InDriver: От Якутска до Кремниевой долины Томский Арсен

Часть пятая

Развиватор

Успех приносят не деньги, а свобода.

НЕЛЬСОН МАНДЕЛА

В предпринимательстве в частности и в бизнесе в целом миссия и ценности являются для многих скучными, замыленными словами, смысл которых иногда недопонимается. Они считаются некими пафосными корпоративными атрибутами, которые вроде должны быть, но не совсем понятно зачем. Между тем видение компании, или по-английски vision statement, состоящее из миссии, ценностей и целей, – это очень мощный инструмент. Это реально высший пилотаж в предпринимательстве, лидерстве, построении команды. Бросается в глаза, как много внимания на бизнес-тренингах, курсах, в литературе, деловых изданиях уделяется прикладным техникам и инструментам, таким как активные продажи, тайм-менеджмент, переговоры, работа с возражениями. Бесспорно, это важно, особенно если речь идет о практических вещах, таких как внедрение CRM, проектное управление, методики типа agile и так далее, – там, где они подходят. Но удивительно, как мало внимания уделяется глубинной мотивации и ценностной настройке команды. Это как если бы альпинисты, собираясь взойти на сложный пик, фокусировались бы только на экипировке, не думая о том, почему они хотят совершить восхождение. Если им это действительно важно, то они, стиснув зубы, преодолевая все, поднимутся на вершину с любой более или менее приемлемой экипировкой; если неважно, то могут сдаться на половине пути и с самым лучшим, дорогим снаряжением.

Приведу пример, как это работает. Если вы называете свою команду бандой подонков и постоянно твердите членам этой банды, что для вас важно обманывать и грабить, подтверждая это действиями, то неизбежно с вами постепенно останутся одни подонки, которым доставляет удовольствие обманывать и грабить. Выбирая миссию и ценности команды, вы, позиционируя ее в мире, как бы создаете некое ядро, к которому начинают присоединяться те, кому эта миссия и ценности подходят персонально. Я много раз видел, как рушатся быстро взлетевшие компании, выросшие в крупный бизнес, потому что их лидер, строя бизнес, вел себя непорядочно по отношению к внешнему миру. Ведь его топы и сотрудники не слепые, они видят это, он их как бы учит на своем примере, и они тоже потом начинают обманывать, в том числе основателя и компанию. Проявление и тем более сознательное внедрение деструктивных ценностей неизбежно разрушит компанию. Уж лучше тогда считать миссией и ценностями то, что является ими по дефолту у предпринимателей, которые не задумываются над этими вещами, – зарабатывание денег и извлечение прибыли. Но при этом стоит понимать, что это слабый vision statement. Не очень вдохновляюще работать для того, чтобы владельцы и руководители компании, как правило люди и так обеспеченные, стали еще богаче. Намного сильнее мотивирует, когда компания нацелена на действительно важные, нематериальные цели.

Есть хорошо известная притча. Как-то раз Джон Кеннеди зашел в NASA и встретил в одном из коридоров уборщика со шваброй. В ходе завязавшейся беседы уборщик сказал, что суть его работы заключается в том, что он помогает отправить первого человека на Луну. Понимаете? Не работает ради пары сотен долларов в неделю, а участвует в одном из величайших предприятий в истории человечества. Если бы он физически мог, то, наверное, работал бы вообще бесплатно! Есть похожая притча про каменщиков, работавших вместе, один из которых строил просто стену, другой – вдохновенно возводил храм. Суть этих историй в том, что люди, когда получают нематериальную цель, воспринимаемую ими как важную и значимую, будут работать с удовольствием и энергией. Они начнут работать не по 8 часов в день, а по 15. И все потому, что, даже находясь дома, продолжают думать о работе: что и как сделать лучше. И, наоборот, в компаниях, не уделяющих внимание нематериальной мотивации, люди, формально отсиживая стандартные 8 часов, фактически могут работать 1 час или не работать вообще. Разница в производительности может быть 15: 1 – в пятнадцать раз!

Я никогда не заставляю сотрудников работать допоздна и в выходные, за исключением редких случаев, когда это действительно очень нужно. Если я вижу человека после 20 часов на рабочем месте, я его обычно выгоняю домой, к семье. Людей (как и себя) не стоит загонять работой, иначе они выгорают. Это как бежать марафон с темпом стометровки. Да и семья важнее работы. Хорошо известен факт из исследований в домах престарелых и больницах: никто из находящихся на смертном одре не жалеет, что мало работал, но очень многие жалеют, что недостаточно времени проводили с любимыми людьми.

Люди, работая в компаниях с сильной миссией, более счастливы. А это очень круто – делать команду счастливой. Словом, видение – совершенно волшебная вещь, преобразующая компанию.

Как я написал выше, видение состоит из миссии, ценностей и целей. Миссия – это то, чем являются ваша компания и команда, самоидентификация компании, самая верхняя часть пирамиды Дилтса. Миссия должна быть вдохновляющей и отражающей основные ваши отличия. Лучше ее формулировать не просто как «мы предоставляем лучший хирургический сервис в своей сфере», а – «мы спасаем жизни и здоровье людей, используя и совершенствуя передовые технологии в кардиохирургии». Миссия утверждается на многие годы. Цели лучше выбирать на среднесрочную перспективу, делать их одновременно волнующими и измеримыми. Это как у молодой Nike в свое время – «сокрушить Adidas». Ценности являются чем-то вроде набора инстинктов, которые необходимо перенять каждому сотруднику. Если, к примеру, лидер выставляет и постоянно культивирует ценность «точность», то он со временем увидит, что люди перестали срывать сроки и дают достоверную, неискаженную информацию. Если кто-то не знает запрошенных у него текущих цифр, то он не назовет их наобум, чтобы не гневить руководство, а так и ответит, что не знает и скажет, когда уточнит. Потому что он понимает, что точность в культуре компании важнее, чем умение выглядеть осведомленным. При этом если будет выставлена ценность «быть всегда осведомленным» вместо «точности», то сотрудники могут начать выдавать информацию наобум, чтобы не нарушать ценность. То есть неверно выставленные ценности способны нанести ущерб. Также очень важно, чтобы ценности были настоящими, не фальшивыми. В одной из книг Джима Коллинза я видел хороший пример: в некой компании было объявлено, что «мы – одна семья». При этом топ-менеджмент находился в отдельном флигеле, с дорогим интерьером, мебелью из красного дерева и с отдельным буфетом, полным деликатесов. Какая же это семья, если одни живут и питаются отдельно и лучше других? Соответственно, эта ценность летит на свалку, и вместе с ней – внимание! – летят и все остальные декларируемые руководством ценности. Все приравнивается к фейку и псевдомотивационному обману. Сотрудники очень чутко чувствуют фальшь. Когда в «Синете» стало больше 150 человек (а это число, после которого в коллективе ты начинаешь уже не всех узнавать в лицо), мы поменяли ценность «мы поддерживаем друг друга, как в семье» на «мы – больше чем команда», имея в виду то, что мы должны поддерживать друг друга, быть больше, чем просто коллектив компании. Ведь какая же это семья, если сотрудники иногда не знакомы между собой? Vision statement нужно поддерживать в актуальном состоянии.

В той же книге Джима Коллинза приведен еще один хороший пример – основатель сети Walmart Сэм Уолтон постоянно декларировал ценность экономии. Walmart – это сеть, основанная на принципе экономии и помогающая экономить своим покупателям. Соответственно, всю свою жизнь Уолтон вел максимально экономный образ жизни, несмотря на то, что был миллиардером. Жил в простом доме, ездил на старом, потрепанном внедорожнике, летал эконом-классом и так далее. Сотрудники, глядя на это, верят в ценность экономии и во все другие заявленные фаундером ценности. Если, к примеру, вам, как руководителю, претит ценность экономии и вы любите шик и блеск, дорого-богато, то так и декларируйте: «Мы любим лакшери». И с вами постепенно останутся те, кто любит то же самое, и вы вместе добьетесь роскоши и премиум-стиля во всем. Это будет честнее и эффективнее.

Однажды в Казахстане во время интервью со случайным водителем мы отвлеклись от темы такси. Он рассказал мне о двух своих знакомых руководителях. Один из них, немолодой начальник крупной автобазы, основывал свой стиль управления на постоянной ругани, криках и наказаниях. Его ненавидели все сотрудники. На работу они шли без особой охоты и уходили оттуда при первой возможности.

Другой, молодой 25-летний парень, возглавлял супермаркет. Он знал все детали производственных процессов, помогал при возникновении трудностей и хвалил сотрудников при первой возможности. Когда же случилась авария с водопроводом, он провел ночь вместе с другими рабочими в выкопанной яме, ремонтируя трубы. У этого парня были огромный авторитет и любовь коллектива. И даже если он официально не декларировал ценность «мы – одна семья», то команда понимала это интуитивно, и каждый начинал так вести себя по отношению ко всем другим коллегам. Проявляемые в действиях ценности работают; декларируемые, но не выполняемые – не работают совсем. Лучше всего ценности четко обозначить и твердо их придерживаться.

Ценности должны быть лаконичными. Описание ценностей компании на десять страниц некрупным кеглем сложно прочитать и почти невозможно запомнить. Текущий список ценностей «Синета» состоит из 9 пунктов, по 2–3 ценности в каждом. Их можно найти на нашем сайте. Среди них: «мы несем пользу», «точность», «мы вдохновляем на развитие», «неравнодушие», «высокий профессионализм», «мы больше чем команда». Ценности не так статичны, как миссия, они со временем эволюционируют вместе с развитием команды.

Как культивировать миссию и ценности? Постоянно говорить о них. Крупно написать и повесить на видном месте. Показывать на окне логина при подключении в интернет. Писать мотивационные письма и делать посты в корпоративном блоге, упоминая о них. Постоянно стимулировать сотрудников, проводить специальные конкурсы. Хвалить и поощрять тех, кто следует ценностям; без жалости расставаться с теми, кто нарушает их. Тогда у вас постепенно сложится такая команда, какую вы описали в видении компании. Это как выточить из куска железа меч или высечь из камня скульптуру. Действуя системно, отсекая лишнее, вы получите то, что хотите.

Приведу один из примеров, как это делается в «Синете». По теме развития, личностного роста мы в числе прочего проводим ежегодный спортивный конкурс Sinet Challenge. Сотрудники, участвующие в нем, заявляют сложные, но достижимые для них цели. Затем компания помогает им осуществить задуманное. И через пару месяцев мы выбираем победителей и поощряем их зарубежной поездкой по теме их челленджа за счет фирмы. Например, однажды выиграли две девушки, наши дизайнер и маркетолог, у которых была аквафобия. Они чуть не утонули в детстве и с тех пор боялись заходить в воду даже по колено. Девушки поставили целью своего двухмесячного челленджа научиться плавать. Компания оплатила им услуги тренера, который, проводя занятия в бассейне, помог им постепенно преодолеть свой страх и научиться держаться на воде. Мы выбрали их победителями Sinet Challenge того года и отправили за счет компании на Шри-Ланку на две недели осваивать кайтсерфинг! И они научились кататься на начальном уровне. Представляете, от аквафобии до кайтинга по волнам Индийского океана. Такие вещи сильно вдохновляют команду и посылают мощный сигнал, что мы действительно нацелены на развитие, что мы – развиваторы. И такие примеры вдохновляют меня самого, заставляя с большой энергией и желанием делать то, что я делаю, даже спустя много лет после начала предпринимательской карьеры.

Другой пример, относящийся к ценности «неравнодушие». Если сотрудники придерживаются этой ценности, если они неравнодушны, то это приводит ко многим позитивным вещам как на работе, так и вне ее. К примеру, сотрудники, скажем, новостного подразделения ykt.ru случайно видят в «Твиттере» пост о том, что какие-то незнакомые им люди забыли телефон в автомобиле «Индрайвера». Они берут инициативу в свои руки, используя связи внутри компании, находят ответственных лиц в «Индрайвере» и вместе помогают вернуть телефон владельцу. Подобное поведение, на фоне всеобщего негатива и цинизма, разительно выделяется в лучшую сторону, улучшает имидж компании, помогает развитию бизнеса. Причем такие вещи сложно или даже невозможно расписать в виде точных должностных инструкций. Ситуаций в жизни и работе много, на эту тему руководитель может написать многотомный талмуд, который быстро устареет, прочитать и запомнить который решительно невозможно. Намного эффективнее вместо этого привести с десяток основных ценностей.

Как-то раз один из наших молодых маркетологов вышел из подъезда и, взглянув наверх, увидел, как из форточки одного из окон многоквартирного дома, где он живет, идет небольшая, почти незаметная струйка дыма. Быть может, в силу своей природной порядочности, но, возможно, также и в силу заложенной в компании ценности неравнодушия, он вернулся, поднялся в ту квартиру и этим, по сути, спас жизнь старого человека, у которого начинался пожар. Ценности могут спасать жизни! Лидерам важно поддерживать такое поведение. Мы собрали коллектив, при всех рассказали, что сделал этот парень, вручили ему подарок и опубликовали главной новостью на ykt.ru сообщение об этом поступке. В итоге все вновь и вновь видят, что в компании неравнодушие является настоящей ценностью.

Однажды на мой день рождения ребята преподнесли мне удивительный подарок – они сделали столько добрых дел, сколько мне исполнилось лет! Нашли хозяина бездомной собаке, отвезли продукты одинокому старому человеку, навестили с подарками сирот в детдоме – и дальше все в таком же стиле. Это был потрясающий, волнующий момент. Они поняли, что это для меня намного важнее и дороже, чем, не знаю, трехлитровая бутылка виски или мраморный письменный набор. А я понял, что ценности, которые я транслирую, ребята по-настоящему разделяют. И что создал очень крутую команду.

До этого момента мы придерживались вектора на развитие интуитивно, неосознанно. Именно это помогло нам выжить в тяжелых условиях, когда десятки подобных компаний, начинавших одновременно с нами или позже, прекратили свое существование. Теперь мы стали системно придерживаться установки на вклад в мир через развитие и все в большей степени использовать визионерский и ценностный подход в развитии компании. Одним из шагов в этом направлении стали мотивационные письма, которые я писал команде и публиковал в нашем корпоративном блоге. Приведу письмо 2015 года (с небольшими сокращениями).

Путь к счастью

Основная цель нашей жизни, основное движение в ней – это движение к счастью.

Далай Лама XIV

Введение

Дорогие мои синетовцы, я излагаю в этом письме ряд мыслей, планов и мечтаний, которые являются плодом длительных размышлений и трансформации моей личности в течение всей предыдущей жизни и в особенности последних нескольких лет. Я надеюсь, что это поможет вам, как помогает мне, понимать, что и зачем мы делаем, какие ставим цели, позволит жить счастливее и осознаннее.

Любой человек хочет быть счастливым. Это мощный вектор, заложенный в него самой природой еще до рождения. Счастье – это замечательное состояние, естественное для человека, к которому нужно стремиться самому и помогать в этом другим.

Как же его добиться? Как стать счастливым?

Этот вопрос всегда волновал лучшие умы человечества. Были предложены разные пути и решения. Традиционная идея счастья через материальные блага и удовольствия, восходящая к эпикурейской школе философии в Древней Греции, сейчас демонстрирует свое бессилие. Это становится все более очевидным. Возможно, потому, что эпоха голода, войн, пандемий, дефицита базовых ресурсов, длившаяся тысячелетия, с середины XX века постепенно сменилась на эпоху изобилия.

По оценкам ученых, в наши дни до 30–50 % производимой человечеством еды оказывается на свалке – ее выкидывают производители, торговцы и сами покупатели. Наши прабабушки и прадедушки не знали электричества и ели собираемую в лесах заболонь, сейчас же средний класс может себе позволить морских гребешков из Вьетнама и скоростной интернет с IP-TV дома, на оба телевизора и 5 гаджетов. Но все это не приносит счастья. Желанный автомобиль принесет удовольствие, но не счастье. Заграничное путешествие принесет новые впечатления, но не внутреннюю гармонию – один из основных компонентов счастья. И каждый раз, не получив ожидаемого счастья, человек в мире потребления задумывается и выбирает следующий объект вожделения, полагая, что он-то точно его сделает счастливым, будь то брендовая одежда, престижный автомобиль или квартира. Это бесконечная погоня за ускользающим миражом счастья.

Надо понимать, что культура потребления создана и поддерживается искусственно. Она двигает бизнес, экономику, прогресс, помогает цивилизации развиваться, но отдельно взятое материальное благополучие не приводит людей к подлинному счастью. Не отказываясь от создания комфортной среды обитания, доступа к качественному образованию и медицине, от вещей и явлений, которые для вас важны и приносят позитивные впечатления, постарайтесь сосредоточиться на достижении счастья.

Три шага к счастью

В компании Google есть исследовательский отдел, состоящий всего из одного, наверное, очень талантливого человека, который занимается исключительно изучением вопроса счастья, его природы и путей достижения. Этот исследователь сделал несколько выводов, выступает с ними на конференциях, даже написал книгу. В целом их можно свести к трем основным вещам.

Уметь отвлечься от проблем и расслабиться. Мы чрезвычайно загружены текущими делами и часто находимся в состоянии стресса. Давайте займемся этой проблемой, подберем и проведем семинары/мастер-классы по навыкам снятия стрессов. В течение года создадим в офисе «Синета» уютное релаксационное пространство, оборудованное в соответствии с рекомендациями экспертов.

Стараться думать о людях хорошо. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. Если у человека положительных сторон вы не видите – не думайте о нем. Не обижайтесь на других. Есть простая мысль: если в вас нет того, что вложено в негативное эмоциональное послание в вашу сторону, то глупо и обижаться. Если все же обида возникла – прощайте. Обиды, особенно на близких и дорогих вам людей, отнимают много жизненной энергии, которая нужна в других вещах. Как прощать? Лучший способ – поговорить начистоту, доброжелательно и без навешивания ярлыков. Понять друг друга и простить.

Запоминать моменты сильной радости и счастья. Многие из нас на редкость злопамятны в том смысле, что хорошо помнят плохое и забывают много хорошего, что было в их жизни. Постарайтесь поменять их местами – забывать плохое и помнить хорошее. Например, моменты, когда вы сидите с любимым человеком на берегу реки или моря и любуетесь красивым закатом. Идете, взявшись за руки, вдоль береговой кромки прибоя. Сражаетесь подушками с детьми субботним утром в постели. Наслаждаетесь свежесваренным кофе. Добились успеха на работе. Забили красивый гол. В этот момент закройте глаза и насладитесь сполна этим моментом, запомните его. Сфотографируйте себя и потом держите эти фотографии на видном месте. Или запишите видео, прокричите: «Как все круто!» Опубликуйте в соцсети или в дневнике с отдельным тегом, в открытом режиме или только для себя – вы создадите летопись своего счастья. Если в будущем вдруг станет плохо, просмотрите ее, это поднимет настроение, снимет негатив.

Гордость за создаваемое

Роберт Кийосаки пишет, что один из эффективных способов быть счастливым – гордиться результатами своего труда. В этом смысле работающим в «Синете» повезло: результаты нашего труда используют сотни тысяч людей по всему миру. И, так как мы нацелены на то, чтобы нести всем пользу – это записано в миссии нашей компании, – то и всей аудитории мы несем добро, чем смело можно гордиться. Мы поддерживаем справедливость через свободу слова, трудоустраиваем десятки тысяч людей, даем возможность множеству представителей малого бизнеса получать заказы и кормить свои семьи, помогаем распространять знания и несем позитив. Даже в сугубо коммерческих проектах мы приносим людям пользу – через качество и удобство на Еде и Маркете, через низкие цены на Купоне и Сейле. «Индрайвер» сдерживает рост цен на рынке и кардинально меняет сферу пассажирских перевозок в лучшую сторону. Мы напрямую делаем разные социальные и благотворительные акции. И так везде и во всем – польза людям на первом месте.

Чтобы понять разницу, представьте, насколько сложнее в этом плане многим чиновникам или банкирам, чья работа зачастую варьируется от перекладывания бумажек и создания бюрократических препонов до вымогательства взяток и отъема жилья у людей, просрочивших ипотеку. Какая гордость за плоды своей работы может быть у сотрудников алкомаркетов? У девелоперов, сжигающих деревянные бараки с людьми заживо, чтобы освободить место под еще один торговый центр? У тех, кто по-тихому «распиливает» деньги, выделенные на лекарства для детей? Это все тоже бизнес. Нам же, в «Синете», безусловно, есть чем гордиться, и это здорово. Это вдохновляет и делает нас счастливее.

И главное

Самое же мощное, сильное и очень убедительное, что я нашел по теме обретения счастья, – это любовь. Мне нравится следующее определение любви: это чувство, когда ты готов безвозмездно, бескорыстно и безусловно делиться самым лучшим, что у тебя есть в жизни. В высшей форме это сама жизнь. Любящий человек без условий отдаст свою жизнь за любимого. Мать без раздумий встанет между львом и своим ребенком, будет его защищать голыми руками, яростно и беззаветно.

Из восточных верований пришла идея того, что человек, который любит, который делится и отдает, а не забирает, – на верном пути к счастью. При этом нельзя любить других, если ты не любишь себя. Это важный момент. Вы или должны стать таким, каким вы себя сможете полюбить, или нужно суметь принять и полюбить себя таким, какой вы есть. Сложная, отдельная тема. Лично я когда-то выбрал путь развития и трансформации, тем более что личностный рост – это увлекательный и интересный процесс.

Делиться с другими можно на материальном уровне, на эмоциональном, психологическом, интеллектуальном – через положительные проявления человеческой натуры и, наоборот, забирать можно через негативные проявления. Например, проявляя честность и ответственность, ты даришь другим надежность, уверенность и помощь. А проявляя лень или уныние, ты забираешь у кого-то, включая себя, недополученные результаты.

Чем сильнее человек, тем больше людей он может охватить своим отдаванием, своей любовью. Начиная с себя, своей семьи и вплоть до всего человечества. Тех, кто смог вырасти до подобных масштабов, знают все – это такие люди, как Леонардо да Винчи, Эйнштейн, Стив Джобс. Огромной силой своего гения они смогли дать миллиардам людей что-то ценное и продолжают это делать, даже покинув этот мир.

Своей давно сформулированной общественной миссией по развитию в республике сферы IT-индустрии и интеллектуального производства в целом мы неосознанно выразили желание делиться с нашей малой родиной всеми преимуществами работы в быстрорастущей IT-сфере, которая является одной из самых интересных и перспективных в мире. Это проявление нашего патриотизма и любви к своей родине. Теперь, когда мы будем делать это осознанно, наши усилия станут еще более энергичными и целенаправленными.

Я хочу делиться лучшим, что у меня есть, с вами, синетовцы. Я люблю вас. Я делюсь с вами самой лучшей в Якутске работой, результатами которой гордишься. Я делюсь знаниями, своим опытом, источниками силы и мотивации, включая это письмо. Если вы захотите посоветоваться со мной по любому поводу, по своей жизненной проблеме или более глубокому обсуждению тем, поднятых в этом письме, – я всегда открыт для вас и буду рад общению. Я делюсь с вами возможностями путешествий и занятий спортом – это одно из самого лучшего, что у меня есть в жизни. Возможностью достижения материального благополучия. От стабильной зарплаты, на уровне средней по отрасли и выше, до потрясающих историй успеха. В ближайшие годы я передам ключевым участникам команды 25 % акционерного капитала в существующих компаниях, включая головную, и буду передавать столько же в будущем во вновь создаваемых. В итоге самые амбициозные, способные и энергичные из вас станут долларовыми миллионерами. «Синет», наверное, единственное место во всей Якутии, где у любого из сотрудников есть реальная возможность добиться этого своим трудом, талантом, вложением энергетического сверхимпульса. Материальное богатство, само не являясь причиной счастья, помогает получить комфортную среду для жизни, предоставляя ресурсы для служения другим, дает еще одну очень ценную вещь – свободу. Свобода – одно из главных достижений в моей жизни, заработанное напряженным трудом, через многолетнюю добровольную несвободу. Я готов делиться этой свободой, знаниями по ее достижению и применению. Можно перечислять многое – качественная медицина, образование, личностный рост, самореализация в жизни, прибыль от бизнеса – сейчас или чуть позже всем лучшим, что я буду создавать и зарабатывать в жизни сам, я буду делиться с вами. И это делает меня счастливым!

Когда наш основной региональный бизнес и наши глобальные стартапы начнут давать крупные свободные средства, мы за счет доходов от моей части акционерного капитала создадим венчурные фонды, которые будут поддерживать новые стартапы. Создадим некоммерческий научно-исследовательский фонд, который будет выделять крупные гранты на общественно значимые проекты. Разовьем проект Begin до уровня крупного образовательного центра, который будет выявлять способных детей и профориентировать их в интеллектуальную и творческую сферы, независимо от социальной принадлежности. Детям из малообеспеченных семей и детям из детских домов будет уделяться максимальное внимание: для них это редкий шанс выбрать лучшее будущее. Будем поддерживать благотворительный фонд «Синета», который займется традиционными формами социальной поддержки.

Делать добро и не ждать благодарности

Пусть дополнительным аргументом для выбора позитивной стратегии станет тот факт, что тех, кто делится, кто отдает, а не забирает, люди поддерживают. Это успешная жизненная стратегия. Те, кто делится с другими через честность, доброжелательность, неравнодушие, трудолюбие, доверие, открытость, другие положительные качества, – добьются успеха. Эгоистичные, корыстные, безответственные, лживые, гневливые, ленивые – потерпят крах. Я не так давно осознал, что во многом благодаря проявлению в жизни некоторых из этих позитивных стратегий смог развить серьезный интернет-бизнес в неблагоприятных условиях. История «Синета» не имеет аналогов. Ни в одном российском городе с населением до 500 000 жителей нет такого современного, технологичного, высокодоходного портала с такой посещаемостью, как у нас. Десятки попыток создать что-то похожее потерпели неудачу. И помогли мне в этом достижении в первую очередь не мои природные способности, дорогие тарифы на интернет в Якутске, удача или чья-то мохнатая лапа, а эти проявления позитивной стратегии.

Отдавание ведет к тому, что ты в жизни словно едешь на велосипеде по хорошему асфальтовому шоссе, а стратегия забирания заводит тебя в пески. Зло, обман, предательство всегда порождают врагов, желание мести и ответное зло. Добро, польза, труд, доверие, кроме повышения уровня твоего счастья, часто приносят в ответ пользу для тебя. Трудолюбие и упорство позволяют создать прочный материальный фундамент. Выполнение обещаний, данных партнерам, клиентам, неравнодушие, качественные услуги для них вызывают благодарность и создают долгосрочную лояльность. Желание развиваться, узнавать новое ведет к высокому профессионализму. Мы никогда не обманывали и никому не причиняли зла. В итоге у меня лично и у «Синета» врагов нет. Одни мутные, лично не знакомые нам недоброжелатели, какие-то забаненные модераторами тролли или просто банальные завистники. Ни разу, как бы ни было сложно, не задержанная за 16 лет зарплата способствует доверию между сотрудниками и руководителями. Делитесь осознанно, не ожидая ничего в ответ, делая вклад в свое счастье, но будьте готовы к благодарности и ответному добру.

Я придерживался позитивной стратегии, не осознавая ее истинной роли, руководствуясь воспитанием, здравым смыслом и расчетливо ожидая в ответ пользу для себя и компании. Если использовать терминологию Ошо, то я действовал как неосознанный человек, который хотел выглядеть хорошим. Сейчас я понимаю, что для достижения счастья невидимой первоосновой действий должна являться любовь, и эти действия должны быть бескорыстны. Ответный позитив является пусть и приятным, но вторичным и необязательным явлением.

Если говорить об ответной реакции при проявлении по отношению к вам позитивных или негативных действий, то в первом случае стоит отвечать тоже позитивом, во втором – проигнорировать или защитить себя в пределах, достаточных для прекращения негативного проявления, не больше того. Ваши обида, месть, непропорциональный ответ и гнев, опасный в силу неконтролируемости, – все это неправильные действия, которые, скорее всего, не принесут желаемого результата.

История Билла Гейтса

1998 год. Билл Гейтс – самый богатый человек в мире, может купить все, что хочет, даже небольшую страну. Но при этом он один из самых ненавидимых людей в мире, критикуемый со всех сторон за свое богатство, жадность его компании, грубость к своим сотрудникам, постоянные ошибки в программных продуктах и даже за ботанский стиль во внешности. Его Microsoft сокращенно называют «Мастдай» (по-русски «сдохни»), а отношение лично к Гейтсу символизирует эпизод, когда ему заехали тортом в лицо во время поездки в Европу.

Даже такое супербогатство – вершина потребительской мечты – ему не приносило счастья. Я вряд ли ошибусь, если предположу, что подаренные родителями общая человеческая порядочность и чувство сострадания в сочетании с давящей аурой всеобщей ненависти и отсутствием личного счастья подвигли Билла и его жену Мелинду Гейтс именно в конце 1990-х начать личную трансформацию, давшую старт самому масштабному в истории человечества благотворительному движению «Клятва дарения», в рамках которого они поэтапно передали почти все свое колоссальное богатство на решение главных проблем человечества. Этот шаг поразил воображение огромного числа людей, и их примеру к сегодняшнему дню последовали более 130 миллиардеров, в числе которых Уоррен Баффетт, Майкл Блумберг, Джордж Лукас и Марк Цукерберг. В сети есть 25-минутное видео выступления Билла и Мелинды Гейтс на конференции TED Talks в 2014 году.

Если вы включите это видео, то обратите внимание, насколько изменилось отношение к Гейтсам, а главное, какими счастливыми они выглядят. В этом видео они впервые открыто показали своих детей, а это означает, что они поверили, что мир их любит. Объяснить это обретение счастья можно очень просто: они из сверхзабирающих стали сверхотдающими людьми.

Основные элементы позитивной стратегии, необходимые в профессиональной деятельности в «Синете», отражены в ценностях компании: честность, точность, эффективность, неравнодушие, развитие, дружелюбие и взаимовыручка, противление злу. В них заключен глубокий смысл. Давайте придерживаться их и дальше, поднимаясь вверх по спирали добра. Вы только представьте сплоченную команду из первоклассных, опытных профессионалов, придерживающихся позитивной стратегии, строящих глобальный бизнес, бескорыстно и безусловно делящихся со своими близкими и окружающим миром плодами своего таланта и трудолюбия и искренне счастливых. Это видение реально вдохновляет, это мечта.

Выбирайте позитивную стратегию везде: в работе и в личной жизни, в семье, в отношениях с друзьями, коллегами и даже с незнакомыми людьми. Соблюдайте при этом здравый смысл и используйте правильное понимание вещей. Если бы Иван Сусанин был по-кондовому честен с польскими интервентами, он бы стал предателем, а не национальным героем. Будьте честны перед своей совестью, это правильное понимание этого термина. Доверяйте тем, кто доказал надежность. Делитесь лучшим, любите тех, кто этого заслуживает.

Я хочу создавать и делиться лучшим с моими близкими, с друзьями, с вами, с жителями Якутии и всего мира. Это мотивирует меня и наполняет энергией. Я готов свернуть горы, чтобы добиться этого. И раз это работает со мной, то будет работать и с вами! Возьмите эту идею как источник мотивации и жизненной энергии. Как путь к счастью. Давайте развиваться, помогать расти другим, строить великую компанию, любить родину, создавать ценное, делиться им с близкими и небезразличными нам людьми, дарить миру добро и быть счастливыми.

С любовью к вам,

Far

2 февраля 2015 года

Интересно, что самоидентификация и ценности работают не только на уровне отдельного человека и компании, но и на уровне целых наций и государств. Взять к примеру Россию. На мой взгляд, одной из основных проблем страны является именно отсутствие самоидентификации, миссии или, как это иногда называют, национальной идеи. Что такое Россия? В чем ее национальная идея? На ум приходит что-то вроде «великой державы, встающей с колен, готовой врагов стереть в ядерную пыль» или «суверенной энергетической супердержавы». Ну как-то… не очень вдохновляюще. Агрессивное позиционирование плохо воспринимается вне страны, да и внутри нее люди устают от бесконечного противостояния. Что такое Якутия? Можно попробовать оттолкнуться от традиционного ассоциативного ряда «алмазы, холод, вечная мерзлота» и экономической специализации региона. Якутию можно идентифицировать как «отдаленную, очень обширную, при этом малонаселенную северную провинцию с очень суровым климатом, поставляющую миру алмазы, золото, нефть и газ». Это рабочий вариант, но не очень вдохновляющий и который постепенно будет слабеть вместе с трендом снижения значимости углеводородного сырья.

Если взять ценности, здесь тоже ситуация проблемная. Фактически сейчас основная ценностная система – потребительская. Везде и повсюду по дефолту людей всё ориентирует на «потребляй», «покупай», «обогащайся всеми способами». Реклама с утра до вечера убеждает: купи это, купи то – и будешь счастлив. Доходит до смешного: купи зубную пасту – и будешь счастлив!

Другие страны уделяют этому внимание. К примеру, Израиль и Финляндия, со своей специализацией на новых технологиях. Сингапур, город-порт и центр международного бизнеса и торговли в Азии, безопасный и чистый. Китай, претендующий на позицию страны № 1 в мире по всем основным показателям. У США, на мой взгляд, сразу две национальные идеи. Первая – это «американская мечта», означающая, что, много работая, вкладывая свой талант, ты можешь преуспеть в жизни, подняться на социальном лифте. Согласно второй, США – это всемирный форпост свободы, защитник прав человека. Можно с этим соглашаться или нет, верить или нет, но это работает! Люди там с искренней гордостью поднимают флаги рядом со своими домами.

Нам тоже нужна сильная национальная идея, миссия. Не знаю, как насчет всей России, но я верю в то, что Якутии тоже бы подошла наша синетовская миссия развития через новые технологии. Представьте: целый регион, который позиционирует себя как один из центров развития в стране и мире, нацелен на интеллектуальное производство и экспорт, ориентирован на высокотехнологичную, эффективную и комфортную среду обитания для людей. Где ценно быть конкурентоспособным на мировом уровне, осваивать передовые знания, быть честным и много работать. Круто!

У меня есть друг – Виктор Салтыков, предприниматель в сфере спорта, фитнеса. Виктор прошел интересный личный путь: сперва он был тощим задохликом, потом начал заниматься и трансформировался в супернакачанного культуриста, затем перешел на бег и триатлон и преобразился в подтянутого, поджарого спортсмена. Последняя трансформация происходила на моих глазах. Став ярым фанатом бега, Витя каждый раз, когда мы виделись, говорил мне, какой это классный вид спорта. Рассказывал, как он пробежал свой первый полумарафон, потом марафон. Как постепенно росли темп его бега и удовольствие от процесса. Я же со школьных времен терпеть не мог бег. Он мне казался скучным, монотонным и утомительным. Я больше люблю адреналиновые, скоростные виды спорта, как горные лыжи, или те, где игра идет на счет, – большой теннис, волейбол и футбол (причем последний люблю в такой же степени сильно, в какой не умею в него играть). Отдельно стоит упомянуть кайтсерфинг – новый для меня вид спорта, где надо уметь координировать движения кайтом – большим воздушным змеем в небе – и управлять доской, которая несет тебя по водной глади. Кайтинг дает очень яркие впечатления и эмоции. Я окончательно полюбил его после того, как в Таиланде вышел на кайте в открытое море: когда я мчался по огромным перекатывающимся холмам волн, вдруг при солнце пошел теплый дождь. Это был фантастический и очень эмоциональный момент.

Но постепенно увлекательные рассказы Виктора о беге сделали свое дело – я решил попробовать заняться им с целью пробежать марафон. Выбрал один из шести главных в мире марафонов-мейджоров – Чикагский. В мае 2015 года я, находясь в Нью-Йорке, сделал свою первую пробежку в Центральном парке. Пять километров пробежал по солнцепеку за 36 мучительных минут, не получив никакого удовольствия. Но раз решил, то надо делать, и постепенно, используя приложение от Asics, я втянулся в тренировки, бегая в среднем по 30–40 километров в неделю. Примерно через месяц-полтора я начал получать удовольствие от тренировочных пробежек, совершая их в самых разных, часто интересных и красивых местах.

Подготовка к марафону – это процесс как минимум на 4–6 месяцев, даже при условии хорошей физической формы и отсутствии медицинских противопоказаний. Если человек малоспортивный, то готовиться лучше не меньше года. Основное правило – не спешить, как в масштабе отдельно взятой пробежки, так и всего подготовительного периода. Бежать надо так, чтобы не задыхаться, повышая темп бега с 7–8 минут на километр на первых тренировках до 4–5 минут перед марафоном. Длину пробежек тоже надо увеличивать постепенно, с 3–5 до 20–30 километров перед марафоном. Нужно наладить режим питания, принимать витамины, микроэлементы. Если есть лишний вес, то его необходимо скинуть, иначе в течение 42 километров придется тащить на себе дополнительный груз. Даже 3 килограмма – это как две большие пластиковые бутылки колы, а лишние 10–20 килограммов превращают марафон из и так серьезного испытания в очень тяжелый челлендж с опасной нагрузкой на весь организм, в первую очередь на позвоночник и суставы. Я установил жесткую диету и в ходе тренировок скинул вес с 78–80 до 74–75 килограммов при росте 180 сантиметров. Иногда вес опускался еще ниже, и я внешне начинал походить на странного подростка. У меня впервые за много лет даже пару раз попросили паспорт при покупке пива. Алкоголь, кстати, серьезно ограничивается. Пара шотов крепкого алкоголя тебя отбрасывают на неделю-две назад в наборе требуемой к марафону формы. После длинных тренировок можно выпить банку пива, в котором содержатся соли и другие микроэлементы, те, что организм теряет вместе с потом во время длительного бега. Ну и просто холодное пиво после 15–20 километров бега, особенно в жару, – это удовольствие и награда за труд.

Мой организм в первое время с непривычки пытался сопротивляться, ответив болью в коленях, но я освоил правильную технику бега, поработав пару раз с тренерами и посмотрев ряд обучающих видео на YouTube, и проблема исчезла. Помогли еще кинезиотейпы на боковых коленных связках. Это такие специальные пластыри, которые улучшают циркуляцию крови и обмен веществ в местах, куда ты их прикрепляешь. В целом бегаешь по 4 раза в неделю, следишь за питанием, не переутомляешься и за полгода набираешь хорошую форму. За пару дней до марафона я поймал себя на том, что не могу ходить пешком – хочется бежать!

В октябре 2015 года я пробежал свой первый марафон в Чикаго – с временем 4 часа 17 минут. Среднестатистический марафон бежится так. Первые 15 километров – это просто счастье. Праздничная атмосфера, красивый город, десятки тысяч бегунов, сотни тысяч людей, стоящих вдоль улиц и поддерживающих бегущих. Они протягивают тебе руку в огромной игрушечной перчатке и кричат: «Дай пять! Ты молодец!» Угощают тебя водой, бананами или конфетами. Держат плакаты с надписями типа «Боль – это ничто, медаль навсегда!», «На финише стынет пиво» или «Знаю, вчера это казалось отличной идеей». Вдоль трассы выстраиваются и играют оркестры, зажигательно танцуют чирлидер-девушки, роты нарядно одетых пожарных хором орут какие-то речевки. Стоит грохот из криков, песен, музыки, гвалта зрителей. Рядом с тобой бегут люди самых разных рас, национальностей, возраста. Много бегунов в виде персонажей: кто-то просто в ярком парике, кто-то в образе Элвиса Пресли, а кто-то в огромном ростовом костюме Годзиллы (и как им не жарко бежать так все 42 километра?). Словом, мейджор-марафон – это невероятная феерия и адреналин!

После 15-го километра начинает накатывать первая усталость, запас энергетического топлива – гликогена – в организме заканчивается, помогают углеводные гели, которые быстро дают энергию для бега. После 30-го километра ты уже начинаешь терпеть, стиснув зубы, а после 35-го искренне не понимаешь, зачем добровольно себя так истязать, и думаешь, что никогда больше, никогда! Но вот, наконец, заветные 42 километра 200 метров, финишная черта, ты переходишь на шаг, волонтеры вешают тебе на шею заслуженную красивую медаль финишера, дают полотенце, воду, какие-то вкусняшки. По телу разливается приятная усталость. Ты идешь в потоке других таких же бегунов, счастливых и усталых. И думаешь: «А хорошо бы еще разок».

Так я записался сразу на второй для себя мейджор в Токио, который должен был состояться всего через четыре месяца после Чикаго. Я решил не откладывая в долгий ящик пробежать еще один марафон с целью уложиться в четыре часа. Как мне сказали знакомые бегуны, «четыре часа – это тот рубеж, с которого прохождение марафона считается настоящим, а ты, соответственно, становишься марафонцем».

Итак, цель выбрана, место и день тоже – Токио, 28 февраля 2016 года. Токийский марафон входит в число шести наиболее известных и популярных мировых забегов наряду с Нью-Йорком, Бостоном, Чикаго, Лондоном и Берлином. Я еще не был в Японии, а пробежаться в ее столице, одном из самых знаменитых городов мира, – само по себе интересно и захватывающе. Кроме всего прочего, насколько мне известно, я бы стал первым саха (как и в Чикаго), кто пробежал токийский мейджор, что, конечно, почетно и добавляет мотивации.

Подготовительные тренировки я начал в конце ноября, в более сжатом и интенсивном режиме, чем перед Чикаго, с большими расстояниями и в более быстром темпе. За три месяца пробежал около 550 километров в самых разных местах и условиях: от беговой дорожки в якутском «Фитнес-лайфе» до загазованных, грязных улиц Бишкека с изумленно разглядывающими тебя прохожими. Еще бы – морж-бегун, причем по виду местный киргиз, в самый холод (+5 °С) посреди зимы! Тренировался на абсолютно пустом огромном стадионе «Пахтакор» в Ташкенте и сияющих, фешенебельных улицах вечернего Токио. Убегал от охранников вокруг торгового центра в Москве. Они отказывались понимать, что на улицах и в парках лед и лужи, а у них сухая асфальтовая площадка, и бегали за мной с криками: «Тут не стадион, бегать запрещено!» А наиболее запоминающейся тренировкой стал горный бег в Алматы, когда мы были там с коллективом «Синета», катались на Чимбулаке в новогодние каникулы. Я нашел местный беговой клуб и присоединился к их забегу с уровня Медео вверх в гору, по серпантину, через антиселевую плотину, почти до самого Чимбулака и обратно. Было сложно и интересно, тренировка на выносливость в условиях разреженного воздуха. Нормально пробежал, без остановок, в итоге вышло более 13 километров. А ведь существуют марафоны и ультрамарафоны по горному бегу. Вот где настоящие лоси!

В целом по сравнению с подготовкой к первому марафону на сей раз все прошло ровно, без прежних проблем со связками, при оптимальном весе, с уже имеющимися экипировкой и спортивным питанием. После завершения подготовки я прилетел в Токио за пару дней до забега. Японская столица запоминается идеальной чистотой, продуманностью всех деталей жизни в городе и очень вежливыми жителями.

Накануне забега лучше выспаться, валяться, читать книги и ничего не делать. Можно принять ванну и сходить на массаж. Надо пить побольше воды и хорошенько загрузиться углеводами, днем можно как следует поесть пасты. В утро забега я встал в 5 часов, позавтракал и поехал на автобусе к месту старта рядом с муниципалитетом Токио. Так как приехал рано, чтобы не мерзнуть на улице (было примерно +5°С), около часа провел в лобби ближайшего отеля, где тусили множество других бегунов. Затем пошел к своему сектору, прошел секьюрити-чек, сделал несколько фотографий, сдал вещи в хранилку и начал ждать начала забега. В Токио на старте, да и в ходе марафона было заметно теснее, чем в Чикаго, из-за более узких улиц.

Марафон в столице Японии проводился уже десятый год. Число бегунов растет примерно на тысячу в год, и в 2016-м достигло 37 000 человек. Заявок при этом поступает более 300 000. Шанс выиграть слот в лотерее, проводимой задолго до старта, составляет примерно 1: 10. С такой популярностью и темпами роста им, наверное, придется менять место старта на более просторное. Я думаю, вклад в популярность внесли, кроме других факторов, успехи японцев в беге на длинные дистанции (они занимают места в ТОП-10 на главных стартах), а также короткая и интересная книга известного писателя и фаната бега Харуки Мураками «О чем я говорю, когда говорю о беге».

К 9 утра стартовали спортсмены-колясочники, сразу после них – элита, приглашенные бегуны, почти все из Восточной Африки – Эфиопии, Судана, Кении. Забегая вперед скажу, что они и заняли первые семь мест и среди мужчин, и среди женщин, с результатами чуть больше 2 часов. Бегут всю дистанцию, как мы – стометровку. Какая-то у них особенная физиология, возможно, связанная с тем, что значительная часть этих стран-участниц находится на высоте 1,5–2 километров от уровня моря и спортсмены бегают в немного разреженном воздухе, с пониженным содержанием кислорода. Интересно, что в числе сильнейших бегунов-стайеров почти нет представителей других стран Африки или, например, афроамериканцев.

Через несколько минут мы тоже пересекли стартовую линию, и наш марафон начался. Бежалось очень хорошо, из-за тесноты немного мешали другие бегуны, приходилось лавировать, обгоняя их. Меня поставили в середину, в сектор F, исходя из времени, показанного мной в Чикаго, – 4 часа 17 минут. В Токио я бежал заметно быстрее, ориентируясь на итоговое время 3 часа 40 минут. Это темп сектора D, в число бегунов которого я через полтора часа и переместился, обогнав множество других участников. Стали даже попадаться бегуны из сектора C. При этом я сдерживал темп, стараясь не ускоряться быстрее 5 минут на километр (12 км/ч), чтобы не забить мышцы молочной кислотой и сохранить силы на самый трудный участок – после 30-го километра.

Все было отлично: прекрасная солнечная погода с очень комфортными для бега +10 °С, красивая архитектура, множество нарядных болельщиков вдоль трассы, энергично поддерживающих участников. Особенность Токийского марафона – большое количество прикольных костюмов: я видел бегущих восточных принцесс, Кинг-Конга, Стича, миньонов и так далее. В условиях марафона есть забавный пункт: головной убор должен быть не шире плеч. Можно хоть квадратным Губкой Бобом бежать!

К 16-му километру праздник бега был для меня в самом разгаре, усталости я ждал, по опыту тренировок, не раньше 25-го километра. И тут началось: коллатеральная связка на колене, которая болела в самом начале моих занятий бегом в мае-июне прошлого года и никак себя не проявляла в этом цикле подготовки, начала подавать признаки боли и уже через километр-два разболелась всерьез. Темп упал до 6 минут на километр.

Здесь надо сделать важное отступление, чтобы пояснить причины возникшей проблемы. В Чикаго я бежал в Asics с толстой подошвой и сильной поддержкой ступни, кроссовки были подобраны под мои ноги. Я хотел в них же пробежать и в Токио, но на последних тренировках почувствовал, как сильно они давят на пальцы при дистанциях больше 10 км. Вспомнил, как было неприятно, когда на Чикагском марафоне оторвались три ногтя, и решил пробежать в намного более легких и тонких полумарафонках Adidas, в которых проблем с ногтями не было. Тем более что разница в весе кроссовок позволяет бежать чуть быстрее и уставать меньше: за время марафона эти 100–150 граммов складываются в экономию перемещаемого груза порядка 3–4 тонн.

Я читал предупреждения других бегунов в интернете и в книгах о том, что марафонки и полумарафонки на длинных дистанциях по асфальту лучше использовать только опытным бегунам с тренированными за годы бега связками. Виктор Салтыков то же самое говорил. Но я пробежал в этих полумарафонках на тренировках 30 и 35 километров – дистанции, близкие к марафонской, – без всяких проблем, пусть даже на беговой дорожке. По асфальту, думал я, тоже как-нибудь добегу. Плюс связки ни разу не побеспокоили за весь трехмесячный цикл подготовки. Да и вообще ничего не беспокоило. В итоге оказалось, что асфальт и беговая дорожка – две совершенно разные вещи. Как и кроссовки с поддержкой и без нее. Если вы бегаете всего год-два, полумарафонки и марафонки на длинных дистанциях на твердой поверхности лучше не использовать! Моя токийская история служит наглядным примером этому. С ногтями, правда, на этот раз получилось чуть лучше: оторвался всего один, пусть и с кровью (в Чикаго отрывались бескровно).

Итак, вернемся к забегу. Чтобы снизить боль в связке, выпил таблетку обезболивающего, которую взял с собой. На 20-м километре забежал в медпункт и перемотал колено обычным широким медицинским пластырем, не кинезиотейпом. При этом потерял минуты четыре на ожидание в очереди и заполнение анкеты. Хорошо, что не стал вежливо, в японском стиле, ждать, пока освободится один из докторов, не выдержал – схватил лежащий пластырь, сам перемотал ногу и сорвался дальше. Сперва стало чуть лучше, но потом боль начала расти. Где-то до 25-го километра бежал, сильно хромая, преодолевая боль, почти вприпрыжку. Скорость упала еще сильнее, до 7 минут на километр. Чтобы хоть как-то взбодриться, съел два углеводных геля с кофеином и прополисом, которые предназначались для последних километров. В какой-то момент был близок к отчаянию, даже на минуту перешел на шаг. Тут почувствовал, что сдаваться не собираюсь и буду биться до конца. Причем не только добегу, но и постараюсь уложиться в 4 часа. Быстрый темп первых 16 километров еще оставлял шансы на это. Снова побежал.

Через некоторое время увидел в руке у одного из болельщиков обезболивающий спрей-заморозку. (Зрители по всей трассе держат в руках то, что может помочь бегунам: очищенные мандарины и бананы, конфеты и колу, воду и помидоры черри.) Подбежав к нему, быстро заморозил больной участок и побежал дальше. И это помогло! Я бежал, почти не хромая, темп поднялся до 5 минут 45 секунд на километр. Через пять минут боль начала возвращаться, и я стал целенаправленно искать болельщиков со спреем в руках. И вот он: увидел пожилого японца с заморозкой, который, добрая душа, отдал его мне. Спасибо тебе, неизвестный человек, аригато!

Я побежал, держа спрей в руке и замораживая колено на ходу каждые три-четыре минуты. Где-то после 32-го километра к связке добавилась икроножная мышца на другой ноге, которая хотела свалиться в судорогах (тоже наверняка из-за полумарафонок), но заморозка помогла и там. После 35–37-го километра организм, кажется, смирился с тем, что хозяин твердо намерен добежать, и больше серьезных болей не было. Накатила обычная усталость последней фазы марафона. Единственное, так как гелей больше не осталось, я один раз остановился у очередного пункта питания, чтобы выпить изотоников и подкрепиться бананами. Остановка была буквально секунд на 10–15, но, когда побежал, связка заболела со страшной силой, и я решил больше не останавливаться до конца забега. Последние 5–7 километров я, собрав волю в кулак, побежал быстрее, с темпом примерно 5:25–5:35 на километр, несмотря на сильную усталость и пульс явно выше анаэробного. Меня гнало вперед то, что шанс уложиться в 4 часа сохранялся, но речь шла буквально о считаных секундах. Было бы очень обидно опоздать на минуту-две. Это как занять второе место на конкурсе неудачников.

В итоге, когда я пересек финишную линию, таймер показал 3:58:40. Представляете, всего какая-то минута в запасе! Чуть задержался бы в медпункте, прошел бы на минуту дольше пешком, не ускорился бы, стиснув зубы, в конце – и все, не успел бы. Я уже не говорю о том, что было бы, если бы я не нашел заморозку. Пришел бы к финишу, хромая, почти пешком, с временем порядка пяти с половиной часов.

После финиша был очень необычный эмоциональный опыт – почувствовал огромную гордость за себя и какую-то несокрушимую, стальную основу внутри. Это неожиданно вызвало эмоциональный катарсис, выброс адреналина и я… разрыдался. Впервые за долгое время. Оказывается, такое возможно – разрыдаться от гордости и чувства внутренней силы. От счастья, захлестнувшего тебя. Человеческая психология – территория парадокса и сочетания противоположностей. Это был особенный момент, и он сделал этот день одним из самых ярких и значимых в моей жизни. Я стал настоящим марафонцем.

После Токийского марафона я окончательно по-настоящему полюбил бег. Этот простой и демократичный спорт дает чувство настоящей жизни, которое многие из нас теряют в полусне одинаковых будней. Это самореализация и личностный рост. Это путь к корневым ценностям, к себе настоящему. Часто пробежка становится классным, увлекательным и эмоциональным приключением. Особенно если бежишь не уставший и в классном месте – вдоль моря (пару раз было так, что вдали в море, будто сопровождая меня, из воды выпрыгивали дельфины), по живописной, тенистой лесной тропинке, по лужам под теплым летним ливнем или под огромным ночным звездным небом. Бег будто выдергивает тебя из повседневной рутины – а ведь часто мы будто спим, делая одно и то же каждый день, – и позволяет почувствовать, что ты жив и живешь в удивительном мире!

Бег настолько вдохновил меня, что я решил во что бы то ни стало поделиться этим удивительным явлением со своими соотечественниками. И летом 2016 года, через полгода после Токио, мы с Виктором Салтыковым провели первый якутский полумарафон. В сжатые сроки мы проделали большой объем организационной работы, включая разные согласования, решили множество больших и малых вопросов. Но все это стоило затраченных усилий. Получился суперский праздник спорта, силы воли и развития! С тех пор полумарафон проходит в Якутске каждый год, и число зарегистрированных в нем участников растет с каждым годом, превысив уже тысячу человек. Все больше признаков настоящего праздника бега – радостные болельщики вдоль трасс, волонтеры, чирлид-команды, бегуны в забавных костюмах. Думаю, не за горами то время, когда жители города, увидев в день забега людей с медалями на шее, будут им аплодировать, как это часто бывает в других городах.

Начиная со второго года, мы отошли от непосредственной организации забега, видя, что Виктор все делает сам на высочайшем уровне, но продолжаем быть в числе основных партнеров или спонсоров мероприятия. Якутский полумарафон стал одним из обязательных пунктов «Синет челлендж», ежегодного спортивного конкурса в нашей компании. Двух или трех победителей челленджа мы отправляем на один из международных полумарафонов.

Якутский полумарафон занимает особое место среди проектов, которыми я горжусь, и рад, что помог им состояться. Так классно видеть участников детского забега, когда целая орава жизнерадостных детей, пыхтя, высовывая языки, изо всех сил бежит к финишу и каждый получает заслуженную красивую медаль. Также круто, что в забеге со временем появился отдельный старт на колясках – для людей с ограниченными физическими возможностями. Я верю, что мы благодаря этому мероприятию втянем в бег десятки тысяч людей в Якутии, поможем им открыть для себя этот классный вид спорта. И это здорово!

Когда я размышляю о беге, об опыте прохождения марафона, мне представляется все это интересной метафорой пути развития отдельно взятой компании. Ты готовишься к забегу, учишься, тренируешься. По мере приближения старта нарастает волнение. Наконец этот день настает, и ты начинаешь бег. Я верю, подобно Эйнштейну, что вселенная в целом является поддерживающей по отношению к тебе, – это зрители вдоль улиц во время забега, болеющие за тебя. Ты можешь думать, что до конца забега всего пара километров, но на самом деле это только середина дистанции, и надо терпеть дальше и стараться изо всех сил. Ты можешь порвать коленную связку на середине пути, начать испытывать сложности и неудачи, но потом это может оказаться прологом к суперистории, к большей степени преодоления и борьбы, к великому для тебя дню, победе и достижению жизненной вершины. И как бы ни было тяжело, дистанция конечна; если ты силен и подготовлен, чтобы дотерпеть и пройти ее, то на финише тебя ждет огромная гордость и счастье, ждет новый ты.

Вообще метафоры – это очень сильный инструмент, и они работают. Эффективны для самомотивации и мотивации команды, для объяснения целей, для эмоционально-смысловой индукции. Приведу пример: когда мы говорили с Артемом Мырьяновым о его повышении с должности коммерческого директора до генерального директора ykt.ru, то, чтобы показать, в чем разница этих позиций, я использовал в качестве метафоры образ виноградника. В нем нужно не только уметь собирать виноград (что делает коммерческий директор), но в первую очередь – возделывать его, удобрять почву, ухаживать за растениями, защищать от сорняков и так далее. В особенности учитывая, что мы выращиваем виноград в северных условиях, тяжелых для развития IT-компаний.

Или когда кто-то заводит речь о том, что не нужно уступать ни миллиметра в чем-либо, я привожу в пример сталь. Лучшая сталь – одновременно твердая и гибкая, наиболее устойчивая к износу и давлению. Когда журналисты иногда слишком рвутся в бой, я прошу их быть осторожнее и считать себя Майком Тайсоном в 17 лет. Надо еще вырасти, стать сильнее, учиться и тренироваться. Не лезть в драку не в своей возрастной категории. Только так можно стать суперчемпионами и принести максимальную пользу людям в будущем.

При использовании метафор возникает очень наглядный, понятный всем и убедительный визуальный образ, который поддерживает всех в принятии и дальнейшем выполнении решений.

Весь 2015-й и начало 2016 года мы вели старты «Индрайвера» в России, но основной фокус постепенно сместился на Казахстан, где все без исключения города у нас взлетали, как ракета, один за другим. Схема «Индрайвера» идеально подошла для жизнерадостных и легких на подъем жителей Казахстана, ценящих свободу выбора, возможность экономии и удобство заказа автомобиля через приложение, вместо голосования на обочине. Всего за какой-то год мы стали компанией № 1 на рынке легковых пассажирских перевозок во всех 17 основных казахстанских городах и по всей стране.

И вот в один прекрасный день в Москве у меня произошла встреча с одной важной персоной – человеком, который, по его словам, представлял интересы неких влиятельных лиц в Казахстане. Он мне сказал, что раз мы ведем бизнес в их стране, то нам нужно делиться, передавая им половину своей выручки (очевидно, имелось в виду создание некоего совместного предприятия на паритетных условиях), что если мы не пойдем на сотрудничество, то не сможем работать в этой стране.

У нас в «Синете» давно сложился твердый принцип – не идти на подобные вещи. Мы никогда не участвовали в коррупционных схемах, много лет избегаем государственных заказов и давно отказались от политической рекламы. И мы избегаем сомнительных налоговых схем. Это не просто разумно в условиях современной России и ближайших стран, но и жизненно важно для безопасного развития компании. Посмотрите на российских предпринимателей, у которых возникают серьезные проблемы, – очень часто это связано с заказами из бюджета, разными откатами и «распилами». Даже когда начинаются коммерческие споры между партнерами или акционерами, одна из сторон иногда использует государство, силовиков или налоговиков как дубинку. Для того чтобы избежать этого, лучше держаться от бюджета подальше и правильно платить все налоги. Тогда вы будете для них как чемодан без ручки, как большой стальной шар – не за что схватиться при всем желании.

Очень важен этический аспект в вопросе с коррупцией. Когда, к примеру, идет «распил» денег, выделенных на лекарства для больниц, это фактически означает отнятие жизни и здоровья у людей, включая и детей. Думаю, к этому примеру нечего добавить.

Я понимал, что у нас могут действительно возникнуть в Казахстане серьезные проблемы, но также точно знал из своего опыта, что надо держаться своих принципов и ценностей. В более длительной перспективе это всегда оправдывает себя. Мы дали твердый отказ по поступившему предложению. В эти же дни я отказал еще двоим предприимчивым чиновникам среднего звена из транспортного министерства из Астаны, которые тоже вышли на нас и угрожали проблемами, в случае если мы не наладим с ними некий совместный бизнес.

Забегая вперед, скажу, что через несколько месяцев, с разницей в несколько недель, в Казахстане стартовали Яндекс.Такси и Uber. В то время в России и СНГ они еще были отдельными компаниями. В итоге невозможно сказать точно, кто именно инициировал атаку, есть только факт: утром 17 апреля 2016 года все IP-адреса «Индрайвера», под надуманным предлогом обеспечения безопасности поездок, были внесены в черный список запрещенных IP-адресов на территории всего Казахстана. Из этой страны идет один большой магистральный канал во внешний интернет, на нем стоит фильтр в стиле «великого китайского файрвола», в который иногда вносятся политически неправильные, с точки зрения местных властей, ресурсы типа Википедии или Meduza.io. «Индрайвер», насколько я знаю, стал первым неполитическим ресурсом, попавшим под блокировку. Это было такое своеобразное признание ошеломительного успеха сервиса.

Наше приложение перестало открываться у всех пользователей, пассажиров и водителей на всей территории Казахстана. Одномоментно мы потеряли все поездки в стране, которой гордились и которую считали своим большим успехом. Но они не знали, с кем связались.

Любимая зацепка коррумпированных чиновников во всех странах, где мы имели какие-либо проблемы, что «Индрайвер» якобы создает небезопасные условия для поездок. На деле ситуация противоположная: проверяя водителей, отслеживая весь маршрут поездки, отсеивая водителей, получающих низкие оценки от пассажиров, «Индрайвер» значительно улучшает ситуацию по безопасности поездок. Мы преображаем города: люди уходят с бордюров, где их подбирают никому не известные автомобили, водителей которых потом элементарно даже сложно установить и найти. По сей день, за первые 6 лет работы и более 300 миллионов совершенных поездок, в «Индрайвере» не было случаев нападений водителей на пассажиров с летальным исходом, не было изнасилований, которые были бы доказаны в суде. Бывали бытовые инциденты, драки. Случаются тяжелые ДТП. Это неизбежно при таком многомиллионном количестве поездок. На этот случай мы создали внутренний благотворительный фонд, из которого помогаем пострадавшим и их семьям.

Говоря шире, «Индрайвер» в целом улучшает жизнь людей во всех городах, куда приходит. Это касается как небольших городов, где к моменту нашего прихода присутствуют только устаревшие традиционные службы такси с хамоватыми и необязательными диспетчерами и таксистами, так и мегаполисов, где пользователи, особенно водители, ценят в «Индрайвере» свободу, прозрачность и возможность выбора. Многие из них больше не хотят служить невидимому алгоритмическому боссу в крупных ride-hailing сервисах, который велит им совершать заказы на своих условиях, зачастую даже не показывая маршрут поездки до ее начала. Водители в этих сервисах обязаны выполнять заказы всегда, иначе будут заблокированы в системе и потеряют источник доходов. У нас водитель свободен и может сам решать, брать ему заказ по предложенной пассажиром цене, торговаться или отклонить предложение. Это, к примеру, очень актуально во многих небезопасных городах Южной Африки, Мексики и Бразилии, где возможность увидеть полный маршрут будущей поездки наряду с рейтингом и историей пассажира может порой спасти жизнь водителя.

Когда я сам езжу по городам присутствия и провожу интервью, меня часто благодарят за то, что мы сделали этот сервис. Благодарят в крупных и средних городах, в небольших городках и поселках. В последних, до появления «Индрайвера», люди были вынуждены ходить пешком. Там зачастую нет или плохо работают автобусы и такси. Uber и другие подобные ему сервисы, как правило, в таких местах просто не могут работать – там нет карт! Этим сервисам нужны карты и компьютерные адресные планы городов для расчета тарифов. В «Индрайвере» же люди просто пишут текстом «синий дом возле почты», и все прекрасно понимают, о чем идет речь, после чего цена устанавливается напрямую в ходе торга пассажира и водителя. В малых населенных пунктах «Индрайвер» – это еще зачастую единственная реальная возможность подработки для владельцев автомобилей. Это такой социальный механизм распределения средств от среднего класса, имеющего деньги на поездки на такси, к людям, которым требуются дополнительные источники средств, чтобы прокормить свою семью.

У нас часто бывает, что благодаря «Индрайверу» люди спасают другим жизни. Самый первый такой случай произошел, когда еще заказы шли в группе независимых водителей. Одна девушка в Якутске, астматик, проснулась ночью от приступа и обнаружила, что основной спрей с лекарством пуст, а запасной она забыла на работе. В этой ситуации счет начинает идти на минуты. Она позвонила в скорую, там ей ответили, что врачи не смогут быстро приехать, все на вызовах. Тогда она догадалась скинуть заказ в группе, кратко описав ситуацию и попросив срочно доставить спрей, тем самым спасти ей жизнь. Через 15 минут ей уже привезли лекарство! Что это, если не чудо взаимной поддержки и проявление настоящей человечности? Потом был случай, когда люди ночью заблудились на автомобиле на ледовой переправе через реку Лену, застряли в сугробе и у них заглох двигатель. В условиях якутской зимы это экстремальная и очень опасная ситуация. Им повезло, что там ловил телефон и они смогли написать об этом в «Индрайвере». Откликнулись сразу несколько водителей. Один из них, обладатель внедорожника, получив GPS координаты через WhatsApp, смог найти и спасти их. И мы видим подобные случаи постоянно!

Такая человеческая взаимовыручка невозможна в бездушных автоматизированных системах больших корпораций. В маленьких диспетчерских прежнего типа, я уверен, подобные звонки диспетчеры равнодушно перенаправляли в МЧС или скорую.

В «Индрайвере» невозможны ценовые манипуляции. Если погуглить, можно найти множество публикаций в авторитетных изданиях типа Forbes и Bloomberg или у блогеров о том, как крупные сервисы манипулируют ценами и другими условиями поездок. Их ловили на том, к примеру, что они выставляли более высокий тариф, если заказ делал постоянный клиент (никуда не денется!) или человек, у которого был низкий заряд батареи смартфона. В час пик, когда выше спрос, сервисы могут выставить повышающий коэффициент на тариф, например 2х, и никто не знает, почему 2х, а не 1,3х или 1,7х. Это закрытые системы, закрытые алгоритмы, которыми при желании можно легко манипулировать. В «Индрайвере» такое исключено: это открытая, прозрачная рыночная система, где тарифы и условия поездок устанавливают сами пользователи.

В этих условиях говорить, что «Индрайвер» небезопасен или еще как-то ухудшает жизнь людей, – это просто повод для чиновников лоббировать свои или еще чьи-то частные интересы. Сервис очевидно нужен и полезен людям и в ответ они поддерживают нас: всего через год после старта в типичном городе статистика показывает, что 85–90 % наших активных пользователей пришли к нам по приглашению друзей и близких. Что может быть более яркой иллюстрацией приносимой пользы?

В первый же день блокировки мы начали яростно сопротивляться. Говоря терминами «Крестного отца» – команда «залегла на матрасы». Нападение на компанию предельно наэлектризовало и мобилизовало команду.

Мы начали постоянно менять IP-адреса приложения, которые с неприятельской стороны незамедлительно вносились в черные списки, после чего все повторялось. (Позже похожая история произошла с Telegram в России.) Мы отправили нашим пользователям в Казахстане несколько миллионов sms с рекомендациями по использованию VPN, заплатив за это крупную сумму sms-провайдеру. Обратились в медиа и к блогерам. Наняли юридическую фирму для обращения в суд и антимонопольный комитет. Блокировка была очевидно произведена с нарушением юридических процедур, без решения суда, на основании сомнительного приказа отдельно взятого департамента. Мы также начали официальные переговоры с комитетом по транспорту в поисках легального выхода из сложившейся ситуации.

Мы делали и нетривиальные вещи. К примеру, зная, что блокировки ведутся из определенного здания в правительственном квартале в Астане, программисты вычисляли смартфоны тех, кто это делал, и при очередном внесении наших IP в черный список с этих смартфонов все выглядело так, будто приложение не открывается. При этом у всех остальных «Индрайвер» прекрасно работал.

В итоге уже месяца через 2–3 накал блокировок стал спадать. Чиновникам просто надоело, плюс они видели, что от нас идет токсичный для них информационный шум. Кроме того, никто не шел к ним на поклон, предлагая то, чего они ждали. Примерно через полгода мы восстановили объемы, которые были перед блокировкой, и продолжили рост. Окончательно снять блокировку на официальном уровне мы смогли только через два года, по линии антимонопольного законодательства. Мы выиграли еще одну неравную битву с превосходящим нас по силе неприятелем. Так и бывает, когда правда и справедливость на твоей стороне и ты не сдаешься. И ты, и команда становитесь более зрелыми и сильными в результате подобных историй. Поэтому хоть и не нужно специально искать такие проблемы, но не стоит и бояться их.

Люди не любят и боятся неудач. Неудачи часто демотивируют, лишают сил и веры в себя. Я тоже не исключение, но я постепенно научился относиться к ним намного спокойнее и видеть в них позитив. Три крупные неудачи в моей предпринимательской карьере: история с ЯГУ и «Тремя долинами», неудачная экспансия с региональными порталами и блокировка в Казахстане. Это были сильные удары для меня и компании. Но также есть простой и важный факт: эти неудачи привели к самым большим успехам в моей жизни и предпринимательской истории.

Как я писал выше, ЯГУ, выиграв статус инновационного вуза, через несколько лет смог сделать следующий шаг – получить статус федерального вуза вместе с 7 другими крупнейшими вузами страны. Работа над портальным проектом привела к тому, что мы были вынуждены резко усилить технологии ykt.ru и затем стали региональным порталом № 1 в России по охвату интернет-аудитории в своем регионе. Атаку на компанию в Казахстане я воспринял очень эмоционально. И стал по-настоящему заниматься «Индрайвером», с тех пор уделяя ему практически все свое время. До этого я воспринимал его как важный, но один из многих наших проектов. Мы отбили атаку в Казахстане и многократно нарастили показатели там. Затем в течение всего пары лет, во многом благодаря мобилизации и фокусированию меня и команды, мы сделали огромный шаг вперед в развитии проекта, усилили технологию, открыли намного больше новых городов и начали международную экспансию.

Специально искать неудачи, конечно, не стоит. В плане обучения себя и команды неудачи только дают понять, как не нужно делать, тогда как успехи ценны тем, что учат тому, как их добиваться. В книге «Rework. Бизнес без предрассудков» приведен интересный факт: исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что шансы построить успешный бизнес у предпринимателей с неудачным опытом равны шансам тех, кто впервые начинает свой бизнес, – 23 %. Шансы тех, кто уже добивался успеха, выше – 37 %.

Основные выводы из всего этого:

Жизнь бьет всех. Важно оказаться в итоге среди тех, кто не сдался, а научился, преодолел неудачу и стал сильнее.

Опыт является несгораемым результатом. В этом смысле он тоже ценен, как итоговый результат.

Неудача может обернуться суперуспехом. Не надо спешить с выводами. То, что кажется сейчас поражением, потом оказывается или прямой победой, или необходимым импульсом, ведущим к ней.

И главное – не надо бояться предпринимать. Ведь у того, кто не делает ничего, сразу нулевой результат, никаких шансов. А начав предпринимать, надо стараться изо всех сил.

В мае 2016 года мы сделали два важных старта «Индрайвера», которые завершились неудачно. Первым из них был старт в Ташкенте, в новой для нас стране – Узбекистане. При всей внешней похожести Ташкента на Алматы оказалось, что жители узбекской столицы отличаются от казахстанской по менталитету. В целом в своей массе они не очень активно пользовались смартфонами, и им не очень нравилась схема «Индрайвера» с торгом. Казалось бы, торговый народ, для них индрайверовский биддинг подходит идеально. Но нет, после короткого периода активности, стоило нам прекратить рекламную кампанию, показатели стали снижаться. А если в городе мы не получаем органического роста за счет «сарафанного радио», то мы этот город искусственно не поддерживаем. «Индрайвер» – это WhatsApp в сфере такси и райдхейлинга, компания, которая научилась развиваться в первую очередь за счет органического трафика и массовых стартов.

Вторым неудачным стартом стал важный для нас первый выход в дальнее зарубежье. Это был Янгон, крупный город в Мьянме (бывшая Бирма), стране в Юго-Восточной Азии. Мы выбрали этот город по трем основным причинам: большое количество автомобилей такси на улицах, в нем не присутствовали наши конкуренты, и в центре города были запрещены мотобайки, из-за чего население было вынуждено чаще пользоваться услугами такси. Было здорово оказаться среди очень экзотической, яркой и бурлящей обстановки азиатского мегаполиса, общаться с местными водителями и пассажирами. Забавная деталь: многие мужчины в Мьянме носят клетчатые юбки и постоянно жуют бетель, из-за чего их зубы приобретают жутковатый темно-красный цвет.

Мы перевели приложение на мьянманский язык, навербовали необходимое количество водителей и в один прекрасный день стартовали пассажирскую рекламную кампанию. Сразу повылезали разные технические и организационные нестыковки и ошибки. Некоторые из них были совершенными фейлами и ляпами с нашей стороны, вызванными неопытностью нашей команды. Например, несколько дней регистрирующиеся пользователи одного из крупных операторов связи не получали sms, необходимые для подтверждения регистрации в приложении, а мы обратили на это внимание с большим опозданием. Но дело было даже не в этом, – город будто не заметил нас вовсе. Мы получили сотни поездок в день, что для 8-миллионного города – ничто. Выделенного на старт бюджета в сто с небольшим тысяч долларов было явно недостаточно. Кроме того, людям не очень нравилось приложение – у нас тогда еще была полуавтоматизированная схема, когда при желании торговаться пользователи были вынуждены звонить друг другу. Бирманцы не понимали нашей рекламы. Мы адаптировали наш главный рекламный видеоролик, пользовавшийся большим успехом в России и Казахстане, переведя его на мьянманский и задействовав местных актеров. По его сюжету молодой человек в супермаркете подходит к кассе и, вынимая из корзины один товар за другим, сам назначает ошарашенной кассирше цены. После чего шел финальный пэкшот с подводкой к теме такси и «Индрайвера». Так вот, в Мьянме пользователи, просмотрев этот видеоролик, решали, что речь идет о рекламе некоего продовольственного магазина, в котором есть такая схема платы за продукты, и пытались выпытать, где же он находится! Очень важно перед задействованием рекламы убедиться, что аудитория понимает ее. Культура и менталитет везде имеют свою специфику, свои нюансы. И последний по очереди фактор, но не последний по важности, – страна была просто еще не готова к мобильным приложениям. Интернет в Мьянме только открывался после многолетнего правления военной хунты. Тарифы на доступ к нему только начали снижаться и переводиться на безлимитную или помегабайтную основу после длительного периода посекундной тарификации. Почти все местные жители продолжали включать интернет на телефоне перед его использованием и выключать после завершения работы в нем.

После нескольких недель бесплодных попыток мы были вынуждены признать: мы сами, схема стартов и технология были явно не готовы к работе вне привычных нам рынков стран бывшего СССР.

Эти две неудачи в важных стартах, наряду с блокировкой в Казахстане и не очень удачными стартами в России, привели в середине 2016-го к серьезному моральному кризису в команде. Мы переставали верить в себя и в свой продукт, в то, что он нужен и полезен людям. У нас буквально опускались руки. Я даже на одной из встреч сказал ребятам, что нам нужно заново переизобрести «Индрайвер». Чтобы выйти из этого кризиса, нам пришлось если не собрать сервис с нуля, то по крайней мере серьезно его видоизменить и усовершенствовать. Кроме того, нам помогла восстановить веру в себя следующая история с холдингом Mail.Ru.

После первых контактов с венчурными фондами в 2014 году мы, не проводя целенаправленный фандрайзинг и избегая PR-активностей, продолжали поддерживать контакты с инвесторским сообществом. И однажды познакомились с Алексеем Милевским, инвестиционным директором Mail.Ru, умным и приятным в общении молодым профессионалом. Мы встретились пару раз, я рассказал о компании, о технологии, отправил основные цифры, и Алексей всерьез заинтересовался. Мы подписали соглашение о неразглашении – NDA, дали полный доступ к нашим данным. Милевский с Александром Горным, директором по стратегии Mail.Ru, прилетели на несколько дней к нам в Якутск, пообщались с ключевыми топами, посмотрели, как мы работаем, поездили на «Индрайвере». Им все понравилось, и через некоторое время меня пригласили в московскую штаб-квартиру Mail.Ru на встречу с главой всего холдинга Дмитрием Гришиным. Он, будучи партнером российских олигархов Юрия Мильнера и Алишера Усманова, сделал блестящую карьеру в IT-индустрии, внеся, по сути, решающий вклад в создание такой мощной структуры, как Mail.Ru.

Сидя на последнем этаже их высотки на Ленинградском проспекте, мы где-то с час пообщались с Гришиным на разные темы. Было видно, что Дмитрий в целом оценивает меня как предпринимателя и человека. Из того немногого, что он сказал по теме такси, запомнилась мысль, что Mail.Ru опоздал в свое время выйти на этот рынок и хочет в лице нас получить опытную команду, для того чтобы, как выразился Гришин, «запрыгнуть в последний вагон».

Спустя пару дней меня пригласили снова, чтобы озвучить предложение. Перед встречей я не знал, о чем пойдет речь, об инвестиции или о поглощении (mergers & acquisitions, M&A). Как ни странно, я особо не волновался. Меня поддерживала мысль о том, что мы создали отличную компанию и заслуживаем хорошего предложения. На встрече кроме Милевского и Горного присутствовал Борис Добродеев, руководитель социальной сети VK.com, позже ставший генеральным директором холдинга. Условия озвучил Алексей Милевский. Нам предлагали выкуп 90 % компании «Индрайвер» за 68 миллионов долларов с выплатой в течение трех лет и KPI индикаторами. Одновременно Mail.Ru был готов инвестировать в «Индрайвер» значительные суммы в виде как наличных, так и рекламы на своих рекламных платформах – портале Mail.Ru, в соцсетях VK.com и «Одноклассники», играх и на других ресурсах.

После того как все закончили говорить, на некоторое время воцарилась тишина. Я сидел в кресле на 27-м этаже и смотрел на солнце и небо в большом окне от пола до потолка. Было слышно, как далеко внизу по Ленинградке несутся автомобили. Доносились какие-то звуки с ресепшена на этаже. Я думал, что стоимость компании в 75 миллионов долларов – это неплохая оценка нашего труда за три прошедших года. Что это забавно – историю компании начала группа молодых энтузиастов из Якутска, создав паблик в сети «ВКонтакте», и теперь нам эта же соцсеть предлагает сделку. Я поблагодарил присутствующих за предложение, попросил неделю подумать, посоветоваться с командой. После чего попрощался и ушел.

Поступившее предложение заставило нас всерьез задуматься. С одной стороны, это была, как ни крути, крупная сумма, и открывались возможности получить доступ к почти безграничным ресурсам такой огромной компании, как Mail.Ru. Оставшиеся 10 % могли по мере роста компании принести еще больше, чем 68 миллионов за 90 %. С другой стороны, мы видели, какой мощный потенциал у технологии и перспективы у компании, пусть даже этот год был не самым лучшим и мы находились в полосе неудач и кризиса веры в себя. Команда была мотивированной и горела желанием достичь самых высоких вершин. Тем более что мы работаем в сфере ride-hailing, самой горячей темы для технологических стартапов, где на наших глазах компании типа Uber, Lyft, Ola, Grab развивались в многомиллиардные истории. В TOP-20 «единорогов» – компаний с миллиардной оценкой – добрую треть занимали именно ride-hailing компании. При этом мы, в отличие от всех указанных компаний, не имели доступа к крупным инвестиционным ресурсам, к масштабному международному PR и другим ресурсам, труднодоступным для стартапа из небольшого отдаленного города в Восточной Сибири.

Я провел несколько долгих часов на скалистом берегу реки Лены в живописных окрестностях деревни Еланки, в 160 километрах от Якутска, случайно оказавшись прекрасным летним днем на фестивале скалолазания. Мимо неспешно несла свои воды огромная река, плыли по небу облака, а я сидел и не мог принять решение. Так же колебались другие наши ключевые топы.

В итоге после всех сомнений и обсуждений мы решили, что хотим как минимум 100-миллионной оценки. Что это некий рубеж, на котором мы можем с чистой совестью сказать, что добились по-настоящему большого успеха и способны своей историей вдохновить множество других людей, – вдохновить их на развитие в IT. Мы ответили Mail.Ru, что готовы обсуждать сделку по оценке от 100 миллионов долларов. Через некоторое время Милевский сказал, что их предложение остается неизменным. После чего я, уже без сомнений, отказался от предложения Mail.Ru.

Как я узнал много позже, Mail.Ru отказался от повышения суммы по следующей причине. Гришин решил, что я, будучи опытным предпринимателем со своей выраженной культурой и убеждениями, не впишусь в их корпорацию и долго не продержусь. После моего ухода «Индрайвер» попал бы в зону риска, и Mail.Ru оказался не готов рисковать большей суммой, чем они нам предлагали.

Эта история резко повысила уверенность команды в своих силах. Говоря терминами гейм-индустрии, одного из основных бизнесов Mail.Ru, мы получили +100 к нашей морали.

Хочу отметить, что, приняв решение, важно о нем никогда не жалеть. Особенно если оно принято на основе твоих принципов и ценностей. И все к лучшему в этом лучшем из миров. Самым правильным подтверждением этого постулата в этой отдельной взятой истории является то, что всего лишь через три года после нее «Индрайвер» вырос более чем в 10 раз.

В зимний сезон 2016–2017 года «Индрайвер» вел старты в основном в России и завершал их в Казахстане, там у нас уже просто закончились города. Команда за эти два года сильно перекроила продукт, отказалась от телефонных звонков, добавила обратный торг, смарт-уведомления о новых заказах, ввела рейтинг водителя и сделала множество других обновлений и усовершенствований. Технология стала намного более сложной и многофакторной. Каждый населенный пункт стал описываться в системе более чем сотней различных переменных и параметров, что позволяло максимально адаптировать сервис к любому городу. Быстро совершенствовались методики выбора городов для входа в них «Индрайвера», процессы подготовки и ведения стартов, последующего развития и технической поддержки. Базы данных были переведены в режимы высокой нагрузки, адаптируясь к растущему количеству запросов и объемам данных.

После того как мы ввели оценки водителей от пассажиров и привязали это к раздаче заказов, водители очень быстро стали вести себя намного вежливее и интеллигентнее. Средняя оценка поездок от пассажиров за считаные месяцы поднялась с 4,3 до 4,85 по пятибалльной шкале. Однажды мне водитель даже открыл дверь снаружи, выйдя из автомобиля. Я тогда сказал ребятам в нашем индрайверовском чате: «Ура! Наконец-то мы достигли идеального обслуживания». На что они мне ответили: «Арсен, перестань. Он тебя просто узнал в лицо».

К нам перешел Олег Серкин, бывший руководитель такси «Максим» по Якутии, и здорово усилил наше направление междугородних и грузовых перевозок. Через некоторое время мы обнаружили, что наш отдел межгорода, при двух сотрудниках и практическом отсутствии расходов в этом направлении, генерирует количество поездок, не намного уступающее числу поездок в странах бывшего СССР у признанного лидера рынка – компании BlaBlaCar. А эта компания вкладывала огромные усилия и инвестиции для выхода на региональный рынок и все никак не могла наладить монетизацию. В «Индрайвере» же межгород практически сразу стал давать прибыль, постепенно выросшую до очень приличных сумм.

Мы все больше креативили: кроме обычных рекламных каналов продвижения впервые стали использовать новые, нестандартные способы, всемерно поддерживая органический рост аудитории. Мы могли посадить кота на фонарный столб и потом «спасти» его силами водителей «Индрайвера», создавая позитивный информационный повод для соцсетей и СМИ. Или вонзить металлический лом в капот автомобиля, сопровождая фотографии драматичной историей о том, как старые службы такси в городе недовольны появлением дерзкого приложения с существенно более выгодными условиями и таким способом пытаются мешать нашему продвижению. Эти фотографии расходились волнами в интернете. Но лучшим подарком для нас и отличным информационным поводом были жалобы, которые существующие службы такси подавали на нас в различные инстанции – прокуратуру, УФАС или ГАИ. Сообщения об этом вызывали возмущение у населения, вал народной поддержки нас и нашего сервиса, большой объем упоминаний в соцсетях и медиа. Каждый такой случай мы всемерно информационно подогревали и были в одном шаге от того, чтобы начать стимулировать службы такси обращаться в госорганы с подобными жалобами.

Наш оптимистический настрой не сбил даже неудачный старт в Екатеринбурге, первом для нас городе-миллионнике в России, в ходе которого мы обкатали множество нововведений и изобретений. Мы видели, что компания пошла на взлет. Мы вышли из кризиса 2016 года через напряженную работу – сфокусировавшись, усилив команду, улучшая продукт, технологию стартов, маркетинг и другие процессы.

Успешные новые старты, улучшение технологии позволяли нам ускорять расширение сети городов, и мы снова стали думать о фандрайзинге – привлечении инвестиций. Они бы позволили нам делать больше стартов и выйти в крупные города-миллионники. И уже не за горами маячила перспектива экспансии в дальнее зарубежье. Мы подготовили простые презентации, свели данные в таблицы, и я снова начал встречаться с венчурными фондами. Общение с зарубежными фондами для нас фактически было закрыто: «Индрайвер» был чисто российской компанией, 100 % работающей на рынке России и стран СНГ. Это является стоп-фактором почти для всех венчурных инвесторов из дальнего зарубежья. Несколько попыток пообщаться с зарубежными фондами остались без ответа, в нескольких случаях нам рекомендовали обратиться в российские VC-фонды. Что мы и сделали.

В России сложился небольшой, но достаточно активный и продвинутый венчурный рынок. Он начал развиваться в конце 2000-х годов и был на взлете в начале 2010-х, но затем ему сильно подрезал взлет политический кризис 2014 года и почти двукратное падение курса рубля. Многие фонды перестали инвестировать или покинули страну, и в целом рынок венчурных инвестиций в России стал скорее стагнировать, чем развиваться. Одним из основных минусов рынка в стране является то, что крупные корпорации совершают мало покупок стартапов. Количество таких сделок на порядки уступает аналогичным показателям, которые фиксируются в США, Китае или Европе. Таким образом, начиная в России стартап, ориентированный на внутренний рынок, сложно затем сделать выход (exit) из него – продать какой-либо крупной компании (M&A) или провести IPO, разместив акции на бирже и став публичной компанией. Это, в свою очередь, серьезно демотивирует венчурных инвесторов: зачем инвестировать в компании, если ты потом не сможешь выручить деньги за свою долю в них? Случаи же успешной экспансии в дальнее зарубежье среди российских технологических компаний редки и являются скорее исключением, чем правилом. Здесь, на мой взгляд, получилась некая ловушка. С одной стороны, рынок России достаточно большой, чтобы стартапы могли ориентироваться только на него, с другой – он недостаточного размера, чтобы развилась полноценная инфраструктура с механизмами IPO и M&A. К примеру, для стартапов из Израиля или Эстонии просто нет другого пути, кроме как сразу ориентироваться на глобальное развитие. В то же время для компаний в США и Китае хватает внутреннего рынка и инфраструктуры, чтобы за несколько лет вырасти с нуля до многомиллиардной компании и потом успешно выйти на биржу или продаться крупной корпорации. Россия где-то посередине, и это мешает местным компаниям в определении четкой стратегии.

Другим заметным фактором является то, что российские технологические компании сильны в программировании и технологиях, но при этом у них явно хромает бизнес-девелопмент, предпринимательская составляющая. Часто фаундерами и топ-менеджерами все делается наобум, без использования современных методик и технологий развития бизнеса. А они не очень сложные. В минимуме – хотя бы прочитать книгу «Lean Startup» Эрика Риса.

«Индрайверу» нужна была инвестиция в размере около 5–10 миллионов долларов. Венчурных инвестиционных фондов с такими чеками в России немного, в десятки, сотни раз меньше, чем в Северной Америке и Китае. Мы начали выходить на них через имеющиеся контакты. Такие знакомства часто называют «интро» (от английского introduction – «представление»), и они являются самым эффективным способом найти инвестора. В целом общение с фондами проходило позитивно, с интересом. Мы явно выделялись на фоне других стартапов своими быстрорастущими показателями, прибыльностью и необычной моделью. Необычным было и место, откуда развивается компания, – Якутия. Обычно в России крупные стартапы появляются в Москве, Петербурге, других крупных городах-миллионниках.

Была пара забавных или озадачивающих историй с инвесторами. К примеру, управляющий партнер одного из крупных и известных столичных венчурных фондов в итоге нашего с ним общения предложил мне передать им технологию, чтобы они сами создали компанию и вышли с нашей технологией на рынок Москвы. Он был готов любезно обсудить со мной «размер доли в этой новой компании, которую они будут готовы выделить». С одной стороны, это бизнес, и любое предложение в рамках законодательства имеет право на жизнь, с другой – есть граница, за которой такие предложения перестают быть этичными. В этом случае, на мой взгляд, инвестор перешел эту границу.

В другом фонде, созданном при крупной российской корпорации, на второй встрече со мной начали разыгрывать игру в «доброго и злого полицейского». Один из руководителей фонда доброжелательно поддерживал меня, второй начал троллить негативными вопросами. Не знаю, в чем цель такой манипуляции, но в итоге я просто кинул маркер на стол и вышел из переговорки. Потом генеральный партнер фонда рассказывал в инвесторском сообществе, что я швырнул маркер ему в лицо и покинул встречу. Самое смешное, что он на этой второй встрече не присутствовал.

Еще один фонд, после плотного общения и встреч с его limited partners (LP), сделал нам предложение на 20 миллионов долларов, в два раза больше максимально нужной нам суммы. Они увеличили сумму, чтобы получить больше наших акций. В принципе, мы могли бы пойти на это, но в присланных договорах и акционерных соглашениях мы обнаружили неприемлемые для себя вещи. К примеру, инвестор мог в любое время сменить CEO (генерального директора) компании или выставить всю компанию на продажу при некоем «неблагоприятном развитии бизнеса». Право решать, что такое благоприятное или неблагоприятное развитие, фонд оставлял за собой. На наше предложение убрать эти пункты из документов фонд ответил отказом, мотивировав его тем, что это стандартные для них условия.

На подобные «мины» никогда не следует идти, они имеют свойство рано или поздно взрываться. И надо очень внимательно изучать юридические документы. Один-единственный деструктивный пункт, написанный мелким шрифтом на тридцатой странице, может привести к разрушению компании. Необходимо привлекать опытных, проверенных юристов, а самому фаундеру/CEO, – научиться разбираться в основных понятиях английского права и самолично читать основные подписываемые документы.

В общем, фаундерам стартапов надо быть готовыми к тому, что в процессе фандрайзинга, особенно в России, будут элементы цирка с конями и минные поля.

В мае 2017 года мы впервые провели стратегическую сессию для руководителей всего «Синета», ykt.ru и «Индрайвера». Стратегическая сессия – особый формат коллективной работы по формированию стратегии развития компании. Привлекается профессиональный ведущий – фасилитатор, и в ходе 2–3-дневного мозгового штурма извлекается большой объем идей, из которых отбирают наиболее интересные, формируя конкретный план действий на будущее.

Отличием стратегической сессии от обычных совещаний и мозговых штурмов являются применение экологичного подхода и предоставление права голоса всем без исключения участникам. Как выяснили ученые, в ходе традиционных совещаний часто бывает так, что носители сильных идей не решаются их высказывать, не желая столкнуться с критикой и возражениями. В ходе дискуссий выигрывают не авторы лучших идей, а просто самые красноречивые и убедительные сотрудники. В итоге был изобретен специальный формат совместной работы – стратегические сессии; он дает возможность высказываться всем, ограждает от критики и позволяет более точно и объективно оценить качество собранных идей. Важно проводить стратегические сессии вне офиса, желательно так, чтобы сотрудники на время сессии были выведены из рутины повседневной работы и семейных хлопот.

Мы сняли небольшой пригородный отель в Якутске, в живописном месте на берегу озера, и за два дня около 45 синетовских топов, начиная от руководителей отделов и заканчивая мной, сформировали видение компании, ее целей на ближайшие годы. И, возможно, самое важное – мы окончательно приняли свою миссию и самоидентификацию как команды развития. «Мы развиваемся сами и развиваем мир через новые технологии». Сильная и позитивная миссия, следующие из нее ценности и цели придают команде и компании удивительную силу, делают ее органичной и цельной, сплачивают и мобилизуют сотрудников.

В общем, нам понравился формат стратсессий, и мы проводим их каждые год-полтора.

Основной силой компании является команда. Очевидно, что слабая команда может развалить любой процветающий бизнес. Сильная, мотивированная – может развить успешный бизнес в самых тяжелых условиях. Мотивация множества компаний все еще основана на материальной составляющей. Деньги, бесспорно, важны, но не могут быть основным и сильным драйвером роста, особенно в такой интеллектуальной сфере, как IT. Почему? Здесь нужно отодвинуть масштаб и посмотреть на вопрос шире.

Нет общепринятого, универсального определения смысла жизни. На мой взгляд, жизнь можно рассматривать как масштабный деистический эксперимент с определенными правилами игры. Кто и зачем его проводит, – нам неизвестно, по меньшей мере пока. Но, по моему убеждению, очевидно то, что базовым вектором жизни является развитие. Все развивается от простого к более сложному. Одноклеточные организмы в ходе эволюции развились в разумные Homo sapiens, племена – в сложные, хорошо организованные государства, рыбацкие деревни вырастают в современные мегаполисы, дисковые телефоны сменяются на смартфоны и так далее. На мой взгляд (с точки зрения тотального развиватора), добро – это то, что помогает всем развиваться, зло – то, что мешает. К примеру, помощь сиротам помогает развитию общества, а воровство и коррупция – мешают.