почаще, чтобы точно знать, как их лучше рисовать. Тогда вы будете уверены, что быстро изобразите все элементы и встреча не остановится из-за вашей визуальной фасилитации.

ВИЗУАЛЬНЫЕ РЕТРОСПЕКТИВЫ

Многие фасилитаторы уже научились использовать наглядные пособия в ретроспективах. В следующих разделах я представлю некоторые специальные визуализации для этих мероприятий.

РЕТРОСПЕКТИВА КАТЕРА

Ретроспектива катера — одна из моих любимых визуализаций. Я использовал этот вариант в самом начале своей карьеры. Идея появилась в книге Люка Хоманна «Бизнес-игры. Создание революционных продуктов с помощью клиентов» [3], скоростная лодка предлагается в качестве одной из инновационных игр.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Постарайтесь нарисовать катер до мероприятия. Тогда у вас получится качественная картинка, а во время самой ретроспективы вы сможете использовать свое время более эффективно.

Идея Хоманна заключается в том, чтобы использовать эту визуализацию для отображения всего, что не нравится клиенту в том или ином продукте. Для начала автор рисует плывущий по поверхности моря катер. Это и есть метафора, представляющая продукт. Судно стремится двигаться вперед как можно быстрее, но сдерживается различными якорями под днищем. Суть моделирования — прикрепить их к катеру. Это чаще всего делается при помощи стикеров, представляющих якоря (рис. 4.7). Затем изображаются цепи, тянущиеся от каждого якоря (стикера) к катеру. Так легче выявить, что мешает ему двигаться вперед.

Собрав все якоря, обсудите их с клиентом, чтобы понять, какие мешают больше всего. Затем группа разработчиков может использовать эту информацию для улучшения продукта.

Попробуйте использовать катер и в ретроспективе. Лучше всего это делать на этапе сбора данных. Конечно, вы можете задать тот же вопрос, что и Хоманн, но я предпочитаю другой: «Что удерживает нашу команду от достижения полной скорости?» В таком случае якоря наглядно демонстрируют все то, что замедляет работу. Это быстрый способ получить информацию, которая поможет вам на последующих этапах ретроспективы найти эксперимент с наибольшим потенциалом. Полезно также определить размер каждого якоря, тогда вы можете сосредоточить свою работу на самом крупном из них. Лучший инструмент для этого — голосование точками, которое я описал в главе 1 «Ретроспективы 101».

Чтобы расширить это упражнение, нарисуйте облако в одном из верхних углов и спросите участников: «Какие порывы ветра помогают паруснику двигаться вперед?» Теперь у нас есть не только сдерживающие якоря, но и ветер, который дует в спину. Это дает возможность превратить каждый якорь в порыв ветра, используя три шага.

• Соберите все якоря, потому что большинству команд легко обозначить текущие проблемы.
• Попросите команду превратить каждый якорь в цели или пожелания и поместить их перед облаком, чтобы представить порывы ветра, толкающие лодку вперед.
• Используйте эти «ветры» для определения желае­мой цели, которую вы будете считать истинной для остальной части ретроспективы.

Катер — мощная метафора, стимулирующая множество полезных ассоциаций у участников. Она приводит к хорошей ретроспективе. Можно, кстати, изменить метафору на гоночный автомобиль (где вместо якорей — тормозные парашюты) или на самолет (где в той же роли багаж).

КОЛЛЕКЦИОННЫЕ КАРТОЧКИ

Коллекционные карточки — это настоящая мания! Суще­ствует бесчисленное множество видов этих карт: от персонажей «Звездных войн» до звезд рестлинга WWE. Родители детей младшего школьного возраста должны быть особенно обеспокоены этим явлением. Мои сыновья любят карточки «Звездные войны» (хотя они не видели ни одного фильма). Большинство карточек имеют сле­дующие атрибуты:

• имя персонажа или лица;
• категория карточки (например, джедай или ситх);
• различные сильные и слабые стороны;
• иногда также поговорка или слоган, который связан с персонажем.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Принесите хотя бы одну такую карточку на ретро­спективу. Это облегчит участникам понимание того, чего вы от них хотите.

На этапе открытия, когда команда только что сформирована и ее члены не очень хорошо знакомы друг с другом, вы можете создавать коллекционные карточки (рис. 4.8) и менять их между собой. Вот как это происходит.

• Каждый участник получает большую карточку и маркер.
• Людям дается пять — десять минут, чтобы создать свою карточку. На ней должны быть автопортрет и псевдоним. Кроме того, каждый пишет на карточке то, что, по его мнению, другие еще не знают о нем.
• Участники обмениваются карточками до тех пор, пока у каждого из них не появится та, которая ему нравится или кажется особенно интересной.
• Один за другим члены команды читают псевдоним на карте, которой был закончен обмен, и спрашивают у человека на карте что-то об интересной детали.

Мне лично нравится этот способ познакомиться друг с другом. Это большое удовольствие, и есть возможность узнать что-то новое о ваших коллегах. Это также удобный способ для людей представиться, потому что все участники делают это одновременно, а не индивидуально. Это хорошее начало, особенно для новых команд, и приводит к успешной ретроспективе.

ИГРА В СОВЕРШЕНСТВО

Игра в совершенство (рис. 4.9) не имеет ничего общего с одноименной настольной игрой 1980-х годов. Та, что описана здесь, помогает улучшить существующий объект, она разработана Стивом де Шазером в рамках его подхода, ориентированного на решение [4]. Метод перво­начально был использован для сбора предложений по улучшению широкого спектра вещей. Я, например, с его помощью много раз собирал предложения по улучшению моей презентации.

Свои будущие выступления на конференциях я репетирую перед коллегами. После презентации помещаю шкалу с цифрами от одного до десяти на флипчарт или доску и спрашиваю: «Куда бы вы поместили мою презентацию на этой шкале, если единица — это очень плохо, а десять — очень хорошо?» Участники отвечают на этот вопрос, указав в записке две вещи:

• Что особенно понравилось в презентации?
• Что нужно сделать, чтобы изменить мой рейтинг с x на x + 1 (например, с 6 на 7)?

Затем они наклеивают эти заметки рядом со шкалой. Таким образом я узнаю, что в моей презентации удачно и на чем можно продолжать базироваться, и одновременно получаю подсказку, что и как улучшить. Настоятельно рекомендую эту технику каждому докладчику.

Игра в совершенство идеально подходит для конца ретроспективы, чтобы определить следующие эксперименты. Шкала от одного до десяти отображается на флип­чарте или доске. Теперь вы спрашиваете у группы: «Куда бы вы поместили свою команду на этой шкале, если единица — это очень плохо, а десять — очень хорошо?» Участ­ники получают стикеры и отвечают на два вопроса:

• В чем мы действительно преуспели?
• Какие меры нужно предпринять, чтобы увеличить производительность нашей команды с x до x + 1?

Результаты — чувство удовлетворения от самооценки команды и набор идей для будущих экспериментов.

АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ

Анализ силового поля (рис. 4.10) был придуман гештальт-психологом Куртом Левиным, он используется в социальных науках, психологии, управлении процессами и изменениями [5]. Цель — показать все силы, которые помогают или препятствуют изменению. Для начала нарисуйте потенциальное изменение в середине флип­чарта или доски. С левой стороны напишете заголовок «Способствующие силы», а с правой — «Ограничивающие силы». Затем нарисуйте стрелки слева и справа, которые указывают на середину.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Убедитесь, что стрелки достаточно велики, чтобы у членов команды было место для их маркировки.

После введения группы в тему выполните следующие действия:

1. Пусть каждый из участников напишет на стикерах названия тех сил, которые способствуют возможному изменению.
2. Попросите их указать те силы, которые могут помешать изменению.
3. Нарисуйте шкалу от одного до пяти: единица озна­чает, что сила очень слаба, пять — что очень велика. Попросите участников оценить каждую из своих сил по шкале.
4. Поместите все стикеры на открытое место стены, чтобы каждый мог их видеть.
5. Предложите участникам объединить свои стикеры и назвать полученные кластеры.
6. Найдите средний рейтинг для каждого кластера.
7. Перенесите заголовки кластеров вместе с их рейтингом в анализ силового поля либо в разделы «Способствующие силы» и «Ограничивающие силы».
8. Найдите общий рейтинг каждой категории и напишите эту сумму под соответствующей стрелкой. Результат — первое впечатление о том, имеет ли потенциальное изменение благоприятный прогноз.

Анализ силового поля можно также использовать в ретроспективе. Он полезен в конце этого мероприятия, чтобы оценить потенциальный успех эксперимента, или, наоборот, в начале — на этапе сбора данных. В этом случае не будет потенциального изменения в центре анализа силового поля, за исключением, например, доставляемого продукта. Затем вы выявите все силы, поддерживающие максимально быстрое получение поставляемого продукта, а также то, что мешает команде работать. На этапе генерации идей можно проанализировать силы, а затем в ретроспективе определить новые эксперименты.

ИСТОЧНИКИ ВДОХНОВЕНИЯ ДЛЯ ВИЗУАЛЬНОЙ ФАСИЛИТАЦИИ

Конечно, невозможно исчерпать тему визуальной фасилитации только этой книгой. К счастью, существует огромный массив литературы, где эта тема раскрыта глубоко и всесторонне. Все перечисленные ниже работы уже предоставили мне немало полезных советов и продолжают помогать сегодня, когда я нахожусь в поиске новых идей.

«ВИЗУАЛИЗИРУЙ ЭТО!»

Дэвид Сиббет — один из выдающихся авторитетов в области визуальных аспектов. Он впервые разработал методы проведения сопутствующих воркшопов и совещаний в 1970-х годах. В 1980-х помог ряду компаний, в том числе Apple, улучшить свою работу. Его книгу «Визуализируй это!» [6] можно считать выдающимся введением в тему. С первых страниц он погружается в преимущества визуальной работы на любой встрече и дает полезные советы о том, как получить лучшие результаты на доске или флипчарте. Эта книга — настоящая находка для людей, не знакомых с темой, но она полезна и для опытных фасилитаторов, способна подсказать им что-то новое. Ее необходимо иметь в каждой библиотеке фасилитации.

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ГРАФИЧЕСКОГО ФАСИЛИТАТОРА

Возможно, вы видели работу графического фасилитатора, передающего содержание вашей последней конференции на большом листе бумаги. То, что делают эти люди, просто замечательно. В своей книге The Graphic Facilitator’s Guide («Руководство для графического фасилитатора») [7] Бренди Агербек освещает все темы, важные для фасилитаторов такой специализации. Но почему я упоминаю книгу данного автора? Потому что она очень полезна и для фасилитаторов ретроспективы. Вы научитесь удерживать группу в состоянии сосредоточенности и продуктивности, пока создаете привлекательные флипчарты, указывающие на шаблоны и организующие связи. По утверждениям Бренди, графическая фасилитация — это не что иное, как мощный инструмент, который помогает людям почувст­вовать себя услышанными, развивать общее понимание группы и иметь возможность увидеть и «пощупать» свою работу с неожиданной стороны. Эти навыки особенно полезны, если вы модерируете ретро­спективу. На мой взгляд, такая книга необходима каждому фасилитатору.

«ВИЗУАЛЬНЫЕ ЗАМЕТКИ. ИЛЛЮСТРИРОВАННОЕ РУКОВОДСТВО ПО СКЕТЧНОУТИНГУ»

Книга Майка Роуди «Визуальные заметки. Иллюстрированное руководство по скетчноутингу» [8] касается другого аспекта — создания визуальных заметок из результатов собраний. В ней автор шаг за шагом ведет вас через этот метод. Я включил книгу в свой список по двум причинам. Во-первых, вначале Роуди дает несколько советов по рисованию, которые можно использовать где угодно. Во-вторых, я считаю, что эта очень ценная техника для записи результатов ретроспективы в визуальном формате. Книга прекрасно иллюстрирована и читается с большим интересом. Многие советы по структуре визуальных заметок могут быть полностью перенесены в организацию наших флипчартов или досок. Она также поможет вам, если вы испытываете трудности при создании заметок из презентации. Не могу назвать книгу обязательной для библиотеки фасилитатора, но все-таки неплохо ее иметь.

ВНУТРЕННИЙ ИЛИ ВНЕШНИЙ

Когда вы ищете фасилитатора для ретроспективы, решите для себя, откуда он появится: из команды (внутренний) или со стороны (внешний). Оба варианта имеют свои достоинства и недостатки, но внешний фасилитатор предпочтительнее по нескольким причинам.

Первая и самая важная из них: фасилитатор, который не является частью команды, обычно сохраняет нейтралитет. Он относится к людям и ситуациям непредвзято, поэтому ему проще модерировать ретроспективу. Внутреннему фасилитатору труднее оставаться нейтральным, потому что он часть команды и имеет собственное мнение по конкретным вопросам. Опасность здесь в том, что дискуссия начнет развиваться однобоко, и это помешает найти наилучшее решение. Эмоции также играют определенную роль. Они могут негативно влиять на ретроспективу из-за личных разногласий или потому что принятые решения отражаются на области работы фасилитатора. Нейтральный фасилитатор непредвзято относится к проблеме и способен обеспечить каждому члену команды возможность высказаться, чтобы был достигнут консенсус. Это единственный способ для фасилитатора поддержать команду как можно лучше.

Желание сыграть сразу две роли во время ретроспективы может оказаться недостижимым для внутренних фасилитаторов. С одной стороны, они — члены команды и хотят или должны активно участвовать в ретроспективе. С другой — они фасилитаторы и, таким образом, должны смягчать ретроспективу и поддерживать работу группы. Усидеть на двух стульях чрезвычайно сложно главным образом из-за необходимости постоянно перемещаться с одного на другой. Для новичка это особенно затруднительно. А внешний игрок избавлен от этой проб­лемы. Он может полностью сосредоточиться на своей роли и поддержать команду, потому что является для нее только фасилитатором.

Иногда ситуация настолько запутанна, что обращение к профессионалу просто необходимо. Нужен человек с большим опытом работы в качестве фасилитатора воркшопов и, в частности, ретроспектив. Таким образом, в команде появляется нейтральный фасилитатор, который понимает динамику группы, поможет в непростых условиях и прояснит сложные моменты. У такого человека можно многому научиться.

Внутреннему фасилитатору полезно вести ретроспективу наряду с внешним коллегой, обучаясь в этом про­цессе.

Еще одна причина нанять кого-то извне — отсутствие в команде желающих взять на себя роль фасилитатора. В этом случае без внешнего специалиста просто не обойтись.

Говоря о внешних фасилитаторах, я не обязательно имею в виду людей, не работающих в компании. Опытные фасилитаторы, полезные в таких ситуациях, — это зачастую ваши коллеги из других подразделений. Что же делать, если вы не можете найти внешнего фасилитатора и у вас всегда под рукой внутренний?

СОВЕТЫ ДЛЯ ВНУТРЕННИХ ФАСИЛИТАТОРОВ

Иногда единственный вариант — это назначить внутреннего фасилитатора. И вот почему.

• Компания не хочет платить за внешних фасилитаторов.
• Вы первая команда, которая проводит ретроспективы.
• Вы хотите модерировать свои собственные ретроспективы.

Во многих scrum-командах фасилитатором становится scrum-мастер. В других группах это может быть человек, который любит проводить воркшопы. Если вы внутренний фасилитатор, то должны быть осведомлены о проблемах, описанных выше, и научиться уживаться с ними.

Что же касается нейтралитета, не обманывайте себя: если вы член команды, то сохранять его сложно. Но все равно попробуйте. Вас признают в качестве фасилитатора, только когда другие участники увидят вашу заинтересованность в том, чтобы все мнения были услышаны. Уделите этому вопросу особое внимание. Кроме того, убедитесь, что все темы обсуждаются и на каждую выделено достаточное время. Существует несколько методов, которые помогут вам сделать это.

ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ

Внутреннему фасилитатору приходится мириться с тем, что он вынужден совмещать во время ретроспективы две роли:

• фасилитатора,
• члена команды.

Это непросто, поэтому лучше таких ситуаций избегать.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Старайтесь уклоняться от двойной роли. Если вы фасилитатор ретроспективы, то и оставайтесь в этом качестве. В противном случае успешно провести мероприятие будет крайне сложно.

Переключение между ролями усложняет ситуацию не только для вас, но и для других участников ретро­спективы. Они не всегда понимают, в каком качестве вы выступаете в данный момент. Если нет возможности избежать двойственной ситуации, сделайте эту ситуацию полезной для себя.

Во-первых, объясните, какую из ролей вы сейчас исполняете. Один из способов сделать это — просто сказать: «Теперь я снова фасилитатор» или «Теперь я снова член команды». Можно также отметить свой текущий статус визуально. Например, прикрепить большой стикер на доске с названием роли. Лучше использовать стикеры разных цветов, это усилит наглядность. Изменившийся цвета стикера сразу укажет участникам на смену роли. Некоторые размещают стикер у себя на груди. У ряда команд смену ролей принято отмечать разными головными уборами. Например, каска означает «член команды», а пилотка — «фасилитатор». Здесь все зависит только от полета фантазии. Это поможет и вам, и членам команды точно знать, какую роль вы исполняете в данный момент.

Во-вторых, не забывайте о ротации роли фасилита­тора от ретроспективы к ретроспективе: каждый член команды по очереди превращается в ведущего. Так можно избежать необходимости брать на себя одновременно обе роли. Если вы организуете ротацию, то любой участник, выступающий в роли фасилитатора, может полностью сосредоточиться на ней, потому что в следующей ретро­спективе он снова станет членом команды. Использование этого метода избавит вас от угрозы раздвоения личности. Дополнительное преимущество этой модели в том, что ретроспективы проходят разнообразнее. Каждый предлагает свой способ ведения мероприятия и выдвигает идеи о том, какие виды деятельности использовать. Ротация также полезна, когда никто не хочет браться за роль фасилитатора.

ВНЕШНИЕ ФАСИЛИТАТОРЫ

Преимущества внешних фасилитаторов уже описаны. Они сохраняют нейтралитет, могут сосредоточиться на своей роли и, возможно, обладают боль­шим опытом. Но внешние фасилитаторы не обязательно должны работать в других компаниях. В организации, осуществляющей ретроспективу, часто работает несколько команд, что позволяет «заимствовать» фасилитаторов друг у друга. Полезная практика — договоренность между двумя командами об обмене фасилитаторами. Преимущества очевидны.

• Не нужно тратить деньги на внешнего фасилитатора — большие расходы во многих компаниях.
• Фасилитатор из другой команды имеет все преимущества внешнего фасилитатора.
• Соглашение между командами означает, что внеш­ний фасилитатор всегда под рукой.
• Нет проблем с переключением между различными ролями.

Но иногда вызов опытного фасилитатора со стороны имеет смысл. Например:

• Вы новичок и хотите посмотреть, как ведется ретроспектива внешним фасилитатором. Можно также попросить его организовать воркшоп по ведению ретроспектив.
• Вы находитесь в конце длительного проекта и хотите провести большую ретроспективу длиной в полдня или в целый день.
• Вы собираетесь провести очень крупную ретро­спективу с несколькими командами. В этой ситуа­ции наличие более чем одного фасилитатора — преимущество.
• Вы находитесь в запутанной ситуации, которая касается не только команды, но и компании в целом. Здесь полезен не только нейтральный статус внешнего фасилитатора, но и его свежий взгляд на систему.

Опыт показывает, что на самом деле внешние фасили­таторы требуются лишь изредка. Обучение членов собственной команды, что увеличивает базу знаний в компании, имеет больше смысла. Это дешевле и помогает постепенно изменить культуру организации. Ретроспективы наиболее эффективны там, где действительно стремятся к непрерывным улучшениям.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если вы вызвали внешнего фасилитатора в компанию, ведите ретроспективу вместе с ним. Так вы больше узнаете и сможете использовать полученные навыки в своих будущих воркшопах.

КОНЕЦ РЕТРОСПЕКТИВЫ — ЭТО НАЧАЛО СЛЕДУЮЩЕЙ РЕТРОСПЕКТИВЫ

Известно высказывание Зеппа Хербергера5: «Конец матча — это начало следующего матча». Именно так обстоят дела и с ретроспективами. Если вы серьезно относитесь к процессу непрерывного улучшения, то должны повторять ретроспективы регулярно. Однако начинать каждый раз с нуля не имеет смысла. В идеале ретроспективы взаимосвязаны, за счет чего и образуется целенаправленный процесс. Чтобы иметь возможность это сделать, следует потратить время на оценку ретроспективы. Этим вы гарантируете, что результаты не будут потеряны и дейст­вительно прорабатываются.

Оценка каждого воркшопа и особенно ретроспективы — одна из основных задач фасилитатора. Все результаты, которые были получены в ходе этих меро­приятий, должны документироваться. Я имею в виду не многословные отчеты, а так называемые фотопротоколы или документальные кадры ретроспективы. Речь идет о фотографировании всех элементов мероприятия, начиная с агенды и заканчивая согласованными экспериментами, а также их гипотез. Фотографии без комментариев включаются в общий документ. Это может быть презентация PowerPoint, документ Word или просто вики-страница. Затем документ распространяется среди участников, причем акцент делается на завершенные эксперименты. Но это еще не все. Не зря говорится: «С глаз долой — из сердца вон». Дело в том, что эти документы редко пересматриваются во второй и тем более третий раз. Именно поэтому крайне важно, чтобы реальные решения всегда были видны команде. Только тогда можно быть уверенным, что они действительно проработаны.

Некоторые команды размещают свою фотодокументацию в самом удобном месте офиса — у кофемашины. Это гарантирует, что результаты ваших встреч увидят все. Если в вашем случае это не подходит, следует по крайней мере убедиться, что итоги находятся в комнате команды. Результаты для ретроспективы показывают эксперименты, которые должны быть проведены, наряду с их гипотезами.

К сожалению, люди быстро привыкают к объявлениям, размещенным на стене, и перестают их замечать. Вот почему полезно время от времени перемещать документы с результатами с одного места на другое.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если команда пользуется доской задач — белой поверхностью, где отражены задания, над которыми сейчас трудятся люди (в Scrum это бэклог спринта, а в канбане — канбан-доска), то отобразите на ней и задачи из ретроспективы. Обычно члены команды встречаются возле такой доски один раз в день и, таким образом, имеют возможность планировать экс­перименты в своей текущей работе. В то же время статус становится видимым, так что все знают, в работе эксперимент или еще не был запущен, а может быть, уже сделан.

Отображаемые результаты будут удалены с доски и приняты в следующую ретроспективу, когда она состоится (конечно, вы должны отметить статус). Это позволяет следить за результатами и создает основу для новых экспериментов.

РЕЗЮМЕ

В этой главе представлены все основы, которые нужны, чтобы стать хорошим фасилитатором ретроспективы. Мы начали с отдельных инструментов: перефразирования, стекинга, или преднамеренного молчания, — которые вы сможете использовать уже в следующей ретроспективе. Кроме того, узнали, что нужно для создания привлекательных визуальных эффектов, и увидели некоторые примеры.

Я также отметил плюсы и минусы внутренних и внеш­них фасилитаторов и напомнил вам, что следующая ретроспектива — это всегда движение вперед.

Теперь, когда вы познакомились с основами, пора глубже погрузиться в тему. Встретимся там.

ГЛАВА 5

ОТ МЕТАФОРЫ К РЕТРОСПЕКТИВЕ

После фасилитации нескольких ретроспектив вы пони­маете, что придумывать каждый раз что-то новое все сложнее: свежие идеи иссякают.

Использование тематических метафор — очень эф­фективный метод «изобретения» новых способов проведения ретроспектив. Вы можете взять для этого любую тему: от автомобилей до ксилофонов. Лучше всего подходит то, что вы и те, кто вокруг вас, хорошо знаете. Определившись, выберите активности, относящиеся к соответствую­щему контексту. Первый шаг — это составление списка терминов, которые вам понадобятся в связи с выбранной темой. Обычно этот этап не вызывает затруднений. Даже если процесс затягивается, вам не будет скучно. Есть два преимущества в групповой работе: во-первых, вы получите больше идей, а во-вторых, это весело.

Когда список терминов создан, начинайте придумывать соответствующие действия. Всегда надо помнить, чего вы хотите достичь на конкретных этапах ретро­спективы, и находить подходящие метафоры, связанные с выбранной темой. Например, для этапа сбора данных необходимо убедиться, что полученное действие поможет достичь нужных целей. Допустим, вы решили взять идею путешествия. Идеальным в рамках этой темы для этапа сбора данных можно считать отчет с картинками о путешествии. В этом случае команда подготовит обозрение о поездках за рассматриваемый период.

Важная часть работы фасилитатора — следить, чтобы во время обсуждений команда использовала только термины из выбранной темы. Это позволит участникам дистанцироваться от происходящих событий. Опыт подска­зывает, что людям гораздо легче обсуждать непростые темы через метафору. Этот прием ослабляет напряженную атмосферу ретроспективы и может даже превратить ее в веселую. Например, обсуждать неприятные события, происходившие в офисе, гораздо проще, используя футбольные термины вроде «грязные отборы мяча» и «нырки».

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Моя мать когда-то настолько устала ежедневно принимать решения о семейной трапезе, что учредила четырехнедельный цикл обедов — 28 разных меню, которые повторялись каждые четыре недели. Если есть ромштекс каждый день, то он надоест, но, появляясь на вашем столе только раз в две недели, сохраняет свою привлекательность. Та же идея применена к ретроспективам.

Придумывать новую идею для ретроспективы каждые две-четыре недели утомительно. Вместо этого разработайте расписание, которое чередует тематические ретроспективы с обычными. Оно может выглядеть так (я объясняю все примеры метафор, перечисленные в этой главе):

• ретроспектива футбола,
• стандартная ретроспектива,
• ретроспектива оркестра,
• стандартная ретроспектива,
• ретроспектива поезда,
• стандартная ретроспектива.

Конечно, не стоит каждый раз вытаскивать из шляпы новую ретроспективу. Можно их повторять.

В оставшейся части этой главы вы найдете предложения по тематическим ретроспективным активностям и их возможностям, которые мы обсудим поэтапно.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Поскольку этап проверки гипотез не требует специальных мероприятий, я не включил его в примеры, приведенные ниже. Однако не следует пропускать его в собственных ретроспективах, и всегда надо проверять гипотезы, высказанные на предыдущем мероприятии.

Допустим, вы выбрали тему оркестра.

РЕТРОСПЕКТИВА ОРКЕСТРА

Для того чтобы углубиться в тему, давайте кратко рассмотрим действия оркестра. Мне это легко, поскольку я играю на саксофоне. Типичный оркестровый год выглядит примерно так, как описано ниже.

В первых числах года мы обязательно играем в ратуше в честь новогоднего приема. В конце января проходит ежегодное общее собрание. Во время Масленицы мы выступаем на карнавалах. По окончании зимы проходит первый весенний концерт. С этого момента и вплоть до летних каникул мы играем на различных мероприятиях: от утренников до гала-концертов. Летом шести­недельный перерыв, когда нет ни выступлений, ни репетиций.

После этого мы приступаем к интенсивным репетициям следующего события — осеннего концерта. Затем бывает еще одно или два выступления; часто в этот период мы объединяемся с другими оркестрами. Затем наступает Рождество, и мы иногда играем на местных ярмарках. В течение рождественских праздников есть короткий перерыв в репетициях, а в январе весь цикл начинается сначала. Конечно, в течение года мы сопровождаем традиционные парады, как в день святого Мартина (11 ноября) и другие праздники.

Хорошо познакомившись с темой, можно начать определять конкретные этапы ретроспективы. Давайте приступим.

ОТКРЫТИЕ

На этапе открытия рекомендуется составить список терминов, относящихся к выбранной теме. Сделайте это вместе с участниками в самом начале после короткого введения. Написание списка помогает членам команды погрузиться в тему. Список для ретроспективы оркестра может выглядеть примерно так:

• музыканты,
• дирижер,
• дирижерская палочка,
• группа,
• ноты,
• пюпитр,
• инструменты,
• музыка,
• стойки аппаратуры / микрофон,
• форма,
• соло,
• солист,
• унисон,
• кластер,
• время,
• такт,
• объем,
• песня / пение.

Только эти термины будут использоваться в остальной части ретроспективы.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Задача фасилитатора — убедиться, что в ходе ретро­спективы используются только собранные термины. Лучше всего написать список на листе бумаги для флипчарта и поместить его в комнате, чтобы он был хорошо виден. Эти термины часто создают ассоциации с реальными событиями.

СБОР ДАННЫХ

Сбор данных — это прежде всего создание полной картины и общего понимания. Как оркестр может это сделать?

В начале года в большинстве оркестровых сообществ проводится ежегодное общее собрание. Часть меро­приятия — отчет секретаря. Этот отчет суммирует почти все события, концерты, какие-то забавные случаи и практически служит ретроспективой года. Вы делае­те то же самое в своей ретроспективе. Попросите всю вашу команду выступить в роли секретаря и представить желае­мый период времени в виде ежегодного отчета.

Этот отчет лучше всего выполнить в виде графика, который, естественно, охватывает целый год. Каждый участник получает маркер и несколько стикеров и записывает на них особенно запомнившиеся события. Затем он добавляет их в график. Кроме того, все фиксируют свое настроение за отчетный период, рисуя ниже временной шкалы кривую, демонстрирующую личные эмоциональные взлеты и падениями.

Как фасилитатор, вы должны убедиться, что члены команды придерживаются метафоры оркестра и используют соответствующую лексику. Преимущество такого подхода заключается в том, что многим людям легче описать ситуацию графически. Одновременно это разряжает атмосферу, что в дальнейшем облегчит обсуждение непростых тем. С позиции фасилитатора особенно интересно наблюдать, как участники постепенно заполняют график важными для них событиями.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Как фасилитатор, не забывайте напоминать участникам об используемой теме и задавать актуальные вопросы. Например:

• Чем вас разозлил дирижер в прошлом году?
• Какие концертные поездки вы особенно хорошо помните?
• В чем проблемы совместной игры?
• Довольны ли вы своими инструментами?
• Что беспокоило вас в музыке, которую вы играли?
• Какое соло вам больше всего понравилось в прошлом году?

При помощи этих вопросов вы поможете членам команды погрузиться в мир оркестра. Кроме того, это лишний раз напомнит им о событиях отчетного периода.

В конце этого этапа вы даете оркестрантам время на просмотр годового отчета. Только после этого должны быть даны ответы на любые вопросы, а любые проблемы подробно обсуждены. Вооружившись этим годовым отчетом, вы переходите к следующему этапу.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Конечно, есть вероятность, что не все пройдет гладко. Но должны случаться и какие-то позитивные вещи, даже сюрпризы. Поскольку вы не можете обсуждать все сразу, оркестр сосредоточится на нескольких вещах, прежде чем вы начнете продвигаться вперед. Лучший способ выбрать темы для обсуждения — использовать метод голосования точками (см. главу 1 «Ретроспективы 101»). Участники могут наклеить свои стикеры на любом событии, которое им нравится. Сколько сделать наклеек, каждый решает сам.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Как фасилитатор, подчеркните, что участники могут отмечать стикерами и положительные события. Рабо­та над ними, направленная на их совершенст­вование, может оказаться полезной. Важно, чтобы ретроспектива не фокусировалась исключительно на негативе.

Таким образом команда выбирает три темы, над которыми хочет работать в течение ретроспективы. Теперь пришло время генерировать соответствующие идеи. Есть много способов сделать это, но как справиться оркестру?

Когда репетируется новое произведение, музыканты зачастую застревают в некоторых местах. Чтобы разо­браться, в чем дело, дирижер занимается отдельными секциями (например, только тромбонами или скрипками), вместо того чтобы управлять всем оркестром. Это помогает найти корень проблемы. Итак, вы, будучи дирижером, спросите себя:

• Как эта проблема отражается на определенной части моего оркестра (то есть секции)?
• Почему та или иная секция сыграла эту часть особенно хорошо?
• Почему секция не может освоить эту часть?

Соберите ответы на эти вопросы. Обсудите результаты. Генерируйте идеи. Когда вы смотрите на проблему с неожиданной точки зрения (в данном случае — с позиции оркестра), могут появиться новые идеи. Этот этап лучше всего проводить группами по три-пять человек. Большое количество людей для этого не подходит. В конце этапа каждая группа представляет свои идеи. Конечно, разрешаются и вопросы из других групп. Результаты, которые команды получают при работе с темами, всегда поражают. После того как все идеи доведены до присут­ствующих, пора переходить к следующему этапу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ГИПОТЕЗ

Теперь, когда вам ясно (или вы полагаете, что знаете), почему одна секция играет свою часть превосходно, а другая сбивается в том же месте, пришло время попробовать что-то новое. Вы еще раз берете на себя роль дирижера.

В оркестре возможно много экспериментов. Наш дирижер часто предлагает нам такие: «Попробуйте сыграть эту часть…», или «Не могли бы вы играть немного громче от такта 57?», или «Усильте стаккато». В конце концов, все эти инструкции — не что иное, как эксперименты. Преимущество оркестра в том, что полученные гипотезы можно проверить очень быстро. Как дирижер, вы уже через полминуты понимаете, получен ли желаемый эффект, и при необходимости сможете принять эксперимент.

Войдите в роль дирижера еще раз и спросите себя:

• Как я могу помочь секции x лучше освоить эту часть?
• Какую нагрузку я могу снять с другой секции?
• Как играть эту часть еще лучше?
• В каком сегменте развивать оркестр дальше?
• Где музыканты из других секций могут поддер­жать недостаточно укомплектованную секцию?

Ответив на эти вопросы, вы получаете список возможных экспериментов для следующей итерации, например для перемещения соло из одной секции в другую или для репетиции определенного сегмента. Разумеется, невозможно попробовать все эксперименты сразу. Во-первых, вы не будете знать, какой из них отвечает за конечный результат, а во-вторых, слишком много перемен могут вызвать затруднения.

Голосование точками поможет вам выбрать наиболее перспективные эксперименты. После согласования не более двух экспериментов вы должны определить соответствующие гипотезы, потому что без них ретро­спективы редко приводят к достижению целей. Самое главное — убедиться, что гипотезы можно проверить. Лучшая гипотеза та, которую легче проконтролировать. Вооружившись новыми идеями для следующей итерации, вы предлагаете команде соответствующее завершение.

ЗАКРЫТИЕ

Эксперименты и гипотезы определены, теперь можно кратко резюмировать следующие шаги. Когда становится ясно, как должно тестировать выводы, наступает время завершения. Нелегкая работа команды должна быть достойно отмечена, и для этого особенно подходит хорошая музыка.

Например, как вы относитесь к «Музыке для королевского фейерверка» Генделя? Если же классика вас не привлекает, то можно подобрать что-то на свой вкус, например We Will Rock You в исполнении Queen. Во всяком случае, вы должны закончить эту ретроспективу энергичным музыкальным произведением, и можете быть уверены: никто из участников ее не забудет.