HBR Guide. Эмоциональный интеллект Harvard Business Review Guides

Глава 1. Чувства в лидерстве[2]

Нравится вам это или нет, но руководитель управляет настроением своей команды. Наиболее одаренные лидеры делают это с помощью загадочного сплава психологических способностей, называемого эмоциональным интеллектом. У них развиты самосознание и эмпатия. Они отдают себе отчет в своих эмоциях, могут их контролировать; при этом интуитивно понимают, как чувствуют себя другие люди, и оценивают эмоциональное состояние команды.

Откуда же берется эмоциональный интеллект (EQ)? И как лидеру научиться его использовать? Литература по менеджменту (как и здравый смысл) подсказывает, что EQ бывает как врожденным, так и приобретенным. Немного генетической предрасположенности, жизненного опыта и старого доброго воспитания – среди руководителей уровень эмоционального интеллекта и частота его применения в значительной степени колеблются.

Мудрое и гуманное применение EQ повышает эффективность руководителя, его сотрудников и компании в целом, а невежественное и злонамеренное – ослабляет лидера или склоняет его манипулировать своими подчиненными ради достижения личных целей.

Мы попросили 18 респондентов, в том числе руководящих работников, исследователей феномена лидерства, психологов, неврологов, культуролога и дирижера симфонического оркестра, проанализировать природу эмоционального интеллекта и управления им – источники, способы применения и возможных злоупотреблений. Их ответы радикально различаются, но в них прослеживается нечто общее: акцент на сознательном и добросовестном развитии навыков, двоякая природа самосознания и опасность доминирования одного из навыков EQ. Предлагаем вам, уважаемые читатели, ознакомиться с их точками зрения.

Джон Мейер, профессор психологии Университета Нью-Гэмпшира, совместно с профессором психологии из Йельского университета Питером Сэловеем первым дал определение концепции эмоционального интеллекта в начале 1990-х годов.

Пришло время реалистично взглянуть на эмоциональный интеллект и выяснить, чем он является, а чем не является. Книги и статьи, способствовавшие популяризации концепции, определяли его как примерный набор личностных качеств, таких как самосознание, оптимизм и толерантность. Расхожие определения сопровождались утверждениями о преувеличенной значимости EQ.

Но даже самые положительные черты характера в сумме не дают эмоциональный интеллект. И если уж на то пошло, оценить их общее влияние на успехи в бизнесе и личной жизни не так легко, как кажется.

К примеру, научное сообщество задалось целью определить, насколько значительную роль в успешном руководстве играет самосознание. Это качество, бесспорно, позитивное, однако его избыток снижает самооценку, столь необходимую лидеру.

С научной точки зрения эмоциональный интеллект – это способность точно считывать свои и чужие эмоции, улавливать эмоциональные сигналы во взаимоотношениях и управлять своими и чужими чувствами. И ему не обязательно сопутствуют черты (такие как оптимизм, инициативность и уверенность в себе), упоминаемые в распространенных определениях.

Исследователи тестировали, насколько точно люди определяют и понимают свои эмоции. К примеру, просили участников эксперимента идентифицировать эмоции, передаваемые мимикой, или спрашивали, какая из нескольких ситуаций вызывает радость. Те, кто набрал больше всего баллов, несомненно, выгодно отличаются от остальных. В мире бизнеса они лучше других работают с жалобами клиентов и улаживают конфликты, а в долгосрочной перспективе – устанавливают прочные и позитивные отношения с окружающими.

Разумеется, эмоциональный интеллект – не единственная составляющая, благодаря которой лидер добивается успеха: блестящий стратег, способный максимизировать прибыль, умеет подбирать и мотивировать талантливых работников, даже не вступая с ними в личные отношения.

Есть ли смысл приписывать исключительно развитому эмоциональному интеллекту такие важные для бизнеса качества, как оптимизм и уверенность в себе? Недавние исследования выявили, что нет. Человек с высоким уровнем EQ скорее не слишком уверенный в себе реалист, чем оптимист. И наоборот, самоуверенным оптимистам иногда не хватает эмоциональной чуткости.

Дэниел Гоулман, сопредседатель Консорциума исследований эмоционального интеллекта в организациях на базе магистратуры Ратгерского университета прикладной психологии и психологии труда.

Успешным лидером можно стать и без особого эмоционального интеллекта, если очень повезет и обстоятельства – быстро растущие рынки, некомпетентные конкуренты и невежественное руководство – сложатся в вашу пользу. Если вы необыкновенно умны, вам удастся скрывать отсутствие EQ вплоть до появления проблем в бизнесе. Но к этому моменту вы рискуете подойти без «социального капитала», необходимого для взаимодействия с подчиненными и организации слаженной работы команды в условиях жесткого давления обстоятельств. Искусство устойчивого лидерства в том, чтобы мотивировать людей выполнять свою работу по высшему классу, и одного IQ тут недостаточно.

Но есть и хорошая новость: эмоциональный интеллект можно развивать и совершенствовать в любом возрасте. И кстати, есть данные, подтверждающие, что в среднем с годами его уровень растет. Однако специфические лидерские качества, сопутствующие высокому EQ, не всегда приобретаются с жизненным опытом. Например, чаще всего я слышу жалобы на то, что руководителям, особенно недавно вступившим в должность, недостает эмпатии. Проблема в том, что их повысили за выдающиеся личные достижения, а успех в одиночку не развивает понимания интересов других людей.

Если лидер хочет развивать эмоциональный интеллект, ему понадобится информация, ориентиры и поддержка. Информация – это результаты беспристрастной оценки своих сильных и слабых сторон людьми, которых он хорошо знает и которым доверяет. Ориентиры – это конкретный план развития, где учебной «лабораторией» служит общение на рабочем месте. Поддержка – это партнер, с которым можно обсудить, как поступать в сложных ситуациях; что делать, если совершил ошибку, и какой урок вынести из неудачи. Нарабатывая эти ресурсы и постоянно практикуясь, лидер приобретет навыки EQ, которые останутся с ним на годы.

Пять составляющих эмоционального интеллекта

В статье HBR 1998 года «С чего начинается лидер?», сохранившей актуальность до сих пор, Дэниел Гоулман выделил пять составляющих EQ, которые позволяют осознать психологическое состояние – как собственное, так и других людей – и сделать из него правильные выводы, а также описал их признаки. Хотя есть еще много методов с разными наборами качеств (и моделей, где эмоциональный интеллект рассматривается не как набор качеств, а как способность к абстрактному мышлению и решению проблем в эмоциональной сфере), подход Гоулмана (табл. 1) поможет составить начальное представление о EQ.

Таблица 1

По материалам статьи Дэниела Гоулмана What Makes a Leader, опубликованной в Harvard Business Review в июне 2006 года.

Ричард Бояцис, профессор и председатель отделения организационного поведения в Школе менеджмента Уэзерхэда Университета Кейс Вестерн Резерв в Кливленде.

При желании человек способен развить эмоциональный интеллект. Но большинство руководителей считают, что их уровень EQ предопределен. Они думают: «У меня никогда не получится, так зачем зря стараться?». Основная проблема здесь не в недостатке способностей, а в отсутствии мотивации.

Развитие лидерских навыков не слишком отличается от изменения своего поведения в других сферах. Достаточно вспомнить лечение алкоголизма, наркотической зависимости и ожирения – для всего этого требуется желание измениться. А точнее, позитивная мотивация вместо негативной. Боясь потерять работу из-за отсутствия общего языка с подчиненными, вы можете сознательно повысить уровень эмпатии и сочувствия на какое-то время. Но новый стиль поведения, вызванный страхом или стремлением избежать конфликта, не укоренится надолго. Только желанные изменения, подкрепленные надеждами и воодушевлением, останутся с вами навсегда.

«Слишком высокого» эмоционального интеллекта не бывает. Но есть опасность чрезмерно озаботиться или злоупотребить одним из его аспектов. Например, если ставить во главу угла инициативность и жажду достижений, вы вечно будете что-нибудь менять в компании. Ваши непредсказуемые шаги в итоге приведут к дестабилизации. Если преувеличивать значение эмпатии, вы никогда не уволите отлынивающего от работы сотрудника. Возведение в энную степень командной работы может привести к подавлению индивидуальности в коллективе или невозможности воспринимать мнение отдельных сотрудников. Во всем необходим баланс.

Элхонон Голдберг, клинический профессор неврологии Школы медицины Нью-Йоркского университета и директор Института нейропсихологии и когнитивной деятельности в Нью-Йорке.

В прошлом нейропсихологи были озабочены в основном когнитивными нарушениями. Сегодня же растет интерес к биологическим предпосылкам когнитивных различий у людей без нарушений, в том числе к разнице в эмоциональном интеллекте.

EQ можно развить до определенной степени – так же, как способности к математике и музыке. Можно ли стать музыкантом без врожденных склонностей? Конечно, если брать уроки и упорно заниматься самому. Но получится ли из вас Моцарт? Вряд ли. Аналогичным образом эмоциональный интеллект развивается как сочетание биологических предрасположенностей и практических усилий. Но если первый фактор абсолютно отсутствует, все попытки вдолбить EQ окажутся тщетными. Лучший, на мой взгляд, способ найти лидера с эмоциональным интеллектом – это выбирать его из числа кандидатов, уже обладающих нужными качествами. Вспомните: именно так поступают спортивные тренеры. Они не работают со всеми подряд желающими заниматься спортом, а обучают одаренных. Бизнес-менеджерам следует брать с них пример.

Как распознать эмоционально одаренного человека? Я бы порекомендовал обратить внимание на тех, у кого есть искренний инстинктивный интерес к образу мыслей и поступкам других людей. Это гарантированная предпосылка развития EQ, и именно ее обладателей следует направлять на соответствующее обучение.

Андреа Юнг, председатель и генеральный директор Avon Products в Нью-Йорке.

У сотрудников Avon эмоциональный интеллект заложен на генетическом уровне, поскольку отношения играют ключевую роль на всех ступенях нашего бизнеса – начиная с 4,5 млн независимых торговых представителей до старшего руководства. Из всех компаний, где я работала, нынешняя уделяет наличию EQ больше всего внимания. Мы включили его в программу обучения старших менеджеров и учитываем при оценке эффективности работы всех сотрудников.

Из всех лидерских качеств, эмоциональных и прочих, важнее всего самосознание. Без него не понять степень своего влияния на людей. Мне как генеральному директору оно вдвойне необходимо: ведь мало кто отважится сказать суровую правду человеку в моей должности. У нас есть комиссия экспертов (ежегодно мы отбираем десять человек из офисов Avon во всем мире), и они сообщают мне, как идут дела в компании. Говорить можно что угодно.

Благодаря обратной связи я знаю, что сотрудники думают об Avon и как воспринимают мои действия. Кроме того, непредвзятую оценку моего поведения мне дают мои дети. Глядя на себя их глазами и фиксируя их реакцию на мои слова и поступки, я сразу спускаюсь на землю. Мнение детей – часть обратной связи, которую я ищу повсюду. И оно самое честное.

Я выросла в традиционной китайской семье. Родители беспокоились, что мое воспитание – я была послушной, отзывчивой и избегала конфликтов – помешает мне преуспеть в эпоху Fortune 500. Они опасались, что я не смогу принимать сложные решения. Но, несмотря на эмпатию, я способна на жесткие шаги, если они нужны компании. Когда, например, Avon пришлось закрывать свои заводы, я постаралась сгладить ущерб для пострадавших. И потом получала письма, где люди сообщали, что огорчены случившимся, но благодарны за справедливое к ним отношение. Для своего успеха и триумфа своей компании лидерам важно задействовать EQ в принятии трудных решений.

Дэвид Герген, директор Центра общественного лидерства в Школе управления Джона Кеннеди Гарвардского университета в Кембридже. Служил советником президентов Ричарда Никсона, Джеральда Форда, Рональда Рейгана и Билла Клинтона.

Из истории Америки мы знаем, что эмоциональный интеллект – незаменимое качество для политического деятеля и что настойчивыми усилиями его можно развить. Прежде чем стать образцом для подражания, Джордж Вашингтон усердно боролся со своим вспыльчивым нравом. Аврааму Линкольну пришлось преодолеть меланхолию, чтобы выглядеть добросердечным и вызывать расположение людей. Еще более яркий пример – Франклин Рузвельт. В юности он был легкомысленным и высокомерным, но в 39 лет перенес полиомиелит и, по мнению многих, за следующие семь лет реабилитации превратился в лидера нации, наделенного эмпатией, терпением и развитым самосознанием.

Предполагая, что череда испытаний изменит его в лучшую сторону, оказался прав и Ричард Никсон. Правда, он так и не смог полностью обуздать свои страсти, что в конце концов его и погубило. Билл Клинтон тоже добился успехов на ниве самосовершенствования, но не сумел избавиться от некоторых черт характера и поплатился за них. Как видно из приведенных примеров, в стремлении достичь самосознания и самоконтроля преуспевают далеко не все. Но еще со времен Древней Греции известно: прежде чем претендовать на контроль над чужими страстями, надо научиться обуздывать собственные.

Популярный автор, раввин Гарольд Кушнер утверждает, что присущие большинству людей эгоизм и агрессия – наряду со старанием их преодолеть – это именно то, что нужно выдающейся личности. В книге Living a Life That Matters Кушнер пишет о личных испытаниях лидеров, от Иакова, который всю ночь боролся с ангелом[3], до Мартина Лютера Кинга, который стремился избавиться от собственных слабостей, когда уже очищал души сограждан. «Хорошие люди тоже поступают плохо, – заключает Кушнер. – Не подвергнувшись искушениям “йецер хара” [дурного начала], они не были бы способны на то хорошее, что им удалось совершить».

Уильям Джордж, экс-председатель и генеральный директор Medtronic, медицинской технологической компании в Миннеаполисе.

Истинное лидерство начинается с глубокого познания себя. С самосознанием не рождаются – его развивают в течение всей жизни. Оно подразумевает понимание своих сильных и слабых сторон, жизненной цели, ценностей и мотивации, тех или иных реакций на происходящее. Для познания себя требуются постоянный самоанализ и способность усваивать обратную связь от других.

Лидерами также не рождаются. Приходится сознательно развивать в себе личность, которой ты хочешь стать. Сознательность означает годы напряженной работы, а также умение делать выводы из экстремальных ситуаций и разочарований. Однако в стремлении вырваться вперед многие будущие лидеры пропускают эту важную стадию развития. Некоторые прокладывают себе дорогу лишь целеустремленностью и агрессивностью. Однако, не проделав нелегкую работу по саморазвитию, они рискуют обратить в прах все свои достижения, усевшись наконец в руководящее кресло.

Для маскировки своей несостоятельности эти лидеры склонны надевать «публичную маску» вместо того, чтобы открываться людям. Нередко они подражают своим кумирам. Движимые своими слабостями или стремлением к самопиару, они принимают излишне рискованные решения. Они до такой степени уверены в собственной значительности, что ставят свои интересы превыше интересов компании или сообщества.

Самосознание и другие навыки эмоционального интеллекта одним даются легче, чем другим, но, безусловно, их можно освоить при любом уровне способностей. Одним из самых действенных способов обрести глубокое самосознание я считаю медитацию. В 1975 году моя жена заставила меня пойти (хотя я упирался руками и ногами) на курсы выходного дня по трансцендентальной медитации. С тех пор я медитирую по 20 минут дважды в день. Этот процесс успокаивает, помогает сосредоточиться и отделить зерна от плевел. Должность руководителя предполагает сильное напряжение, поскольку от него со всех сторон требуют внимания. Немудрено, что многие сбиваются с пути. Только глубокое самосознание помогает уловить внутренний голос и прислушаться к нему.

Майкл Тилсон-Томас, музыкальный руководитель симфонического оркестра Сан-Франциско.

Авторитет дирижера рождается из двух вещей: уверенности оркестрантов в доскональном знании дирижером партитуры и вере в его душевную щедрость, вдохновляющую каждого на блестящее, мощное и искреннее исполнение.

Дирижеры старой закалки всегда предпочитали «вести оркестр». Я не таков. Иногда я веду, а иногда говорю: «Альты, сегодня ваша очередь! Слушайте друг друга и решайте, как исполнить фразу». Я не заставляю людей слепо подчиняться, как в армии, а создаю условия, чтобы они играли как единое целое. Это уже совсем другое. Я руковожу исполнением, но не забываю, что исполнители – они. Работают их мышцы и сердечные струны. Я же помогаю им играть убедительно и естественно, но в рамках общего замысла.

Я настраиваюсь в унисон с людьми, с которыми работаю. Впервые дирижируя ансамблем, я ставлю перед ними задачи исходя из их предыдущих достижений. Но если я дирижирую своим оркестром, то уже по лицам и позам музыкантов понимаю, как они себя сегодня чувствуют, и мне сразу ясно, кого надо подбодрить, а кому сделать замечание.

Будучи зачастую единственным их слушателем, я обладаю объективностью, а она дает мне силу. И я направляю ее на достижение целей оркестра.

Кэрол Бартц, председатель, президент и генеральный директор Autodesk, компании по дизайну ПО и цифрового контента в Сан-Рафаэле (США).

Однажды моей подруге предстояло на полгода уехать в командировку на другой конец страны. У нее была дряхлая, больная и лысеющая, но любимая собака, которую она не могла взять с собой. Перед подругой встал выбор: отдать животное в гостиницу для животных за бешеные деньги или положить конец его очевидным страданиям. Друзья советовали ей первый вариант, но за глаза посмеивались. Она спросила меня, как ей поступить, и я мягко, но недвусмысленно сказала, что лучше усыпить собаку, чем потратить кучу денег на гостиницу, где она не будет счастлива и, не исключено, все равно отойдет в мир иной. Подруга ужасно на меня разозлилась. Сдала собаку в гостиницу и уехала в командировку. Когда она вернулась, собака настолько плохо себя чувствовала, что ее пришлось усыпить. Вскоре подруга пришла ко мне и поблагодарила: «Ты единственная, кто сказал мне правду». Она оценила, что я нашла в себе силы честно сказать, как будет лучше, хотя и знала, что она воспримет это болезненно.

Этот опыт сослужил мне хорошую службу в руководстве компанией. Эмпатию и сочувствие следует уравновешивать честностью. Я вызываю сотрудников в свой кабинет и рассказываю, над чем им следует поработать ради себя и своей команды. Те, кто хочет расти над собой, удивляются: «Надо же, мне этого никогда не говорили!». А тем, кто не хочет, у нас не место. С ними приходится расставаться во имя общего блага.

Хиротака Такеучи, декан магистратуры международных корпоративных стратегий Университета Хитоцубаси в Токио.

Самосознание, самоконтроль, эмпатия, смирение и прочие признаки эмоционального интеллекта имеют в Азии особенное значение. Они совпадают с конфуцианским понятием «ва», что означает «социальная гармония». Когда книги про EQ впервые перевели на японский язык, все говорили: «Это нам уже известно. Мы выходим на более высокий уровень». Мы так озабочены «ва», что разработали целую систему светских условностей для достижения согласия. В японской иерархии каждый знает свое место, поэтому никто никогда не бывает обижен. Такая социальная гиперчувствительность (которая сама по себя является формой EQ) иногда заставляет людей уклоняться от конфликтов. Но порой единственный путь к гембе – передовому краю, где происходят все события и находится истина, – пролегает именно через конфликт.

Эффективный менеджмент, как правило, заключается не в спокойном и мастерском разрешении конфликтов или их избегании, а в их принятии в гембе. Лучшие японские лидеры используют оба подхода. Отличный пример – Карлос Гон из Nissan[5]. Он не только обладал достаточными социальными навыками, чтобы прислушаться к людям и увлечь их своими идеями, но еще и отважился нарушить корпоративную иерархию, поощряя сотрудников всех уровней вносить предложения по решению операционных, организационных и даже межличностных проблем, несмотря на сопутствующие этому процессу конфликты. Люди освободились от гнета и забурлили идеями.

Линда Стоун, экс-вице-президент корпоративных и производственных инициатив Microsoft в Редмонде.

Эмоциональный интеллект – сильное оружие, и поэтому бывает опасен. Эмпатия, например, служит великолепным инструментом для налаживания отношений, но ею надо уметь пользоваться, чтобы не навредить себе. В моем случае избыток эмпатии нанес мне урон на физическом уровне. В мае 2000 года Стив Балмер[6] возложил на меня обязанности по перестройке производственных отношений в Microsoft – впоследствии я иногда называла себя «главный по выслушиванию». Я понемногу занималась защитой прав сотрудников, а также разработкой новых инициатив, выявлением закономерностей и старалась быстро реагировать на проблемы. В первые несколько месяцев, когда компанию критиковали как никогда, стало ясно: моя задача – быть громоотводом. Я бросилась выслушивать, заделывать бреши – и через несколько месяцев совершенно выдохлась внутренне, а внешне… наоборот, поправилась! Анализы показали, что лишние килограммы, скорее всего, стали результатом гормонального дисбаланса вследствие стрессов и недосыпания. Выслушивая жалобы и принимая их слишком близко к сердцу, я испортила собственное здоровье. Это был тревожный сигнал о том, что к работе следует относиться по-другому.

Я сосредоточилась на объединении усилий других людей для совместного решения проблем, вместо того чтобы решать их самой. Я убеждала ключевых руководителей компании в необходимости общаться со значимыми личностями вне компании даже в тех случаях, когда они скептически относились к этому. В каком-то смысле я сдерживала свойственную мне от природы эмпатию и больше усилий тратила на налаживание отношений. В результате моя работа стала более эффективной и менее стрессовой.

Рональд Хейфец, соучредитель Центра общественного лидерства в Школе управления Джона Кеннеди Гарвардского университета. Партнер кембриджской консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates.

Эмоциональный интеллект необходим лидеру, но одного его недостаточно. Многие руководители в разной степени проявляют эмпатию и находят последователей, но лишь единицы способны стать властителями дум. На мой взгляд, если человек добивается формального или неформального авторитета исключительно посредством EQ, его нельзя считать настоящим лидером. Он применяет свой талант, чтобы выяснить желания людей, и потворствует им ради укрепления своего авторитета и влияния – как известно, простые решения лучше продаются.

В настоящем руководителе эмоциональный интеллект сочетается с мужеством поднимать трудные вопросы и ставить под сомнение правоту окружающих с риском потерять их расположение. Для этого требуются самоотверженность, умение анализировать, стратегически и тактически мыслить, а также стойко смотреть в лицо неприкрашенной реальности и смело идти навстречу трудностям и разочарованиям.

Многие люди с высоким эмоциональным интеллектом и умением расположить к себе не заинтересованы в постановке фундаментальных вопросов, потому что им достаточно восхищения толпы. Они утоляют собственный голод, прикрывают свою уязвимость, удовлетворяют желание нравиться, жажду власти и контроля или потребность быть нужными, чувствовать свою значимость. Они идут на поводу мании собственного величия. Но это не лидерство в истинном его понимании, а жажда власти.

Первенство в чем-либо или должность сами по себе не являются лидерством, какими бы внушительными они ни казались. Заполучить примитивную власть не составляет труда.

Глава 2. А вы руководитель с эмоциональным интеллектом?[7]

Великие лидеры умеют вести за собой – вселяют в людей вдохновение, мотивацию и энергию. Как они это делают? С помощью эмоционального интеллекта. (Дэниел Гоулман в 1995 году пробудил всех революционной книгой на эту тему[8].) С тех пор мы многое узнали о его составляющих, таких как самосознание и эмпатия, и о возможностях их развития. Чтобы получить представление о своем EQ, ответьте на вопросы анкеты максимально честно, выбрав один из вариантов ответов от «всегда» до «никогда».

После выполнения каждой части подсчитайте количество ответов в каждой колонке и запишите их в графах «Итого». Умножьте полученные числа на коэффициенты в графе под ними и запишите в графе ниже. Сложите все результаты в этой строке, получите общее количество баллов и узнайте свою оценку по каждому параметру эмоционального интеллекта.

Проанализируйте свои сильные стороны и ищите, над чем еще можно поработать, но не останавливайтесь на этом. После подсчета баллов попросите нескольких близких друзей оценить вас по тем же параметрам и узнайте таким образом, что о вас думают окружающие.

Глава 3. Нельзя управлять эмоциями, не осознавая их[9]

Сейчас всем известно, как важен эмоциональный интеллект на работе. Но его развитие для большинства осложняют две вещи. Во-первых, многие до сих пор не до конца уверены, что вообще такое эмоции. И, во-вторых, даже подкованные в теории не всегда справляются с собственным гневом или страхом.

Что касается первой проблемы: тогда как в повседневной речи «эмоции» и «чувства» употребляются как взаимозаменяемые понятия, психологи их разделяют. Эмоции – это интерпретация чувств.

Чувства (психологи называют их «аффект») возникают из побудительной системы. В целом мы ощущаем себя хорошо, если преуспеваем в своих намерениях, и плохо, если не преуспеваем. Чем глубже связь побудительной системы с ситуацией, тем сильнее чувства.

Однако побудительная система не настолько тесно связана с областью мозга, ответственной за обработку информации. Чтобы разобраться в своих чувствах, надо с помощью поступающих сведений интерпретировать их в эмоции. Последние помогают выбрать адекватные действия, поскольку дают исчерпывающую обратную связь о том, насколько вы близки к цели согласно побудительной системе.

Чаще всего интерпретация не составляет труда. Если при переходе улицы вы внезапно отскочили от приближающегося автомобиля, очевидно, вами двигал страх попасть под него. Если вами восхищаются как профессионалом, понятно, что приятное чувство, которое вы испытываете, – это гордость.

Но не всегда все так однозначно. Предположим, перед уходом на работу вы поссорились с кем-то из домашних, но преследующее вас в течение дня неприятное чувство связываете с недовольством текущим проектом, а не с осадком от утренних событий.

Большинство людей старается подавить негативные чувства, не пытаясь их понять… и упускает открывшуюся возможность!

Эмоции дают ценную информацию о состоянии побудительной системы. Игнорировать их – все равно что плутать на автомобиле, не удосуживаясь не только спросить дорогу, но и посмотреть на карту, навигатор или хотя бы в окно. С такой манерой езды вы рискуете никогда не доехать до пункта назначения. (В то же время впадать в другую крайность – чрезмерно сосредоточиваться на своих состояниях – тоже не стоит. Это как сидеть, уставившись в карту, и вообще не заводить машину – итог будет тот же, что и в первом случае.)

При возникновении негативных состояний сделайте паузу и проанализируйте, что вы чувствуете и почему.

Если это стресс, тревога или гнев, посидите 5–10 минут в одиночестве, глубоко дыша. Замедленное дыхание снижает возбуждение и проясняет мысли.

Прокрутите в голове события дня. Обратите внимание, как мысли влияют на чувства. Воспоминания о каких событиях снова заставляют вас волноваться или успокаивают?

С первого раза причина ухудшения состояния не всегда ясна до конца. Со временем человек учится фиксировать, когда и почему возникают негативные чувства.

Как только вы осознали причину беспокойства, пора планировать действия. Продолжая пассивно думать о неприятностях, вы рискуете не только ничего не решить, но и прийти в еще большее расстройство. Информация об источнике негатива подскажет, что с ним делать.

Но воздержитесь от воплощения плана действий в жизнь, пока не успокоитесь окончательно! На свежую голову придуманный – и вроде бы такой удачный – план может оказаться далеким от идеала.

В долгосрочной перспективе готовность разобраться в своих чувствах даст два плюса. Во-первых, вы узнаете, какие жизненные события приводят вас в негативное состояние. Это хорошо, поскольку вы избежите неверной интерпретации, списав недомогание на что-либо другое. Например, полезно уяснить, какие именно проявления личной жизни оборачиваются недовольством на работе. Во-вторых, зная источники своих эмоций, вы будете лучше понимать других людей. Безучастность к собственным чувствам обычно распространяется и на чувства коллег.

Разобравшись, что такое эмоции и откуда они у вас берутся, вы улучшите навыки эмоционального интеллекта.

Глава 4. Словарь для ваших эмоций[10]

Эффективное управление эмоциями – ключевой лидерский навык. Присваивание эмоциям названий (психологи называют этот процесс маркировкой) первый важный шаг к эффективному управлению ими. Определить свои чувства сложнее, чем кажется: самое очевидное название не всегда самое подходящее.

Трудности возникают по разным причинам. В частности, почти всех нас с детства заставляли подавлять сильные эмоции. В социуме и компаниях есть определенные (иногда негласные) установки против их выражения.

Или мы просто не знаем их названий. Вот два примера.

На совещании Джаред постоянно делает то, от чего Нине хочется взорваться: во-первых, он постоянно ее перебивает, а во-вторых, уже в который раз напоминает собравшимся о ее неудачном проекте. Она просто в ярости.

Вернувшись домой после трудного дня, Михаил со вздохом вешает пальто. Жена спрашивает его, что случилось. «Просто стресс», – отвечает он, доставая ноутбук, чтобы закончить отчет.

Люди часто испытывают на работе то, что квалифицируют как гнев и стресс. Но чаще всего последние лишь служат выражением более глубоких чувств, которые можно и нужно описать подробно и точно, чтобы развивать эмоциональную гибкость – способность к плодотворному взаимодействию с самим собой и окружающими.

Да, Нина злится, но, возможно, на ее состояние влияет не только поведение Джареда, но и неудача с проектом. Нина боится, что этот злосчастный проект ляжет несмываемым пятном на ее карьеру. К тому же Джаред так часто перебивает девушку, словно уже пренебрегает ее мнением, разжигая этим ее опасения. Почему проект не получился? Что теперь будет с работой? Все эти эмоции, подпитывающие гнев, суть отдельные составляющие, которые необходимо идентифицировать и нейтрализовать.

Подавленность героя второго примера Михаила, возможно, вызвана потерей уверенности в выборе профессии. Авралы случались и раньше, но приносили радость. Почему все изменилось? Михаил нервничает, но в чем источник его нервозности?

Испытываемые чувства открывают Нине и Михаилу целый мир возможных вопросов и ответов. Как и им, нам следует пополнить словарный запас для обозначения своих эмоций, потому что неверное их определение вызывает неадекватную реакцию. Для обуздания гнева нужен совершенно иной подход, чем для борьбы с разочарованием или тревогой. Доказано, что, если человек не понимает своих эмоций и не управляет ими, у него ухудшается самочувствие и возникают физические симптомы стресса, такие как головная боль[11]. Ее появление в данном случае вызвано именно желанием во что бы то ни стало избежать неприятных внутренних ощущений[12]. Правильно же подобранные определения позволяют точно увидеть проблему – «размотать клубок» смешанных чувств и придумать план решения[13].

Есть три способа составить более точное представление о своих эмоциях.

Слова важны. Переживая сильную эмоцию, задумайтесь, как ее назвать. Не останавливайтесь на первом пришедшем в голову определении – подберите еще несколько. Такой подход позволит вам расширить собственный эмоциональный диапазон или найти одну глубокую эмоцию, погребенную под очевидными.

В таблице 2 приводится список терминов для обозначения эмоций. В Google или любом другом поисковике вы найдете еще больше.

Таблица 2

Позитивные эмоции так же важно правильно определять, как и негативные. Например, понимая причину возбуждения на новой работе (а не просто «я нервничаю») или доверия к коллеге (не просто «он приятный человек»), вы сможете точнее настроиться на выполнение новых обязанностей или развитие отношений, чтобы достичь на этих поприщах успеха.

Мы склонны разбрасываться определениями типа «злость» или «стресс», даже когда чувства далеко не столь сильны. У моего клиента Эда (имя изменено) были проблемы в браке: он часто называл жену злюкой и отвечал ей тем же. Но, как вы заметили исходя из таблицы, у всякой эмоции есть несколько оттенков.

После того как мы подобрали другие слова для описания эмоций супруги Эда, он понял, что иногда его вторая половина испытывает не гнев, а раздражение или нетерпение. Это «открытие» перевернуло их отношения. Осознав, что жена отнюдь не злится постоянно, Эд стал адекватно реагировать на ее конкретные эмоции. Аналогичным образом важно разобраться и в себе: злитесь вы или раздражены, охвачены тоской или только приуныли, ликуете или вам всего лишь приятно.

«Маркируя» эмоции, присваивайте им очки по шкале от 1 до 10. Насколько глубоки ваши чувства? Насколько они навязчивы или сильны? А может быть, их точнее опишет другой эпитет?

Джеймс Пеннибейкер в течение сорока лет исследовал связь между письмом и переживанием эмоций. Он экспериментально установил, что фиксация эмоциональных событий заметно улучшает физическое и психологическое самочувствие. Более того, проводя исследование среди сокращенных работников, он обнаружил: те из них, кто анализировал свои чувства – уничижение, гнев, тревогу и трудности в отношениях, – в три раза чаще находили новую работу по сравнению с контрольной группой.

Эти эксперименты также прояснили: описание чувств постепенно приводит к пониманию того, что они означают (или не означают!), в таких фразах, как: «Теперь я догадываюсь…», «Меня осенило, что…», «Причина в том…», «Сейчас я осознаю…» и «Я понимаю…» Процесс записи дает возможность по-новому взглянуть на эмоции, лучше понять их и вызываемые ими последствия.

Предлагаю вам упражнение для письменного анализа. Его можно делать каждый день. Я особенно рекомендую его тем, кто переживает непростой период, серьезные изменения или эмоциональные противоречия.

• Установите таймер на 20 минут.

• В блокноте или компьютере опишите свои эмоциональные переживания за прошедшую неделю, месяц или год.

• Не старайтесь писать правильно или интересно, фиксируйте поток сознания.

• Документ не обязательно сохранять. Суть записи в том, чтобы излить свои переживания на бумагу.

Эти три метода – пополнение словаря, измерение интенсивности эмоций и их запись – можно использовать и для понимания эмоций других людей. Как мы убедились на примере Эда и его жены, ошибиться в интерпретации чужого состояния так же легко, как и своего, – с такими же неприятными последствиями. Лучше понимая чувства окружающих, вы сможете конструктивнее реагировать на их поведение.

Точно описанные эмоции легче привести в норму и сделать из случившегося выводы. Попытки Нины справиться с огорчением и сожалением, которые она ощущает при упоминании о своем неудачном проекте, а также с тревогой за свою дальнейшую карьеру, будут куда продуктивнее, чем злость на Джареда. И если Михаил докопается до истинной причины своего стресса – беспокойства по поводу правильности выбора профессии, то сможет приступить к сознательному планированию будущего, вместо того чтобы ежедневно брать сверхурочную работу домой.

Глава 5. Вы уверены, что уважаете сотрудников?[14]

Последние двадцать лет я изучала минусы неучтивости и плюсы вежливости. Последняя окупается всегда. Она повышает авторитет и продуктивность, и с ней непосредственно связано восприятие вас как руководителя[15].

В процессе исследования почти 20 тысяч сотрудников в разных странах (под эгидой HBR) я выяснила: заслужить преданность подчиненных можно только одним способом – уважительным отношением. По нашим оценкам, никакие другие поступки руководителя не сравнятся с ним по степени воздействия.

Уважение значит для сотрудников больше, чем признание и одобрение, вдохновляющая концепция или полезная обратная связь и даже чем возможность обучения, роста и развития. Но даже зная об этом, многие начальники не спешат его демонстрировать. Если вы из их числа, предлагаю сделать следующее.

Этот метод, разработанный исследователем Лорой Робертс в сотрудничестве с коллегами, поможет вам увидеть свое достойное одобрения «я»[16]. Попросите десять человек (коллег, друзей и родственников) вспомнить ваш положительный поступок и прислать свои отзывы по электронной почте. Когда и при каких обстоятельствах они оказались свидетелями вашего хорошего отношения к кому-нибудь? Собрав отзывы, сортируйте их по темам. Например, сделайте таблицу с колонками «Общие признаки», «Примеры (поступков)» и «Выводы». Для выбора темы можно воспользоваться сервисом http://www.wordle.net (тогда у вас будет цветная картинка, напоминающая о вашем лучшем «я»). Теперь ищите закономерности: когда, где, как, с кем вы проявили себя наилучшим образом? Проанализируйте, что у вас получается хорошо. Всегда пользуйтесь возможностью показать себя с лучшей стороны. Задействуйте положительные стороны своей личности.

Попросите у коллег и друзей честные отзывы не только о положительных поступках, но и о том, над чем не мешало бы поработать, то есть о ваших недостатках. Выберите несколько человек, которым вы доверяете и которые хорошо относятся к вам и вашей компании. Спросите, что они думают о ваших отношениях с окружающими. Что у вас получается хорошо, а что – не очень? Внимательно выслушайте их.

Рассмотрим пример лейтенанта Кристофера Мэннинга, офицера разведки ВМС в Пентагоне, – он наладил постоянную обратную связь от своих непосредственных подчиненных. Мэннинг проводил много анонимных опросов на тему улучшения организации и совершенствования себя как лидера, а также о личном благополучии членов команды (например, насколько люди ощущают его поддержку) и балансе между работой и личной жизнью. Еще он установил ящик для анонимных записок и приглашал подчиненных обращаться к нему в любое время. Помимо этого, он придумал систему поощрений за самую конструктивную критику: посещение курсов или конференций по интересам, дополнительный выходной или объявление благодарности. Он часто беседовал с непосредственными подчиненными с глазу на глаз. Благодаря регулярной обратной связи он непрерывно совершенствовался. А сверх того оказалось, что сотрудники при таком подходе стали с большим энтузиазмом относиться к работе и их уважение к Мэннингу растет.

Если вам неудобно напрямую обращаться к подчиненным, попросите доверенного сотрудника собрать информацию о том, насколько вы (как руководитель) вежливы и в каких ситуациях бываете несдержанны.

Коуч может выяснить ваши потенциальные слабые стороны, расспросив ваших коллег. Сопровождая вас на встречах и мероприятиях, он отследит нюансы поведения, в том числе невербальные сигналы. Опытный профессионал способен выявить подспудные причины, события и личные качества, вызывающие склонность к «нецивилизованному» поведению.

Спрашивайте, как работать над собой

Узнав свои недостатки, выясните, как с ними бороться. Метод «прямой обратной связи», придуманный Маршаллом Голдсмитом[17], отлично помогает собрать конкретную информацию по исправлению поведения. Процесс состоит из пяти шагов:

1. Четко и ясно изложите свою цель знакомому человеку.

2. Попросите дать вам две идеи, лучше всего нестандартные.

3. Внимательно выслушайте и запишите.

4. Скажите спасибо. Не более того. Никаких оправданий и самозащиты.

5. Таким же образом опросите других знакомых.

Выберите, что хотите изменить в себе, а затем экспериментируйте, попросив членов команды сообщить, когда они заметят прогресс. Например, после встречи поинтересуйтесь, бросились ли им в глаза какие-нибудь улучшения. Какие у них впечатления?

Приведу пример: одна женщина – назовем ее Карен – обратилась к команде за помощью в изменении конкретного поведения. Коллектив постоянно страдал из-за ее неумения слушать других и доверять им. Карен была очень умна, но постоянно перебивала коллег на совещаниях и опровергала идеи еще до того, как их успевали изложить до конца. Вместе с коучем она нашла способ вовремя остановиться: при сильном желании перебить выступающего постукивала по полу носком ноги (есть и другие варианты, скажем, досчитать до десяти). Карен сообщила команде, над каким своим недостатком работает, и через пару дней (после нескольких совещаний) спросила у коллег, есть ли улучшения. С возникновением более открытого диалога у людей появилось ощущение, что в саморазвитии они могут рассчитывать на помощь друг друга.

Ведите дневник, чтобы знать, когда, где и почему добились прогресса или вели себя невежливо. Определите, какие ситуации выводят вас из себя. Однажды я работала с руководителем по имени Моника – женщина заметила, что в конце рабочего дня срывается чаще. Она вставала в пять утра, под вечер уставала и иногда срывалась: была резкой в непосредственном общении и не слишком вежливой в электронных письмах. Пока Моника не начала вести дневник, в котором анализировала события дня, она и не подозревала, что ее манеры связаны со временем суток и физическим состоянием.

Сейчас она прекрасно осознает свое поведение. Разрешение конфликтов, общение со сложными людьми и разговоры, в которых надо проявить особую деликатность, она откладывает на утро.

Рекомендую отслеживать изменения уровня энергии в течение дня разными методами. Один из них – это Energy Audit – Awareness and Action; его можно найти на сайте Мичиганского университета[18]. Самоанализ помогает разработать стратегии сохранения самообладания и адекватной манеры поведения. Применяя его, регулярно отслеживайте прогресс (скажем, еженедельно или ежемесячно).

По пути улучшения самосознания и развития уважительного отношения к людям не обязательно двигаться в одиночку. Начав работать над своим поведением, поощряйте и саморазвитие сотрудников в этом направлении. Открыто обсудите с ними, как выражать уважение друг к другу словом и делом. В каких ситуациях вы и ваши подчиненные склонны к неуважению? Что стоило бы делать или говорить по-другому? Рассмотрите плюсы взаимного уважения в коллективе. Утвердив нормы поведения, следите за их соблюдением. Считайте себя коучами, помогающими улучшить продуктивность каждого сотрудника и всей команды.

Путь к цивилизованности лежит через высокий уровень самосознания. Зная об этом, вы можете потихоньку менять свое поведение для повышения авторитета и эффективности. Маленькие победы над собой ведут к большим свершениям. Положительные последствия такой стратегии ощутите не только вы, но и вся компания.

Глава 6. Заставьте эмоции работать на себя[19]

Нам часто советуют бороться со своими эмоциями, но это неправильно. В сильных проявлениях чувств нет ничего плохого. Это своего рода опознавательные знаки, с помощью которых люди общаются и лучше понимают себя. Необходимо развивать эмоциональную гибкость – способность определять суть даже самых сложных эмоций и использовать их как вводные для принятия оптимальных решений.

Чтобы извлечь максимум из этих данных, задумайтесь: какова функция вашей эмоции? О чем она говорит? Какой подает сигнал?

Вспомним пример Михаила, оказавшегося в замкнутом кругу стресса из-за бесконечных авралов. Точно определив свои эмоции, он понял, что чувствует не только стресс, а общее разочарование от работы, выбора профессии и тревогу за будущее. Лишь осознав и приняв эти эмоции, Михаил увидел, какой сигнал они подают, и задумался над тем, что делать дальше.

Вместо того чтобы сосредоточиваться на продуктивности, менять местами приоритеты в рабочих задачах и отказываться от дополнительной нагрузки, он поступил более конструктивно: начал работать с коучем над выбором нового профессионального пути. Не пытаясь подавить свои эмоции, а наоборот, прислушиваясь к ним, не тратя время на решение второстепенных проблем, он узнал о себе много нового и в итоге приобрел другую профессию. Нагрузка на новом месте была не меньше, но приносила радость, а не стресс.

Эмоции могут преподать ценный урок. Они позволяют понять, что для вас действительно важно и как этого достичь.

Эмоции помогают осознать глубинные ценности, подсказывают, что для вас важно. Вы любите свою семью. Вы амбициозны, ощущаете удовольствие от достижений на работе и гордитесь ими. Вы получаете удовлетворение, помогая своим подчиненным справиться с их задачами. Вы чувствуете умиротворение на вершине горы. Лучше фокусироваться на этих глубинных ценностях, чем на преходящих эмоциях, провоцирующих неверные решения.

Предположим, вам предстоит указать подчиненному на недостатки в работе. Вас тревожит предстоящий разговор, и вы его откладываете, что только усугубляет тревогу. Анализируя свои эмоции, вы осознаёте, что ваша нерешительность вызвана глубинной ценностью – стремлением к справедливости. Это хороший работник, и вы боитесь незаслуженно его обидеть. Так проводить с ним беседу или нет? Рассматривая ситуацию с такого ракурса, вы поймете: критика поможет ему добиться успеха, а значит, решиться на разговор справедливее по отношению к сотруднику – и всему коллективу, – чем идти на поводу у своей тревоги. После этого небольшого анализа вы сбросите оковы сиюминутных эмоций и сделаете правильный выбор в соответствии со своими ценностями. И таким образом откажетесь от шагов, которые приносят краткосрочное удовлетворение, но не совпадают с долгосрочными ценностями.

Уклонение от разговора – типичный пример, но есть и другие: выругать кого-то в приступе раздражения, хотя вы цените сочувствие; держаться насиженного места, несмотря на то что вы мечтаете о собственном бизнесе и цените личностный рост; критиковать себя по мелочам, тогда как в действительности вы цените самоутверждение.

Управлять эмоциями означает не искоренять их, а эффективно использовать, не давая им управлять вашим поведением и поступками. Эмоции – это заложенная в нас система навигации, и она лучше работает, если не сопротивляться ей.

Глава 7. Сглаживайте острые углы[20]

Конфликты вызывают прилив мыслей и чувств, особенно негативных. Для успешного преодоления разногласий необходимо разобраться с эмоциями – как собственными, так и оппонента.

Во время неприятных разговоров иногда начинаешь сомневаться в адекватности своего мнения о себе. Скажем, подчиненный заявил: «Я не пришел на совещание, потому что вы не цените мои идеи».

В ответ вы про себя думаете: «Наверное, я плохой руководитель».

У многих людей ощущение, что их отношение к себе не соответствует действительности, вызывает сильные эмоции. Они настолько переполняют, что буквально лишают возможности продуктивно рассуждать. Чтобы пережить и отпустить неприятные чувства:

• сосредоточьтесь на намерениях оппонента и на фактах. Если выяснится, что у сотрудника есть обоснованные причины отсутствия, раздражение улетучится;

• задумайтесь над своим вкладом в проблему. Если вспомните, что действительно поручали сотруднику выполнение лишней задачи, досада улетучится;

• проверьте свои допущения. Если ваше убеждение, что коллега не ценит качество продукта, окажется неверным, вы перестанете злиться на его склонность пренебрегать правилами.

Переформулируйте негативные мысли, чтобы выразить полный диапазон эмоций, не осуждая и не обвиняя оппонента.

Управлять можно собственными реакциями, но никак не реакциями оппонента. Попробуйте методы устранения непродуктивного поведения из таблицы 3.

Таблица 3

Устранение непродуктивного поведения

Глава 8. Опора в минуты стресса[21]

Осознание себя необходимо и на физическом уровне, а не только на психологическом. Многие исследования, в том числе мои, подтверждают, что внимание к своему телу упрощает путь к самосознанию и помогает снизить стресс.

Звучит парадоксально, потому что, когда разум перегружен, человеку обычно уже не до тела. Если в минуты стресса про последнее и вспоминают, то потому что оно подает сигналы бедствия: туннельный синдром, боли в спине, проблемы с зубами, усталость в ногах, простуда или обычный голод, заставляющий многократно отвлекаться в течение дня на еду.

Тем не менее, если направить внимание на тело, оно станет якорем в бушующем море событий, даже доставляя неприятные ощущения.

Сосредоточьтесь на нем и почувствуйте – не игнорируйте! – напряжение, кровообращение, боль, удовольствие или нейтральные физические ощущения, скажем, в правом плече или левой ступне. Эти ощущения вернут вас к реальности. Собственно, тело – самый быстрый и надежный способ вернуться в настоящий момент, когда разум лихорадочно копается в прошлом или «проигрывает» будущее.

Своей невнимательностью мы причиняем себе много ненужных страданий. Миндалевидное тело, расположенное в медиальной височной доле мозга, отвечает за формирование страха. Оценив ситуацию как потенциально опасную (даже если мы просто читаем неприятное письмо), оно активируется и запускает физиологические реакции: мышцы напрягаются, дыхание учащается. Эта ассоциация настолько устойчива, что мы считаем реакцию тела подтверждением опасности – так же, как для собак Павлова[22] звук колокольчика служил сигналом получения лакомства. В результате возникает замкнутый круг: активация миндалевидного тела вызывает мышечное напряжение и учащенное дыхание, а они, в свою очередь, дополнительно стимулируют его. К счастью, вырваться из круга возможно с помощью вышеупомянутого якоря.

Один мой студент работал в стартапе и обычно паниковал перед встречами с потенциальными инвесторами. Он без конца прокручивал в голове наихудшие варианты: его проект не утвердят, а бизнес-идею раскритикуют. Потом он научился прислушиваться к своему телу, минуту сосредоточивался на дыхании, ощущая себя обеими ногами на земле, успокаивался и настраивался на продуктивную беседу.

Предлагаю вам, уважаемые читатели, несколько простых, но эффективных практик.

• Вдох и выдох. Для изменения восприятия достаточно один раз сосредоточенно вдохнуть и выдохнуть. Мысли успокоятся, и тело придет в норму после реакции возбуждения на предполагаемую угрозу. Обычно в состоянии тревоги человеку свойственно проигрывать некий сценарий, безоговорочно веря в него. Дыхание поможет абстрагироваться и взглянуть на ситуацию критически. Во время дыхания как бы погружайтесь в свое тело, дистанцируясь от разума, чтобы понять, на вашей он стороне (в согласии с вашими текущими намерениями и общей целью) или нет, а затем сознательно выберите дальнейшие действия.

• Внимание к эмоциям. Еще одна причина обратиться к телу состоит в том, что именно в нем ощущаются эмоции, которые важно осознавать, даже если они кажутся лишними, как это часто бывает на работе. Я изучала неблагоприятные последствия подавления своих чувств и уверяю вас: от этого один вред[23].

Парадоксально, но факт: безоговорочно принимая негативные эмоции, вы нейтрализуете их и улучшаете свое настроение. Участники одного исследования четыре дня подряд письменно излагали травмирующий опыт или нейтральное событие[24]. Те, кто писал о травмах, в последующие полгода реже посещали психотерапевта. Внимательно относясь к своему телу, вы успеете перехватить эмоциональную информацию в зародыше, прежде чем она ударит по всей системе, а если упустить момент, тело уже ничем не поможет.

• Не забывайте, что телами обладают и ваши коллеги. Раздражает начальник? С трудом выносите неприятного сослуживца? Тело, если ему позволить, объединит вас с другими людьми, даже самыми сложными, поскольку это главное, что между нами общего. Звучит банально, но последствия ощутимы. Тело вместе с сопутствующими удовольствиями и мучениями – боли и болезни; потребности и стыд; невозможность выбрать то тело, которое нам нравится; страх однажды его потерять; то, как мы боремся с ним или не замечаем его, – знакомо всем. Игнорируя тело (или пытаясь это делать), вы упускаете самое главное, что присуще всем нам без исключения.

Осознание собственного тела не несет непрерывные подавленность и боль, а наделяет эмпатией, которая способствует плодотворным профессиональным отношениям.

• Цените маленькие радости. Радуйтесь мелочам, например первому глотку утреннего кофе. Человеческая природа такова, что мы чаще замечаем боль, чем удовольствие, но можно научиться испытывать радость ежедневно, просто ощущая свое тело. Например, когда наконец усаживаешься, долго простояв на ногах; берешь в руки новую, особенно удобную ручку; громко смеешься над шуткой; утоляешь голод; наслаждаешься тишиной офиса после шумного утра с детьми или снимаешь под столом неудобные туфли. Каждый день, каким бы он ни был, предлагает бесчисленные возможности для радости. Недавно по пути на встречу в ветеранском госпитале в Пало-Альто я прошла мимо двух пациентов. Они сидели в инвалидных колясках у входа. Один наклонился к другому и сказал: «Хорошо мы хоть руками можем двигать!». И другой ответил: «Да, правда! И то хорошо!». Этот диалог напоминает, что большинство при желании найдет в повседневной жизни маленькие радости, которыми стоит наслаждаться.

Стресс на работе неизбежен, но для его принятия не нужны сложные практики и механизмы ухода от действительности. Чтобы вернуться к реальности, достаточно погрузиться в физические ощущения. На пару секунд почувствовать под ногами опору и вспомнить, что надежный инструмент для снижения стресса всегда под рукой. И как повезло, что он есть у нас с рождения!

Глава 9. Восстановление после эмоционального срыва[25]

Что ж, бывает – на работе все иногда срываются. Визжат, кричат, стучат по столу и топают ногами. Конечно, это неподобающее для офиса поведение чревато неприятными последствиями, но не обязательно крахом карьеры. Если пристально взглянуть на происшедшее, понять, почему вы вели себя именно так, и принять меры по исправлению ситуации, срыв может обернуться новыми возможностями.

Если вы склонны подавлять эмоции, то вскоре просто забудете обо всем. А если часто рефлексируете над своими ошибками, то преувеличите масштаб срыва и будете долго переживать.

И то и другое неэффективно. Так вы не решите проблему и не улучшите самочувствие. Срыв – не что иное, как вводные. Ключевой навык эмоционального интеллекта – это умение управлять своими эмоциями, но как управлять тем, чего не осознаешь и не понимаешь? Итак, в первую очередь обращайте внимание на ощущения. Что вы тогда чувствовали? Эмоции подобны маякам: они указывают, что вам небезразлично.

Чтобы осознавать эмоции, надо научиться различать чувства: печаль, злость, досаду и т. д. (см. главу 4). Некоторые люди страдают алекситимией, как выражаются психологи, то есть органическим неумением точно называть и выражать свои чувства. Например, менеджер говорит себе: «Надо же, я сорвался из-за стресса». Но это определение не дает ему никакой информации о происшедшем.

Осознав свои эмоции – страх, разочарование, гнев, – переходите к следующему шагу – выясните, что именно послужило их причиной: «Почему я так отреагировал?», «Что меня расстроило в этой ситуации?», «Какие мои ценности поставили под сомнение или уничтожили?». Например, вы сорвались и накричали на коллегу, узнав, что ваш проект закрыли. Если копнуть глубже, может оказаться, что дело не в закрытии проекта, а скорее в обстоятельствах принятия данного решения – именно они показались вам несправедливыми.

Исследования эмоций подтвердили наличие ряда триггеров, о которых следует знать[26]. Когда вы выплескиваете гнев – кричите, топаете ногами, – обычно причина в безысходности или желании устранить помеху. Вам мешают делать что-то для вас важное. Печаль или слезы, как правило, – следствие потери. Истерику на фоне тревожности провоцирует ощущение угрозы. Полезно помнить эти универсальные триггеры и анализировать: «Что конкретно мне показалось важным в этой ситуации?».