Робким мечтам здесь не место Перес Шимон

Глава 5. Создание нации инноваторов

Первые поселенцы прибыли на землю Израиля с пустыми руками, чтобы найти место, которое почти ничего не предлагало взамен. Они обнаружили, что земля – в основном неподатливая каменистая почва – была необычайно сложна для возделывания и выращивания культур. Южная часть, Негев, была пустыней. Более плодородный север изнывал от малярии. Эта земля была святой, но далеко не плодоносной; кроме того, она оказалась одной из немногих в регионе, где не было нефти. Первые поселенцы, почти не умевшие обрабатывать землю, столкнулись с чудовищной проблемой. И конец этой истории не обещал быть гарантированно счастливым.

И все же сегодня, спустя почти семьдесят лет после основания государства, Израиль не пустыня отчаяния и вечной нищеты, а технологическое чудо, центр бизнес-инноваций, которому завидуют великие экономики мира. Страна с населением немногим более восьми миллионов человек[141] стала домом для более чем шести тысяч стартапов. Здесь самая высокая плотность стартапов в мире.

Как это случилось? Как мы создали страну из ничего и превратили ее в нацию стартапов? Ответ парадоксален: отсутствие чего-либо было одновременно сложнейшим испытанием и величайшим благословением для всех нас. Без природных ресурсов мы связывали наши надежды исключительно с собственной креативностью. Первые поселенцы оказались перед суровым выбором: преуспевать или голодать. Действительно, решение двигаться вперед – при всей неочевидности успеха – даже не обсуждалось, это был вопрос необходимости. Какой бы хрупкой ни казалась наша судьба в Израиле, она оставалась такой же, как всегда: нашей лучшей и единственно верной надеждой.

Итак, они боролись. Они возделывали поля и высаживали рощи, заставляя пустыню отступать. Они рыли колодцы в песке. Когда земля не приносила урожая, они ложились спать голодными, поклявшись найти решение. В 1921 г. они основали научно-исследовательский институт, где изучали семена, почву, ирригацию и домашний скот, искали новые способы снять с земли как можно больше урожая. Все результаты сразу же оказывались в кибуцах, где их применяли на практике, улучшали и совершенствовали.

Значительную часть усилий они направляли на то, чтобы обеспечить людей пропитанием. В борьбе с нехваткой продовольствия исследователи вывели новые сорта и посадили культуры, которые могли дольше храниться, – так появились помидоры черри. Воды не хватало, и они разработали новые методы вторичного водопользования, так что почти половина сельскохозяйственных культур выращивалась теперь на воде, уже использованной ранее. Они изобрели процесс, называемый капельным орошением, за счет которого при поливе экономилось 70 % воды без вреда для растений. В то время они не предполагали, что это станет одной из самых важных инноваций в мировом земледелии, будет экспортироваться и воспроизводиться, чтобы накормить весь мир. Они просто знали, что мы зависели от них, их работа кормила наши семьи и служила общему делу.

Этот дух волны новых иммигрантов приносили с собой, возвращаясь на родину. Они прибывали в Израиль, потеряв почти всё: свои дома, свои общины, свои семьи, весь свой прежний образ жизни. Возвращение в Израиль было не жестом отчаяния, а проявлением мужества и храбрости. Преодолев большие расстояния сквозь туман неопределенности, они были готовы сражаться против хаоса. Они приезжали почти без вещей, но были бесстрашны и уверены в себе; сосредоточены не на том, что потеряли, а на том, что могут обрести. Они открыто и неотступно отвергали иерархию, как будто хуцпа[142] была встроена в их ДНК. Они приносили с собой навыки, опыт и изобретательность. Так, в конце 1980-х гг. советские евреи составляли только 2 % населения СССР, но, по одной из оценок, среди них было 20 % инженеров и 30 % врачей страны. И когда советский лидер Михаил Горбачев в 1989 г. наконец открыл границы для свободного выезда, более миллиона евреев иммигрировали в Израиль: десятки тысяч из них обладали опытом и стремились построить нечто новое. На каждом этапе развития – от эпохи первых поселенцев до эпохи стартапов – иммиграция пополняла наши сообщества и учила мыслить по-новому.

Однажды основатель молодого стартапа спросил, какой самый важный урок об инновациях я получил за эти годы. «Сложный вопрос, – признался я, – но дам вам простой ответ. Израиль был рожден, чтобы евреи могли наконец возделывать свою землю собственными руками. Но самое важное, что нужно помнить: мы всегда больше зависели от нашего ума, чем от мышц. Мы знали, что в нас самих спрятано намного больше сокровищ, чем можно найти в земле».

Этот урок я проходил снова и снова. В Бен-Шемене мы не просто учились обрабатывать поля; мы осваивали новые методы, которые разрабатывались в режиме реального времени, чтобы наши усилия приносили больше плодов. В Алюмоте эта работа продолжалась и обучение не прекращалось никогда. Мы постоянно открывали новое, делились этими знаниями, передавая их из кибуца в кибуц; так мы пробовали и оттачивали их до тех пор, пока не достигали истинного мастерства.

Я стал рассматривать инновации не только как способ решения проблем, но и как базовый жизненный принцип, требующий особого мышления. Итак, пока мы работали над созданием Армии обороны Израиля, я следил за развитием текущего кризиса и пытался предвидеть грядущее. Я знал, что нам нужны не только оружие и военные альянсы, но и научные достижения – преимущества, которые помогут нам защититься от враждебных армий.

Именно убежденность, что мы можем создать что-то из ничего и что наше будущее зависит от этой способности, заставило меня запустить в Израиле авиационную промышленность. Именно это побудило меня построить ядерный центр в Димоне в то время, когда страна еще не могла толком прокормить себя. Я не мог знать, что благодаря усилиям по ремонту самолетов мы станем мировым лидером в области спутников и беспилотных летательных аппаратов и даже отправим на орбиту израильского астронавта Илана Рамона[143]. Когда я создавал компанию RAFAEL[144] для вооружения нашей армии, я не мог знать, что однажды она создаст «Железный купол»[145]. Но был уверен, что мы закладывали фундамент будущего. Что я точно понимал: обучая тысячи ученых в области обрабатывающей промышленности и машиностроения, физики элементарных частиц и молекулярных наук, мы культивировали знание – самый мощный инструмент формирования будущего.

Конечно, иногда появлялись скептики, и не только в отношении к таким амбициозным проектам, как Димона. Будучи заместителем министра обороны, я потратил огромное количество времени, пытаясь выяснить, какие новые технологии могут дать нам сравнительное преимущество. Я часто посещал израильские исследовательские институты и университеты, встречался с профессорами и специалистами-практиками, изучал их работу. В 1963 г. царило всеобщее воодушевление по поводу разработанного Израилем компьютера, который использовался в Институте Вейцмана. Я очень хотел посмотреть на него в действии. То, что я там увидел, было невероятно: технически совершенный образец, которым управляла команда ученых. Именно это нужно армии, подумал я: один компьютер может заменить тысячу солдат и предоставить нам больше данных, чем они способны собрать поодиночке. Я провел много дней и ночей с группой, которая управляла той машиной, изучая, как она работает и что может дать военным. В министерство я возвращался окончательно убежденным в ее ценности и настаивал на том, чтобы мы приобрели такую машину для наших целей.

– Куда ты собираешься его поставить? – недоверчиво спросил один генерал при виде огромного устройства.

– Что мы будем с ним делать? – поинтересовался другой. – Возьмем компьютер и со всем подразделением отправим на поле боя? Конечно, нет! Нам танков не хватает, а вы говорите о компьютерах. Танк хотя бы стреляет. А что, черт побери, может сделать компьютер?

Тогда я уже знал, что даже смелый и энергичный человек может пасть жертвой пессимизма. Однако прошло немного времени, и творческий дух собратьев-израильтян доказал неправоту скептиков. Сначала с помощью компьютеров мы научились усиливать нашу боеготовность, а вскоре стали разрабатывать передовые системы вооружения. Технология, созданная ради одной цели, часто оказывалась крайне важной и для достижения других. Технологии систем вооружения позже станут применяться в медицинской аппаратуре и спасут множество жизней по всему миру.

К 1974 г. Intel[146] – одна из крупнейших глобальных технологических компаний – выбрала Израиль в качестве площадки для исследований и разработок, поскольку мы снискали репутацию во всем мире своим талантом и упорством. Но, несмотря на имеющийся потенциал, путь, который привел нас к «Кремниевой вади»[147], не был предопределен – как раз наоборот. К началу 1980-х гг. прежний экономический уклад, в котором мы организовали нашу экономику, стал рушиться. Вскоре мне пришлось столкнуться с одним из сложнейших вызовов в моей жизни и одной из величайших угроз для Израиля.

Вспоминая ужасные дни экономического кризиса, я лишний раз убеждаюсь, что, хотя люди склонны к пессимизму, история в целом оптимистична.

В сентябре 1984 г., в последние дни лета[148], я занял кресло, когда-то принадлежавшее Старику[149], – стал премьер-министром Государства Израиль. До того семь лет у власти находился правый блок во главе с «Ликудом». В этот период Израиль столкнулся с ухудшением экономической ситуации и нарастанием проблем в сфере безопасности, избиратели хотели перемен. Партия «Ликуд» понесла основные потери, лишившись семи мест в парламенте. Но партия «Маарах»[150] («Трудовое соглашение», предшественник Израильской партии труда[151]) не стала бенефициаром – в выигрыше остался только ряд небольших партий. «Маарах» получила сорок четыре депутатских кресла, всего на три больше, чем «Ликуд». Малые партии не стремились в коалицию, и потому у нас был только один способ получить большинство – сформировать правительство национального единства лейбористов и «Ликуда»[152]. Ицхак Шамир[153] и я пришли к соглашению, предусматривающему смену руководства: в течение первой половины четырехлетней легислатуры я исполнял обязанности премьер-министра, а Шамир – министра иностранных дел. По окончании этого периода мы должны были поменяться местами. Это был не тот результат, на который я надеялся, но на разочарования времени не оставалось. Сокращенное пребывание в должности лишь еще больше побуждало меня к активным действиям, предельно эффективной и интенсивной работе.

У меня была весьма агрессивная повестка: вывести наши войска из Ливана и начать мирные переговоры с Иорданией и палестинцами. Но я стал премьер-министром не в вакууме. Это происходило на фоне экономического коллапса, настолько глубокого, что он угрожал разрушить наше государство изнутри. В день, когда я вступил в должность, годовая инфляция в Израиле достигла ужасающих 400 %. После более чем десяти лет экономического спада шекель обесценился. Десятки тысяч израильтян оказались в долгах из-за кризиса. Казалось, эта участь ожидает миллионы. Менеджеры продуктовых магазинов зачастую раз в день выходили в торговый зал, чтобы обновить ценники на товары, поскольку шекель продолжал падать. Люди стали копить телефонные жетоны, потому что те не были привязаны к курсу шекеля и не обесценивались. Была в ходу мрачная шутка, хорошо отражавшая всеобщее настроение: израильтянам выгоднее ездить на такси, чем на автобусе, потому что в такси платишь в конце поездки.

Экономика Израиля не всегда была такой. С 1948 по 1970 г. валовой внутренний продукт на душу населения увеличился почти в четыре раза, хотя численность населения выросла только втрое. Таков был результат масштабных государственных инвестиций, направленных на построение фундамента государства: от жилья и дорог до электросетей и портов. Но в 1970-е гг. все стало меняться. Чтобы отразить нападение в период войны Судного дня, военные должны были призвать тысячи резервистов, что нанесло ощутимый удар по частному сектору. После войны Израиль резко увеличил оборонный бюджет. Эти расходы, наряду с новой крупной социальной программой, привели к огромному дефициту бюджета. Арабские члены Организации стран-экспортеров нефти (ОПЕК) наложили нефтяное эмбарго на страны, пришедшие на помощь Израилю во время войны Судного дня, и это вызвало глобальную рецессию. В совокупности из-за всех этих действий экономический рост сначала замедлился, а затем и вовсе прекратился, что, в свою очередь, вызвало инфляцию. Стоимость субсидируемых государством социальных программ возросла, дефицит увеличился, и последствия инфляции стали еще тяжелее. Казалось, мы стремительно и бесконтрольно мчимся навстречу экономической катастрофе.

В то время наша экономика была организована совсем не так, как сегодня. Это была социалистическая система, в которой правительство играло существенную роль практически во всех аспектах экономической жизни. Оно было создателем промышленности, а также ее владельцем. Оно было арбитром экономической и денежно-кредитной политики и довольно последовательно игнорировало рыночные силы. Тем не менее в некоторых секторах экономика была смешанной: например, банки находились в частной собственности, как и многие предприятия. Мы создавали свою уникальную систему с надеждой, что сможем построить экономику, основанную на общих ценностях, а не просто на спросе и предложении. Но поскольку торговля стала глобальной, а компании – многонациональными, мы поняли, что у любого контроля есть предел. Действия, предпринятые правительством для защиты населения от продолжительного спада, – повышение налогов на бизнес с целью поддержания зарплат – имели обратный эффект. Вместо того чтобы отбиваться от зверя, они кормили его, создавая инфляционную спираль, которая опустошала страну. К 1979 г. инфляция возросла до 111 %. За десять лет экономика начала угасать под таким гнетом. В 1983 г. Тель-Авивская фондовая биржа потерпела крах, и четыре из пяти израильских банков пришлось национализировать, чтобы избежать их банкротства.

Хай-тек не был полностью защищен от этих процессов, но эта отрасль оставалась устойчивой, даже когда остальная экономика начала рушиться. Она была ориентирована на экспорт, а значит, продукцию в основном продавали за доллары. Акции этих компаний не торговались на Тель-Авивской фондовой бирже. Отрасль производила программное обеспечение и оборудование, которые можно было доставлять, не заботясь о высоких логистических издержках (вызванных ростом цен на нефть). Продукция отгружалась вовремя, проекты развития реализовывались по плану. В последующие годы одним из главных преимуществ для инвесторов высокотехнологичного сектора было то, что даже в тяжелые кризисные времена он всегда приносил прибыль.

Пока технологический сектор продолжал двигаться вперед, остальная экономика встала. Экономический коллапс вызвал панику; казалось, ни дня не проходило без гневных демонстраций и акций протеста.

Во время кампании за кресло премьер-министра я попросил группу экономических экспертов – Йорама Бен-Пората, Амнона Нойбаха, Михаэля Бруно, Эйтана Бергласа, Эммануэля Шарона и Хаима Бен-Шахара – разработать план, как остановить истощение страны. Я не был экономистом, но знал: если прислушаться к верным советам и тщательно изучить проблему, можно приобрести достаточную квалификацию, необходимую мне в случае победы на выборах. Я не раз поступал так прежде.

Собрав предложения экспертов, я сразу понял, что столкнулся не просто с экономической проблемой – это была настоящая проверка моих лидерских качеств. Путь к стабильной экономике в любом случае будет болезненным, он затронет все отрасли, пусть и в разной степени. Меня затягивали в центр паутины конкурирующих интересов: профсоюзные активисты по праву опасались последствий реформ для израильских рабочих; работодатели боялись, что премьер-министр от партии лейбористов переложит основное бремя на их плечи; мои коллеги-министры выступали за сокращение государственных расходов, но лишь до тех пор, пока это не затрагивало их собственный бюджет.

Хотя детали плана еще не были определены, я точно знал: сделка, о которой я буду договариваться, не может быть поэтапной или частичной; при этом у нас не было многих лет для проведения дебатов. Все должно было происходить стремительно и радикально, нас ждала кардинальная структурная трансформация – настоящая экономическая революция. Нам требовалась такая реформа, которую практически невозможно провести, особенно в условиях крайне неопределенного политического климата, когда страна уже страдает от разрушительных последствий кризиса.

Путь был настолько чреват неприятностями, что друзья призывали меня отказаться от поста премьер-министра. Они боялись, что я возьму на себя вину за бедствие, которое вызвал не я, но с которым не смог справиться. «Пусть Шамир примет на себя все последствия», – убеждали меня. Друзья желали мне добра, но я никогда не верил, что отступать и не рисковать – наилучший выход. И потому я принял вызов, зная, что меня просят сделать серьезную операцию под анестезией, которая перестанет действовать раньше, чем закончится операция.

Едва вступив в должность, я попросил экономическую команду провести полный брифинг нашего плана. Хотя между экспертами было некоторое несогласие относительно конкретных технических деталей, в целом они достигли взаимопонимания. Однако это не означало, что они были спокойны и уверенны. Одно из главных опасений состояло в том, что любая структурная реформа может вызвать шок в системе и спровоцирует бегство иностранных инвесторов из страны. Подобный отток капитала мог подорвать любой план, который мы разработаем, независимо от его масштаба. Моя команда объяснила: единственное решение состояло в том, чтобы заручиться обязательством Соединенных Штатов (к тому времени они стали нашим важнейшим союзником вместо Франции) предоставить зонтичный кредит – гарантию иностранной помощи для поддержки в случае наихудшего сценария. Я поручил советникам продолжать дорабатывать варианты, исходя из того, что я смогу получить кредит, а тем временем мои сотрудники немедленно приступили к подготовке визита в Вашингтон.

Вскоре после вступления в должность я встретился с государственным секретарем Джорджем Шульцем[154] в штаб-квартире Государственного департамента. На встрече меня сопровождал Герберт Штейн, бывший советник Белого дома по экономическим вопросам, который под руководством Шульца более года работал над разрешением израильского кризиса. Одним из ведущих участников этого проекта был Стенли Фишер, эксперт по денежно-кредитной политике из Массачусетского технологического института, хотя он и не смог присутствовать на том первом совещании. Я поблагодарил Шульца и Штейна за то, что они согласились с необходимостью быстрых действий и проинформировал их о плане, который готовы были реализовать наши эксперты. По оценкам израильских экономистов, нам требовался кредит в размере полутора миллиардов долларов США для осуществления плана стабилизации. Поэтому, естественно, когда обсуждение перешло к этой проблеме, я начал с просьбы о четырех миллиардах долларов.

Штейн внимательно слушал, но был сдержан. Прежде чем согласиться предоставить кредит, он и Фишер хотели уточнить детали пакета наших реформ. Я согласился с тем, что это важно, и предложил создать рабочую группу между Соединенными Штатами и Израилем, как если бы мы планировали совместную военную операцию, только вместо генералов выступали бы наши ведущие экономисты. Это показалось мне лучшим способом укрепить уверенность Америки в наших усилиях, а также предоставить нам доступ к более широкому опыту.

Я вернулся домой после визита в Вашингтон и столкнулся с самым сложным аспектом кризиса: как заставить рабочих и работодателей прийти к соглашению и принять участие в реализации плана. Такие вопросы не решить с помощью политической коалиции; здесь нужна совершенно иная, экономическая коалиция. Я созвал лидеров профсоюза «Гистадрут»[155] (который был одновременно и традиционным профсоюзом, и в соответствии с давней социалистической ориентацией Израиля собственником нескольких крупнейших предприятий страны) и ассоциации работодателей, самых высокопоставленных правительственных экономистов и министра финансов Ицхака Модаи[156]. Первые встречи были напряженными. Со всех сторон посыпались возражения, когда правительственные чиновники проинформировали участников о планах, которые рассматривал кабинет. Ни одна из сторон не желала принять суровую правду: чтобы экономика выжила, от всех требовались жертвы и всем бы это обошлось недешево. Когда я объяснил, что субсидии, которые мы предоставляем, чтобы индексировать зарплаты и контролировать цены на основные продукты питания, причиняют больше вреда, чем приносят пользы, это разгневало профсоюзных активистов.

Вспоминаю, как один из них сказал: «Это безумие. Экономика падает, а вы хотите выдернуть коврик из-под рабочих? Никогда не думал, что услышу, как премьер-министр лейборист будет предлагать такие драконовские меры». Реакция была понятной. Я тоже не представлял себя в подобном положении и не собирался отказываться от системы социальных гарантий, в которую так сильно верил. Но я знал, что без таких мер гиперинфляция продолжит разрушать жизни тех же работников и конца этому не будет.

Не менее интенсивным был обмен мнениями с представителями ассоциации работодателей, когда мы обсуждали необходимость общенационального замораживания цен. «Это заставит нас уйти из бизнеса! – воскликнул один из них. – Вы говорите о том, чтобы спасти экономику, но такой шаг может ее разрушить!» Я понимал их опасения, но все же знал, что отказ от подобных мер приведет к экономической ситуации, которую смогут пережить немногие предприятия.

Регулярные встречи с представителями «Гистадрут», ассоциации работодателей и нашим экономическим блоком продолжались несколько месяцев. Я хотел убедиться, что все заинтересованные стороны полностью проинформированы о наших усилиях, что у них сложилось четкое и системное понимание кризиса; я надеялся, что в конечном счете они придут к тому же выводу, что и я. Также я хотел быть уверен: они чувствовали, что их опасения услышаны, они видят во мне их надежного, заслуживающего доверия человека, все мысли которого занимают их интересы и интересы страны. В ходе переговоров я заключил ряд временных соглашений для решения острейших проблем. Эти шаги должны были дать нам время и позволить навести мосты к радикальным структурным реформам. Но все это были полумеры, облегчение они приносили минимальное и мимолетное.

Со временем стал намечаться путь ко всестороннему соглашению, обусловленный тем доверием, которое я завоевал и стремился укрепить. Ни работодатели, ни профсоюзы не верили, что у правительства хватит смелости принести главную жертву – резко сократить расходы каждого министерства и департамента. Они слышали речи моих коллег по министерству, осуждающих последствия гиперинфляции, но ожидали сильного сопротивления, когда придет время резать их собственные министерские бюджеты. Я осознавал, что, если правительство не сможет доказать свою приверженность трудным и болезненным решениям, не стоит ожидать, что профсоюзы и работодатели сделают то же самое. Нам нужно было действовать первыми.

В перерывах между заседаниями по укреплению доверия я снова отправился в Вашингтон, чтобы провести встречу американской и израильской экономических групп и удостовериться в том, что мы получим кредит для воплощения усилий по стабилизации. Ответ Фишера был в целом положительным, но содержал ряд условий. Он вручил мне распечатанный список – десять структурных и бюджетных реформ весьма радикального характера – и сказал, что кредит будет зависеть от того, готов ли Израиль идти до конца.

Я прочитал список, несколько минут обдумывал его, а затем вернул лист Фишеру.

– Хорошо, – спокойно сказал я, – мы примем все эти условия.

Собравшиеся казались ошеломленными; они ожидали, что я буду возражать и агрессивно вести переговоры, что свойственно моей натуре. Однако мои аргументы были довольно просты. Стенли Фишер – блестящий экономист, и у меня не было возможности спорить с ним об издержках и выгодах каждого его требования. Я также доверял американской команде. У них не было оснований добавлять лишние условия в свой список. И большая часть того, что вошло в него, уже являлась частью плана, разработанного израильской командой. Было у меня и стратегическое соображение: оказывая на меня такое давление, Соединенные Штаты фактически смягчали давление у нас дома. Иными словами, я рассчитывал, что этот план стал бы более приемлемым для бизнесменов и представителей рабочих (с которыми мне еще предстояли переговоры), если бы они рассматривали его не как предложение правительства Израиля, а как американское требование, которое нам непременно надо будет выполнить в рамках обязательств, о которых уже знали и бизнес, и работники.

Я вернулся в Иерусалим и созвал нашу группу экономистов у себя дома в первую июньскую неделю 1985 г. Я хотел проинформировать их о моем разговоре с Фишером и обсудить ухудшающуюся ситуацию. Завязавшаяся дискуссия продолжалась до самого утра, в конце концов мы сосредоточились на базовом наборе принципов. Когда встреча завершилась, я дал указание сформировать небольшую рабочую группу, которая могла бы превратить наш разговор в план действий.

– Я намерен представить план кабинету к концу месяца, – объявил я. – Мы не можем терять время.

Следующие три недели рабочая группа встречалась для проведения марафонских заседаний, дорабатывая условия плана и уточняя все формулировки, которые вскоре должны были стать законом. Так у нас появилась радикальная программа стабилизации. Во-первых, мы собирались девальвировать шекель, сократить государственные субсидии на основные товары на 750 миллионов долларов и заставить работодателей временно заморозить повышение заработной платы. Это, как мы ожидали, приведет к резкому росту цен, который мы сможем противопоставить ожидаемому и повсеместному замораживанию цен. Во-вторых, мы готовились провести существенное сокращение расходов в каждом министерстве. В-третьих, мы хотели ввести новую, ограничительную денежную политику, чтобы предотвратить повторение гиперинфляции. План был впечатляющим по своим масштабам и охвату. И хотя мы сильно беспокоились о том, сработает ли он, мы верили, что достигли правильного баланса. Мы надеялись на успех.

Рабочая группа официально представила мне предложение в пятницу утром, 28 июня. Я поблагодарил всех за выдающиеся, поистине грандиозные усилия и за неустанное служение стране.

– Я намерен представить план кабинету в воскресенье, – сказал я, – и обещаю, что не уйду без полного одобрения.

Внеочередное заседание кабинета министров началось в атмосфере предельной напряженности. Прежде чем утвердить план, нам предстояло найти сотни миллионов долларов за счет урезания расходов. Я пообещал, что нож будет в моих руках, что я сам буду рассматривать каждую статью бюджета, превышающую 100 тысяч долларов, хотя это превратит даже самые умеренные расходы в предмет обсуждения. Я хотел убедиться, что мы зашли достаточно далеко, и оградить других членов кабинета от критических замечаний.

Что касается самого плана стабилизации, выяснилось, что у нас большинство. Модаи, оказавший содействие и помощь в разработке плана, поддержал его, так же как министр иностранных дел Шамир и министр транспорта Хаим Корфу[157]. Если мне удастся сохранить их поддержку, несмотря на бюджетные сокращения, у нас есть все для победы. Но остальные министры скептически оценивали шансы на успех и предпочитали рассуждать о кризисе, а не принимать сложные решения, затрагивающие права собственности. Они заявили, что не смогут провести заседание, надеясь тем самым предотвратить голосование и план, якобы убивающий экономику страны. В своем упрямстве они не понимали, насколько я был полон решимости сражаться.

– Господа, мы собираемся на долгое заседание. Завтра утром у нас будет экономический план, – заявил я, – или я уйду в отставку, и правительства не будет.

Один за другим я прорабатывал бюджет каждого министерства, призывая к сокращению программ. Когда кто-то возражал, я отвечал, просматривая черновик нашего плана вместе с недовольной стороной. Я всем позволял высказывать мнение независимо от того, как долго звучали их замечания или насколько неверными они были. Заседание продолжалось всю ночь до самого утра. Некоторые министры жаловались на истощение. Я отклонял подобные сетования.

– Израильский министр не должен спать, – говорил я. – Во время войны мы спорили ночи напролет; обязанность министра – бодрствовать.

Не все слушали. Был даже момент, когда мы урезали бюджет конкретного министерства и вдруг поняли, что его глава задремал. Он храпел.

К рассвету бюджет был урезан и стало ясно, что большинство министров поддержали программу. Осталось только переждать филибастер[158] и доказать слабеющей оппозиции, что я не закончу сессию без голосования. Двадцать четыре часа спустя оппозиция отказалась от обструкции, и я смог провести голосование. Пятнадцать министров проголосовали за утверждение плана, семь выступили против, трое воздержались.

Я покинул заседание с чувством выполненного долга, но и с некоторым опасением. Несмотря на всю мою уверенность (и заверения) на встречах с оппонентами, я не мог гарантировать, что программа сработает, и боялся, что у нас не будет других вариантов. Кроме того, я задавался вопросом, будет ли участие правительства в «жертве» достаточным, чтобы профсоюзы приняли план.

Вскоре я получил ответ. Утром 1 июля 1985 г. мы опубликовали заявление с описанием только что утвержденной программы. Позднее в тот же день я подготовил речь, зная, что израильтяне захотят услышать своего премьер-министра, понять, что мы делаем и почему и как это выведет их из тьмы. В тот день я прибыл на телеканал, еще раз просмотрел свои заметки, прежде чем занять место за столом перед камерой, готовый к прямой трансляции на всю страну. Но прежде чем я успел что-то сказать, техники студии встали и все вместе покинули съемочную площадку.

Одна из моих помощников поспешила выяснить, что происходит.

– Что это значит? – спросил я, расстроенный хаосом и неуважением к работе.

– «Гистадрут» объявил забастовку, – сказала она мне. – Они позвонили и сказали всем уйти. Они не хотят, чтобы люди слышали, что вы говорите.

Я подавил свое разочарование, понимая, сколько важной работы еще предстоит. Без сотрудничества с «Гистадрут» план стабилизации был обречен на провал. Мне нужно было склонить их к уступкам.

Мы потратили на переговоры следующие две недели. Я старался показать им, насколько это было возможно, честно и открыто, что, сколь бы болезненной ни была программа в краткосрочной перспективе, она оставалась единственным шансом спасти израильскую экономику для наших детей. Они просили изыскать варианты компенсации рабочим, чтобы держать под контролем последствия экономических потрясений, но я вновь и вновь вынужден был напоминать им, что это только перезапустит смертельный виток инфляции. В итоге мы достигли договоренности: профсоюзы согласились приостановить забастовку и неохотно приняли программу, а я пообещал, что, как только экономика стабилизируется, я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь снова поднять жизненный уровень.

Потребовалось меньше месяца, чтобы увидеть плоды нашего труда. В августе 1985 г. инфляция упала до потрясающих 2,5 %. К концу года она стабилизировалась на уровне 1,5 % и продолжала снижаться. Безработица выросла чуть более чем на 1 %, что было намного ниже скачка, которого мы опасались. В конечном счете план был высоко оценен по всему миру, превратился в тему научных статей и лекций в лучших университетах как новаторский подход к мрачному и сложному кризису, который может повториться в мире.

Скорость, с которой восстанавливалась экономика, дала мне возможность дышать свободнее и думать о следующих важных шагах, которые мы предпримем как государство. Мы спасли экономику, но в некотором смысле мы с ней попрощались. Социалистические рамки, заложенные при основании нашего государства, перестали быть жизнеспособными. Нам предстояло сделать первые шаги к капитализму – овладеть подходами, характерными для свободного рынка. И тем не менее мы начинали заново, но не с нуля, далеко не с нуля. У нас был сильный сектор высоких технологий, поддержку которому оказывали уникальные университеты и исследовательские институты. У нас был один из самых высокообразованных народов в мире, в том числе тысячи инженеров с большими талантами и амбициями. У нас была обязательная служба в Армии обороны Израиля, где молодые мужчины и женщины узнавали, что вопросы так же важны, как приказы, и что никакие звания или чины не освобождают от необходимости объяснять свои намерения и цели. И конечно же, у нас была культура хуцпы, заслуженная репутация нации, готовой рисковать.

Теперь нам следовало развивать эти преимущества в частном секторе. Нам нужны были предприниматели, готовые превратить свои идеи в стартапы; венчурные инвесторы, вкладывающие деньги в их идеи, обеспечивающие при этом поддержку и управление; многонациональные технологические компании, для которых Израиль стал бы критически важным хабом и которые обучили бы наших работников и обеспечили цепочки поставок и партнерские отношения.

Прежде всего мы должны были освободить наших инженеров от работы в правительстве и создать кадровый резерв, откуда стартапы могли бы нанимать специалистов, дать прозорливым людям возможность создать что-то свое. Эта работа началась так, как мало кто ожидал, – с моего решения уничтожить проект, который я вынашивал с детства и который долго считал смелой и благородной мечтой.

После Шестидневной войны Франция – основной поставщик вооружения – отвернулась от нас. Шарль де Голль, поддерживавший израильско-французские отношения в прошлом, неожиданно решил, что мы служим препятствием его более широкой стратегии. Сосредоточившись на улучшении отношений с арабским миром, де Голль использовал войну 1967 г. как повод для введения временного эмбарго на поставки оружия в Израиль и тем самым выразил свою заинтересованность в новых торговых партнерах. В то же самое время Великобритания отказалась от договора о продаже танков Израилю. У нас не было возможности оперативно заменить поврежденные истребители, не было запасных деталей для тех машин, которые все еще оставались в рабочем состоянии, и не было надежного способа пополнять боевую технику. В этой ситуации Соединенные Штаты сделали все возможное, чтобы восполнить этот пробел, но заставили нас побеспокоиться во время последующей войны Судного дня, когда обещанные поставки были необъяснимым образом отложены. Стало ясно, что, полагаясь на помощь иностранных правительств в вопросах безопасности, мы можем стать заложниками внезапных поворотов чужой внешней политики.

Когда в 1974 г. я стал министром обороны, решение этой проблемы было одним из моих приоритетов. Я считал, что Израилю пора вкладывать средства в создание собственной военной техники (причем в несколько раз больше, чем в другие государственные проекты). В 1980 г. мы объявили главной целью этой программы разработку легкого истребителя четвертого поколения, известного как «Лави», что на иврите означает «[молодой] лев». Самолет проектировался как многоцелевой истребитель, способный на высоких скоростях преодолевать большие расстояния с тяжелым грузом и оснащенный самым современным на тот момент программным обеспечением[159]. Казалось, программа «Лави» мгновенно захватила воображение израильского народа, который воспринял ее как яркий пример нашей смелости, доказательство того, что наша маленькая страна способна конкурировать с крупнейшими экономиками мира.

Однако все пошло не так, как мы рассчитывали. «Лави» стал жертвой экономического коллапса и анахронизмом для нового экономического порядка. Стабилизация экономики потребовала, помимо прочего, значительного сокращения расходов на оборону[160]. Хотя у нас уже были прекрасные опытные образцы самолета, мы больше не могли выделять средства из бюджета на его разработку. Закрытие проекта лично для меня стало тяжелым ударом: в моем воображении самолет столько раз взмывал в воздух. Однако из этой неудачи я мог извлечь новые возможности. Проект «Лави» представлял экономику прошлого – вертикально интегрированные государственные проекты. Отменив его, мы направили на мировые рынки важнейший сигнал о серьезности нашей трансформации, привлекая тем самым новых специалистов, которые охотно шли в частные компании и создавали новые предприятия. Когда я вынес на рассмотрение законопроект о закрытии проекта «Лави», началась бурная дискуссия; меня потрясло, что среди всех собравшихся именно я призывал к приостановке программы. Но я знал, что поступаю правильно. В официальном закрытии проекта «Лави» решающий голос был моим.

Далее нам нужно было создать систему венчурного финансирования. Венчурные инвесторы предоставляли нечто большее, чем просто финансирование; они обеспечивали администрирование компании, показывали, как можно быстро вырасти и масштабироваться, а также продавать продукцию по всему миру. И хотя Израиль имел долгую историю технологических разработок, нашим предпринимателям не хватало опыта в таких сферах, они нуждались в наставничестве.

В то время израильские компании могли привлечь венчурное финансирование только из двух источников. Первым были гранты, выделяемые по правительственной программе через Главное научное управление. Несмотря на заявленные намерения, оно никогда не могло предоставить новым компаниям достаточное финансирование для роста. Вторым был фонд научно-технических исследований и разработок, известный как фонд BIRD, созданный в 1977 г. как совместный проект Соединенных Штатов и Израиля. Предоставляемые фондом гранты также были скромными, но имели огромное значение, ведь благодаря им израильские компании тесно сотрудничали с американскими партнерами и создавали совместные предприятия. Таким образом, израильтяне вкладывали средства в прорывные инновации, а американцы – в маркетинг и продажи. Тем не менее было ясно, что без стремительного развития частных венчурных фондов в Израиле лишь немногие из наших перспективных компаний смогут преуспеть, а значит, экономическая выгода будет чрезвычайно малой. Создание рынка венчурного капитала требовало выполнения двух условий: внутренних – по созданию местных стимулов и внешних – по привлечению инвестиций в страну.

Внутренние усилия были сосредоточены на том, чтобы привлечь венчурный капитал в Израиль, сделав его необычайно привлекательным для инвестиций. Мы разработали две программы: «Йозма» («Инициатива») и «Инбал» («Язык колокола»). Они отличались друг от друга по структуре, но предлагали одинаковые условия: правительство предоставляло большую часть инвестиций и покрывало риски, при этом всю прибыль отдавало инвесторам[161]. Эти программы пробудили предпринимательство в Израиле в начале 1990-х гг., создав первую волну венчурного капитала.

Конечно, создание этого механизма было только частью решения. Также требовалось найти реальных инвесторов. Это предполагало огромные дипломатические усилия того рода, которые я упорно предпринимал на протяжении десятилетий. Я видел свою роль и обязанность в том, чтобы привлекать иностранные инвестиции в Израиль. При посещении Соединенных Штатов я рьяно убеждал евреев диаспоры, что пришло время инвестировать в израильские стартапы, что они, как и все мы, должны раз и навсегда преобразовать нашу экономику. Будучи министром иностранных дел, я устанавливал дипломатические отношения с самыми разными странами в интересах экономического сотрудничества. Встречаясь с европейскими лидерами, я пытался соединить государственную венчурную программу Израиля с механизмами финансирования, поддерживаемыми правительствами этих стран. Я говорил с теми, кто был потенциально открыт для израильских технологий. Когда я встречался с сотнями лидеров крупных компаний, то рассказывал им об израильском чуде, чтобы изменить их восприятие нашей нации: мы не просто крошечный клочок земли в пустыне, а передовая технологическая держава. Со временем стратегия сработала. Самые уважаемые венчурные фонды мира начали открывать офисы в Израиле. Израильтяне создавали десятки собственных венчурных фондов. Мне больше не нужно было никого убеждать в величии израильского технологического сектора (хотя я и не перестал рассказывать об этом). Экономическая репутация Израиля наконец соответствовала его научной мощи.

И все же, несмотря на наш успех, нельзя было стоять на месте. Теперь возник новый спор: не о том, является ли Израиль лидером в области высоких технологий, но о том, куда он должен вести мир дальше.

Я понимал, что инновации – это не задача, которую нужно выполнить и успокоиться, а бесконечное стремление в будущее. Мы создали систему привлечения инвесторов, и, приходя к нам, они ожидали новаторских технологий. Чтобы так и продолжалось, нам нужно было оставаться на переднем крае науки. Как я часто говорил, недостаточно быть в курсе текущих событий. Мы должны быть в завтра. Как и при знакомстве с компьютером, когда я задумался о его военной полезности, я обратился к исследовательским лабораториям Израиля, проводя бесчисленные встречи с учеными, читая научные журналы и черновики статей, изучая последние разработки в поисках большой идеи, которая могла бы выделить Израиль.

Именно благодаря этому я впервые узнал о новой области исследований, включавшей манипулирование веществом на молекулярном уровне с целью создать технологию, способную задавать атомную структуру вещества. Это называлось нанотехнологией и превосходило все, что я мог представить. Ученые работали с веществом размером в нанометр – сто тысяч таких частиц могли без труда расположиться на одном человеческом волосе[162]. Еще удивительнее было то, что, работая на молекулярном уровне, ученые могли создавать материалы, «способные» собираться самостоятельно, как делают молекулы в природе, складываясь во все, что нас окружает, – так происходит, когда семена превращаются в цветы в соответствии с биологической программой.

Нанотехнология была не разрушительной, а конструктивной: она предполагала перестройку атомов для производства новых материалов и новых способов хранения и генерации энергии. Это напоминало мне Израиль – такой крошечный, но обладающий столь чудесной силой.

И хотя самостоятельная научная дисциплина на тот момент еще не сформировалась, перспективы ее были огромными. Нанотехнологии позволят нам справляться с любым видом материи и формировать ее свойства исходя из наших потребностей: мы сможем создать нечто тоньше воздуха, прочнее железа, легче пера. С их помощью можно будет создавать компьютеры размером с булавочную головку; сделать роботов такими маленькими, что они смогут путешествовать внутри тела и атаковать раковые клетки; получить бронежилет во много раз прочнее стального, но не тяжелее полиэтиленового пакета. Это будет эквивалент лампочки или транзистора – новая технология, которая станет основой отдельной отрасли и трансформирует все остальные. Я верил, что стал свидетелем начала самой важной научно-технической революции в моей жизни.

Это было будущее. Бен-Гурион однажды сказал мне, что правительство несет ответственность за все, что происходит, а я теперь отвечал за все, чего еще не существует. Читая, знакомясь с исследованиями и беседуя с экспертами, я пришел к выводу, что Израиль должен стать мировым лидером в области нанотехнологий. Именно здесь, в этой крошечной технологии, могли воплотиться самые грандиозные мечты о том, что Израиль станет центром следующей научной революции, необходимой всему миру.

Я поспешил собрать команду, чтобы наметить план действий. Что у нас уже есть? Чего нам не хватает? Что нужно, чтобы начать работу?

То, что мы узнали, обеспокоило нас. В следующем году правительства всего мира должны инвестировать более шести миллиардов долларов в исследования в области нанотехнологий, аналогичную сумму планировали потратить и частные компании. У нас было мало времени. Весной 2002 г. я произнес в кнессете самую страстную речь, которую только мог посвятить магии нанотехнологии, ее научному потенциалу и процветанию, которое она может принести, а также риску промедления.

– Чтобы привлечь больше квалифицированных ученых, нам понадобятся квалифицированные команды, выдающиеся студенты, лучшая инфраструктура и лаборатории, лучшая координация инициатив… новые источники финансирования и более тесное сотрудничество бизнеса и науки. И что не менее важно, – добавил я, – нам нужно продвигать возможности, предоставляемые этой технологией, в общественном сознании.

Для Израиля это было подобно старту ракеты – только не в космическое пространство, а в пространство внутреннее, пространство между атомами. Я пообещал приложить все силы для выполнения миссии.

Позже в том же году мы запустили Израильскую национальную инициативу в области нанотехнологии, известную как INNI, и собирались использовать ее как локомотив в глобальной нанотехнологической гонке. INNI должна была взаимодействовать со стейкхолдерами в данной области по всему миру – от ученых до бизнес-лидеров и венчурных инвесторов; установить приоритеты финансирования в Израиле, чтобы быстрее поставить науку на коммерческие рельсы; помогать в разработке и формировании современной инфраструктуры – производственных мощностей, исследовательских центров и оборудования, которые понадобятся для достижения успеха; поощрять университеты к сотрудничеству с бизнесом посредством обмена исследованиями и идеями. И наконец, собирать средства на финансирование проектов. По нашим оценкам, Израилю потребуется триста миллионов долларов инвестиций в течение пяти лет для выполнения этой миссии, и мы ожидали изыскать значительную часть этой суммы с помощью INNI.

За эти годы я стал кем-то вроде евангелиста-нанотехнолога – восьмидесятилетний человек, очарованный технологией. Я призывал наших исследователей снова и снова прилагать усилия, с энтузиазмом рассказывая инвесторам, потенциальным спонсорам и предпринимателям о возможностях, которые я так ясно видел. Во время Второй ливанской войны в 2006 г., после того, как террористы обстреляли гражданские объекты в Израиле из гражданских учреждений в Ливане (включая мечети и больницы), я вдохновился на разработку проекта, получившего название «Жемчужины мудрости». Его миссия – применить прорывные нанотехнологии для нашей национальной обороны в новую эпоху военных действий. Став президентом в 2007 г., я продолжил говорить о важности новой отрасли, призывая к более тесному сотрудничеству и партнерству между бизнесом и наукой, и работал над тем, чтобы получить доступ как можно к большему количеству идей из лабораторий на местах. Прошло совсем немного времени, и я снова ощутил вдохновение в беседах с израильскими исследователями про потенциал науки о мозге. Как и в случае с нанотехнологиями, я был поражен идеей, что одна область исследований может привнести революционные изменения во множество разных сфер: мы можем фундаментально изменить медицину, образование и компьютерные технологии, расшифровав тайны мозга. И вот в 2012 г. я помог запустить новую инициативу «Израильские технологии мозга» (Israel Brain Technologies), которая предлагала награду в один миллион долларов человеку (или команде), способному продемонстрировать необычайный прорыв в этой области.

Покинув государственный пост, я продолжил работу в области высоких технологий, объявив о создании Израильского инновационного центра в Центре мира Переса вместе с моим преемником на посту президента Реувеном Ривлином[163] и премьер-министром Биньямином Нетаньяху. Цель этого проекта – увлечь каждого ребенка, дать возможность следующему поколению построить лучший мир и продемонстрировать, как далеко люди могут продвинуться за такой короткий промежуток времени.

Действительно, из шести тысяч стартапов, базирующихся в Израиле, в 2016 г. девяносто компаний торговались на Nasdaq[164], на общую сумму более сорока миллиардов долларов. В 2014 г. Израиль уступал только Китаю среди иностранных компаний, котирующихся на этой бирже, а Тель-Авив был признан второй в мире экосистемой стартапов, уступив лишь Кремниевой долине. В том же году Израиль поднялся с тридцатого на пятое место в рейтинге инновационных экономик Bloomberg Innovation Index, обойдя в том числе США и Великобританию. Израильские хай-тек-компании ежегодно привлекают миллиарды долларов инвестиций.

Конечно, технологический сектор обеспечил не только высокие темпы роста; его развитие вызвало научную революцию с инновационными прорывами, которые отозвались по всему миру. Кто бы мог подумать, что мир будет работать на USB-накопителях, изобретенных в Израиле, или что врачи смогут видеть, что происходит внутри организма пациентов благодаря израильской камере размером не больше таблетки? Кто бы мог предположить, что мир будет зависеть от израильской технологии GPS-навигации или что израильское аппаратное и программное обеспечение убережет водителей от смертельных столкновений? Кто бы мог поверить, что лекарства для лечения болезни Паркинсона и рассеянного склероза будут разработаны именно в Израиле или что парализованные люди снова смогут ходить с помощью роботизированных ног, изобретенных в Израиле? Бен-Гурион однажды сказал, что в Израиле, «чтобы быть реалистом, нужно верить в чудеса». После таких выдающихся достижений в науке, технологических инноваций и креативности как можем мы не верить в чудеса как можем не доверять своему воображению, способному породить подобные идеи и воплотить их в жизнь? Бен-Гурион был прав: реализм в Израиле не что иное, как невозможное, ставшее реальностью.

Глава 6. Стремление к миру

В начале XX в., когда шла Первая мировая война, президент США Вудро Вильсон[165] выдвинул предложение о мирном урегулировании, известное как «Четырнадцать пунктов Вильсона»[166]. Говорят, услышав этот список, недоверчивый французский премьер-министр Жорж Клемансо[167] ответил: «Даже у Господа всемогущего только десять [заповедей]». Я провел большую и лучшую часть своей жизни в поисках мира и понял, что Клемансо не смог в полной мере оценить тот момент. Примирение – дело непростое. Это постоянная борьба, но сложность процесса не должна затмевать его цели.

Израиль – крошечный остров, который на протяжении большей части своего непродолжительного существования был окружен морем врагов. Войны, которые мы вели, нам навязали. В свете того, на что надеялись (и все еще надеются) наши враги, в целом мы одержали победу, но нам еще предстоит достичь цели, к которой мы всегда стремились: избавиться от необходимости одерживать победы. Хотя мы и доказали, что агрессоры не обязательно становятся победителями, также мы поняли, что победители не обязательно устанавливают мир, – так что наша работа еще не завершена.

В детстве я спросил дедушку, какой стих следует носить в своем сердце. Он прочел мне тридцать четвертый псалом из Книги псалмов[168]:

Так я и поступал, так все мы должны поступать. Я посвятил свою жизнь в первую очередь безопасности Израиля: защитить его от угрозы уничтожения, работая над созданием одной из величайших сил обороны в мире, и не дать нашим врагам поверить в то, что они смогут его уничтожить. Когда Израиль был слаб, я старался сделать его свирепым. Но как только он окреп, я отдал все свои силы миру. В конце концов, ничего так искренне не желает наше сердце, как мира, но его достижение должно основываться не только на политических и экономических соображениях, но и на моральных и исторических императивах. Как часто повторял Бен-Гурион, высокие моральные принципы тоже основа власти.

Еврейский народ живет, руководствуясь принципом тиккун олам – стремлением улучшить весь мир, а не только себя. Мы жили в изгнании в течение двух тысяч лет, без земли, без независимости, удерживаемые вместе не границами, а простым набором ценностей, находивших свое отражение в истории на иврите, на идише, на ладино, на каждом языке каждой страны, где был рассеян еврейский народ. Это основа нашей идентичности. И именно этот моральный кодекс помогает понять, что Израиль был рожден не властвовать над другими народами: это глубоко противоречит нашему наследию. Именно поэтому я всем сердцем и душой стремился к миру, трезво и с оптимизмом, зная, что его достижение остается нашей самой важной задачей. Хотя по территории Израиль мал, он должен явить свое величие в справедливости.

Когда в 1984 г. я стал премьер-министром, установление мира было моим высшим приоритетом. В течение первых четырех месяцев я осуществил план вывода наших войск из Ливана, где Израиль вел ошибочную и бесплодную войну. Но экономическая катастрофа, в которой оказалась страна, забирала львиную долю моих усилий. К тому времени, когда мы спасли государство от финансовой и бюджетной погибели, наш кабинет завершил свой срок в рамках правительства национального единства. Хотя многие в моей партии настоятельно советовали не выполнять условия соглашения с Ицхаком Шамиром, я всегда был человеком слова. И вот, когда пришло время, я сделал то, что обещал: перешел на должность министра иностранных дел, уступив премьерское кресло Шамиру. Я был столь же привержен миру в своей новой роли и активно стремился к его достижению. Но вскоре мне стало ясно, что без поддержки премьер-министра это стало бы моим первым крупным провалом.

Шел 1987 г. Девятью годами ранее израильский премьер-министр Менахем Бегин и президент Египта Анвар Садат подписали Кэмп-Дэвидские соглашения – мало кто считал это возможным. После трех войн с египтянами, после почти четырех десятилетий перманентного конфликта, после того, как было пролито так много крови и проявлено столько враждебности, достижение мира считалось более чем маловероятным. И все же через четыре года после войны Судного дня Садат посетил Израиль с визитом. Это был прорыв в отношениях двух стран, который завершился миром и партнерством: договор был подписан и остается в силе по сей день.

Именно в этой великой победе во имя мира я черпал вдохновение: я хотел добиться мира с иорданцами и палестинцами, тем самым положив конец еще одному гибельному конфликту с нашими соседями. Тогда я представлял себе нечто иное, чем соглашение между двумя государствами; я рассчитывал на трехстороннее решение, подразумевающее три автономных субъекта: Государство Израиль, Королевство Иордания и совместное образование на Западном берегу для палестинского народа (с собственным парламентом для решения местных задач). В общенациональных вопросах палестинцы получили бы право голоса как на израильских, так и на иорданских выборах, в зависимости от гражданства.

Первые шаги сделать было крайне сложно. У нас не было дипломатических отношений с Иорданией. Пересекать границу и взаимодействовать с иорданцами как частное лицо или в качестве дипломата было незаконно. На востоке почти все наши рубежи соприкасались с ними, что делало Израиль уязвимым. Иорданская воинственность служила постоянным источником проблем, угрозой, которая требовала мирного решения. Я полагал, пришло время приложить усилия, каким бы опасным ни было это дело.

Именно поэтому я попытался выработать стратегию, которая положила бы начало диалогу. Прежде всего я позвонил известному лондонскому адвокату лорду Виктору Мишкону[169]. Он был моим другом и другом Израиля, а также дружил с королем Иордании Хусейном[170].

– Ты не возьмешься организовать мне встречу в Лондоне с королем Хусейном? – беззастенчиво спросил я.

На другом конце провода повисла долгая пауза.

– Я буду рад попробовать, Шимон, – сказал он, – но не хочу обещать тебе многого. Его согласие меня бы удивило.

– Мир – на дальнем прицеле, – ответил я. – Но это не значит, что нам не стоит стрелять.

Несколько дней спустя Мишкон позвонил мне. Он едва сдерживался:

– Шимон, король Хусейн согласен! – воскликнул он. – Я предложил бы вам двоим отобедать в моем доме в Лондоне. Ему не терпится поговорить с тобой!

– Очень рад это слышать и буду благодарен, если встреча пока останется в тайне, – ответил я. – Нам предоставляются редкий случай и, вероятно, еще более редкая возможность.

К 1987 г. я предоставил кресло премьер-министра Ицхаку Шамиру в рамках соглашения о правительстве национального единства. Хотя я стал министром иностранных дел и имел широкие полномочия, протокол требовал, чтобы я сначала получил одобрение Шамира в отношении столь важного дела, как тайная встреча с лидером Иордании. Когда я делился с ним деталями своего плана, он не возражал, но совсем не потому, что был заинтересован в достижении мира. Скорее он полагал любую подобную попытку безнадежной, но считал, что не будет никакого вреда, если таким образом подтвердится его правота.

В сопровождении директора политического департамента в министерстве иностранных дел Йоси Бейлина[171] и одного из высших чинов «Моссада» Эфраима Галеви[172] я прибыл в Лондон в апреле 1987 г. Мы приехали в прекрасный дом Мишкона, где нас приветствовали король Хусейн и Зайд Рифаи[173], премьер-министр Иордании. Это был момент сюрреализма: рукопожатие с заклятыми врагами в такой непринужденной обстановке. Но в этом был и особый знак – напоминание нам, что нечто неслыханное становится возможным. В интересах секретности жена Виктора отпустила в тот вечер всех слуг и взяла на себя задачу принимать нас, она приготовила чудесный ужин и подавала нам блюда.

Рифаи, казалось, совершенно не хотелось вступать в любые разговоры о мире, он даже не желал разделить трапезу с евреями. Было ясно: он прибыл сюда не по собственной воле, а из чувства долга перед королем, которому служил. Зато Хусейн с самого начала держался тепло и искренне. В его голосе, в языке тела чувствовалось волнение; я видел перед собой человека, который смотрел в будущее с оптимизмом и надеждой.

Мы сидели за столом, наслаждаясь прекрасным ужином миссис Мишкон, и разговаривали с королем по-английски, не как враги, а как новообретенные друзья. Мы обнаружили друг в друге схожее стремление изменить наши отношения и согласились, что настал момент положить конец конфликту, терзавшему наши страны. Отправляясь в Лондон, я и ожидать не мог подобного приема; встреча должна была стать увертюрой, шансом увидеть, сможем ли мы в конечном счете достичь мира. Наш разговор продолжался, и становилось все яснее, что в тот день у нас появился шанс сделать конкретный шаг гораздо быстрее, чем я себе представлял. Когда сумерки опустились на туманный Лондон, мы с Хусейном перешли от общих заверений к конкретным деталям, Рифаи же сидел в тихом отчаянии. Когда трапеза закончилась, вошла миссис Мишкон, чтобы убрать посуду.

– Позвольте нам с мистером Пересом самим ее вымыть, – сказал Хусейн. – Вы и так сделали более чем достаточно.

– Да, это прекрасная идея, – откликнулся я. – Когда Соня готовит, я отвечаю за посуду.

И прежде чем миссис Мишкон ответила, я живо представил эту сцену: два бывших врага стоят плечом к плечу, словно друзья, министр иностранных дел Израиля, отвечающий за мытье посуды, и король Иордании, вытирающий ее насухо. Это предложение было на удивление простое, но вместе с тем такое интимное, скромное и значимое. Но миссис Мишкон не оставила нам шанса.

– Это исключено, джентльмены, – твердо сказала она. – Меня это весьма огорчит, к тому же у вас есть своя работа.

Мы уступили из уважения к ней и вернулись к разговору. Я предложил организовать конференцию, предваряющую переговоры, но не имеющую обязательной силы, и пригласить две делегации: израильскую и иордано-палестинскую. Хусейн согласился.

– Для меня это священная задача, мой религиозный долг, – сказал он.

В тот момент я вдруг увидел прямую линию от неформального разговора, который у нас только что состоялся, до подписания мирного договора; и мне показалось, что я точно знаю, как прийти к этой цели. Пришло время вывести наши переговоры на новый уровень.

– В таком случае, – ответил я, – почему бы нам прямо сейчас не составить соглашение на основе этих обсуждений?

– Мне предстоит еще одна встреча, на которую я должен пойти, – ответил Хусейн, – через час я вернусь.

Он предложил нам подготовить проекты двух документов: один – описывающий организацию мирной конференции, другой – излагающий принципы соглашения между двумя нашими странами. Как только король и премьер-министр ушли, мы приступили к работе. Я диктовал, а мой помощник лихорадочно печатал. К тому времени, когда Хусейн и Рифаи вернулись, проекты обоих документов были готовы для обсуждения.

Иорданцы прочитали их, и Рифаи принялся перечислять изменения, которые хотел бы внести, но Хусейн почти сразу остановил его.

– Эти проекты отражают соглашение, которое мы обсуждали, – сказал он. – Этого достаточно, чтобы двигаться дальше.

Признаюсь, я был застигнут врасплох: предложенное нами соглашение было вполне справедливым по отношению к Израилю. Оно не только открывало путь к миру с иорданцами, но и приводило к решению палестинского вопроса, не требуя от Израиля отказа от какой-либо своей территории или изменения статуса Иерусалима.

Соглашение резко контрастировало с нормами нынешнего дня, где Иордания считалась опасным врагом, заинтересованным в войне, а не в мире. То, что мы достигли такого прогресса, было просто потрясающе. То, что это произошло так быстро, – невероятно. Казалось, за один день мы сделали столько шагов к прекращению конфликта, длившегося десятилетиями, что хватило бы на годы вперед.

Как и в случае с Кэмп-Дэвидскими соглашениями, мы считали, что было бы полезно, если бы Соединенные Штаты выступили с этой инициативой. Это позволило бы каждой стороне принять якобы американское предложение, не раскрывая факта секретных переговоров, из которых оно родилось. Мы отправили наши соображения госсекретарю Джорджу Шульцу[174] и попросили его выдвинуть предложение лидерам наших государств.

Той же ночью я улетел домой, исполненный восторга. За прошедшие тридцать лет мы ни разу не оказывались настолько близки к миру с такими незначительными уступками.

Я позвонил Шамиру, как только приземлился, и мы договорились встретиться наедине после еженедельного заседания кабинета. Мы сели рядом, и я описал невероятные события предыдущего дня, подробно изложил беседу с королем и премьер-министром, а также показал документы, которые мы подготовили. Я зачитал их все, ожидая, что его лицо озарится такой же радостью. Однако он был спокоен, даже не шелохнулся. Шамир попросил прочитать документы снова, я так и сделал. Его лицо по-прежнему ничего не выражало. Он не ожидал такого прорыва, и вдруг мне стало ясно, что с самого начала он этого не хотел. Он дал добро на встречу, полагая, что инициатива обречена и что я – мечтатель и фантазер – был форменным дураком для подобной работы.

Участие в мирных переговорах похоже на работу пилота. Мать из страха за его безопасность хочет, чтобы он летал низко и медленно. Но именно так самолет и падает. Чтобы заключить мир, нужно летать высоко и на большой скорости – это единственный способ избежать катастрофы. По многолетнему опыту я знал последствия и того и другого. И теперь боялся, что Шамир хотел лишь одного – чтобы я не слишком преуспел.

Он попросил меня оставить документы у него, и это меня обеспокоило. Если их содержание выйдет за стены кабинета, это нарушит условие соглашения. Кроме того, я сказал, что будет лучше, если он как премьер-министр получит проект соглашений от американцев, ведь так он создаст видимость, что мы рассматриваем их предложение, а не продвигаем наше собственное. Ни эта, ни какая-либо другая тема нашего разговора, казалось, не интересовала Шамира, и я покинул его кабинет с болью в сердце. Неужели такой момент будет упущен? Готов ли человек, ставший премьер-министром всего несколько месяцев назад, дискредитировать наши договоренности?

Ответом на этот вопрос было «да», и в этом была трагедия. Не посоветовавшись со мной, он отправил министра Моше Аренса[175] в Вашингтон на встречу с Шульцем. Аренс разъяснил госсекретарю, что, если США представят проект мирного соглашения, Шамир расценит его как неуместное вмешательство в геополитические дела Израиля. Услышав это, Шульц решил, что веских оснований представлять проект соглашения нет. Зачем выходить на открытую дистанцию, если Шамир все заблокирует?

Я узнал о встрече с Шульцем и ее результатах постфактум. Это была пощечина лично мне и удар под дых стране, которую я любил. Бен-Гуриона не было почти пятнадцать лет, но я никогда не скучал по нему больше, чем в тот момент. Он бы с готовностью принял это достижение, а Шамир задушил его, прежде чем оно обрело дыхание. Я предпринял последнюю попытку спасти соглашение, умоляя Шульца пересмотреть позицию США. Но теперь, когда Шульц готов был действовать, стало ясно, что Хусейн закрыл дверь. Там, где я чувствовал глубокое разочарование, король увидел предательство. Он взял на себя большие риски и ничего не получил взамен. Ему больше не было резона продолжать переговоры. Лондонским договоренностям пришел конец. Какой это был сокрушительный удар по Государству Израиль и по нашим усилиям ради мира и сотрудничества с соседями!

Следующие пять лет были трудными для Израиля и палестинцев. Шамир и его партия «Ликуд» ничего не сделали для содействия мирному процессу, за исключением участия в международной конференции в Мадриде[176]. Тем временем на Западном берегу и в секторе Газа началось жестокое восстание, называемое первой интифадой[177], в результате чего улицы были залиты кровью, а страну охватили страх и разочарование. Шедевр, которым могло стать лондонское соглашение, был вытеснен бесчинствами насилия и уродствами войны. И все же мы упорствовали, как и положено лидерам, зная, что ни одна дверь не остается закрытой вечно, что совместными усилиями можно открыть даже самые тяжелые из них.

В 1992 г. эти усилия принесли плоды. Партия «Ликуд» потеряла власть, и лейбористы вновь взяли бразды правления. Ицхак Рабин и я вступили в борьбу за кресло премьер-министра. Мы знали, что наши результаты на внутрипартийных выборах будут примерно одинаковы, поэтому встретились перед голосованием и заключили сделку: кто бы ни был избран премьер-министром, второй получит должность министра иностранных дел. Конечно, мы были политическими соперниками, но верили в лидерские качества друг друга и в перспективы совместной работы. Мы походили на двух великих боксеров, союзников и одновременно соперников, с большим уважением относящихся друг к другу, даже если наши взгляды не совпадали, а такое случалось часто. Рабин был склонен к глубокому детальному анализу, предельно концентрировался на конкретных задачах. Мой взор всегда был обращен выше, к горизонту, и стремился дальше, за его пределы. Мы во многих отношениях были разными, но эти отличия делали нас обоих сильнее, умнее и мудрее. Со временем соперничество переросло в партнерство.

Когда подсчитали голоса, выяснилось, что победил Рабин. Трудно было не огорчаться, но передо мной стояли задачи, которые занимали меня гораздо больше, чем должность. Непросто убежать от своего эго, но я не раз видел, что величайшие достижения приходят в тот момент, когда мы осознаем, что значение стоящей перед нами задачи гораздо больше, чем ее формальное название. По окончании выборов я отправился к Рабину, чтобы поздравить его и предложить свою кандидатуру в качестве надежного партнера на ближайшее будущее.

– Если ты намерен трудиться во имя мира, у тебя не будет более верного друга, чем я, – сказал я Рабину, а следом предупредил: – Но если ты отвернешься от мира, у тебя не будет врага злее меня.

На мой взгляд, мы оказались в уникальных обстоятельствах. Распад Советского Союза в 1991 г. коренным образом изменил мировой порядок, серьезно повлияв на Ближний Восток. На протяжении почти всего существования нашего государства арабские соседи имели, казалось бы, неограниченный доступ к военной и политической поддержке СССР. С его крахом они внезапно лишились и того и другого, что изменило расклад сил в регионе.

В то же время разрушалось единство арабского мира: Ирак вторгся в Кувейт, а международная коалиция, в которую вошли арабские страны, подняла оружие против режима Саддама Хусейна. Возможность достичь мира вселяла осторожный оптимизм. Но поскольку «иорданский вариант» больше не обсуждался, мы оказались перед сложным вопросом: с кем Израиль должен вести переговоры?

Организация освобождения Палестины, может, и подходила на эту роль, но это было весьма сомнительным вариантом. Основанная в 1964 г., она стала сплоченной группой террористических организаций, которые объявляли и осуществляли чудовищные акты насилия в отношении израильских гражданских лиц и солдат в надежде добиться полного уничтожения Израиля. Более трех десятилетий ООП атаковала с баз на Западном берегу, в секторе Газа, Ливане, Иордании и Сирии, нанося удары по ни в чем не повинным людям вдали от поля боя. В 1970 г. они напали на школьный автобус, убив девять детей, четыре года спустя захватили школу и убили двадцать семь учеников и взрослых. Они стояли за угоном самолетов и захватом заложников в отелях, а также за жестоким убийством одиннадцати израильских олимпийцев в Мюнхене в 1972 г. Когда в 1987 г. началась первая интифада, ООП сыграла ведущую роль в организации и поощрении кровопролития. И все же, несмотря на насилие, которому, казалось, не было ни конца ни края, ООП оставалась главным представителем палестинского народа, обладавшим широкой поддержкой населения. Ее председатель Ясир Арафат[178], вероятно, был самым влиятельным человеком, с которым мы могли вести переговоры о мире, но в то же время террористом и убийцей детей. Представить, что мы сидим с ним за столом переговоров, для всех нас было невероятно трудно.

И все же со временем стало ясно: переговоры с Арафатом – единственная возможность установить мир. Когда мы с Рабином заняли свои посты, Израиль вел бесплодные переговоры в Вашингтоне с иордано-палестинской делегацией. Формально в состав палестинской группы никто из членов ООП не входил, но, по правде говоря, некоторые участники ранее состояли в этой террористической организации и, что наиболее важно, получали приказы непосредственно от Арафата, находившегося тогда в Тунисе. Этот опыт делал палестинских переговорщиков невероятно осторожными: они не желали уступать ни в чем, не принимали никаких условий без явного одобрения Арафата. Таким образом, несмотря на все усилия американцев, переговорный процесс постепенно затухал.