InDriver: От Якутска до Кремниевой долины Томский Арсен

Лев Гумилев говорил: «Этногенез повторяет онтогенез», имея в виду, что цикл развития народов, наций похож на жизненный цикл отдельно взятого человека: у них тоже есть молодость, зрелость и старость. Если продолжить эту аналогию – человеческие сообщества похожи на многоклеточные организмы. И эти сообщества (включая компании), как и многоклеточный организм, тоже нацелены на выживание – это базовый инстинкт. У государств и наций, как у живых организмов, есть иммунные системы, которые их защищают от зла и способствуют развитию, – мораль, религия и законы. Они нацелены на предотвращение убийств, краж, насилия, других деструктивных проявлений. Но эти древние иммунные системы постепенно теряют силу, особенно религия. Люди перестают верить догматическим, неизменным утверждениям, тому, что написано в книгах, созданных тысячи лет назад. Как результат, у сообществ теряются ориентиры, цели, что мешает их развитию.

Ответом цивилизации на этот вызов стала новая иммунная система, возникшая в XX веке, – потребительская система ценностей. В ее рамках люди сами постоянно создают новые цели и смыслы в плане карьеры, личного благосостояния, вплоть до планирования отдельных покупок. Девиантное поведение, асоциальные поступки несут риск падения в социальной потребительской иерархии. Это простая, универсальная система, возможно, самая эффективная из всех придуманных, но и она имеет существенные изъяны. Это как обувь определенного типа и одного размера: легко штамповать массово, но подходит не всем и не всегда. Потребительская система основана на эгоизме, что в крайних его проявлениях вновь приближает людей к животному миру. Это хорошо иллюстрируется кадрами драк за товары со скидкой во время распродаж Black Friday или серьезными преступлениями, совершенными ради личной наживы. В случае компаний потребительская система мотивации, основанная на материальных стимулах, тоже является эгоцентричной и имеет ограниченную эффективность. Она разобщает, а не объединяет команду.

Что же делать? В «Синете» за многие годы показала свою высокую эффективность ориентация на постоянное развитие и на вклад в мир. Первое позволяет как бы оседлать основную волну, основной вектор окружающего мира, и вселенная начинает как бы поддерживать тебя. Второе позволяет команде чувствовать себя счастливее, об этом я писал выше. Ученые установили, что в момент помощи другим у людей вырабатывается гормон окситоцин, связанный с просоциальным поведением и повышающий духовность.

Также, и это очень интересный факт, стремление помогать другим соответствует глубинной натуре людей. Примерно 75 000 лет назад произошло извержение супервулкана Тоба, на всей планете наступила зима, началось массовое вымирание биологических видов. По мнению ряда ученых, из всех Homo sapiens выжили только пара тысяч человек в Центральной Африке. Что же помогло им выжить? Что отличало их от других животных и, возможно, от других племен? Помощь другим членам племени! Упомянутые ученые считают, что у этого племени произошла мутация ДНК, которая сформировала рефлекс взаимовыручки. Версия интересная, но, возможно, дело не в генетической мутации, а в том, что этот рефлекс сложился за сотни тысяч лет в ходе формирования племенной культуры людей и выживали именно те группы, в которых люди поддерживали друг друга. Исследования психологов Дэвида Рэнда и Зива Эпштейна, касающиеся случаев спасения людьми друг друга при угрозе жизни самого спасающего, показывают, что люди бросались на помощь автоматически, рефлекторно, не взвешивая риски и возможные последствия. Это очень глубокий механизм, заложенный в подсознании. Человек – одно из немногих животных, готовых зачастую отдать жизнь не только за своих, но и чужих детенышей. Каким бы способом это ни произошло, очевидно, что сформированные в ходе эволюции рефлексы взаимопомощи помогли человеку добиться успеха и занять вершину эволюционной пирамиды.

В мотивации команды можно и нужно использовать этот инстинкт взаимопомощи, стремление отдавать, делая свой вклад в мир. Весь наш опыт показывает, что это эффективный, реально работающий подход. Можно целенаправленно искать бизнесы, которые позволяют улучшать мир. Избегать бизнесов с негативным влиянием на мир. Мы, к примеру, никогда не продавали и не будем продавать алкоголь или делать онлайн-казино.

В итоге получается команда, заряженная на вклад и развитие, сплоченная и более счастливая, которая принимает эти ценности. Компания начинает расти, и это стабильный рост, органичный, не рассыпающийся со временем, позволяющий масштабировать размер коллектива до сотен, тысяч человек. C помощью такой команды можно построить самую крутую историю, а самому фаундеру испытывать гордость за результаты и быть счастливым. Это же твой вклад в мир тоже – создание такой компании.

За развитием и вкладом в мир следует и коммерческий успех, который на деле можно считать мерой пользы, приносимой как можно большему количеству людей. Мне нравится эта цитата из письма 21-летнего Брюса Ли: «Моя цель – не только заработок денег. Мотивов много, и среди них есть следующие: я хотел бы, чтобы мир знал о величии этого китайского искусства; мне нравится учить и помогать людям; мне нравится иметь хорошо обустроенный дом для моей семьи; мне нравится создавать что-то; и последняя, но все же одна из самых важных причин – кунг-фу является частью меня. Я знаю, что моя идея верна, и поэтому результаты будут удовлетворительными. Я действительно не беспокоюсь о награде, однако думаю о механизме ее достижения. Мой вклад будет мерилом моей награды и успеха». То есть награда или материальный успех – это побочный эффект твоего вклада в мир. Это глубокая и сильная мысль.

Развитие также несет в себе ошеломительно сильный вдохновляющий эффект. Это, к примеру, происходит, когда онлайн-конкурс красоты в Якутске с призом в виде бытового фена развивается до уровня «Мисс Виртуальный Мир», в котором принимают участие десятки тысяч девушек со всего мира, финал проходит на одном из самых лучших мировых курортов, а победительница получает автомобиль премиум-класса. Когда небольшая группа в социальной сети в Якутске, созданная простыми горожанами в ответ на картельный сговор, развивается до крутейшей компании мирового уровня. Когда синетовцы, страдающие от аквафобии, боящиеся зайти в воду, через личностный рост доходят до кайтсерфинга на спотах Шри-Ланки и Филиппин. Меня, всех синетовцев и множество других людей нереально вдохновляют такие вещи. Когда силой воли, интеллекта и таланта из ничего создается что-то ценное и важное. Я приглашаю всех использовать этот подход – он работает. И представьте тысячи людей, нацеленных на развитие и улучшение мира и вдохновляющих этим других. От нескольких свеч могут зажечься миллионы!

Тем временем мы нашли инвестора. Им стал инвестиционный фонд LETA, на который мы вышли через цепочку знакомств. Мы пообщались пару раз с LETA, они нам понравились, мы им тоже. Стартапу важно чувствовать себя на одной волне со своими инвесторами. В случае с LETA, возможно, это было связано с тем, что фонд создан при технологической компании LETA Group и технологическим предпринимателем Александром Чачавой. Мы с Александром примерно одного возраста и профессионального бэкграунда. Он тоже, как и я, многие годы работает в российском IT, строя свою компанию, и мы легко нашли общий язык. Для нас имело значение, что фонд имеет хорошую репутацию и что сам Александр очень интеллигентный и спокойный в общении человек. В английском языке это называется словом gentle.

После подписания предварительного соглашения (term sheet) фонд провел изучение дел в компании (due diligence), в ходе которого Александр слетал к нам в Якутск, причем в это время я был в отъезде. Он увидел современную компанию, работающую на уровне ведущих технологических компаний, с мотивированной и опытной командой профессионалов, и окончательно решил инвестировать в нас. Мы заключили инвестиционное соглашение на 5 миллионов долларов и вскоре получили первую в истории «Индрайвера» инвестицию.

Привлечение инвестиции позволило нам в конце лета 2017 года вплотную приступить к подготовке, пожалуй, самого сложного и важного старта на рынках стран бывшего СССР – старта в Москве. Столица России – это не только ресурсоемкий в плане старта бизнеса город в силу своего огромного размера, но и место с очень высоким уровнем конкуренции. За каждый процент рыночной доли в Москве бьются крупнейшие компании – Яндекс, Uber, «Везет» и многие другие, сжигая на это десятки, сотни миллионов долларов. Кроме прочего, москвичи – более избалованные и взыскательные потребители, с повышенными требованиями к уровню сервиса.

Нам же предстояло выйти в этот алый океан (если изъясняться терминами Стивена Кови), будучи компанией намного меньшего размера, имея небольшие ресурсы, даже с учетом только что полученной 5-миллионной инвестиции. В подобной ситуации, когда силы неравны, нужно делать сильный и асинхронный шаг, опираясь не на материальные ресурсы, которых нет, а на интеллект и креативность команды. Я провел в Москве несколько недель, пользуясь основными службами такси и агрегаторами, опросил более сотни человек: водителей такси и пассажиров. В итоге стало очевидно, что в сегменте коротких поездок у пассажиров нет проблем, нет боли. Поездки стоили дешево, от 70–80 рублей, что вполне сопоставимо с тарифами автобусов, троллейбусов и метро, при этом такси намного удобнее для пассажиров. Для водителей такси проблему чрезмерной дешевизны коротких поездок снимали агрегаторы, доплачивая за них. Также я выяснил, что люди готовы оплачивать наличными и через приложение прямых платежей, если смогут сэкономить 15–25 % от стоимости поездки. Использование прямых (peer-to-peer) расчетов позволяет «Индрайверу» не платить порядка 4 % банкам и платежным системам, передавая эту экономию пассажирам. Мы также учли опыт неудачного старта в Екатеринбурге, где «Индрайвер» быстро получил среди таксистов репутацию сервиса с неадекватно низкими тарифами, предлагаемыми пассажирами, и выставили защиту от этого.

В результате в ходе обсуждений и последовавшего проектирования и разработки появилась специальная версия «Индрайвера» для Москвы с фокусом на средние и длинные дистанции, на которых пассажиры не могли выставлять слишком низкие тарифы. Мы за три месяца навербовали около 3000 московских водителей – профессионалов с лицензиями. Это было не очень сложно, так как почти все из них буквально ненавидят крупные агрегаторы за то, что они постепенно ухудшают условия, выжимая из них все соки через диктуемые низкие тарифы и постоянно растущую комиссию.

Набрав несколько тысяч водителей, мы стартовали! Было очень круто видеть в нашем приложении на карте Москвы иконки водителей «Индрайвера», как они едут по Садовому кольцу, Новому Арбату или Пятницкой улице. Как лента заказов постепенно становится все более оживленной. Как мы получаем позитивные отзывы в сторах приложений от московских пассажиров. Всего за полгода мы вышли на уровень в десятки тысяч поездок в день, и это был однозначный успех – особенно с учетом того, что мы не дарили промо-поездки, не премировали за привод друзей, не платили бонусы водителям. Словом, это были не покупные и искусственные, а настоящие, органичные лояльность и признание пользователей.

Через три месяца мы стартовали Петербург, и тоже успешно. И здесь мне было вдвойне приятно видеть наши автомобили на легендарных и знакомых с детства улицах и площадях – на Невском и Литейном, на стрелках Васильевского острова, на площади Восстания.

Мы убедились, что готовы к работе на самых сложных и высококонкурентных рынках, и приступили к подготовке к экспансии в дальнее зарубежье. Фонд LETA, увидев команду в деле, поддержал эти планы, подписав с нами соглашение еще на 5 миллионов долларов.

А я впервые дал интервью топовому мировому СМИ – и это был сам британский Financial Times!

К слову, вопрос PR для меня всегда был неоднозначным. С одной стороны, тебе важно рассказать о себе, своей команде и компании в целях продвижения бренда, мотивации и развития других людей. С другой – в открытости есть свои риски, особенно если речь о России. Кроме того, бывает смешно смотреть, как кто-то, добившись минимального успеха, уже стремится дать интервью, начинает вести видеоблог, менторить других и так далее. Такие неопытные учителя, кроме прочего, не только часто бесполезны, но и могут принести ущерб своим слушателям. В общем, и я лично, и все мы решили в целом светиться в медиа, только если в этом есть прямая необходимость. Я сам и наш PR-отдел отказали многим медиа, блогерам в интервью, сосредоточившись на активностях в конкретных странах и городах, где идут старты. В результате «Индрайвер» остается в России относительно малоизвестным, строя при этом совершенно выдающуюся историю и имея один из лучших PR-отделов среди технологических компаний. При этом я уверен, что компания постепенно станет одной из самых узнаваемых в стране. Это сделает не наша PR-активность, а показатели и рост компании.

Изобретение специальной схемы для Москвы – интересный пример проявления основных, на мой взгляд, функций и задач CEO технологической компании. Лидер, обладая сильным интеллектом, должен не только формировать стратегию развития компании, но и самолично придумывать и воплощать в жизнь алгоритм решения стратегически важных для компании задач. Ему нужно уметь верно разобраться в ситуации, увидеть все оттенки задачи и разработать сильную последовательность действий. Затем провести самому в первый раз этот процесс, отладить его, после чего научить других топов и передать им. Это как самые опытные и сильные летчики, альпинисты, гимнасты: они придумывают новые сложные элементы, делают их сами, после чего за ними повторяют остальные. Настоящее лидерство состоит в примере и обучении, а не в руководящих или контролирующих действиях.

Другой важной функцией и обязанностью лидера является умение вдохновлять и мотивировать команду, ставя перед ней амбициозные цели, используя нематериальные и материальные стимулы. Вдохновлять и помогать развиваться – одна из лучших форм заботы о других людях. В итоге если CEO сумел освоить навыки формирования стратегии, личного решения важных задач, обучения и мотивации, то он становится крутым и сильным руководителем, настоящим лидером, за которым идут остальные. Мне нравится, как показана разница в стиле управления экспедициями у Амундсена и Скотта в книге «Покорение Южного полюса» Роланда Хантфорда. Амундсен хорошо понимал, что человеческая личность – это инструмент, на котором можно сыграть самую красивую мелодию легкими прикосновениями. Скотт видел в своих спутниках кукол-марионеток на веревочках. И в результате получил депрессивно-пассивную экспедицию, ожидавшую, как бездушный, бессловесный автомат, приказов сверху. Другим признаком настоящего лидера является сильная, направленная во внешний мир преобразующая воля, которая принципиально отличается от личных амбиций человека.

Мотивирующий и обучающий CEO может открыть огромный потенциал команды, каждого ее участника. Есть известная формула Альберта Эйнштейна – E = mc², энергия равна массе, умноженной на скорость света в квадрате. Исходя из нее, можно рассчитать, что в человеке со средним весом заложено не менее 7 10¹⁸ Джоулей энергии, или 30 больших водородных бомб. Сильный лидер может дать выход части этой энергии, причем так, что это пойдет во благо не только отдельной компании, но и всего мира.

В начале 2018 года мы провели второй конкурс красоты «Мисс Виртуальный Казахстан». Выставив в качестве суперприза автомобиль Nissan, мы получили более трех тысяч фотографий девушек со всей страны. Поместив эти фотографии в приложение на голосование, мы обрели в лице участниц конкурса огромную армию промоутеров, которые энергично агитировали свое социальное окружение устанавливать «Индрайвер» и отдать за них голос. Все это дало нам сотни тысяч новых установок приложения в стране. Эффективная, многократно проверенная на «Мисс Виртуальной Якутии» механика сработала и здесь.

Команда для усиления медийного охвата конкурса решила повторить наш прежний вирусный трюк с переодетым мужчиной. Нашли парня, который в результате макияжа и фотосессии в женской одежде предстал в образе соблазнительной девушки, за которую энергично голосовали казахстанцы. Снова, как много лет назад в Якутске, организаторы за день до финала объявили о том, что в составе финалисток обнаружен мужчина и что он дисквалифицируется. Парень еще оказался с талантом пиарщика: он заявил, что это как бы была акция протеста против искусственной красоты и за возвращение к натуральности. Гениально!

Мы ожидали вирусного эффекта в Казахстане и, возможно, в постсоветском медийном пространстве, но внезапно волна публикаций прокатилась по всему миру, от британских таблоидов до новостных агентств Южной Америки и Австралии. За 10 лет с момента использования этой шутки в Якутии в мире развились соцсети и мессенджеры, и сила вирусного распространения на этот раз оказалась намного сильнее. По подсчетам наших маркетологов, суммарный объем контактов акции составил порядка 400 миллионов человек. И это по цене одной фотосессии! Удачная вирусная акция может дать колоссальный охват, хотя в то же время это на редкость непредсказуемый инструмент.

История с конкурсом «Мисс Виртуальный Казахстан» – проявление креативности команды «Индрайвера». Сложно переоценить значение креатива и творчества при развитии бизнеса. При этом лучше всего креативный подход работает, как это на первый взгляд ни звучит парадоксально, в сочетании с системностью. Креативить – и при этом считать все ключевые показатели. Предоставлять команде свободу творчества, одновременно строить работу по равномерным циклам.

Это один из базовых подходов, который я использую в своей предпринимательской деятельности, – сочетать несочетаемое. Тебе одновременно нужно уметь фантазировать, как ребенок, и быть по-немецки системным и пунктуальным. Отчаянно смелым и осторожным до паранойи. Твердым, как закаленная сталь, и гибким, как каучук. Делать все максимально быстро, не спеша в важных вещах.

Команде нужно делать позитивный вклад в мир и избегать зла, но при этом, когда требуется, быть безжалостной и хладнокровной. Например, когда встает вопрос, что важнее – улучшать жизнь тысяч людей в каком-то городе через доступные и удобные поездки, увеличивать свободу и прозрачность или сохранить рабочие места паре сотен людей в диспетчерских службах такси прежнего типа, – действовать решительно и без колебаний.

Навык сочетания несочетаемого можно развить в себе – он дает возможность наиболее точно отлаживать, варьировать свои действия во всех ситуациях, включая самые сложные, которые неизбежно возникают при построении бизнеса. Работа становится еще интереснее, что заводит команду, делает ее более эффективной и непредсказуемой для конкурентов.

После успеха в Москве мы поняли, что команда и технология наконец-то по-настоящему готовы к дальнему зарубежью. Для начала экспансии в ходе многофакторного анализа и тестов нами был выбран город Сальтильо на северо-востоке Мексики. Мы высадили туда десант из опытных стартовиков и маркетологов, сняли временный офис и начали подготовку к старту.

Сальтильо – не очень большой провинциальный город с населением около 700 000 жителей. Он известен тем, что в его окрестностях произошло одно из главных сражений Американо-мексиканской войны 1846–1848 годов, в результате которой Техас и Нью-Мексико окончательно отошли к США. Мексиканцы – добродушные и приятные люди, чем-то похожие на жителей бывшего СССР. Но есть одна особенность менталитета, которую нужно учитывать при ведении дел в Мексике, – люди здесь не спешат. Если встреча назначена, к примеру, на 14 часов, то для мексиканцев прийти вовремя – это явиться к 14:40, а слегка опоздать – это уже в районе 15:20. У них небольшой период утренней работы сменяется дневным перерывом – сиестой, когда никто ничего не делает. Обещание прислать файлы во вторник может означать, что реально ты их получишь в пятницу. И так далее в таком стиле. Но все это делается с поистине мексиканским обаянием и позитивом. Кстати, мы давно заметили, что проявления такого расслабленного ведения дел усиливаются по мере приближения к экватору. Существует явная математическая зависимость – чем дальше на юг, тем менталитету свойственна все большая необязательность, и все медленнее делается. Соответственно, логичен обратный вывод – чем севернее, тем быстрее. Может, в том числе и этим объясняются высочайшие скорости команды «Индрайвера», раз за разом удивляющие экспертов, медиа и конкурентов. Ведь мы из Якутии, самого холодного места в мире!

В ходе подготовки к старту Сальтильо стало очевидно, что, несмотря на некоторую специфику и разные появляющиеся нестыковки, в целом технология подготовки старта, которую мы создали и усовершенствовали за все эти годы, работает и здесь. Требуется только адаптация и дальнейшее развитие с учетом особенностей региона. Продукт так же был понятен и интересен мексиканцам. Выяснился интересный факт: испанский язык в разных странах Латинской Америки различается, и требуется учитывать этот фактор при локализации приложения, рекламной и обучающей продукции.

Мы быстро развернули колл-центр и в конце апреля 2018 года стартовали наш первый город на американском континенте. Сложно переоценить важность старта Сальтильо. Это был настоящий боевой тест для того, чтобы выявить, насколько созданная нами технология, после коренного улучшения, востребована и интересна людям вне России и стран СНГ. Если наш продукт ценен для них – перед нами откроется весь мир! Снова, как много лет назад в Якутске или позже в Астане и Москве, мы с замиранием сердца смотрели на цифры статистики в первые дни старта. И город пошел! Каждый день – сперва робко, потом все смелее – кривая количества заказов и поездок росла вверх. Команда и я были невероятно вдохновлены: успех в отдельно взятом мексиканском городе предвещал нам крупный успех на международном уровне.

Через месяц, в мае 2018 года, мы стартовали Кукуту, первый город Колумбии. Затем, страна за страной, «Индрайвер» начал работать в Перу, Эквадоре, Гватемале, Сальвадоре, Чили. Ребята работали в самых сложных условиях, иногда в самых опасных городах мира, в условиях конфликтов с существующими службами такси. Старт «Индрайвера» в начале июня 2018 года в Гватемала-Сити шел в дни, когда рядом извергался крупный вулкан Фуэго, летели пепел и камни и в городе объявили чрезвычайное положение. В Бразилии, когда наш BDO Егор Федоров был на маркетинговом исследовании в Сан-Паулу, в центр города заявилась группа молодых людей из трущоб – фавел. Они были босые, но с автоматами. Остановили автобус, вывели всех, отняли все, что было у людей, сожгли автобус и растворились в своих фавелах. На фоне подобного все города России и СНГ кажутся совершенно безопасными.

Но самое главное – вся эта самоотверженность стоила того! Города в Латинской Америке один за другим взлетали как ракеты. Наши лучшие старты городов за предыдущие годы быстро стали выглядеть довольно средними на фоне стартов многих колумбийских и мексиканских городов. В течение лета «Индрайвер» вышел на темпы в 10 новых городов в месяц. В декабре 2018 мы установили новый рекорд скорости экспансии, стартовав за месяц более 30 городов, – в среднем по одному городу в день. К концу года все ТОП-5 лучших стартов в истории «Индрайвера» были в Латинской Америке. Мы добились колоссального успеха на этом огромном континенте. Причин тому было несколько. Выяснилось, что латиноамериканцы любят торговаться, ценят свободу и крайне коммуникабельны, что серьезно поддержало органику, наш основной драйвер роста. Мы вышли на рынок со зрелой, мощной и гибкой технологией, продуктом и маркетингом. С отлаженными и продуманными бизнес-процессами. Экспансию вела опытная и высокомотивированная команда. Когда нам потребовалось быстро открыть дополнительный колл-центр в Медельине, ребята сняли и оборудовали офис, набрали и обучили 10 местных сотрудников всего за неделю!

Все эти факторы сложились и привели нас к успеху в Латинской Америке. По всей Центральной и Южной Америке мы серьезно потеснили такие компании, как Cabify, EasyTaxi и даже Uber, для которого Латинская Америка в начале 2019 года стала единственным макрорегионом в мире, где у него снизилась выручка сразу на 13 %. В некоторых крупных городах континента мы стали сервисом № 1, подвинув остальных конкурентов. В Мексике мы впервые вошли в конкурентное противостояние с крупнейшим по объемам поездок ridehailing-сервисом в мире – китайским гигантом Didi. Несмотря на несопоставимые бюджеты и размеры компаний, «Индрайвер» очень бодро конкурирует со всеми этими огромными корпорациями и намерен победить их в будущем по многим фронтам.

Несколько слов о конкурентах. Первой из серьезных сетей, с которыми мы столкнулись, была сеть «Максим», крупная диспетчерская служба из Кургана. Эта сеть стала с 2014 года агрессивно распространяться в нашем базовом регионе – Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, включая Якутск. Когда ты молодая компания и сталкиваешься с сильным конкурентом, имеющим намного большие ресурсы, отлаженные процессы, технологию и опытную команду, то это похоже на выход на боксерском ринге неопытного 18-летнего новичка против профессионала на пике формы. Ты должен быстро перемещаться, быстро набирать мастерство, получать и выдерживать удары, а также научиться бить сам. Хорошо, если во время этого поединка никто не бьет ниже пояса. Надо отдать должное «Максиму» – это компания, которая всегда конкурировала с нами честно, никогда не опускаясь до подлостей и обмана. Забавно, что, начав с Якутска, мы в итоге столкнулись с ними в Чили, ровно на другой стороне земного шара. Точно так же мы с некоторых пор конкурируем с «Яндексом» в африканских странах. Заметьте: не чилийские или африканские компании пришли и конкурируют в России, а наоборот. Это говорит о силе и потенциале российского IT.

Мы смогли удержать Якутск, не опуская ни разу долю «Индрайвера» на рынке ниже 50 %, затем подняв ее до 70–75 %. Остальное «Максим» делит с другими сетями и с местными службами такси. Также «Индрайвер» успешно вышел во многие сибирские и дальневосточные города, где «Максим» уже присутствовал. Главная проблема у компаний типа «Максим», «Везет» и других, где многие заказы идут через операторов, – это то, что я называю «проклятием диспетчерских служб». Дело в том, что до 30 % стоимости каждой поездки таких компаний занимают расходы на колл-центр, что делает их тарифы и экономику менее конкурентоспособными. Если же такие компании переводят пользователей на приложение, то последние становятся намного более подвержены переходу на сервисы типа Uber и «Яндекс». То есть такси, которые устанавливают более низкие тарифы для пассажиров, задействуя свои большие инвестиционные запасы. Кликнуть на соседнюю иконку на смартфоне пользователю намного легче, чем перейти с заказов по телефону через диспетчера на заказы через приложение.

Следующим конкурентом в России и в нескольких странах СНГ для нас стал «Яндекс», самая известная и успешная технологическая компания в России. «Яндекс» имеет наибольшую рыночную капитализацию и провел самое большое в истории IPO из всех российских IT-компаний. Это крупная корпорация, и если ей нужно, она ведет себя с небольшими компаниями достаточно агрессивно и безжалостно, при этом в целом сохраняя и поддерживая положительный общественный имидж. Не так давно «Индрайвер» сравнялся и затем обогнал «Яндекс.Такси» по количеству ежемесячных установок приложения на Play Market. Будет интересно в будущем перегнать эту крупную компанию по аудитории, числу совершаемых поездок и другим ключевым KPI.

Главным нашим конкурентом на международной арене является знаменитая компания Uber. Название компании происходит от немецкого слова, означающего «сверх». По сравнению с этим американским гигантом «Индрайвер» все еще совсем небольшой. Это компания, появившись в 2009 году в Сан-Франциско как сервис люксовых автомобилей (black-car service), постепенно изобрела модель, которую стали использовать все другие райдхейлинги, включая «Яндекс.Такси», Didi, Ola, Grab и многие другие. Компания агрессивно заходила в страну и отдельные города, игнорируя требования местного законодательства, и начинала выплачивать массовые и значительные дотации водителям за каждую поездку, одновременно кардинально снижая цены на поездки для пассажиров. Также с невероятной щедростью раздавались бесплатные промо-поездки и делались реферальные выплаты за привод в сервис своих друзей и знакомых. На реализацию этой модели Uber, с учетом масштабов деятельности (примерно 700 городов в 65 странах мира), потратил и продолжает тратить колоссальные средства, неся большие убытки. Но компания поддерживается крупными институциональными инвесторами, в основном американскими. Они в течение 10 лет инвестировали в Uber порядка 24 миллиардов долларов. В 2019 году Uber провел IPO, ставшее вторым крупнейшим IPO технологической компании после Facebook.

После захвата большей части рынка отдельного города компании типа Uber начинают постепенно снижать дотации водителям и повышать комиссию с заказов с уровня 0–10 % до 25–30 %, иногда и до 50–55 %, сохраняя тарифы для пассажиров на прежнем уровне. В итоге водителей постепенно доводят до бедственного состояния, они иногда вынуждены работать по 14–16 часов в сутки, чтобы обеспечить хоть какой-то заработок себе и своим семьям. Вся стратегия таких компаний нацелена на то, чтобы сделать из водителей полуавтоматы и в будущем заменить их на полные автоматы – самоуправляемые автомобили. Также эти сервисы полностью контролируют все ценообразование и платежи, что делает эти системы подверженными централизованным манипуляциям. В частности, большие вопросы вызывает справедливость повышающих коэффициентов в часы пик. В отличие от них «Индрайвер» – это полностью свободная и прозрачная рыночная система, в которой все определяют сами люди. И наша конкуренция с uber-образными компаниями все больше превращается в противостояние, как мне сказал Стивен Спан, известный нью-йоркский предприниматель и филантроп, people's capitalism versus corporations' capitalism.

Как это ни парадоксально, наш сибирский стартап построил более рыночную, открытую и более американскую систему, чем Uber, компания из Америки, и намерен ее потеснить не только в Латинской Америке, но и по всему миру.

Добившись успеха в Центральной и Южной Америке, команда «Индрайвера» начала планировать выход в Северную Америку и Африку. В Северной Америке мы выбрали в качестве первого города Нью-Йорк, один из оплотов компании Uber. По сути, причина была одна – там самый большой рынок такси в США, намного превосходящий по уровню все другие крупные города страны. Только домохозяйств на Манхэттене имеют свой автомобиль, что разительно отличается от ситуации по остальной части США, где семьи часто имеют по два, а то и по три автомобиля в собственности. А если у семьи в крупном городе нет автомобиля – значит, она активно использует общественный транспорт, в том числе и такси. К лету 2018 года в Нью-Йорке каждый день совершалось около миллиона поездок на такси, в том числе порядка 650 000 – через ride-hailing сервисы типа Uber и Lyft. Это огромный объем поездок, а с учетом высоких средних чеков на поездки рынок Нью-Йорка становится невероятно интересным.

Для подготовки к старту, а также для интеграции в Нью-Йорк, как в один из главных центров международного бизнеса, летом 2018 года мы открыли небольшое представительство, разместив его в самом сердце города, в одном из небоскребов знаменитого Рокфеллер-центра на Манхэттене. Это стало шестым по счету офисом «Индрайвера» вслед за Якутском, Москвой, Мехико, Боготой и Кейптауном. Мы придали нью-йоркскому офису статус штаб-квартиры, переведя в него несколько ключевых топ-менеджеров. Причин этого шага несколько. Во-первых, имея фокус стартов на обоих американских континентах, нам было удобнее находиться там по часовому поясу. По мере смещения фокуса стартов в другие части света, к примеру в Азию, мы не исключаем вслед за этим переноса штаб-квартиры. Во-вторых, если «Индрайвер» хочет стать по-настоящему крупной международной компанией, то его топам нужно быть в одном из мировых центров ведения бизнеса, быстро интегрируясь в локальную среду, обзаводясь всеми необходимыми знаниями и контактами. Надо прямо признать, что сегодня сложилась такая ситуация, что очень сложно, если не невозможно, построить глобальную технологическую компанию, имея головной офис в России. Мест для развития глобальной интернет-компании по большому счету в мире всего несколько. Среди них ведущие – Нью-Йорк и Кремниевая долина, в меньшей степени – Лондон, Берлин, Сингапур, некоторые города Китая.

Основной штат сотрудников мы сохранили в Якутске, несмотря на сильный дефицит опытных IT-специалистов. После сообщения в СМИ о том, что мы открыли офис в Нью-Йорке, в интернете появились желчные комментарии, что, мол, «Индрайвер» перевел бизнес в США и теперь платит все налоги там. Я уверен, что большинство этих «диванных патриотов», авторов подобных комментариев, за всю жизнь не сделали ничего существенного для своей страны и города. По налогам же ситуация простая. Международные компании, как правило, платят основные налоги там, где они извлекают доходы. Если компания делает выручку в России, она платит НДС, налог на прибыль и другие налоги в России. Если выручка генерируется в США, то компания должна оплатить все местные налоги. Имеет значение, в каком регионе и городе внутри страны зарегистрирована компания. «Индрайвер» продолжает поддерживать основную компанию в России, в Якутске. И налоги с доходов со всей территории России платятся компанией в Якутске. Мы намерены делать это и далее, поддерживая свою историческую малую родину рабочими местами и налогами.

Нью-Йорк – бурлящий космополитичный центр мира. Со всего света сильнейшие и самые амбициозные профессионалы съезжаются в него, чтобы принять участие в бешеной конкурентной гонке. Призом в ней являются карьерный успех и признание. В городе находятся ведущие инвестиционные банки, фонды, юридические, аудиторские компании, адвайзеры и эксперты всех видов и направлений. Две крупнейшие мировые биржи – NYSE и NASDAQ расположены в финансовом квартале в Нижнем Манхэттене. Нью-Йорк является одним из главных мировых центров для IT-бизнеса.

Мы решили, что в этом городе мы сможем быстро получить все необходимые, нужные связи и экспертизу для превращения «Индрайвера» в по-настоящему крупную международную технологическую компанию. Что завяжем контакты с инвестбанками уровня Morgan Stanley и Goldman Sachs, головными офисами ведущих аудиторских, юридических и PR-компаний. Первые контакты «Индрайвера» такого уровня вышли довольно забавными: к лощеным нью-йоркским инвестбанкирам, выпускникам Йеля и Дартмута, пришли на вид то ли китайцы, то ли японцы, говорящие с акцентом русской мафии, родом из какого-то удивительного места на краю земли, самого холодного города мира, при этом имеющие суперские цифры роста и в целом уникальную историю. Надо было видеть их озадаченные лица!

Для получения лицензии black car service в Комиссии по такси и лимузинам Нью-Йорка (TLC NYC) мы наняли бывшего руководителя этой комиссии. Он помог нам сделать это всего за 16 дней, тем самым мы поставили новый рекорд скорости. До «Индрайвера» это был 21 день, при стандартном сроке в 90 дней. Мы также получили лицензии в штатах Калифорния и Огайо, планируя старты в них после Нью-Йорка.

Мы с Таней Терентьевой, нашим директором по правовым вопросам, встретились с мэром Нью-Йорка Биллом Де Блазио, попав на благотворительный прием в его особняке на севере Манхэттена. Де Блазио, самый высокий нью-йоркский мэр в истории с ростом под 2 метра, сказал нам: «Добро пожаловать в Нью-Йорк! Мы приветствуем рост конкуренции в городе. Удачи!» – и мы подняли с ним бокалы за это.

Начав в августе 2018 года набор лицензированных TLC водителей, мы за три месяца довели их количество в Нью-Йорке до 5000. С целью ускорения вербовок мы развернули большой офис для работы с водителями в районе аэропорта JFK, открыв его на первом этаже торгового центра. В Нью-Йорке в ride-hailing-сервисах запрещены платежи наличными и мобильными приложениями прямых платежей, люди привыкли платить картами, и наши разработчики быстро сделали и внедрили систему платежей с использованием банковских карт по такой же схеме, как в Uber и других подобных сервисах. В приложении появились новые функции, такие как отчисления налога на продажи и страховых сумм, возможность оставить водителю чаевые. Команда за очень сжатые сроки провела огромный объем работы с высоким качеством. Были переведены и адаптированы реклама, лендинги, другие материалы. На кону стоял суперприз – один из самых крупных и знаменитых городов мира, и он же – точка входа на североамериканский рынок.

В конце октября компания «Индрайвер» начала бета-старт города Большого Яблока, как часто называют Нью-Йорк. И снова мы с учащенным сердцебиением смотрим на первые цифры количества установок приложений, регистраций, заказов и поездок. И снова видим быстрый рост с самых первых дней! Команда и я сам из состояния волнения и переживаний начали переходить в оптимистическое и радостное настроение, предвкушая новый большой успех.

Но почти сразу вслед за этим мы были отправлены в нокдаун. Началось все с того, что мы заметили, что целая группа пассажиров совершает поездки по 5–15 раз в день. Это странно, обычно таких пассажиров немного, и самые активные из них ездят максимум 3–5 раз в день. Затем, примерно через неделю, мы получили первые чарджбэки от банков, число которых быстро росло. Чарджбэки – это когда владелец карты заявляет банку, что он не санкционировал тот или иной платеж, и требует вернуть ему деньги, списанные с его карты. Мы быстро провели расследование и обнаружили, что значительная часть поездок в Нью-Йорке оплачивается украденными картами! Какая-то неизвестная нам группа лиц оптом покупала в Даркнете, серой зоне интернета, номера украденных карт и оплачивала ими поездки в «Индрайвере». Причем поездки совершались в реальности, и водители были самые разные. Они нам описывали этих пассажиров как очень молодых людей, почти подростков, в основном афроамериканцев. Начинали и заканчивали они поездки, как правило, в неблагополучных районах Бруклина, оного из пяти боро (районов) Нью-Йорка.

Мы столкнулись с масштабной и хорошо организованной фрод-атакой. Попытки быстро подключить североамериканские специализированные компании по кибербезопасности позволили снизить фрод, но он оставался критически высоким, и мы рисковали навсегда испортить свою репутацию перед местными банками. Кроме того, чарджбэки просто стали обходиться нам в существенные суммы. Ведь поездки совершались, водители получали оплату, и потом приходилось возвращать деньги настоящим владельцам карт. Взвесив все «за» и «против», я решил остановить старт города. Дополнительным фактором для принятия такого решения стало то, что в эти дни законодатели Нью-Йорка приняли закон о том, что если сервис делает более 10 000 поездок в день, то он должен платить минимальную зарплату всем водителям, почти приравнивая их к штатным сотрудникам сервисов. Из-за этого компании Uber и Lyft немедленно попали в невыгодную ситуацию и понесли огромные убытки. Плюс в это же время были введены новые требования о том, чтобы минимум 5 % заказов выполняли автомобили, оборудованные для перевозки людей с ограниченными физическими возможностями, и был введен дополнительный налог с поездок в Манхэттене.

Но главным было то, что нам стало очевидно: для успешного старта нужно создать полноценное подразделение по онлайн-платежам с сильными местными профессионалами, имеющими опыт борьбы с фродом и отмыванием денег. И в целом для старта в США нужно создавать большую команду и выделять крупные бюджеты.

Мы решили сделать рестарт позже, после тщательной подготовки и формирования ресурсов. А пока, чтобы выжать максимум из всего, что было сделано, наши пиарщики разослали пресс-релизы в ведущие американские СМИ, и о нас рассказали такие медиа, как Forbes USA, Bloomberg, Fox News, Mashable и другие. Через пару недель мы остановили возможность заказов в «Индрайвере» в Нью-Йорке.

Неудача с Нью-Йорком стала существенной оплеухой по нашему самолюбию. Команда и я уже давно не испытывали серьезных неудач и стали привыкать к успехам. Стоя поздним вечером на крыше Рокфеллер-центра, где находился наш офис, наблюдая за огромным ночным сверкающим городом, небоскребами и ярко освещенными ущельями улиц между ними, я думал, что можно начать спокойнее относиться к неудачам, но, наверное, привыкнуть к ним невозможно. Что они продолжают оказывать на меня и ребят обессиливающее и разочаровывающее действие. Что это странно и несправедливо для команды: сделать так много, вложить большой объем таланта, интеллекта, энергии и на выходе все равно получить как будто ноль. Во всем этом был важный вопрос – вопрос силы и поддержания мотивации.

Моего самого близкого друга зовут Александр Скрипин. Он замечательный человек, спортсмен и успешный предприниматель в сфере ресторанного бизнеса. В феврале у него день рождения, и я подарил ему совместное восхождение на Килиманджаро, самую высокую точку африканского континента. Мы решили это сделать в начале ноября 2018 года, вместе с группой, которую должен был повести опытный гид и знаменитый альпинист Виктор Бобок.

С Африкой связан интересный случай: когда мы решили стартовать на этом новом для нас континенте, наши маркетологи, проанализировав весь континент, дали мне на выбор два города в качестве кандидатов на первые старты. Первый – это Аруша в Танзании, вторым был город в Кении. Посмотрев на карте расположение обоих городов, я обнаружил, что Аруша находится всего в 80 километрах от Килиманджаро. Удивительное и символичное совпадение! Конечно, из двух вариантов я выбрал этот город. В октябре стало ясно, что дни нашего восхождения примерно совпадают с датами первого старта «Индрайвера» в Африке.

В начале ноября мы прилетели в Танзанию и присоединились к группе восхождения на Кили, как иногда сокращенно называют Килиманджаро. Танзания – это молодая страна в Восточной Африке, образованная в 1960-е годы через слияние двух стран – Танганьики и Занзибара – после получения ими независимости от Великобритании, от названий которых получилась «Танзания». Это многонациональная страна, в ней живут около 120 этносов, и самые известные из них, наверное, масаи – воинственные скотоводы, при этом парадоксальным образом вегетарианцы. Они не едят свой скот, пьют только молоко. Говорит страна на суахили, языке, который был прославлен в мультфильме «Король Лев». Коронную фразу «акуна матата», означающую что-то типа «не грузись, все нормально и будет еще лучше», мы слышали много раз в этой стране.

Высота Килиманджаро – 5895 метров. Эта высокая гора вулканического происхождения находится вне горных систем. По соседству с ней стоит только одна гора чуть пониже – Мавензи. Подъем начинается в одноименном с горой национальном парке с высоты 1900 метров. В первый день ты идешь сквозь тропические джунгли по тропе среди густых деревьев и лиан, по которым прыгают обезьяны. Дальше деревья постепенно становятся ниже и переходят в кустарник. Жара сменяется просто теплой погодой. Обезьян уже нет, но на тропинке можно встретить забавных хамелеонов. На третий день холодает, и кустарник превращается в саванну, покрытую невысокой травой. Потом пейзаж переходит в марсианский – каменная пустыня. И, наконец, на пятый день, в день финального штурма, появляются снег и лед, в окружении которых и находится вершина Килиманджаро. Пейзажи в горах – невероятной красоты, которую сложно даже попытаться описать словами.

Делаются акклиматизационные подъемы и спуски, но, несмотря на это, почти у всех участников подъема после высоты в 4–5 километров проявляются симптомы горной болезни – головная боль, тошнота, слабость. Основная причина в том, что для полноценной акклиматизации на такой высоте нужно около 12 дней, но мы находимся в национальном парке, который ограничивает время нахождения альпинистов на его территории, и поэтому весь подъем надо закончить за неделю.

Гиды ведут группу в очень неспешном темпе, тоже в целях более плавной акклиматизации, и у всех есть время подумать о своем. Я иду по тропе и думаю, что подъем на вершину похож на предпринимательскую карьеру и что мы сами создаем условия, когда результат бинарный – или 0, или 1. И уже на подходе к вершине ко мне приходит инсайт, описанный во вступлении к этой книге. Вне зависимости от того, смог ты достичь цели, вершины или нет, если ты делаешь все энергично, умно, талантливо, при этом развиваешься сам, развиваешь мир и получаешь удовольствие, то это ценный жизненный опыт, эмоции, это сама жизнь, и это несгораемый, постоянно растущий результат, который в любом случае остается с тобой. Вершины как бы распростерты не вверх, а вдоль твоей шкалы жизни. Ты должен воспринимать все в жизни как ценный и интересный урок, получая который, ты становишься лучше, сильнее, приближаешься к себе настоящему.

И все мои неудачи, включая свежий опыт с Нью-Йорком, имеют смысл, и это ценно. Мы сделали все, что было нужно, мы действовали со всей энергией. Команда «Индрайвера» получила важный опыт, который пригодится в будущем рестарте.

Позже ко мне пришла еще одна метафора силы – секвойя, будучи самым высоким деревом в мире, растет без цели достичь определенной высоты. Она растет, и будь она 50, 70 или 100 метров высотой, в любом случае это секвойя, большое и сильное дерево. Это ее неотъемлемый результат. И здесь тоже нет ситуации 0 или 1.

А пока что мы, уставшие, но счастливые, стоим и обнимаемся на вершине Килиманджаро в окружении видов невероятной красоты. Потом разворачиваем свои флаги, фотографируемся и начинаем обратный путь, вниз к танзанийским долинам.

На следующий день мы стартовали Арушу, первый город «Индрайвера» в Африке.

С тех пор «Индрайвер» вышел в Бразилию и Боливию, Гондурас и Доминикану, Южную Африку, Кению, Индию и многие другие страны. Мы открыли офис в самом сердце Кремниевой долины, рядом с штаб-квартирами ведущих технологических компаний мира. Мы начали проект «Синет Спарк», который нацелен на развитие мира, в первую очередь Якутии. В ходе реализации этого проекта мы установим первые тестовые купола над домами в Якутии. Если это будет эффективно, внутри станет теплее зимой и не будет негативного влияния на вечную мерзлоту, то постепенно мы дойдем до куполов над целыми кварталами, и дети смогут играть на улице в дни, когда температура опускается до –50 °С. Этим решением можно подать пример всем городам, находящимся в условиях Севера. Мы инициировали и финансируем научное исследование причин сильной запыленности в Якутске. Постепенно в рамках «Спарка» мы подойдем к таким интересным вещам, как проблемы транспортировки грузов, оказания медицинской помощи, образования в условиях малонаселенных и огромных территорий в северных частях мира. Займемся проблемами качества дорог в условиях вечной мерзлоты. Создадим новое экопоселение, на примере которого можно будет экспериментировать с новыми технологиями создания качественных условий жизни в холодном климате. Дадим импульс появлению в Якутске крупного круглогодичного аквапарка и центра экстремальных видов спорта с искусственными волнами для серфинга и горнолыжными тренажерами.

Мы создали фонд поддержки якутского кино и анимации «Сахавуд», выданы первые гранты на кинопроекты, мотивирующие на развитие или имеющие экспортный потенциал. Кино и анимация – такой же экспортный продукт, как IT-решения, легко доставляемые в любую точку мира с высокой масштабируемостью. У нас продолжается начатый в 2012 году образовательный проект BeginIT, в рамках которого «Индрайвер» финансирует обучение основам программирования детей в десятках детских домов и отдаленных сельских школах по всему миру.

В английском языке есть слово underdog. Наиболее близкий по смыслу русский перевод – «темная лошадка». Мы – такие вот андердоги. Не оканчивали гарварды, у нас не было доступа к инвестиционным ресурсам, было трудно находить IT-специалистов. Даже интернет в Якутии долгое время был космически дорогим. Когда мы вышли на внешний рынок, в нас не верили эксперты, медиа. Не воспринимали всерьез конкуренты. Несмотря на это, мы смогли построить выдающуюся историю, создать крутую компанию, одного из лидеров в стране и мире. Важно, что мы сделали это, никого не обманув, не давая взяток и не используя связи. Наш успех основан на интеллекте, таланте и мотивации команды. И этим мы вдохновим других андердогов, темных лошадок, тысячи, миллионы таких же простых ребят по всему миру.

Яркая и увлекательная история «Синета», Ykt и «Индрайвера» продолжается, будет еще много интересного, но это в будущем. Оно как туман, окутывающий большой город. Ты не видишь деталей, может, какие-то нечеткие очертания, слышишь звуки и можешь только предполагать, что там. На этом моменте мой рассказ об этом удивительном приключении завершается. Точнее, ставится на паузу.