WTF? Гид по бизнес-моделям будущего О’Рейли Тим
Пытаясь понять смысл будущего, мыслите в масштабе гравитационных сил, а не в жестких границах. Подобно тому как гравитация Солнца простирается далеко за орбиту Плутона и охватывает не только планеты в эклиптике, но и кометы и планетоиды с эксцентрическими орбитами, так и силы, формирующие будущее, имеют гравитационный центр и постепенно ослабевающее влияние. И точно так же, как Солнечная система имеет множество гравитационных подсистем, где притяжение местного гиганта увлекает за собой его спутники, в то время как все они продолжают участвовать в более масштабном танце, эти взаимопроникающие тенденции влияют друг на друга и накладываются друг на друга.
Помня об этом, давайте рассмотрим обобщенную версию карты Uber/Lyft, приведенную ниже, которую я назвал «Карта бизнес-модели экономики будущего». Я намеренно оставил некоторые из блоков для указания факторов пустыми, чтобы вы могли подумать о том, как бы вы заполнили их для своей собственной компании. Я заполнил некоторые из них, потому что они, похоже, являются центральными для новых, набирающих обороты технологий.
Карта бизнес-модели экономики будущего
Замена материалов информацией. Цифровой след физических активов позволяет распоряжаться ими скорее как информационными активами. Я позаимствовал эту концепцию у Лиама Кейси, ирландского экспата, управляющего компанией PCH International, которая занимается дизайном и логистикой для электронной промышленности из офисов Шэньчжэня, Сан-Франциско и Ирландии. PCH обеспечивает прямые поставки точно в срок для поставщиков бытовой электроники, позволяя им в режиме реального времени принимать заказы, которые отправляются напрямую из Китая.
«Мы заменяем инвентаризацию информацией», – сказал мне Лиам, демонстрируя, что инвентарная ведомость, составленная его компанией для американских клиентов, использующих систему обработки данных в реальном времени, намного меньше, чем для Австралии, которая зависит от хранения запасов на местных складах, хотя австралийский рынок на порядок меньше.
Я услышал похожий комментарий от своего зятя, Сола Гриффита, изобретателя, чья компания Otherlab разрабатывает инновационные технологические подходы и у которой подписаны контракты с DARPA (Агентством перспективных исследований в области обороны), NASA, Национальными институтами здравоохранения (NIH) и Министерством энергетики США. «Мы заменяем материалы математикой», – сказал мне Сол, объясняя, что сущность многих его проектов – компьютерное проектирование, понимание природы форм и материалов и вычисление, как использовать их более эффективно.
Сол отметил, что замена материалов информацией могла бы сработать с беспилотными автомобилями. Вес большинства автомобилей с 1960 по 2010 год вырос вдвое. Их сделали более безопасными, добавив зоны смятия, подушки безопасности и всевозможные умные функции, ценные в случае аварии. Мы не добились впечатляющих успехов в экономии топлива, несмотря на то что двигатели теперь эффективнее, потому что большинство автомобилей стали более крупными и тяжелыми.
«Что, если бы мы сделали автомобили настолько умными и автоматизированными, что они никогда не врезались бы друг в друга? – спросил он. – Это биологическая концепция обеспечения безопасности. Уйти с дороги или вовсе избежать столкновения. Если бы мы этого достигли, то снова смогли бы значительно облегчить наши машины, что положительно повлияло бы на упрощение их электрификации. Мы могли бы с легкостью сократить потребление энергии в транспортном секторе на две трети или более».
«Замена материалов информацией» – это более мощная формула, чем «замена права собственности на получение доступа». Да, существует преемственность между моделью подписки на средства массовой информации и тем, что происходит с такими сервисами, как Uber и Airbnb, но более широкое применение этого принципа позволяет нам понять больше о современном мире.
Когда вы слышите о новой концепции, такой как эта, добавьте ее к своим инструментам мышления. Используйте ее, чтобы посмотреть на мир вокруг вас. Каким образом она помогает вам мыслить иначе?
Может ли этот принцип вообще изменить логику глобализации труда? В недавней статье экономисты Лаура Тайсон и Майкл Спенс отметили, что последние несколько десятилетий логика глобализации заключалась в том, что производство перешло на самые дешевые источники рабочей силы. Но теперь, отмечают они, «цифровые капиталоемкие технологии заменяют человеческий труд на отдельных рутинных, трудоемких участках производственно-сбытовых цепочек… и цифровые технологии делают производство мобильным, с минимальными затратами, или бесплатным, физическая обрабатывающая промышленность скорее будет двигаться в направлении рыночного спроса, чем в направлении рабочей силы, потому что эффективности можно достичь благодаря близости к рынку».
Платформы сетевого рынка. Не только Uber и Lyft, но и Google, Facebook, Amazon, YouTube, Twitter, Snap, Baidu, Tencent и Apple черпают большую часть своей силы из того факта, что они являются сетевыми рыночными платформами, управляемыми алгоритмом. У них есть принципиальные отличия от организаций XX века, с которыми они конкурируют, что мы и обсудим в главе 5.
Могут ли сети и технологические платформы обеспечить новую форму организации, которая превзойдет старые корпоративные формы, заменив их чем-то более мощным?
Услуги по запросу. К такой платформе, как, например, TaskRabbit, приложение которой позволяет клиентам нанимать временных рабочих, таких как грузчики, уборщицы или садовники, одним нажатием кнопки, легко применить ту же карту, что и к Uber и Lyft. Даже компания Upwork, которая позволяет вам подключаться к глобальному рынку профессиональных программистов, дизайнеров и других квалифицированных работников для выполнения разовых заказов, четко в нее вписывается. Для многих исследователей экономики будущего карта начинается и заканчивается на этом месте. Но можем ли мы назвать Amazon компанией, предоставляющей услуги по требованию, когда все чаще ее товары доставляются в тот же день (иногда даже с использованием сети водителей на их собственных автомобилях, предоставляющих услуги по требованию, а не традиционных компаний по доставке грузов)? Во что превращаются услуги по требованию, когда компании во всем мире экспериментируют с доставкой при помощи беспилотных дронов и когда на автоматизированных складах Amazon требуется всего одна минута человеческого труда на упаковку, а большая часть работы выполняется сложным танцем программного обеспечения и машин?
Доставка по требованию является примером того, как WTF-услуги, предоставляемые технологичными компаниями, становятся, подобно «единорогу» Тома Стоппарда, «такими же тонкими, как реальность», обыденностью. Услуга по требованию становится универсальным запросом клиентов. Компания Amazon предложила быструю «бесплатную» доставку, и теперь любому крупному дистрибьютору трудно оставаться конкурентоспособным, не предложив то же самое.
Обратите внимание, что на диаграмме услуги по требованию представлены двумя овалами: собственно услуги и талантливые сотрудники и ресурсы по требованию. Услуги по требованию охватывают обе стороны сетевого рынка.
Управление при помощи алгоритма. Алгоритмы, лежащие в основе работы таких компаний, как Uber или Lyft, требуют большого объема вычислений, как и алгоритмы, лежащие в основе поисковых систем, социальных сетей и финансовых рынков. В большинстве случаев выигрывает компания, у которой лучше с математикой. На передовой позиции интеллектуальных алгоритмов находится, конечно же, искусственный интеллект, но ИИ находится в континууме со многими другими алгоритмическими системами, все более автоматизированными, которые мы уже используем в современном мире.
Понимание того, как алгоритмические системы формируют наше общество, является центральной темой этой книги. Чтобы иметь возможность построить лучшее будущее для себя и своих детей, мы должны понять не только то, как меняется природа этих алгоритмов, но и то, почему алгоритмы, которых мы должны больше всего бояться, – это, возможно, не искусственный интеллект, а еще не изученные алгоритмы, которые управляют нашей экономикой. Мы рассмотрим этот вопрос в третьей части этой книги.
Работники с дополнительными возможностями. Чудеса первой промышленной революции стали возможными благодаря тандему рабочих с новыми видами машин. Могли ли мы построить небоскребы, или летать, или накормить семь миллиардов человек без машин, которые сделали нас сильнее, быстрее и эффективнее? Так и с сегодняшней технологией. Если ее правильно использовать, она позволит нам делать вещи, ранее невозможные.
Количество дополнений может варьироваться. Службы, такие как TaskRabbit, облегчают работникам поиск клиентов, но не саму работу. Водители Uber и Lyft обладают дополнительными возможностями в навигации и поиске клиентов. Хирурги и онкологи могут работать в традиционных организациях, но являются работниками с дополнительными знаниями и представлениями, которые были недоступны их предшественникам. Подобным же образом, с появлением дополненной реальности, дополнительными возможностями будут обладать инспекторы по строительному надзору, архитекторы и фабричные рабочие.
Чтобы сделать экономику будущего лучше современной, найдите новые методы повышения квалификации работников, придумайте, как снабдить их новыми профессиональными навыками и доступом к новым возможностям. Поскольку мы автоматизировали многое из того, что делали люди, как мы можем повысить их квалификацию, чтобы они смогли делать что-то новое и полезное?
Утверждение о том, что Uber учит нас тому, что увеличение числа работников и содействие их успеху – важная особенность компаний, желающих процветать в условиях будущей экономики, может вызвать некий когнитивный диссонанс у читателей, которые знакомы с историей о резком бывшем генеральном директоре Uber Трэвисе Каланике. В начале 2017 года компанию Uber потрясло появление вирусного видео, в котором Каланик распекал водителя, сказавшего, что он обанкротился из-за падения цен на Uber. «Некоторые люди не любят брать на себя ответственность за свое собственное дерьмо. Они обвиняют во всем, что творится в их жизни, кого-то другого», – выпалил Каланик, с явной отсылкой к философии Айн Рэнд о рациональном эгоизме.
Такое поведение недопустимо для тех, кто высоко ценит людей, заставляющих бизнес работать.
Пытаясь составить карту будущего, помните, что его территория – это не идеализированный ландшафт, а реальный, полный противоречий. Люди, которые создают будущее, – сложные личности, в каждой из которых сочетаются гениальные способности и недостатки. Они видят некоторые вещи, которых не видим мы, и слепы к некоторым другим.
Так же как в 1998 году я предсказал, что однажды Microsoft примет открытое программное обеспечение (и они это сделали), я предсказываю, что однажды компания Uber поймет, что люди являются важнейшим компонентом того, что она построила, и отведут их поддержке центральное место в своей конкурентной стратегии. Lyft уже знает об этом и использует это в своих интересах.
Также важно понимать нашу роль как клиентов холдинговых компаний, ответственных за создание будущего, которое мы хотим. Каждый раз, когда вспыхивает кризис отношений с общественностью, некоторые из клиентов Uber переходят в Lyft, но большинство остаются. Если вы хотите видеть социально ориентированное будущее, поддерживайте компании, которые придерживаются общечеловеческих ценностей.
Волшебный опыт пользователя. Мы знаем, что волшебство впоследствии исчезает, но его присутствие – это верный тест на эффективность. Этот WTF-момент говорит нам о том, что мы приоткрыли дверь в будущее. Но кто открыл эту дверь и как?
Стив Джобс, который был мастером, распахнувшим эту дверь настежь, сказал: «Когда вы взрослеете, вам, как правило, говорят, что мир такой, какой он есть… Жизнь может быть намного интереснее, если вы усвоите одну простую истину: все вокруг вас, что вы называете жизнью, было создано людьми, которые не были умнее вас. И вы можете изменить ее, вы можете на нее повлиять… Как только вы это поймете, вы уже никогда не будете прежними».
Глава 4. Будущее не предопределено
В ретроспективе будущее кажется таким очевидным. Как мы могли этого не замечать?
В новостях нам постоянно напоминают об этом. Почти каждый раз, когда происходит террористическая атака или массовая стрельба, мы слышим, что полицейские и спецслужбы получали предварительное предупреждение, что кто-то пытался прорваться сквозь туман бюрократии, чтобы сообщить о своих опасениях относительно подозреваемого. «Были ли должностные лица глухи и слепы?» – спрашиваем мы себя. Мы забываем, что до тех пор, пока событие не произошло, существует множество вариантов развития событий. На каждую потенциальную угрозу существуют сотни пустых угроз.
Как только событие случилось, все эти варианты развития сворачиваются в одну реальность, которую мы называем настоящим, а затем в одно мгновение становятся прошлым. Но даже прошлое, казалось бы зафиксированное, – это иллюзия, постоянно дополняемая новыми знаниями из настоящего.
Это справедливо как для создания технологии, так и для национальной безопасности.
Еще в 2000 году я получил обращение от Ричарда Столлмана. Он был обеспокоен патентом электронной коммерции на покупку в один клик, приобретенным Amazon, и тем фактом, что Amazon только что подал в суд на своего соперника, Barnes & Noble, за добавление подобной функции на свой сайт barnesandnoble.com. Ричард призвал меня, как одного из ведущих издателей Amazon, бойкотировать этот сервис. «Вы пытались поговорить с Джеффом?» – спросил я.
Он не пытался. Поэтому я написал письмо Джеффу Безосу (с которым до того времени не был знаком) с просьбой передумать:
ТЕМА: Патент компании Amazon на оплату в один клик
ДАТА: Ср., 05 янв. 2000 10:03:59–0800
ОТ: Тима О’Райли
КОМУ: Джеффу Безосу
«Я хотел бы предупредить вас, ребята, что на меня оказывается большое давление со стороны моих клиентов (через комментарии к моей колонке Ask Tim на нашем веб-сайте и электронные письма), чтобы публично прокомментировать патент Amazon на покупку в один клик. Также ко мне обратился Ричард Столлман с просьбой помочь ему опубликовать его заявление о бойкотировании компании Amazon. Я отказался, но я хочу сообщить вам, что согласен с его идеей, хотя и не с его методами. Вскоре я буду вынужден публично дать некий комментарий, и я хотел бы сообщить вам его суть до того, как он выйдет в свет.
Во-первых, я думаю, что вы настраиваете против себя научно-техническое сообщество. Хотя я знаю, что вы ориентируетесь на более широкую потребительскую аудиторию, серьезное научно-техническое сообщество представляет собой костяк ваших первых пользователей и многих ваших лучших клиентов, особенно на рынке книг… И я могу сказать вам, что эти клиенты категорически против патентов на программное обеспечение.
Во-вторых (и это самый важный для меня момент), Интернет распространился так быстро, потому что он был открытой платформой для экспериментов и инноваций. Благодаря этому мы вырвались из мертвой хватки единственного производителя, компании Microsoft, которой она держала большую часть индустрии программного обеспечения, и создали новую парадигму, подразумевающую возможности для бесчисленного множества новых игроков, включая Amazon. Технологии, которые вы использовали для достижения вашего ошеломительного успеха, никогда не получили бы широкого распространения, если бы первые сетевые игроки из команды Тима Бернерса-Ли поступали так, как сделали вы, подав заявку на получение патента и применив его. Потому что, конечно, вы не единственные, кто может играть в игру с патентами.
И как только сеть загораживается конкурирующими патентами и другими попытками превратить это великолепное открытое игровое поле в запатентованную пустыню, источники дальнейших инноваций высыхают. Короче говоря, я думаю, вы плюете в колодец.
Патенты, подобные вашему, – это первый шаг к искажению Интернета путем установки барьеров для доступа не только вашим конкурентам, но и тем новаторам в сфере технологий, которые могли бы выдвинуть новые идеи, которые и вы могли бы использовать в своем бизнесе. Это хорошо избитая технологическая истина – не все умные люди работают на всю. И один из самых надежных способов добиться успеха – это вовлечь большее количество идей и труда людей, находящихся по ту сторону вашего забора…
Вы получили огромное конкурентное преимущество, используя технологии, которые были свободно предоставлены миру. Если таким игрокам, как вы, удастся заменить эту экономику дарения на мир, где человек человеку волк, в котором каждый пытается сохранить свои достижения для себя и, что еще хуже, пытается заставить других не копировать их, вы скоро обнаружите, что вы либо тратите все большую и большую часть вашего бюджета на разработку вашей собственной технологии, или, что более вероятно, вы снова окажетесь заложниками поставщиков коммерческого программного обеспечения, чьи интересы могут не совпадать с вашими собственными.
Если вы позиционируете себя в первую очередь как технологическую компанию, вы, возможно, хотите сыграть в ту же игру, что и Microsoft, пытаясь захватить технологический рынок при помощи запатентованных API, форматов файлов и патентов, но, если вы считаете себя компанией с прекрасным клиентским обслуживанием и маркетингом, вы должны хотеть, чтобы другие люди изобретали технологические платформы, на которых вы сможете работать. До настоящего времени это было ключевой частью вашего успеха: вы могли использовать отличную открытую платформу и создавать вертикальные приложения, которые обеспечивали вашим клиентам потрясающее обслуживание. Регистрация явно необоснованных патентов только замедлит рост платформы.
И в-третьих: патент вряд ли продержится долгое время. Это классический пример такого рода патентов на программное обеспечение, которые сотрудники патентного бюро никогда бы не выдали, имей они хотя бы малейшее представление о программном обеспечении: тривиальное применение файлов cookie. Я бы очень удивился, если бы в том же использовании файлов cookie, совместно с сохраненной информацией о кредитной карте, не было изрядной доли известного уровня техники. Но даже если это не так, основной способ сохранения личной информации о предыдущих посетителях настолько фундаментален, что в том, что вы сделали, нет ничего нового.
Наконец, я хочу сказать, что я чрезвычайно восхищаюсь вами, ребята. Я постоянно говорю и пишу об Amazon как о хрестоматийном примере «компьютерных приложений следующего поколения». Я думаю, что вы потрясающая конкурентоспособная компания, предлагающая потрясающий сервис, и я не думаю, что вам нужно использовать такие инструменты, как этот патент, чтобы удерживаться на вершине. Вы можете победить и без него, и я твердо верю, что в долгосрочной перспективе его использование принесет вам больше вреда, чем пользы.
Я понимаю, что, уже решительно ввязавшись в этот патент, вам очень трудно дать обратный ход и отказаться от него. Однако я призываю вас это сделать…
Как я уже не раз говорил в публичных высказываниях, я считаю, что компании, которые получили наибольшую прибыль от Интернета, обязаны дать что-то взамен. Это больше, чем благодарность разработчикам, которые сделали ваш успех возможным; это также деятельность в собственных интересах для поддержания развития инноваций».
Через несколько дней Джефф ответил вежливой отпиской. Тогда я решил придать этой проблеме публичную огласку и опубликовал свое обращение к Джеффу в качестве открытого письма, под которым я попросил подписаться своих клиентов и других заинтересованных лиц. Менее чем через два дня я получил 10 000 подписей и телефонный звонок от Джеффа.
Джефф утверждал, что патент был обоснованным, что компания Barnes & Noble – самая большая, самая хищная сила в книжном бизнесе того времени, скопировала каждый шаг Amazon и что его законный контрудар был необходим для выживания Amazon. Но он согласился с тем, что мои аргументы заслуживают внимания и что открытые инновации лучше, чем война патентов. Компания Amazon должна была зарегистрировать патенты, чтобы защитить себя, сказал он, но будет ими пользоваться только в целях самозащиты, то есть в ответ на иск о нарушении прав или угрозу подачи иска от какого-либо другого участника.
Затем, применив блестящий прием джиу-джитсу в сфере PR, Джефф предложил мне поехать вместе с ним в Вашингтон, чтобы лоббировать патентную реформу. Мы это сделали, и в итоге вместе инвестировали в стартап под названием BountyQuest, который должен был помогать выявлять «прототипы», то есть известные технические решения. Если бы о его существовании знали в патентном бюро, то им пришлось бы потребовать от предъявителя патента пояснить, что есть нового в его приложении, чего не продемонстрировано в этом прототипе. (BountyQuest сам по себе был отличным примером прототипа для более поздних инноваций, таких как Kickstarter, поскольку он был одним из первых примеров «краудсорсинга» при помощи Интернета – хотя сам термин был введен только шесть лет спустя.)
Благодаря Джеффу первым заданием по BountyQuest-поиску прототипа стал «1 клик». То, что произошло дальше, удивило меня и всех, кто считал, что предполагаемое изобретение было полностью очевидным. Несмотря на то что мы пообещали вознаграждение в 10 000 долларов, мы не смогли найти ни одного кусочка более раннего программного обеспечения, которое действовало бы так же просто, как кнопка Amazon «покупка в 1 клик». Мы выплатили вознаграждение за несколько потенциально полезных частей прототипа, но не было ни одного явного совпадения. Патент «1 клик» и в самом деле был оригинальным.
Что произошло? Практически все в компьютерной индустрии утверждали, что появление кнопки «покупка в 1 клик», за которой стояли сохраненные данные кредитных карт, было совершенно очевидным. Если да, то почему никто не установил ее раньше?
В нашем разговоре после публикации моего открытого письма Джефф объяснил мне, почему он убежден, что «1 клик» достаточно оригинальная идея, чтобы ее запатентовать.
Она не имела ничего общего с реализацией, которая, по его словам, была довольно тривиальной, чтобы ее копировать. Это было переосмыслением парадигмы. В те времена, когда он придумал «1 клик», все были зациклены на метафоре корзины покупок, потому что это схоже с тем, что вы делаете в реальном мире. Вы берете вещь и кладете ее на прилавок, чтобы купить ее. Он понял, что в Интернете возможно нечто совершенно иное: все, что вам нужно сделать, это указать на предмет – и он ваш.
Когда суть вопроса была разъяснена таким образом, а не витиеватым языком патентов, я смог увидеть, что компания Amazon не злоупотребляла цинично патентной системой. Джефф доказал, что он сделал, казалось бы, небольшое, но тем не менее значительное открытие.
Кроме того, Джефф утверждал, что невозможно просто списать выдачу этого патента, как и многих других, на некомпетентность патентного бюро. Он отметил, что у Barnes & Noble была возможность представить прототип в суде, и после рассмотрения всех фактов, которые смог раскопать B&N, судья наложил временный судебный запрет. Джефф почувствовал, что это (вкупе с позитивным освещением в прессе, когда «покупка в 1 клик» была представлена общественности) было достаточно веским доказательством того, что эта функция была подлинной инновацией.
Короче говоря, изобретение стало очевидным только в ретроспективе. Когда Amazon запустил «покупку в 1 клик», мы перекроили нашу ментальную карту прошлого, чтобы нынешнее положение вещей казалось неизбежным. Это следствие силы перекройки карты.
Когда вы успешно составляете новую карту, вы меняете восприятие не только будущего, но и прошлого. То, что казалось немыслимым, становится частью повседневной жизни, и трудно вспомнить, что это когда-то было всего лишь одной из многих возможностей.
Мы видели другие, более свежие примеры такого рода творческого переосмысления возможностей, которые затем становились «очевидными». Когда Гарретт Кэмп и Трэвис Каланик впервые выдвинули идею по поводу Uber, концепция того, что можно вызвать машину по первому требованию, незаметно лежала в области возможностей, неизученная. Все возможности для ее реализации уже были открыты. Уже существовали сотни миллионов смартфонов, оснащенных датчиками, способными отслеживать местоположение как водителей, так и пассажиров. И даже существовала сеть взаимосвязанных такси. Но все, что сделали традиционные службы такси со своими возможностями соединения, – это установили аппарат для считывания пластиковых карт и небольшой экран для трансляции контента и рекламы в задней части такси.
На самом деле один интернет-предприниматель обдумывал идею Кэмпа и Каланика задолго до того, как ее воплотили они. Патент Санила Пола на «Систему и способ определения рационального транспортного маршрута», заявка на который была подана в 2000 году и выдана в 2002 году, был очень пророческим. В нем были почти полностью отражены многие особенности современных систем перевозок пассажиров по требованию. Но на столе были еще не все части головоломки, чтобы собрать то, что представлял себе Санил.
«У меня была эта идея, что смартфон заменит автомобили, – рассказал мне Санил. – Вам больше не понадобится машина, потому что вы сможете координировать свою поездку при помощи вашего смартфона». Первые смартфоны были в то время в основном в Европе, но они были далеки от повсеместного распространения. «В 1999 году я попытался создать компанию вокруг этой идеи, – продолжил Санил. – Но примерно через два месяца пришел к выводу, что еще слишком рано. Я не думал, что технология была готова. Особого спроса тогда еще не было». Компания так и не была создана, но проект был назван VCar, что означает «Virtual Car» («Виртуальный автомобиль»).
Не совсем ясно, что надеялся создать Санил. Этот патент был необычайно обширным, охватывающим все варианты применения определения местоположения и маршрутизации. Он включал не только тот вариант, который воплотил Uber, но и вариант использования телефона для управления услугами по прокату автомобилей для совместного использования (категория, впервые опробованная швейцарской компанией Mobility, основанной в 1997 году, и американской компанией Zipcar, основанной Робин Чейз и Антье Дэниелсон в 1999 году), или для предоставления абонентского доступа к автомобилям, или даже для совместного использования автомобилей, находящихся в коллективной собственности нескольких водителей.
Широкая сфера охвата патента Санила указывает на правоту писателя-фантаста Фрэнка Герберта, однажды сказавшего мне: «Идей – пруд пруди. Имеет значение их реализация». Будущее недостаточно просто представить. Его необходимо построить. Гаррет Кэмп и Трэвис Каланик создали успешный сервис, который претворил идею в жизнь и нашел для нее рынок.
Однако даже после того, как сервис Uber был запущен, переосмысление того, что представляют собой возможности, далеко от завершения.
Санил сообщил, что именно компания Airbnb, которая начиная с 2007 года предоставляла людям возможность сдавать в аренду комнаты в своем доме или весь дом на время отъезда, заставила его задуматься о пиринговом совместном использовании автомобилей и вернуться к работе, которую он начал в 1999 году. Компания Getaround, основанная в 2009 году и взращенная на уроках Университета сингулярности, которые вел Санил, начала предлагать пиринговый эквивалент прокату автомобилей, а не услугам таксистов. Это была обновленная версия Zipcar Чейз и Дэниелсон.
В 2007 году Логан Грин и Джон Циммер основали пиринговую службу под названием Zimride, которая занималась подбором водителей и пассажиров для длительных междугородних поездок. В 2012 году работа Санила вдохновила их на запуск новой услуги под названием «Lyft», которая предложила первую общественную пиринговую услугу по совместному использованию автомобилей не для профессиональных водителей, а для «вашего друга на машине». Санил, опоздавший к раздаче слонов, запустил сервис Sidecar примерно в то же время. (Он все еще проходил закрытое тестирование, когда Lyft уже был официально запущен.) Но к тому времени, когда сервис Sidecar вышел в свет, Uber и Lyft уже собрали огромный венчурный капитал, и Sidecar не смог конкурировать в бизнесе, требующем больших капиталовложений. В конце 2015 года он вышел из бизнеса.
В ответ на действия Lyft компания Uber выпустила UberX, из чего родилась идея совместной оплаты стоимости поездок (райдшеринга), какой мы ее знаем теперь. Компания Lyft продолжала внедрять инновации с Lyft Line (который соответствует UberPool) в соответствии с оригинальной идеей Циммера и Грина о создании современной версии пиринговой сети общественного транспорта, подобно той, которую они видели во время своих путешествий в Зимбабве в юности и которая вдохновила их на создание сначала Zimride, а затем Lyft.
Кэмп и Каланик также реализовали важнейшую инновацию в оплате, которая вышла за рамки образца «покупки в 1 клик» компании Amazon: они поняли, что в мире, полном подключенных друг к другу датчиков, сам процесс использования услуги может инициировать платеж. Такое приложение, как Uber, знает, когда начинается поездка и когда она заканчивается, подсчитывает ее стоимость в реальном времени и загружает сохраненные данные кредитной карты, как только поездка закончилась. Эта инновация до сих пор не в полной мере оценена другими компаниями, которые могли бы ее использовать.
В 2014 году, спустя более пяти лет после запуска Uber, анонс Apple Pay продемонстрировал, что даже самые передовые компании все еще остаются пленниками старой модели. Веб-страница Apple Pay восторженно сообщала: «Прошли те дни, когда Вы искали Ваш кошелек. В прошлом секунды, потраченные впустую на поиск нужной карточки. Манипуляции с магнитной полосой и ожидание. Теперь совершать оплату можно одним касанием».
Что не так с этой картиной? Она описывает процесс цифровой факсимильной связи, который уже находится на грани устаревания.
По-настоящему революционные новые сервисы не просто оцифровывают уже известные. Они полностью от них отказываются.
Я никогда не ищу свой кошелек, когда пользуюсь Uber или Lyft. Я никогда не ищу свой кошелек, когда я покупаю что-то на Amazon. Я даже не ищу свой кошелек при покупке песни в iTunes – или, если на то пошло, при покупке iPhone в Apple Store. В каждом из этих случаев моя платежная информация – это просто сохраненные личные данные, которые уже связаны с моей идентификацией. И эта идентификация все чаще производится при помощи средств, отличных от прямой оплаты.
В случае с Uber я вызвал машину. Водитель уже знает мое имя и как я выгляжу, и наши телефоны путешествуют в тандеме. Uber знает, что я обязательно должен включить режим GPS. И он автоматически берет с меня плату. Я «плачу» просто самим тем фактом, что прибываю в пункт назначения и выхожу из машины. Это будущее платежных операций, а не «удерживание iPhone со сканером отпечатков пальцев рядом с бесконтактным считывателем».
Так что в каком-то смысле система платежей Apple Pay была предназначена для тех, кто не осознал тот факт, что по-настоящему революционные услуги уже покончили со старой платежной моделью.
Вместе с будущими платежными системами Amazon продолжал двигаться вперед. В конце 2016 года компания объявила о том, что разрабатывает магазины самообслуживания на базе Amazon Go и «Just Walk Out Shopping». Просто включите приложение Amazon Go, а машинное зрение и другие алгоритмические системы отследят, что вы снимаете с полки, и автоматически считают сумму с вашего счета.
Я сам предлагал нечто подобное где-то в 2009 году, во время «мозгового штурма» Web 2.0, в котором участвовал Расс Дэниелс, главный технический специалист в области стратегии облачных вычислений в Hewlett-Packard. Компания HP пыталась выяснить, как создать нечто оригинальное в бизнесе облачных вычислений. Я знал, что компания HP некогда принадлежала Verifone, поставщику оборудования для осуществления платежей, и это заставило меня предположить, что в будущем появятся умные тележки, которые смогут считывать средства без необходимости оплаты на кассе.
Только недавно была запущена социальная сеть Foursquare, и ее магическая способность обнаруживать, где вы находитесь, и предлагать место для «check-in» заставила меня задуматься о том, что эту функцию также можно использовать для «checkout»[5]. Продавец мог бы идентифицировать вас как клиента, взглянув на ваши сохраненные платежные данные. Относительно продуктов, которые вы хотели бы купить, я задумался, возможно ли встроить в тележку устройство для считывания штрих-кодов или, может быть, датчики, которые знали бы точное местоположение каждого продукта в магазине или определяли его по весу, когда вы кладете его в корзину. Машинное зрение было еще не на том уровне, чтобы надежно воплотить ту магию, которую сейчас практикует Amazon.
Иногда идеи витают в воздухе, но еще не достигнут тот уровень технологии, который позволил бы воплотить их в реальность.
У меня было много идей подобного рода. Еще в 1981 году одной из моих самых первых бизнес-идей была интерактивная брошюра отеля с использованием нового проигрывателя RCA LaserDisc. Она позволила бы вам увидеть номера отеля и даже вид из каждой комнаты. Совместно с другом, который продавал видеоуслуги компаниям, я составил письменное предложение, и мы закинули его в одну из гостиничных сетей, но ему не дали ход. Идея слишком опережала свое время.
И даже когда достигнут необходимый уровень технологии, как это было с ранней версией Всемирной паутины, с легкостью ее можно применить только в определенной мере ввиду известной вам проблемы. Вот почему будущее приближается крайне неравномерно, причем каждый изобретатель использует идею другого как некую отправную точку, чтобы продвинуться еще немного вперед.
Когда мне впервые пришла идея о том, что реклама может стать бизнес-моделью для GNN, первого веб-портала, который мы запустили летом 1993 года, мое мышление было направлено в сторону рекламы прямого отклика, которую я часто использовал в своем книжном издательском бизнесе. Я до сих пор помню номер вдохновившего меня на идею еженедельника Computerworld, который тогда лежал на моем столе. В то время в деловых изданиях существовал эквивалент гиперссылки, который вы могли использовать для получения дополнительной информации. Он назывался «карточкой бинго». Каждая реклама прямого отклика – этого красивого отеля в Карибском бассейне, этого нового электронного устройства или книг О’Райли – имела определенный идентификационный номер. В центре журнала была помещена предоплаченная почтовая карточка с матрицей цифр, похожая на большой тест с вариантами ответов. Вы заполняли номера, соответствующие рекламным объявлениям, о которых вы хотели получить дополнительную информацию, и рекламодатель отправлял вам каталог по почте или, возможно, звонил вам напрямую, если продукция была дорогой.
Я пришел к выводу, что веб-гиперссылки помогли бы избавиться от всех каталогов и брошюр, отправляемых по почте. У каждой компании в один прекрасный день будет свой собственный коммерческий веб-сайт для предоставления информации о ее продукции. Что такое веб-сайт компании, если не реклама ее бренда, ее продукции и услуг? Когда мы впервые предложили показывать рекламу во Всемирной паутине, я рассматривал рекламу как специализированный вид информационного продукта, а не как навязчивую бомбардировку силами средств массовой информации, в которую она превратилась.
Когда летом 1993 года мы запустили GNN, Интернет по-прежнему был научно-исследовательской сетью под надзором Национального научного фонда. Обсуждения, как коммерциализировать его и делать ли это вообще, были проведены посредством онлайн-рассылки под названием com-priv (коммерциализация и приватизация). Я помню, как на конференции в неофициальной обстановке беседовал со Стивом Вольфом, который был в то время администратором NSF (компьютерной сети Национального фонда науки США), отвечающим за Интернет, о том, нарушит ли предлагаемая нами идея Политику допустимого использования NSF (AUP). И я никогда не забуду его ответ: «Ну, предполагалось, что Интернет станет площадкой для исследований и образования. И если кто-то и будет заниматься исследованиями и образованием, то это вы, ребята. Так что идите и делайте это».
Конечно, Интернет все еще был таким молодым, что у немногих наших потенциальных клиентов были веб-сайты. Поэтому созданные нами объявления были на самом деле перечнем из нашего собственного онлайн-каталога, коммерческим разделом списков GNN. Ближайшим аналогом была телефонная книга «Желтые страницы». Нашим первым веб-рекламодателем стала наша адвокатская контора того времени, Heller Ehrman White & McAuliffe. Наш юрист, Дэн Эпплман, которого я нанял, потому что он был одним из первых юристов, использующих электронную почту, выписал чек на сумму 5000 долларов (который я бы лучше сохранил как сувенир, не обналичивая, но нам дорог был каждый цент), а взамен мы создали веб-страницу, на которой были перечислены услуги фирмы, ее контакты и т. д.
Клиенты не были готовы. Реклама? В Интернете? В 1994 году мы провели первое исследование пользователей Интернета, опросив 50 000 человек для сбора данных о доходах и демографии. Но все же мы не думали о такой рекламе, как Hotwired, онлайн-версии журнала Wired, представленной в октябре 2004 года. Создание баннеров, призывающих людей посетить другие веб-сайты, должно было быть очевидным. Но не было.
В то время мы были безумно сосредоточены на том, чтобы заставить людей серьезно относиться к Интернету, создавать свои собственные веб-сайты и поспевать за потоком новых сайтов, которые мы вносили в каталог GNN. Мы также пытались привлечь больше людей, чтобы они опробовали Интернет. Вместе с небольшой компанией, выпускавшей программное обеспечение Spry, мы тогда только что запустили продукт под названием «Интернет в коробке», который был разработан для упрощения доступа потребителей к Интернету. Он включал в себя копию всего программного обеспечения, которое вам было необходимо для доступа к Сети, с GNN в качестве интерфейса, удобного в использовании, и с копией книги Эда Крола «Все об Internet. Руководство и каталог» в качестве руководства пользователя.
Мы с Дэйлом также обратились ко всем телефонным компаниям с просьбой предоставить доступ в Интернет с Global Network Navigator в качестве интерфейса. Для нас казалось совершенно очевидным, что Интернет был отличным предложением для телефонных компаний. У них уже был доступ в дома людей. У них уже был отработан порядок выставления счетов потребителям. Но они не услышали. Людей устраивает то, что они делают, и они не видят приближения будущего.
Но и мы сами были слепы. Мы видели будущее за рекламой прямого отклика, но мы не только не продвигались дальше и не пытались переосмыслить рекламу прямого отклика. На самом деле мы даже не представляли себе электронную коммерцию, когда мы создали GNN. Сеть все еще была коллекцией статических страниц. CGI (от англ. Common Gateway Interface – «общий интерфейс шлюза»), прорыв Роба Мак-Кула, позволяющий Сети обращаться к внутренней базе данных, основная вспомогательная технология для электронной коммерции была изобретена только в конце 1993 года. Два года спустя были основаны eBay и Amazon.
Подобная слепота в отношении будущего не редкость. Стив Джобс изначально выступал против идеи сторонних приложений для iPhone. Трэвис Каланик долгое время скептически относился к пиринговой модели. Наконец, водителям без лицензии не разрешалось предоставлять «ливрейные услуги». Именно благодаря усилиям Санила Пола Калифорнийская комиссия по коммунальным предприятиям приняла модель, которая сделала все это возможным. Компания Lyft ухватилась за эту возможность. И наконец, к ним примкнула компания Uber.
Более свежий пример того, как устаревшее мышление сдерживает даже умных предпринимателей – это то, сколько времени понадобилось для появления Amazon Echo, учитывая, что распознавание речи является функцией смартфонов с момента запуска интеллектуального агента Apple Siri в 2011 году. Тем не менее именно Alexa компании Amazon, а не Siri или Google, внесла, казалось бы, незначительные правки, которые изменили все: Alexa стала первым интеллектуальным агентом, всегда слушающим ваши команды, без предварительного касания кнопки.
Тони Фаделл, один из создателей первого iPod, основатель и бывший генеральный директор Nest, компании, купленной Google за 3,4 миллиарда долларов, чтобы сделать ее главной площадкой для создания умного дома, дал мне ключ к пониманию, когда я подначивал его по поводу того, что Amazon украл у него победу. «Можете представить, – спросил он, – какой бы это вызвало резонанс, если бы Google создал умный дом, который всегда бы вас прослушивал?» Из-за основанной на рекламе бизнес-модели критики компании Google уже окрестили ее шпионской компанией. Они также постоянно раскручивают тему риска нарушения конфиденциальности в связи с количеством данных, собираемых компанией о своих пользователях в процессе предоставления своих услуг. Таким образом, постоянно подслушивающий умный дом – это нечто немыслимое. Несмотря на то что устройство реагирует только на командную ключевую фразу, а не слушает каждое слово, несомненно, это могло бы поставить под угрозу бизнес Google.
Google оказался в еще более уязвимом положении, используя слово «Google» в качестве позывного своего интеллектуального агента – «OK, Google…», – поскольку ключевая фраза каждый раз напоминает пользователю, кто его прослушивает. Для активации Echo вы произносите «Alexa…», что с гораздо меньшей вероятностью напоминает, что потенциально именно Amazon может слышать каждый разговор в вашем доме.
(Поправка: в действительности сначала Google проделал подобное с телефоном Moto X, который также всегда слушал ваши команды. Я считал это замечательным устройством и был удивлен, что оно не стало тотчас же успешным. Google не стал повторять попытку с последующими телефонами и с собственной системой Google Home, впрочем, до тех пор, пока смартдинамик Echo не узаконил рынок.)
Джефф Безос очень хорошо умеет воображать невообразимое. Так, в 1998 году он увидел, что настало время преодолеть страхи потребителей относительно сохранности данных о кредитных картах и что можно сделать пользовательский интерфейс намного лучше, если немного расширить границы; он увидел, что настало время для постоянно слушающего интеллектуального агента в доме.
Это ключевой урок для каждого предпринимателя. Спросите себя: что является немыслимым?
И если вы, как и Тони Фаделл, не готовы перейти эту границу немыслимого, потому что считаете, что рынок не готов, вы все равно должны готовиться.
Не ждите появления недостающих частей головоломки. Даже если вы не являетесь тем, кто сметет эту границу, как только это сделает кто-то, у вас будут огромные возможности быстро последовать за ним. Будьте готовы!
Эта способность взглянуть на настоящее свежим взглядом играет ключевую роль на пути к успеху величайших предпринимателей. Их креативность заключается в их способности понимать мир и использовать возможности для его изменения, в то время как все остальные по-прежнему сверяются со старой картой.
Многие из основных возможностей, которые позволяют пользователю приложения Uber пережить волшебный опыт, появились «бесплатно», благодаря тенденциям, которые я описал как Web 2.0. Поскольку Интернет стал платформой для разработки программного обеспечения за пределами уровня отдельного устройства, множество поставщиков предлагают ключевые подсистемы данных.
Определение местоположения встроено в каждый смартфон. Для приложений это тривиальная задача – в любой момент определить, где находится пользователь. Uber не пришлось разрабатывать что-то новое. Что они действительно должны были сделать, это понять, как применить эту возможность. Такие приложения, как Google Maps и Waze, долгое время обеспечивали навигацию на основе смартфонов, включая оптимизацию трафика и маршрутизацию в режиме реального времени. Приложение Foursquare использовало возможность определения местоположения в режиме реального времени, чтобы пользователи могли регистрироваться в ресторанах и барах, координировать встречи с друзьями. Компания Uber перевела функцию «check-in» – вот где я сейчас нахожусь – на новый уровень. В то время как сервис Foursquare пытался убедить пользователей выработать новое социальное поведение, компания Uber использовала те же возможности для придания суперсилы устаревшему приложению, которое только и ждало, чтобы его взяли в XXI век.
Коммуникация также стала стандартной частью инструментария разработчика. Компания Twilio была основана в 2008 году и предоставляла программно-ориентированные облачные коммуникации. Это возможность, позволяющая вам связаться с водителем посредством текстового сообщения или телефона, чтобы уточнить свое местоположение или выполнить координацию в последнюю минуту, не оставляя номер телефона, который можно было бы использовать для прямой связи любой из сторон. Это важный инструмент для защиты конфиденциальности как водителя, так и пассажира. К 2010 году, когда было запущено приложение Uber, этот сервис находился в широком доступе.
Платежные операции также стали товаром. Такие услуги, как Braintree, Amazon Payments и Stripe, предоставляют возможность любому разработчику сохранить номер кредитной карты и взимать через нее плату при покупке продукта или услуги. Инновация Uber, однако, состояла в том, чтобы радикально упростить процесс покупки. Платеж без какого-либо видимого действия по оплате так же, как и возможность вызвать автомобиль, – это тот шоковый WTF-эффект, который испытывает каждый во время первой поездки с Uber.
Понимание того, что то, что когда-то было сложным, теперь стало доступным и легким благодаря стараниям других людей, имеет важное значение для технического прогресса.
Робин Чейз, автор книги «Peers Inc», описывает все сервисы от Zipcar, созданного в 1999 году, до Uber, Lyft и Airbnb как платформы, призванные разблокировать то, что автор называет «избыточной мощностью», и поделиться ею с другими. Они объединили обычных людей («равных») и платформу («корпорацию»), чтобы сделать что-то, чего нельзя сделать в одиночку.
«Избыточная мощность» Zipcar, чьи автомобили находились в собственности компании, заключалась в возможности самообслуживания: доверие к клиентам, что они вернут чистый автомобиль с полным баком бензина для следующего клиента. В ее бизнес-модели эти клиенты были «равными». «Корпорацией» была, конечно же, компания, предоставлявшая сами автомобили, а также платформу для бронирования, которая отслеживала, где и когда есть свободные автомобили. Их можно было зарезервировать по первому требованию всего за час или два, что для 1990-х годов было намного быстрее, чем взять автомобиль в аренду.
С развитием технологии выдающиеся для своего времени успехи Zipcar довольно-таки устарели. В то время как компания Zipcar требовала возвращать автомобили на то же место, откуда они были взяты, ее последователи, такие как Car2go, используют современную технологию отслеживания местоположения и позволяют клиентам оставлять автомобиль где им вздумается. И, продвигая пиринговую модель еще дальше, такие сервисы, как Getaround, позволяют пользователям сдавать свои личные машины в аренду. И хотя автомобиль необходимо вернуть в исходное местоположение (приблизительно), технология отслеживания местоположения предполагает, что пользователи могут легко найти автомобиль, который находится рядом с ними, – весь город становится хранилищем избыточной мощности не используемых для аренды автомобилей.
Концепция Робин распространяется даже на идею о том, что сама революция смартфонов была актом разблокировки избыточной мощности. Легко забыть, что эти устройства, которые теперь умеют столь многое, использовались только для телефонных звонков и отправки текстовых сообщений. Можно рассматривать прогресс в отрасли совместного использования автомобилей, к примеру, как упражнение для понимания того, насколько велик неиспользуемый потенциал датчиков в телефоне. Раньше пользователи Zipcar и Car2go использовали специальную смарт-карту, чтобы открыть автомобиль, который они зарезервировали, теперь пользователи Zipcar, Car2go и Getaround делают это при помощи своего смартфона.
Способность Uber скоординировать действия водителя и пассажира, связь и оплату и обеспечить навигацию опиралась на аналогичную реализацию скрытых возможностей, которые только и ждали, чтобы ими воспользовались. Гениальность Кэмпа и Каланика заключалась в том, чтобы распознать эти скрытые возможности и понять, как их применить. В своей проницательной записи в Твиттере в 2013 году генеральный директор box.net Аарон Леви отметил: «Uber – это урок стоимостью 3,5 миллиарда долларов, о том, что необходимо выстраивать мир так, как он должен работать, вместо того чтобы подстраиваться под то, как он работает». Сегодня Uber оценивается гораздо больше, чем в 3,5 миллиарда долларов, но это только подчеркивает правоту Аарона.
Настоящий прорыв происходит, когда предприниматель не просто использует новые технологии для копирования того, что было раньше, или для усовершенствования того, как в настоящий момент работает мир, а для того, чтобы переосмыслить то, как он должен работать.
В этом секретное оружие WTF-технологий. Они не только позволяют глубоко переосмыслить то, как все работает, они вознаграждают за это. Есть множество вариантов будущего. Не стоит воспринимать мир такой, какой он есть, как данность. Мы можем открыть его заново.
Часть II. Платформа мышления
Когда руководит лучший лидер, люди говорят: «Мы сделали это сами».
Лао-цзы
Глава 5. Сети и характер фирмы
Когда в 1993 году мы с Дейлом запустили gnn, наша модель основывалась на нашем опыте работы в качестве издателей. Мы курировали каталог, в котором освещалось «лучшее из Интернета», мы отвечали за ведение страницы «Что нового» Национального центра суперкомпьютерных приложений NCSA, чтобы анонсировать новые сайты, и делали другие вещи, важные для издательского мира, в котором мы выросли, одной из ключевых функций которого было кураторство.
Мы прозрели, когда Yahoo! задался гораздо более амбициозной целью внести в каталог все, что есть в Интернете. Вместе с остальными представителями мира средств массовой информации мы с трепетом наблюдали (хотя многие наблюдали также и со страхом) за тем, как Google (а позже и Facebook) стали титанами СМИ, при помощи алгоритмов управляя тем, что когда-то было огромной «кучей записей», таким образом, что оно стало ценным для их клиентов и рекламодателей.
Современные компании, предоставляющие услуги по требованию, такие как Lyft и Uber в сфере транспорта и Airbnb в сфере гостиничного бизнеса, привносят аналогичную модель в реальный мир.
Финский бизнес-консультант компании Эско Килпи красиво описывает мощь новых технологических сетей в эссе «Будущее фирм» на сайте Medium. Килпи анализирует теорию экономиста Рональда Коуза об организации бизнеса в двадцатом веке, в которой исследуются вопросы о том, когда имеет смысл нанимать сотрудников, а не просто заключать контракты с индивидуальным предпринимателем или с небольшой компанией, оказывающей специализированные услуги. Коуз считает, что имеет смысл держать специалистов в штате из-за операционных издержек поиска, проверки, заключения сделок и контроля работы внешних поставщиков.
Но, как отмечает Килпи, Интернет изменил эту математику. «Если (операционные) издержки обмена ценными для общества товарами и услугами в целом резко снизятся, как это происходит сегодня, – пишет он, – форма и логика экономических и организационных подразделений обязательно должны измениться! Теперь ключевая фирма должна быть небольшой и гибкой, с большой сетью». Он добавляет: «Приложения могут делать то, что раньше делали менеджеры».
Еще в 2002 году Хал Вариан предсказал, что эффект может быть обратным. «Возможно, роль Интернета заключается в предоставлении недорогих коммуникаций, которые смогут поддерживать мегакорпорации», – писал он. Позже в беседе он сказал мне: «Если операционные издержки снизятся, координация внутри компаний также станет дешевле. Не ясно, каким будет результат».
Конечно, сети всегда были частью бизнеса. Компания по производству автомобилей состоит не только из ее промышленных рабочих и менеджеров, но и из сети поставщиков комплектующих, и автодилеров, и рекламных агентств. Аналогичным образом, крупные розничные торговцы – это соединяющие центры для сети поставщиков, логистических компаний и других поставщиков. Торговцы фастфудом, такие как McDonald’s и Subway, объединяют сеть франчайзинговых компаний. Вся индустрия кино и телевидения имеет основу в виде немногочисленных работников, занятых полный рабочий день, и большой сети частично занятых работников. То же можно сказать и об издательских и других медиакомпаниях. Моя собственная компания O’Reilly Media публикует книги, рассказывает о событиях и предоставляет онлайн-обучение, имея штат работников на полную ставку из четырехсот человек и обширную сеть из десятков тысяч участников – авторов, докладчиков, выступающих на конференциях, технических консультантов и других партнеров.
Но Интернет выводит сетевую модель на новый уровень. Google, компания, являющаяся основным порталом во Всемирную паутину, обеспечивающим доступ ко вселенной контента, которым она даже не владеет, стала самой крупной медиакомпанией в мире. Также, в 2016 году, доходы Facebook превзошли доходы крупнейших медиакомпаний. Американцы в возрасте от 13 до 24 лет вместо телевизора чаще смотрят YouTube, большая часть видео на котором является пользовательским контентом. А компания Amazon обогнала Walmart как крупнейший поставщик розничных услуг в мире, предлагая практически неограниченный выбор товаров, в том числе товары, произведенные простыми людьми и мелкими предприятиями. Это, перефразируя Килпи, «большие и динамичные компании с развитой сетью».
Но, возможно, самым важным является то, что эти компании вышли за рамки сетевых узлов. Они стали платформами, предоставляющими услуги, на которых строятся другие компании, сохраняя контроль эксплуатации и управления сетью. И, как мы увидим в последующих главах, когда рынки становятся цифровыми, они превращаются в системы, живые организмы, независимые от своих создателей и все меньше и меньше поддающиеся чьему-либо контролю.
Появление компаний, предоставляющих услуги по требованию, таких как Uber и Lyft, – это лишь последние события в непрерывной трансформации бизнеса. Эволюция розничного рынка представляет собой переход от сетевых магазинов к интернет-магазинам, таким как Amazon, которые в значительной степени вытеснили сеть небольших местных предприятий, которые поставляли товары через розничные магазины. Эффективность затрат привела к снижению цен и предоставлению более широкого выбора, способствовала привлечению большего числа клиентов. Это, в свою очередь, еще больше усилило позиции крупных розничных торговцев, что позволило им еще больше снизить цены и сокрушить конкурентов в самоусиливающемся цикле. Интернет добавил еще больше преимуществ, снизив потребность в инвестировании в недвижимость, позволив расширить охват клиентов независимо от их географического положения и создать новые привычки лояльности клиентов. Теперь во многих населенных пунктах, чтобы получить доставку в тот же день, все, что вам нужно, – это несколько кликов.
Интернет-магазины, такие как Amazon, также смогли предложить еще больший выбор товаров, не только собирая предложения от тщательно подобранной сети поставщиков, но и открывая рынки самообслуживания, на которых практически каждый может предлагать товары. Несколько лет назад Клей Ширки оценил переход от «фильтровать, затем публиковать» к «публиковать, затем фильтровать» как одно из ключевых преимуществ, принесенных Интернетом в издательский бизнес. Но этот принцип применим практически к каждому интернет-рынку. Это фундаментальная сеть открытого типа, в которой фильтрация и кураторство (в иных контекстах известное как «управление») происходят в основном постфактум.
Но это еще не все. В то время как крупные офлайновые предприятия розничной торговли сокращают издержки, увольняя квалифицированных работников, снижая цены и расширяя ассортимент, чтобы подстраховать себя от ухудшения клиентского обслуживания (сравните старый магазин техники с сетью, такой как Home Depot или Lowe’s), интернет-магазины не пошли на те же компромиссы. Вместо того чтобы просто сокращать квалифицированных работников, они изменили их функции, снабдив их программным обеспечением.
Несмотря на то что на Amazon в несколько раз больше товаров, чем в магазинах, вам не нужен продавец, чтобы помочь вам найти нужный товар, – в этом вам поможет поисковая система. Вам не нужен продавец, чтобы помочь вам понять, какой продукт является лучшим. У Amazon есть встроенное программное обеспечение, которое позволяет клиентам оценивать товары и оставлять отзывы. Этот рейтинг передается в свою поисковую систему, лучшие продукты, естественно, выходят на первое место. Вам не нужен кассир, чтобы оплатить покупки, – программное обеспечение позволяет вам сделать это самостоятельно.
Автоматизация компании Amazon выходит далеко за пределы использования роботов на ее складах (хотя Amazon Robotics является одним из лидеров в этой области). В каждую задачу, которую выполняет компания, интегрировано программное обеспечение, организующее ее работников, ее поставщиков и ее клиентов в единый рабочий процесс. Конечно, каждая корпорация представляет собой своего рода гибрид человека и машины, созданный и управляемый людьми и призванный повысить эффективность их индивидуальных усилий. Но даже у самой высокопроизводительной традиционной компании есть двигатель внутреннего сгорания. Цифровая компания – это Tesla, с электродвигателями с высоким крутящим моментом в каждом колесе.
Можно убедиться в более высокой эффективности работы онлайн-модели, сравнив доходы Amazon и Walmart в пересчете на одного сотрудника. Walmart, сейчас самое эффективное офлайновое предприятие розничный торговли, содержит штат в 2,2 миллиона человек для достижения объема продаж в 483 миллиарда долларов, что составляет примерно 219 000 долларов США на одного сотрудника. Amazon содержит в штате 341 000 человек, чтобы достичь объема продаж в 136 миллиардов долларов, или приблизительно 399 000 долларов США на одного сотрудника. Если бы не постоянные инвестиции Amazon в расширение и НИОКР, эта цифра была бы намного выше.
Компании нового поколения, предоставляющие услуги по требованию, такие как Uber и Lyft, можно рассматривать как сетевые платформы для услуг в материальном мире, преобразующие индустрию в XXI веке подобно тому, как электронная коммерция преобразовала розничную торговлю. Технологии позволяют проводить фундаментальную перестройку индустрии такси и лимузинов от сети небольших фирм до сети отдельных людей, заменяя многих посредников в бизнесе такси программным обеспечением, используя высвободившиеся ресурсы для привлечения большего количества водителей.
Расходы по координации таксомоторного бизнеса были, как правило, локальными. Согласно данным ассоциации Taxicab, Limousine & Paratransit Association (TLPA), таксомоторное хозяйство США состоит примерно из 6300 компаний, в эксплуатации которых находится 171 000 такси и других транспортных средств. Более 80 % из них – небольшие компании, автопарк которых включает от 1 до 50 такси. Только у 6 % этих компаний есть более 100 такси. Только в крупнейших из этих компаний несколько водителей используют одно и то же такси, работая посменно. И 88 % водителей такси и лимузинов являются независимыми подрядчиками.
Когда вы как клиент видите фирменный знак такси, вы видите бренд не владельца лицензии (который может оказаться малым предприятием всего с одним автомобилем), а диспетчерской компании. В зависимости от размера города этот бренд может сублицензировать до десятков или даже сотен небольших компаний. Эта разрозненная отрасль обеспечивает работу не только водителям, но и менеджерам, диспетчерам, обслуживающему персоналу и бухгалтерам. По оценкам TLPA, в отрасли работает в общей сложности 350 000 человек, что составляет около двух рабочих мест на одно такси. Поскольку относительно небольшое количество такси работает в две смены (обычно в самых крупных и густонаселенных районах, где для компании имеет смысл иметь собственный автомобиль и штатного водителя), это говорит о том, что почти половина занятых в этой индустрии людей находятся на вторых ролях. Это рабочие места, которые заменяются новыми эффективными платформами. Такие функции, как техническое обслуживание, все еще необходимо выполнять, поэтому такие рабочие места сохраняются.
Тот факт, что Uber и Lyft используют алгоритмы и приложения для смартфонов для координации действий водителя и пассажира, не отменяет другой факт: по сути, Uber и Lyft предоставляют диспетчерские и брендинговые услуги, совсем как существующие таксопарки, только более эффективно. И, как и существующая таксомоторная индустрия, они, по сути, заключают субподрядные договоры на перевозку, только они заключают их с частными лицами, а не с мелкими предприятиями, и получают процент от выручки, а не взимают плату за аренду фирменного такси.
Таким образом, эти компании используют технологии, ликвидирующие рабочие места, организованные на принципах иерархии менеджеров (или иерархии отдельных фирм, выступающих в качестве поставщиков), и заменяют их горизонтальной сетью, управляемой алгоритмами, сетевыми методами оценки репутации и рыночной динамикой. Эти фирмы также полагаются на свою пользовательскую сеть для контроля качества обслуживания клиентов. Lyft даже использует свою сеть водителей с самым высоким рейтингом, чтобы нанимать новых водителей, делегируя функции, некогда бывшие важнейшими в управлении.
Но концентрировать внимание на исчезновении рабочих мест – это ошибка. Рабочие места не столько исчезают, сколько заменяются и трансформируются. Uber и Lyft теперь используют труд большего количества водителей (хотя большинство из них работают неполный рабочий день), чем вся прежняя индустрия такси. (Мне сказали, что на Uber активно работает около 1,5 миллиона водителей по всему миру. На Lyft работает 700 000.) Одновременно с тем, что они создали жесткую конкуренцию для традиционных таксопарков, они также обеспечили дополнительный источник клиентов для водителей лимузинов.
Есть другие, скрытые от глаз работодатели, предоставляющие услуги по требованию. По некоторым оценкам, при текущих темпах роста Flex, сеть водителей, осуществляющих доставку по требованию для компании Amazon, к 2018 году может по численности превзойти сотрудников Lyft. Любопытно, что Flex использует модель, в которой водители заранее регистрируются на двух-, четырех- или шестичасовые смены за установленную почасовую оплату. Amazon рискует недополучить прибыль, оставляя их всех при деле. Хотя водители эти зарабатывают немного меньше, чем самые успешные воители Uber или Lyft, большая степень предсказуемости сделала сеть Flex весьма привлекательной для них.
Даже в сфере беспилотных автомобилей увеличение количества предоставляемых услуг может привести к увеличению количества рабочих мест, а не к их сокращению. Если мы правильно разыграем карты, рабочие места, утерянные в процессе автоматизации, будут сопоставимы с «потерями», которые понесли кассиры и управляющие банков с появлением банкомата. В каждом отделении стало меньше кассиров, но с расширением сети общее количество кассиров сохранилось, потому что автоматизация удешевила открытие новых филиалов. Также появление банкомата позволило заменить скучные, повторяющиеся задачи более интересными и важными. Кассиры, которые раньше в основном совершали монотонные действия, стали важной частью «команды банковского обслуживания».
Мы еще не увидели эквивалент «команде банковского обслуживания» в сфере транспортных услуг по требованию, хотя существуют предпосылки его появления (речь о первых экспериментах Uber по обслуживанию вызовов на дом для доставки прививок от гриппа и транспортировки пожилых пациентов к доктору). Uber и Lyft на пути к тому, чтобы стать всеобщей городской системой логистики. Важно понять, что мы все еще исследуем возможности, присущие новой модели.
Это не игра вничью. Количество вещей, которые люди могут делать друг для друга при невысокой стоимости транспортировки и ее всеобщей доступности, также возрастает. Это та же тенденция, которую мы наблюдали в средствах массовой информации, где модели сетевого бизнеса изрядно увеличили число контент-провайдеров, несмотря на то что вся мощь сконцентрировалась в руках таких фирм, как Google и Facebook. Кроме того, эта тенденция представляет противоположность тому, что происходит в фирмах старого типа, где концентрация власти часто приводит к уменьшению ассортимента и увеличению цен на услуги.
Аналогичным образом роботизация, по всей видимости, привела к росту принимаемых на работу сотрудников в компании Amazon. С 2014 по 2016 год компания увеличила число роботов на своих складах от 1400 до 45 000. За этот же период она приняла в штат около 200 000 сотрудников. Только в 2016 году приток составил 110 000 сотрудников, большинство из которых зачислены в высокоавтоматизированные центры выполнения заказов. По оценкам, включая временных работников и субподрядчиков, в службах распределения и доставки Amazon работают 480 000 человек, а в периоды пиковой нагрузки в праздничные дни к ним присоединяются еще 250 000. Amazon увеличивает спрос на новых сотрудников. Роботы позволяют Amazon размещать больше товаров в одной и той же складской зоне и повышать производительность труда людей. Они не заменяют людей, они дополняют их возможности.
Когда все, что вы знаете, – это прошлое, трудно разглядеть будущее. Часто то, что мешает нам осознать находящееся перед нами, – это своего рода остаточное изображение, наложенное на то, что мы видим, даже после того, как исчез раздражитель. Остаточные изображения возникают, когда фоторецепторы перевозбуждаются, потому что вы слишком долго смотрите на объект, не совершая небольших движений глаз (саккад), освежающих картину, что приводит к сокращению поступающего в мозг сигнала. Или они могут возникнуть из-за того, что ваши глаза привыкли к яркому свету, а затем вы внезапно переместились в темноту.
Так что, если мы зацикливаемся на привычном, не позволяя новым идеям проникнуть в свой разум, изображения сгорают внутри нашего мозга, оставляя тени прошлого, наложенные поверх настоящего. Привычные компании, технологии, идеи и социальные структуры скрывают другие, с совершенно отличной структурой, и мы видим только призрачные изображения, пока новые не попадут в фокус. Как только ваши глаза приспособятся к новому свету, вы увидите то, что раньше было для вас невидимым.
Писатель-фантаст Ким Стенли Робинсон прекрасно запечатлел этот момент в своем романе «Зеленый Марс», когда один из первых поселенцев Марса был потрясен догадкой: «Тогда он понял, что история – это волна, которая движется во времени немного быстрее, чем мы». Если мы будем честны с собой, у каждого из нас бывает много таких моментов, когда мы осознаем, что мир не стоит на месте, а мы застряли в прошлом.
Именно из-за этой приверженности прошлому упускается множество моментов озарения. Джарон Ланье провел сравнение компании Kodak, в которой во времена ее расцвета трудилось 140 000 сотрудников, и Instagram, на который работало всего 13, когда в 2012 году он был продан компании Facebook за 1 миллиард долларов. Легко наложить остаточное изображение Kodak и, как Ланье, указать, что рабочие места исчезли. Однако для того, чтобы Instagram существовал и процветал, каждый телефон должен быть оснащен цифровой камерой и быть подключенным к сети связи, и эта сеть должна быть повсеместной, а центры обработки данных должны предоставлять услуги хостинга, которые позволяют крошечным стартапам обслуживать десятки миллионов пользователей. (У Instagram было примерно 40 миллионов пользователей на момент продажи, сегодня у него 500 миллионов пользователей.) Добавьте сюда сотрудников Apple и Samsung, Cisco и Huawei, Verizon и AT&T, Amazon Web Services (где изначально был размещен Instagram) и собственные центры обработки данных Facebook, и вы увидите размер горного хребта, в котором сам Instagram – это камешек на небольшой вершине.
Но это еще не все. Эти технологии цифровой связи и создания контента позволили новому классу медиакомпаний – Facebook, Instagram, YouTube, Twitter, Snap, WeChat, Tencent и множеству других по всему миру – превратить обычных людей в «работников», производящих контент для их рекламного бизнеса. Мы не рассматриваем этих людей как традиционных работников, потому что сначала они работают бесплатно. Но со временем все большее количество этих людей видят экономические возможности платформы, на которой они начинали в качестве волонтеров, и вскоре платформа начинает поддерживать экосистему малого бизнеса.
Разумеется, существовали сети людей, которые также не являлись сотрудниками Kodak, – производители фотоаппаратов, проявочных машин, поставщики химических реактивов, розничные торговцы. Не говоря уже о фотокорреспондентах, фотографах-портретистах и модных фотографах. Но количество людей, на чью работу и жизнь повлияла пленочная фотография, было крошечным по сравнению с количеством людей, на которых повлияла цифровая фотография. В настоящее время в развитых странах интернет-сектор составляет более 5 % ВВП. Как минимум для интернет-пользователей цифровая фотография является основной движущей силой онлайн-активности, центральным моментом, определяющим то, как люди общаются, обмениваются информацией, покупают, продают и изучают мир. Ежегодно в Интернет выкладывается более 1,5 триллиона цифровых фотографий вместо 80 миллиардов во времена Kodak.
Безусловно, цифровая фотография сыграла определенную роль в успехе электронной коммерции, не говоря уже о множестве отелей, ресторанов и туристических сайтов. Возможность увидеть изображение товара – это лучшая вещь, не считая возможности увидеть его вживую. Для компании Airbnb фотография сыграла ключевую роль в успехе.
Компания была основана в 2008 году двумя дизайнерами, Брайаном Чески и Джо Джеббия, а также инженером Натаном Блечарзик. Оригинальная идея пришла к ним в 2007 году. Вот как описывает это Джо: «Наша арендная плата за квартиру в Сан-Франциско выросла, и нам нужно было найти дополнительный источник дохода. В городе планировали провести дизайнерскую конференцию, но все номера в отелях были заняты. Размер нашей квартиры позволял разместить на полу надувные матрасы, и мы решили сдавать их в аренду».
Вместо того чтобы разместить объявление на респектабельном, предоставляющем сгруппированные по тематике объявления сайте Craigslist, основанном в 1995 году Крейгом Ньюмарком, они сами сделали простой веб-сайт. Эксперимент прошел настолько успешно, что к следующей технологической конференции SXSW в Остине, штат Техас, они решили создать услуги по краткосрочной аренде комнат, квартир и домов, потому как знали, что все гостиничные номера в городе будут переполнены. Они сделали то же самое во время Национальной демократической конвенции, проводимой в Денвере, штат Колорадо, в 2008 году.
В 2009 году их приняли в компанию Y Combinator, престижный инкубатор стартапов в Кремниевой долине, а затем они получили финансирование от одной из ведущих венчурных фирм Кремниевой долины, Sequoia Capital. Но, несмотря на многообещающий старт, они все еще испытывали трудности ввиду недостаточно быстрых темпов привлечения пользователей. Прорыв произошел, когда они поняли, что фотографии домов, которые выкладывают владельцы недвижимости, – отвратительны, и это порождает недоверие и, следовательно, снижает интерес со стороны потенциальных арендаторов. Поэтому весной 2009 года Брайан и Джо арендовали высококачественную цифровую камеру, а затем отправились в Нью-Йорк, в то время наиболее важный для Airbnb город, и сделали столько профессиональных снимков, сколько смогли. Количество объявлений на сайте удвоилось, даже утроилось. Поэтому они инвестировали средства, чтобы нанять профессиональных фотографов в крупнейших городах мира, и никогда не оглядывались назад. Сейчас компания располагает большим количеством свободных номеров ежедневно, чем крупнейшие гостиничные сети в мире.
Конечно, компания Airbnb достигла успеха не только благодаря цифровой фотографии, облегчившей владельцам недвижимости демонстрацию их владений, но и благодаря Всемирной паутине, распространению практики онлайн-платежей кредитными картами и опыту других сайтов, на которых были созданы системы оценки репутации и рейтинги, чтобы помочь пользователям выстроить доверительные отношения с незнакомыми людьми. Airbnb пришлось перенести эти службы на новую платформу, которую можно описать как набор цифровых услуг, позволяющих владельцам недвижимости находить гостей и предоставлять им свои услуги.
Однако изначально услуги платформы Airbnb состояли не в создании симпатичной веб-страницы с предложением недвижимости, определением графика ее сдачи в аренду или принятием платежей. Любой, у кого есть минимальный опыт работы в Интернете, может сделать все это за один вечер. Важнейшая работа такого интернет-сервиса, как Airbnb, заключается в создании того, что экономист Элвин Э. Рот, чья работа по формированию соответствия между спросом и предложением принесла Нобелевскую премию, называет «широким рынком» – оптимальной массы потребителей и производителей, читателей и писателей, покупателей и продавцов. Существует множество замечательных красивых сайтов, которые без видимой на то причины никогда не привлекают пользователей, в то время как другие, казалось бы, уступающие им в дизайне или возможностях, процветают.
Если вы везунчик и выбрали подходящий момент, широкий рынок может возникнуть органично, казалось бы, без целенаправленных усилий. Первый веб-сайт был создан 6 августа 1991 года. Он представлял собой простое описание гипертекстового проекта Тима Бернерса-Ли в комплекте с исходным кодом для веб-сервера и веб-браузера. К сайту можно было подключиться через программу удаленного доступа Telnet, и с ее помощью вы могли загрузить исходный код для веб-сервера и настроить свой собственный сайт.
К тому моменту, как я и Дейл Дагерти встретились с Тимом за обедом в Бостоне год спустя, насчитывались, возможно, сотни веб-сайтов.
Однако к тому времени, когда в сентябре 1998 года был запущен Google, их было миллионы.
Поскольку Всемирная паутина была доступна для общественного пользования, Тиму Бернерсу-Ли не пришлось выполнять всю работу самостоятельно. Национальный центр суперкомпьютерных приложений (NCSA) со штаб-квартирой в Университете штата Иллинойс создал улучшенный веб-сервер и браузер. Марк Андриссен, который создал браузер будучи студентом, покинул стены этого университета, чтобы основать Mosaic Communications Corporation (позже переименованную в Netscape Communications). Группа пользователей, про которых позабыли первоначальные разработчики, взяла на себя разработку проекта сервера. С учетом всех их исправлений (совместных улучшений исходного кода) и создали сервер Apache, который в конечном итоге стал самым широко используемым в мире веб-сервером. (Игра слов: это был «a patchy server» – «сервер с патчами»).
Сеть стала богатым рынком писателей и читателей. И предприниматели поделили его на множество различных рынков для покупки и продажи всего на свете, от книг и музыки до путешествий, домов и автомобилей. И для их рекламы.
Были и другие, конкурирующие с Интернетом онлайн-гипертекстовые системы. Компания Microsoft выпускала серию успешных информационных продуктов на компакт-дисках, начиная с интерактивного киногида Cinemania в 1992 году и полной энциклопедии Encarta, выпущенной годом позже. Их опыт в сфере мультимедийного гипертекста намного опережал зарождающуюся Всемирную паутину.
Осенью 1993 года Дейл Дагерти пришел в компанию Microsoft, чтобы показать им GNN, и, как он вспоминает, столкнулся с весьма пренебрежительным отношением. Как рассказывает Дейл, его пригласили презентовать GNN и сеть команде Microsoft. Человек, которому его не представили, «пришел с опозданием, ни разу не присел, но перебивал меня, нарезая круги по комнате, отвергая сеть и заявляя, что для Microsoft это не имеет значения. Я помню, что остальные в комнате мало знали о сети и выглядели заинтересованными, но после резкой критики этого парня они притихли и разговор закончился».
Однако в итоге компания Microsoft осознала, что это была возможность онлайнового гипертекста. Осенью 1995 года была запущена сеть Microsoft Network (MSN), запатентованная сеть, похожая на AOL. Весной 1996 года Натан Майрволд, занимавший тогда должность главного технического директора Microsoft, выступил с речью о сети Microsoft на влиятельном компьютерном форуме Эстер Дайсон. Я помню, как он показал график с количеством документов по одной оси и количеством читателей по другой и сказал: «Есть несколько документов, которые читают миллионы людей, и миллионы документов, которые читают один-два человека. Но существует огромное пространство посередине, и это то, с чем мы работаем в MSN».
Когда настало время вопросов, я встал и сказал Натану: «Я полностью согласен с вашим пониманием огромных возможностей, но вы говорите о Всемирной паутине». Компания Microsoft попросила меня опубликовать обзор их новой сети. «Заплатите нам 50 000 долларов, и мы сделаем вас богатыми и знаменитыми», – в этом, по сути, заключалось их предложение. Но альтернатива была намного проще: зайдите в Интернет, если вы еще этого не сделали, загрузите и настройте Apache, отформатируйте свой контент с помощью HTML, и вы готовы участвовать в гонке. Не требуется никакого контракта. Интернет был сетью, не требующей разрешения.
Компания Microsoft начала свои эксперименты с Сетью еще в 1994 году, но большая ставка была сделана на MSN. «Microsoft разработала MSN, чтобы составить конкуренцию AOL и иметь возможность контролировать контент и доступ, – вспоминал Дейл. – Интернет как открытая система подорвал основу для этого контроля, а они не хотели понимать, что мир не крутится вокруг них, как с точки зрения технологий, так и с точки зрения бизнеса».
Сети, не требующие разрешений, так же как проекты открытого программного обеспечения или Всемирная паутина, часто растут быстрее и органичнее, чем те, которые требуют согласования, и вскоре сеть оставила MSN и AOL далеко позади.
Сеть разрослась до сотен миллионов веб-сайтов, содержащих триллионы веб-страниц.
Это основная закономерность эпохи Интернета: большая свобода ведет к более высоким темпам роста.
Конечно, в сети, не требующей разрешений, такой как Интернет, любой может создавать контент. Это было подарком для всех, у кого был контент для размещения онлайн (вкючая порнографию с плохими актерами, мошеннические схемы и пиратский контент), чтобы получить доступ к миллионам людей практически даром. Это также было подарком для пользователей, у которых появился доступ к огромному количеству бесплатного контента.
Не все успешные сетевые платформы не требуют разрешения и децентрализованы, как Интернет. Facebook владеет своей централизованной сетью пользователей и контролирует ее, но позволяет любому пользователю публиковать сообщения, если они соответствуют определенным правилам. Вас могут заблокировать на платформе, но заранее контент не проверяется. IPhone App Store централизован и подвергается строгому контролю. Приложения должны быть зарегистрированы и одобрены до того, как их позволят разместить в магазине приложений App Store компании Apple. Магазин приложений Android является намного более открытым. Но в любом случае, будь то iPhone или Android, первое, что привело к расширению рынка, – это основополагающая открытая и децентрализованная сеть владельцев сотовых телефонов. При наличии сотен миллионов пользователей смартфонов и ясных экономических условий для платных приложений у разработчиков было множество стимулов присоединиться к рынку.
Иногда, поскольку сеть масштабируется сама по себе, определенный сетевой узел отделяется и создает собственную новую сеть. В 2007 году Крейг Ньюмарк напомнил о том, как сайт Craigslist разросся из простого перечня мероприятий в сфере искусства и технологий, проходящих в Сан-Франциско, в самую крупную в мире онлайн-сеть классифицированных объявлений: «Мы что-то создали, получили обратную связь, мы пытаемся понять, что из предложенного имеет смысл, и затем мы что-то с этим делаем, а затем мы снова слушаем предложения». Это отличное описание того, как обычно создается современное сетевое программное обеспечение с циклом «создать – оценить – изучить», в котором пользователи минимально полезного сервиса объясняют его создателям, что они от них хотят. Но даже не в этом заключается настоящий секрет успеха Craigslist.
Реклама в газетах была дорогой, а большинство объявлений Craigslist были бесплатными. Если бы сайт Craigslist не был любимым детищем Крейга, предоставляющим сервис для своего сообщества, возможно, он бы не вышел победителем. У потенциальных конкурентов, использующих венчурный капитал, был фатальный недостаток: им необходимо было взимать плату, чтобы возвращать долги своим инвесторам. Поэтому у них было меньше объявлений. И поскольку у них было меньше объявлений, у них было меньше посетителей. Несмотря на то что сайт Craigslist был «голым», с минималистским дизайном, и на него работало всего девятнадцать сотрудников, в свое время он занимал седьмое место среди сайтов с самым большим трафиком в Интернете. (На сегодняшний день он занимает 49-е место.)
Позднее стартапы превратили темпы роста в религию, поскольку начинали получать прибыль только после привлечения огромного количества пользователей. Это неполная карта, которая подталкивает компании к привлечению как можно большего количества пользователей, а затем компанию приходится продать кому-то еще. Зачастую сети оказываются двусторонними рынками, в которых одна сторона платит за получение доступа к другой, покупая внимание за деньги. Если вы не можете развить соответствующую часть рынка в виде сети рекламодателей, то у вас проблемы. Вот почему, к примеру, компания YouTube была продана Google несмотря на то, что ее видеоматериалы обошли аналогичный продукт Google по популярности, и почему Instagram и WhatsApp были проданы Facebook. Вот почему Twitter все еще борется. В конечном счете сетевым компаниям необходимо развивать обе стороны рынка.
Uber, Lyft и Airbnb не обладали такой роскошью, как рост количества пользователей без вложений. В отличие от рекламных стартапов, которые можно продать существующим гигантам в хорошо развитом сегменте отрасли, им пришлось выстраивать обе стороны нового рынка. Uber и Lyft начали с естественного роста, но позже ускорили его, вложив огромные финансовые средства в привлечение новых водителей и новых клиентов.
Как только рынок достигает критической массы, он, как правило, становится самодостаточным, по крайней мере до тех пор, пока создатель рынка помнит, что его основная задача – обеспечивать ценность не только для себя самого, но и для других участников рынка. Как только рынки становятся достаточно большими, они часто забывают об этом важном моменте, и именно тогда начинается спад. Я впервые заметил это, когда компания Microsoft злоупотребила своей монопольной позицией в индустрии персональных компьютеров. В первые годы существовала процветающая экосистема поставщиков приложений, разработанных на Microsoft Windows. К тому времени, когда компания Microsoft достигла своего зенита, она захватила многие из самых прибыльных категорий приложений, используя свое доминирующее положение на платформе, чтобы вытеснить прежних лидеров из бизнеса. Естественно, предприниматели ушли, найдя возможности на зеленых лугах еще не коммерциализированного Интернета.
Я наблюдал за той же динамикой развития событий в Интернете. Поисковая система Google начала свое существование как своего рода коммутатор, который лишь направлял людей к контенту, созданному другими. Но со временем все больше информации по наиболее частым запросам стало предоставляться напрямую от Google. Это тонкое равновесие. Google пытается действовать в интересах своих пользователей; встраивание информации непосредственно в результаты поиска может быть правильным решением. Но создателям рынка стоит действовать осторожно, потому что в конечном итоге они должны заботиться о здоровье всей экосистемы.
Здоровая экосистема – это благо не только для участников, но и для владельца интернет-платформы. Когда в 2012 году Twitter закрыл доступ к своим данным «firehose» для многих сторонних поставщиков приложений, интернет-предприниматель и инвестор Джон Бортуик высказал ставшее пророческим замечание. «Социальная сеть Twitter совершила большую ошибку, – сказал он, – закрыв свою экосистему, прежде чем кто-то в ней изобрел свою реальную бизнес-модель».
Компании Amazon необходимо вести себя особенно ответственно ввиду ее доминирующего положения на столь многих рынках электронной коммерции. Более 63 миллионов американцев (примерно половина всех семей) теперь используют Amazon Prime, бесплатный сервис доставки. Amazon владеет данными более 200 миллионов активных кредитных карт; 55 % онлайн-покупателей теперь начинают свои поиски с магазина Amazon, а 46 % всех онлайн-покупок происходит на этой веб-платформе.
Тем не менее компания Amazon слишком часто конкурирует с участниками своего же рынка, создавая версии бестселлеров своих поставщиков под частной торговой маркой, и, пользуясь тем, что она контролирует платформу, удаляет кнопки «Купить» с продуктов поставщиков, которые не соблюдают ее требования. Как и у любого другого магазина, это их право, выставлять или не выставлять на продажу какой-либо продукт. И продуктовая линейка компании Amazon отличается от линейки крупного розничного торговца. Но поскольку компания достигла статуса монополии, она больше не участник рынка. Она и есть рынок. Как пишут Оливия ЛаВеккия и Стейси Митчелл в своем докладе «Мертвая хватка Amazon»: «По сути, Amazon превращает открытую общественную веб-платформу в площадку, контролируемую частными лицами».
Со временем, когда сети достигают статуса монополии или почти монополии, они вынуждены решать проблему, как больше принести пользы, чем получить: какую сумму вывести из экосистемы и сколько нужно оставить для других игроков, чтобы рынок продолжал процветать.
И Google, и Amazon решительно настроены создавать ценность для одной стороны рынка – пользователей – и этим оправдывают свои действия. Но поскольку они заменяют все больше и больше участников со стороны поставщиков сети, предлагая свои собственные услуги, они рискуют ослабить рынок в целом. В конце концов, кто-то изобрел эти товары и услуги, которые они предлагают, и инвестировал в них. Вот почему антимонопольное законодательство не может использовать в качестве основного показателя только более низкую стоимость для потребителей, игнорируя общий уровень конкуренции на рынке. Более низкая стоимость – это лишь один из результатов конкуренции. Инновационная деятельность иссякает, когда только одна группа участников может позволить себе внедрять инновации или когда существует только одна площадка для продажи новых товаров на рынке. Ментальная карта, используемая регулятивными органами, формирует их решения и, следовательно, будущее.
Также существует системный риск для экономики, когда широкомасштабная веб-платформа начинает конкурировать со своими участниками. В 2008 году незадолго до финансового кризиса я организовал конференцию под названием «Деньги: Техника изучения, какие уроки о будущем Интернета мы можем извлечь из более обширной и более старой сферы сетевой финансовой экономики». Уроки, которые я извлек, меня встревожили.
В своем исследовании 2007 года, предшествовавшем конференции, я привел высказывание Билла Джейнвэя, бывшего вице-председателя частной акционерной компании Warburg Pincus и автора книги «Doing Capitalism in Innovation Economy», начавшего свою карьеру на Уолл-стрит. Он отметил, что компании с Уолл-стрит из посредников превратились в активных игроков, которые «начали торговать самостоятельно, торгуя против своих клиентов, так что теперь прямая инвестиционная деятельность такой фирмы, как Goldman Sachs, мешает росту их инвестиционной деятельности от имени внешних клиентов». События, которые в том же году достигли своего апогея, показали нам, насколько далеко зашли компании с Уолл-стрит в торговле против своих клиентов и, что еще более тревожно, что их торговые операции включали в себя создание сложных инструментов, которые значительно опережали способность их создателей к пониманию их сути или контролю.
Наши политика и экономика все еще не оправились от ущерба.
Впервые я осознал уровень напряжения между централизованными и децентрализованными сетями, а также между закрытыми и открытыми платформами, когда я изучал разницу между индустрией персональных компьютеров, в которой в 1980-х и 1990-х годах доминировала компания Microsoft, и развивающимся миром открытого программного обеспечения и Интернета. В основе этих двух миров лежали две конкурирующие архитектуры, две конкурирующие платформы. Одна из них, как «одно кольцо, чтоб править всеми» Толкиена, была инструментом контроля. Другая использовала то, что я называю «партнерской архитектурой», открытой и всеобъемлющей.
На меня оказал сильное влияние дизайн операционной системы Unix, системы, благодаря которой я отточил свое мастерство в начале карьеры и которая разожгла во мне негасимую страсть к компьютерным технологиям. Вместо тесно взаимосвязанной операционной системы, предоставляющей любые возможные функции в одном большом пакете программ, Unix предлагала небольшое ядро (основной код операционной системы), окруженное большим набором узконаправленных инструментов, каждый из которых следовал единым правилам и которые можно было творчески перекомбинировать для выполнения сложных функций. Возможно, потому, что создатель Unix, компания AT&T Bell Labs, была коммуникационной компанией, функциональная совместимость между программами была хорошо налажена.
Как сказано в книге «UNIX – универсальная среда программирования», написанной двумя специалистами по компьютерным технологиям Брайаном Керниганом и Пайком Робом, которые были ведущими участниками раннего сообщества, создавшего Unix: «Несмотря на то что система UNIX включает ряд инновационных программ и техник, ее нормальное функционирование обеспечивается не какой-то программой или идеей. Что действительно делает ее эффективной – это подход к программированию, философия использования компьютера. Хотя эту философию невозможно уместить в одно предложение, в ее основе лежит идея о том, что мощь системы скорее зависит от взаимосвязей между программами, чем от самих программ». У Интернета также была коммуникационно-ориентированная архитектура, в которой «свободно соединенные мелкие частички» (используя замечательную формулировку Дэвида Вейнбергера) взаимодействуют, чтобы стать чем-то гораздо большим.
В классическом произведении о системах проектирования, «Системантике», Джон Галл писал: «Неизменно обнаруживается, что сложная работающая система эволюционировала из простой работающей системы. Также является верным и обратное утверждение. Сложная система, созданная с чистого листа, никогда не работает, и вы никогда не сможете заставить ее работать. Вы должны начать все заново с простой работающей системы».
Простые децентрализованные системы лучше работают для создания новых возможностей, чем сложные централизованные системы, потому что они могут развиваться быстрее. Каждый децентрализованный компонент в общем контексте простых правил способен искать свою собственную функцию приспособленности. Те компоненты, которые работают лучше, распространяются, те, что нет, – вымирают.
«Функция приспособленности» – это термин из генетического программирования, обозначающий методику искусственного интеллекта, с помощью которой он пытается смоделировать разработку компьютерных программ по образу эволюционной биологии. Алгоритм предназначен для создания небольших программ, оптимизированных для выполнения конкретной задачи. В ходе серии итераций те программы, которые работают плохо, уничтожаются, а новые варианты «порождаются» наиболее успешными.
Когда в 1975 году Джон Галл писал свою книгу, он не мыслил в терминах функций приспособленности. Генетическое программирование появилось только в 1988 году. Но добавьте понятие функции приспособленности и понятие о количестве экологических ниш в фазовом пространстве организма к его идее о том, что простые системы могут развиваться так, что удивляют своих создателей, и у вас появится мощный инструмент для наблюдения и понимания того, как работают компьютерные сети и платформы.
Сам Интернет служит тому доказательством.
В 1960-х годах Пол Бэран, Дональд Дэйвис, Леонард Клейнрок и другие разработали теоретическую альтернативу телефону и телеграфу под названием коммутация пакетов для соединений с коммутацией каналов. Вместо того чтобы создавать физическую цепь между двумя конечными точками на протяжении всего сеанса связи, сообщения разбиваются на небольшие стандартизированные фрагменты, которые отправляются любым наиболее удобным для конкретного пакета маршрутом и собираются заново в месте их назначения.
Такие сети, как NPL в Великобритании и ARPANET в Соединенных Штатах, были первыми сетями с коммутацией пакетов, но к началу 1970-х годов существовали десятки, если не сотни несовместимых сетей, и стало очевидно, что необходим какой-то метод обеспечения совместимости. (Надо отдать должное, Д. К. Р. Ликлайдер, легендарный руководитель программы Управления перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA), призывал к совместимости сетей еще десять лет тому назад.)
В 1973 году Боб Кан и Винт Серф поняли, что верным решением проблемы совместимости будет вывести обмен информацией из сети и переложить задачу по повторной сборке пакетов и по запросу на повторную передачу в случае потери какого-либо пакета на конечные точки сети. Как ни парадоксально, они выяснили, что наилучший способ сделать сеть более надежной – это позволить ей выполнять меньше задач. В течение следующих пяти лет, при содействии множества других людей, они разработали два протокола, TCP (протокол управления передачей) и IP (интернет-протокол), которые, как правило, упоминаются вместе как TCP/IP и которые успешно устранили различия между базовыми сетями. Однако только в 1983 году TCP/IP стал официальным протоколом ARPANET и уже потом стал основой для того, что иногда называют глобальной сетью и в конечном итоге для Интернета, каким мы его знаем сегодня.
Гениальность протокола TCP/IP состояла в том, как мало он делал. Вместо того чтобы для удовлетворения дополнительных потребностей сделать протоколы более сложными, интернет-сообщество просто разработало дополнительные протоколы, которые устанавливались поверх TCP/IP. Дизайн был весьма специфическим. Любая группа, которая хотела предложить новый протокол или формат данных, публиковала рабочее предложение (RFC), описывающее предлагаемую технологию. Оно рассматривалось и выдвигалось на голосование среди членов сообщества под названием Инженерный совет Интернета (IETF), осуществляющего свою деятельность с января 1986 года. Никаких формальных требований для вступления в сообщество не было. В 1992 году профессор информатики Массачусетского технологического института Дэйв Кларк так описал определяющий философский принцип IETF: «Мы отказываемся от «королей», «президентов» и голосования. Мы верим в примерное согласие и работающий код».
В рабочем предложении Джона Постела содержалось это наивное, блистательное обращение: «Реализация протокола TCP должна следовать общему принципу надежности. Будьте консервативны в том, что вы делаете. Будьте либеральны в том, что вы перенимаете от других». Это звучит как нечто из Библии – золотое правило применительно к компьютерам.
В 1980-х годах также был организован отдельный, более традиционный комитет по вопросам международных стандартов, чтобы определить будущее компьютерных сетей. Полученная в результате базовая эталонная модель взаимодействия открытых систем (ЭМВОС), или OSI, была полной и всеобъемлющей, и один из экспертов в отрасли в тот день написал: «В долгосрочной перспективе большинство поставщиков будет переходить с протокола TCP/IP на четвертый, транспортный уровень модели OSI. Однако в краткосрочной перспективе TCP/IP предоставляет организациям достаточный функционал для защиты их инвестиций в имеющееся оборудование, а в долгосрочной перспективе TCP/IP обещает обеспечить легкую миграцию на OSI».
Но это не сработало. Это были чрезвычайно простые протоколы Интернета, которые становились все богаче и сложнее, тогда как статус протокола OSI был низведен до академической справочной модели, используемой для описания сетевой архитектуры. Архитектура Всемирной паутины, которая повторяла радикальный дизайн базовых интернет-протоколов, стала основой для следующего поколения компьютерных приложений и подарила миллиардам людей то, что некогда было непонятной сетевой технологией.
В этом заключается основной урок для сетей, которые желают достичь максимальных масштабов. Проекты открытого программного обеспечения, такие как Linux, и открытые системы, такие как Интернет и Всемирная паутина, работают не потому, что существует официальный Центральный совет, выдающий разрешения на каждое новое дополнение, а потому, что первоначальные разработчики системы установили четкие правила сотрудничества и взаимодействия.
Взаимодействие запроектировано в самой системе.
Читать бесплатно другие книги:
