HBR Guide. Эмоциональный интеллект Harvard Business Review Guides

Глава 10. Как писать убедительные письма

Представьте, что написали начальнику развернутый вопрос, а он ответил одним словом «нет». Он злится? Обижен? Или очень занят? Когда я проводил исследование, посвященное коммуникации в компаниях, рядовые сотрудники и руководители чаще всего жаловались на трудность изложения эмоциональных или деликатных тем в письменном виде. Эмоции, легко считываемые в личном разговоре из интонаций и выражения лица, непросто передать на письме.

К сожалению, во многих случаях общение ограничено именно перепиской. Как не ошибиться при письменном выражении эмоций? Предлагаю три практические рекомендации, основанные на исследованиях.

Известно, что люди часто неверно истолковывают письма, но как это предусмотреть? Начнем с того, что получатель послания видит в тексте не обязательно те эмоции, которые хотел выразить автор[29]. Взять, скажем, такую фразу: «Отличный план, но, думаю, над ним стоит еще поработать». От коллеги оно воспринимается как похвала, а от руководства может быть расценено как критика.

Помимо уровней иерархии (письма от начальства чаще интерпретируют как негативные) имеет значение и контекст: продолжительность отношений (письма от хорошо знакомых людей воспринимаются менее негативно), характер отношений и личностные качества человека (пессимистично настроенные люди чаще «расшифровывают» послания в отрицательном свете).

Первый шаг к взаимопониманию – поставить себя на место адресата и представить, как он истолкует ваше письмо. Это заранее предотвратит возможные недоразумения.

Как лучше передавать эмоции в письме? Смайликами? Словесными оборотами? Восклицательными знаками? Все зависит от контекста.

Например, в письмо клиенту, с которым вы находитесь в строго официальных отношениях, не стоит добавлять смайлы. А к давнему коллеге неуместно обращаться в формальном стиле.

Одним из универсальных способов служит подражательное поведение: используйте эмотиконы, обороты и жаргон в той же манере, что и собеседник. В ряде исследований в Америке, Голландии и Таиланде подражательное поведение на ранних этапах переписки повышало ее результативность на 30 %. «Копирование» вызывает доверие, потому что люди доброжелательнее относятся к тем, кто ведет себя сходным с ними образом[30].

При всей своей эффективности подражательное поведение все-таки не исключает вероятность того, что ваши эмоции будут истолкованы неверно. Проще всего избежать двусмысленности – это однозначно сформулировать эмоцию, которую вы хотите передать.

Приведу пример из собственной практики. Однажды я попросил сотрудников одной компании выбрать самые неудачные, на их взгляд, письма. Мне показали сообщение от менеджера:

«Коммерческое предложение придется переделать. Уверена, что это вина клиента и ты справишься:). С наилучшими пожеланиями [имя менеджера]».

Со стороны мне (как, видимо, и менеджеру) показалось, что текст не содержит претензий к адресату. Но у него было другое мнение: «Она прекрасно знает, что предложение делал я, но приписывает его клиенту и поручает мне исправить. И еще добавила смайлик. В целом тон ехидный и высокомерный».

Если бы менеджер обошлась без реверансов и высказалась прямо, двусмысленности бы не возникло. Например, так: «Я очень довольна твоей работой. Хотя мне кажется, предложение можно было бы улучшить. Ты не против сделать еще несколько вариантов?». Тогда у сотрудника не возникло бы сомнений и ему не пришлось бы ничего домысливать.

Как ни странно, люди редко выражают эмоции однозначно, даже когда от этого многое зависит. Исследования в Нью-Йоркском университете подтвердили: большинство переоценивает свои способности точно передавать чувства в письме[31]. Скажем, отправитель уверен, что коллега, который ни разу не брал больничный, с юмором воспримет комментарий по поводу собственной просьбы об отгуле. Однако если тот боится прослыть лентяем, то может всерьез обидеться.

Поскольку способы коммуникации в компаниях непрерывно развиваются, нам еще многое предстоит узнать об эффективности переписки. Но кое в чем мы уже можем совершенствоваться.

Фактически у всех есть общий недостаток: мы слишком сосредоточены на себе, своих целях и забываем о чужой точке зрения. С помощью предложенных методов вы сможете ясно излагать информацию и строить доверительные отношения, то есть наладить эффективную коммуникацию.

Глава 11. Как проводить плодотворные встречи[32]

Да, совещаний никто не любит. Да, обычно это потеря времени. И да, они никуда не исчезнут. А вы как руководитель должны сделать их лучше. Не короче, эффективнее и организованнее, а… радостнее! Постарайтесь добиться того, чтобы ваши сотрудники получали от них положительные эмоции.

Как этого добиться? Конечно же, правильно подобрать состав участников, составить продуманный план и как следует подготовиться. Это основное. Но если вы действительно хотите, чтобы на совещаниях шла продуктивная совместная работа, следует подключить – или развить – пару ключевых навыков эмоционального интеллекта: эмпатию и эмоциональное самоуправление.

Почему эмпатия? Потому что этот навык позволяет понимать людей и их взаимоотношения. Кто кого поддерживает? Кто обижен, а кто злорадствует? Кто за, а кто против? Понять расклад не так просто, как кажется. Самые ярые противники иногда выглядят сторонниками, но на самом деле искусно топят предложения друг друга.

Хорошее понимание людей вдобавок помогает разобраться в крупных и часто скрытых конфликтах внутри группы, которые в большинстве случаев не имеют никакого отношения к темам и решениям совещания. Как правило, они обусловлены «иерархическими» нюансами (руководство и рядовые сотрудники, экспаты и местные) и особенностями распределения властных полномочий между представителями разных полов и рас.

Эмпатия позволяет отслеживать эти процессы и управлять ими. Многие полагают, что такого рода подводные течения, как и офисная политика в целом, не имеют значения, не стоят внимания и интересуют только не пользующихся симпатиями макиавеллистов. Однако на самом деле вопрос власти и влияния является ходовой валютой в большинстве компаний, что особенно заметно на совещаниях. Умение видеть малозаметные детали взаимоотношений поможет направлять ход собраний и делать многое другое.

Что немаловажно, с помощью эмпатии вы узнаете, как сотрудники реагируют на вас. Вы – руководитель, и, возможно, самый влиятельный человек на совещании. Несамостоятельные от природы люди всегда будут вам поддакивать и уступать. Поначалу это приятно. Но, продолжая в том же духе, вы или создадите зависимый коллектив, или расколете имеющийся на две части: одни будут делать все, что вы пожелаете, а другие сопротивляться.

Чтобы этого не случилось, подключите эмоциональное самоуправление. Во-первых, присмотритесь на совещании к покорным сотрудникам. Повторюсь, приятно, когда люди восхищаются вами и соглашаются с каждым вашим словом, и уж, безусловно, приятнее конфликтов. Но необдуманным поведением можно ухудшить динамику группы. К тому же вы рискуете выглядеть глупо: ведь окружающие прекрасно видят, что вам льстит, когда с вами соглашаются. На их глазах вы постепенно превращаетесь в жертву собственного эго, манипуляторов или льстецов.

Во-вторых, сильные эмоции задают настроение всей группе. Люди считывают сигналы друг друга о происходящем. Мы в опасности или, напротив, есть повод отпраздновать триумф? Мы сыты по горло и ни во что не верим или у нас есть надежда и цель? На совещаниях вы как лидер проецируете положительные эмоции, например надежду и энтузиазм, а другие их отражают, подпитываются вашими чувствами, приобретают уверенность в том, что являются настоящей командой и смогут всё[33]. Как писал в своей знаменитой книге «Креативность: поток и психология открытий и изобретений»[34] Михай Чиксентмихайи, мы более ясно и творчески мыслим, когда испытываем положительные эмоции и ставим амбициозные цели.

Обратная сторона медали очевидна. Негативные эмоции также заразительны и почти всегда деструктивны, если их вовремя не осознать и не управлять ими. Демонстрация злости, неприязни и неуважения заставляет людей – каждого по отдельности и всех вместе – переключаться в «режим драки». Проявляя высокомерие, вы оттолкнете от себя сотрудников не только на время совещания. И неважно, по отношению к кому у вас возникли эти чувства. Поймав сигнал, люди забеспокоятся, что в следующей раз мишенями станут они.

Я вовсе не утверждаю, что необходимо всегда испытывать положительные эмоции или никогда не выражать отрицательные. Суть в том, что эмоции лидера заразительны. Помните об этом и соответствующим образом управляйте своими чувствами для создания доброжелательной среды, где людям комфортно вместе работать, принимать решения и идти к поставленным целям.

Само собой разумеется, что, постоянно отвлекаясь на телефонные звонки, вы этого сделать не сможете. Как писал в своей книге «Фокус>»[35] Дэниел Гоулман, люди не настолько преуспевают в многозадачности, насколько им кажется. А на поверку вовсе не справляются с ней. Поэтому отключите телефон и посвятите свое внимание тем, кто вас в данный момент окружает.

В конце концов, вы в ответе за то, насколько ваши сотрудники, партнеры и контрагенты будут довольны проведенной встречей, своим участием в ней и лично вами как руководителем. Эмпатия позволяет понять, что происходит, а самоуправление поможет настроить коллектив на созидание и привнести в него атмосферу радости.

Глава 12. Как давать жесткие отзывы[36]

За годы работы я опросила сотни студентов факультета управления по поводу того, какие навыки они считают необходимыми для лидера. Чаще всего мои респонденты упоминали «способность корректно дать жесткий отзыв». Как следует из формулировки, это неприятная информация для сотрудника о том, что он, например, совершил грубую ошибку в чем-то важном. Эпитет «жесткий» указывает, как себя при этом следует вести: твердо, решительно и непреклонно.

Необходимость дать негативный отзыв повергает многих в состояние дискомфорта. Как мотивировать адресата отзыва на положительные изменения, не доставляя ему негативных эмоций? В такой ситуации менеджеров подстерегает много ловушек. Есть риск разозлиться на подчиненного и спустить пар вместо того, чтобы дать разумные наставления. Или медлить с неприятным известием из опасения, что сотрудник начнет спорить и откажется отвечать за свои действия. Можно, конечно, сдобрить отрицательный отзыв похвалой, как горькую пилюлю – ложкой меда. Но это не совсем верный подход, потому что «подслащенная» критика, вероятно, пройдет незамеченной. Следует найти такую форму, благодаря которой сотрудник усвоит сказанное, подумает и сделает выводы.

Чтобы было понятно, как это выглядит на практике, я сопоставлю два диалога, последовавших за конфликтом на рабочем месте. Физиотерапевт больницы «Пасифик Нордвест» Эм-Джей Паулиц проводила процедуру с пациентом и вдруг получила от коллеги сообщение на пейджер. Действуя согласно распорядку, она извинилась, вышла из кабинета и перезвонила, но коллега не ответила, а из сообщения было непонятно, в чем дело. Это повторилось еще дважды в течение одного и того же сеанса. На третий раз Эм-Джей потеряла самообладание и оставила коллеге гневное сообщение в голосовой почте. Коллега обиделась и нажаловалась начальству.

Первая беседа Эм-Джей с руководителем проходила у него в кабинете.

Как она рассказывает: «Еще до того, как я вошла, он уже решил, что я виновата в этой ситуации – ему было достаточно информации от коллеги, а моя версия событий его не интересовала. Он не учел, что она три раза отвлекла меня от пациента и этим разозлила». Начальник направил ее в службу персонала для коррекции поведения.

Разговор с сотрудницей этой службы, по словам Эм-Джей, стал для нее переломным. «Она увидела, как бурлят мои эмоции, и признала за мной право на них. И сделала это гениально: она не давила на меня, не заставляла ничего говорить. Просто сказала: “Могу только догадываться, что вы сейчас чувствуете. Вы пришли ко мне в офис на коррекцию поведения. Я бы, наверное, на вашем месте злилась, переживала, смущалась… А вы?” Мне это очень помогло».

Почувствовав доверие, Эм-Джей была готова взять на себя ответственность за свое поведение и постараться его изменить. Потом сотрудник службы персонала предложила: «Давайте обсудим, как вы реагировали на свои чувства во время инцидента». Она создала условия для искреннего общения.

В последующем диалоге Эм-Джей получила урок, который запомнила на всю жизнь:

«Часто, переживая сильные эмоции, мы ступаем на “коровью тропу” – так ее называют специалисты по персоналу – проторенную узкую дорожку, которая, по сути, означает топтание на месте. Скажем, вы злитесь. Что вы при этом делаете? Взрываетесь, верно? Злиться – это нормально, а вот взрываться не стоит. Она предложила мне подумать, что предпринять, чтобы пойти другой дорогой.

Ее просьба помогла мне осознать момент между возникновением чувств и первым словом, вылетающим у меня изо рта. Я получила возможность личностного роста. Я чувствовала доверие и понимание с ее стороны, что и привело меня к мысли “надо измениться”. Мне действительно надо было меняться, для этого и существует коррекция поведения. Но если бы специалист по персоналу с этого начала, я встала бы в оборонительную позицию, замкнулась в себе и не взяла на себя ответственность. Я и сейчас думаю, что моей коллеге надо было объявить выговор. Но я тоже виновата. Теперь я вижу, что пошла тогда “коровьей тропой”, и знаю, что больше это не повторится».

Разница между двумя отзывами в том, что позитивный углубляет самосознание и стимулирует рост, в отличие от выговора, провоцирующего самозащиту и уход от ответственности. Если вкратце, то в эффективной, убедительной беседе должны присутствовать следующие элементы.

1. Намерение помочь сотруднику развиваться. Не надо доказывать, что он был неправ. Отзыв призван повышать мотивацию, а не лишать ее, а также предоставлять возможности для перемен. Готовясь к разговору, подумайте, чего хотите добиться и как приблизить к этому сотрудника; не повредит и короткая медитация непосредственно перед встречей.

2. Открытость со стороны предоставляющего отзыв необходима для установления положительной связи, способствующей изменениям. Если вы вступаете в разговор с чувством дискомфорта и потребностью в самозащите, сотрудник подстроится под ваше настроение, и общение закончится взаимным недовольством.

3. Вовлечение сотрудника в процесс решения проблемы. Можно, к примеру, спросить: «Что вы предлагаете?», «Какой вывод сделали из нашего разговора?», «Что собираетесь предпринять, когда и как поставите меня в известность?».

Очень важно учиться давать обратную связь, полезную для личностного роста, потому что с ней сотрудники старательно и от души работают на благо компании, а без нее не ощущают своей значимости для организации и вносят меньший вклад в работу. Одним диалогом можно включить мотивацию сотрудника или отключить ее. Истинный руководитель в каждом разглядит потенциал и создаст условия для его развития даже в сложных обстоятельствах.

Глава 13. Как принимать разумные решения[37]

Краткое изложение опубликованной в HBR статьи Why Good Leaders Make Bad Decisions (авторы Эндрю Кэмпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн), где изложены ключевые идеи, примеры компаний и список действий для воплощения идей.

• В принятии решений участвуют подсознательные процессы, которые нейробиологи называют «распознавание паттернов» и «маркировка эмоций». Обычно они быстро приводят к правильным выводам, но подвержены когнитивным искажениям.

• Менеджерам следует изыскать систематизированные способы распознавания источников искажений – авторы называют их «условия с индикаторами риска» – и разработать меры предосторожности после расширенного анализа, более масштабных обсуждений и улучшения управления. Авторы определили три варианта условий со следующими индикаторами риска.

– Личная заинтересованность, которая согласно исследованиям негативно влияет даже на лучших профессионалов, в том числе врачей и аудиторов.

– Искажающая привязанность к людям, местам и вещам – например, нежелание руководства продавать свое бизнес-подразделение.

– Ложные воспоминания, кажущиеся уместными и сравнимыми с данной ситуацией, но которые при этом ведут в неверном направлении, поскольку затуманивают важные отличительные признаки.

• Используя описанный в статье подход, компании смогут избежать многих ошибочных решений, причиной которых являются особенности функционирования мозга.

Руководители быстро принимают решения, распознавая паттерны в сложившихся обстоятельствах, а затем реагируют на эмоциональные ассоциации, связанные с этими паттернами. Чаще всего схема работает удачно, но при наличии отклонений в эмоциональных ассоциациях может приводить к серьезным ошибкам.

Пример. Когда Wang Laboratories выпустила собственный персональный компьютер, ее основатель Ань Ван решил создать новую операционную систему. Ван был убежден, что IBM когда-то обманула его, и не хотел, чтобы его продукт имел к ней хоть какое-то отношение.

Чтобы обезопасить себя от искажений в принятии решений, заручитесь поддержкой независимого лица и с его помощью определите, кто из ответственных сотрудников наиболее склонен потворствовать личным интересам, эмоциональной привязанности и ложным воспоминаниям.

Пример. Готовясь к повышению, глава индийской косметической компании обдумывала, стоит ли порекомендовать на свое место заместителя. Она осознавала, что ее мнение может быть предвзятым из-за расположения к коллеге и желания переложить на нее часть работы в процессе перехода на новую должность. Поэтому она попросила службу персонала оценить коллегу и выяснить, не найдутся ли более подходящие кандидаты на ее место вне компании.

Если вероятность ошибочного решения высока, примите меры предосторожности. Предоставьте принимающим решение лицам возможность проанализировать ситуацию, почаще устраивайте дебаты, усильте наблюдение и отслеживайте соответствие ожидаемому результату.

Выявление индикаторов риска

Индикаторы риска полезны только в случае их обнаружения до принятия решения. Как распознать их в сложных ситуациях? Для этого мы разработали метод из семи этапов.

1. Выберите несколько вариантов. Перечислить их все невозможно, зато всегда полезно обозначить крайности. Они формируют рамки будущих решений.

2. Составьте список лиц, ответственных за принятие решения. За кем будет последнее слово? Обычно это один-два человека, но порой бывает и больше десяти.

3. Выберите одного ответственного. Как правило, лучше начинать с самого авторитетного сотрудника. Затем определите условия с индикаторами риска, которые могут исказить ход его мыслей. При необходимости обсудите это с ним.

4. Проверяйте склонность к личной заинтересованности и наличие искаженных привязанностей. Может ли какой-то из вариантов оказаться привлекательным для принимающего решение по вышеизложенным причинам? Противоречит ли что-нибудь из перечисленного целям принятия решения?

5. Проверьте ложные воспоминания. Какие в данном решении имеются неопределенности? Применительно к каждой из них взвесьте, не станет ли принимающий решение полагаться на потенциально ложные воспоминания. Вспомните прошлый опыт, который может сбить с истинного пути, особенно при наличии сильных эмоциональных ассоциаций. Также вспомните предыдущие неверные суждения с учетом текущей ситуации.

6. Повторите анализ со следующим в вашем списке влияющим на принятие решения человеком. В сложных случаях иногда необходимо перебрать как можно больше людей.

7. Проверьте список индикаторов риска на наличие искажений. Определите, работают ли индикаторы в пользу или против некоторых вариантов. При необходимости примите меры предосторожности. Искажения могут компенсировать друг друга, поэтому важно проанализировать баланс, рассматривая потенциальное влияние каждого человека, вовлеченного в процесс принятия решения.

Пример. Чтобы помочь генеральному директору принять важное стратегическое решение, председатель одной международной химической компании порекомендовал ему обратиться за советом к инвестиционным банкирам, собрать проектную команду для анализа вариантов и созвать комиссию для рассмотрения его предложений с участием финансового директора.

Глава 14. Эмоциональные стратегии переговоров[38]

День, когда я даю студентам МВА упражнение под названием «Соблюдение контракта», несомненно, мой любимый в семестре.

Студенты разбиваются на пары и выступают за участников проблемных взаимоотношений (выдуманных) между поставщиком (производителем компьютерных компонентов) и клиентом (стартапом поисковой машины). Восемь месяцев назад стороны подписали подробный контракт, но сейчас не согласны по ряду условий (объем продаж, цена, надежность продуктов и параметры энергоэффективности).

Каждый берет на себя роль клиента или поставщика и получает конфиденциальную информацию о финансах и политике компании. Затем парам дается задание провести переговоры и по итогам внести в контракт дополнение, разорвать его или инициировать дорогостоящее судебное разбирательство. Однако самое интересное не в деталях дела, а в секретных инструкциях, которые каждый получает до переговоров: «Начните разговор с гневной тирады, она должна длиться минимум 10 минут», «Перебивайте оппонентов. Называйте их недобросовестными и опрометчивыми. Переходите на личности. Повышайте голос».

До переговоров я рассаживаю студентов в разные места, чтобы они не видели, как ведут себя их соученики, а в процессе хожу и наблюдаю за ними. Некоторым выражение гнева дается трудно, но большинство играют свою роль мастерски. Тычут пальцем в лицо собеседника. Меряют шагами комнату. До драки при мне дело не доходило, но многие были к этому близки. Из тех, кто не получил секретных инструкций, одни старались сглаживать острые углы, а другие начинали злиться в ответ – эмоциональное напряжение нарастало с поразительной скоростью. Через полчаса, когда все возвращаются в аудиторию, некоторые еще продолжают орать друг на друга и категорически мотать головами в знак несогласия.

Далее мы спрашиваем пары, насколько сильный гнев они ощущали и насколько преуспели в решении проблемы. Обычно чем агрессивнее стороны вели себя, тем хуже были результаты переговоров: судебное разбирательство или безнадежное положение (разрыв сделки). Как только я раскрываю всем секрет, дискуссия неизбежно приводит нас к ключевому выводу: агрессия для переговоров – это своего рода бомба, она неизбежно приводит к наихудшему исходу.

Еще двадцать лет назад исследователи не уделяли особого внимания роли эмоций в переговорах: как они влияют на преодоление конфликтов, приход к согласию и создание ценности в общении с противоположной стороной. Вместо эмоций ученых интересовали стратегия и тактика, а точнее, способы, с помощью которых оппоненты могут найти и рассмотреть альтернативы, использовать свой авторитет и «слиться в танце» предложений и контрпредложений. В научном понимании переговоры скорее связаны с транзакционной сутью заключения сделок – извлечением максимальной прибыли или выгоды. И даже когда исследователи начали рассматривать психологические аспекты переговоров, поначалу их интересовало размытое, общее настроение – скажем, проходили они в целом позитивно или негативно и как это влияло на поведение участников.

Но в последние десять лет ученые задумались над тем, как на поведение участников того или иного обсуждения влияют конкретные эмоции: гнев, огорчение, разочарование, тревога, зависть, восторг и сожаление. Они изучали разницу между переживанием и выражением этих эмоций оппоненту словами или действиями.

В переговорах, где между сторонами существуют долгосрочные отношения, понимание роли эмоций еще важнее, чем в транзакционных сделках.

Новый раздел исследований оказался очень полезным. Все люди в той или иной степени обладают способностью контролировать эмоции, но некоторые стратегии помогут существенно усовершенствоваться в этом направлении. Также до определенного предела мы можем контролировать выражение своих чувств, и опять же существуют определенные способы скрыть (или подчеркнуть) их, если это даст вам преимущества. Например, согласно исследованиям, ощущение тревоги одним из участников приводит переговоры к неблагоприятному исходу. Поэтому склонным к тревожности людям во время заключения сделок следует принять меры для снижения нервозности и ее сокрытия от оппонентов. То же касается и других эмоций.

Ниже мы обсудим типичные для переговоров эмоции, и я расскажу, как с ними справляться. Тревога чаще всего появляется до начала или на ранней стадии. Гнев или восторг приходят в горячих дискуссиях. А разочарование, огорчение и сожаление возникают после того, как все завершилось.

Тревога возникает в ответ на угрожающие раздражители, в частности на потенциальный нежелательный исход. В отличие от гнева, толкающего на обострение конфликта (первая часть реакции «бей или беги»), тревога переключает в режим «беги» и вызывает желание покинуть место действия.

Поскольку на переговорах желательно проявлять терпение и настойчивость, стремление уйти противоречит здравому смыслу. Но негативное влияние тревоги может распространиться еще шире. Оно приводит к снижению надежд и ожиданий, из-за чего первое предложение делается робко и не достигает цели.

Совместно с Морисом Швейцером в 2011 году мы исследовали влияние тревоги на переговорный процесс. Сначала мы опросили 185 профессионалов на предмет эмоций, которые они ощущают перед переговорами с незнакомыми людьми, при покупке автомобиля и о повышении зарплаты. В первом и последнем случаях тревога доминировала, а при покупке автомобиля оказалась на втором месте после радости.

Также мы попросили другую группу из 136 человек по мобильному телефону прийти к соглашению по поводу цены, гарантийного срока и срока действия некоего договора. Половине участников мы повысили тревожность, заставив их прослушать трехминутные фрагменты зловещей музыкальной темы из фильма «Психо»[39], в то время как другая половина наслаждалась произведениями Генделя. (Исследователи называют это «случайной» эмоциональной манипуляцией, и она весьма эффективна. Музыка из фильма «Психо» вызывала у участников неприятные ощущения, такие как потливость ладоней и нервная дрожь.)

Этот эксперимент и еще три других выявили: тревога заметно меняет стиль поведения на переговорах. Люди неуверенно делают первое предложение, быстрее реагируют на каждый ход оппонента и с большей вероятностью покидают «поле боя» на раннем этапе (хотя в инструкциях было четко сказано, что ранний уход снижает ценность переговоров). В состоянии тревоги участники заключали сделки на 12 % менее выгодные, чем в нейтральной группе. Но обнаружился один нюанс: те, кто высоко оценивает свое умение вести переговоры, в меньшей степени подвержены влиянию тревоги, чем остальные.

В 2012 году вместе с Франческой Джино[40] и Морисом Швейцером я провела восемь исследований по изучению поведения встревоженных людей. В ходе этих экспериментов мы выясняли, что происходит, когда участники переговоров, испытывая тревогу, явно демонстрируют ее оппонентам. По сравнению с теми, кто чувствовал себя спокойно, они были менее уверенны, проявляли больше склонности советоваться с другими (при наличии такой возможности) и вдобавок с трудом отличали хороший совет от плохого. В частности, мы обнаружили, что «тревожные» участники эксперимента не пренебрегают советами «помощников», явно преследующих противоположные интересы, тогда как участники с нейтральными эмоциями оценивали их рекомендации скептически. Хотя исследование не включало в себя наблюдения за тем, как испытуемые ведут переговоры, можно предположить, что над «встревоженной» стороной легче взять верх, особенно если оппонент заметит ее эмоции.

Опытные переговорщики часто намеренно вызывают у оппонентов тревогу. Например, в телешоу Shark Tank[41] шестеро богатых инвесторов («акул») ведут переговоры с предпринимателями, обратившимися за спонсорской поддержкой. Последние должны обнародовать свои идеи перед огромной аудиторией и отвечать на вопросы, часто агрессивные и обескураживающие. В это время в студии включают тревожную музыку. Она не только создает драматический эффект для зрителей, но и вызывает нервозность у выступающих. «Акулы» – профессиональные переговорщики, им надо выбить оппонентов из равновесия, чтобы завладеть их идеями за минимальную цену. (Когда за спонсорство борются несколько инвесторов, они заставляют понервничать и друг друга.) Если вы внимательно смотрели шоу, то наверняка заметили: те предприниматели, на которых меньше влияют стрессовые факторы, ведут переговоры осмотрительнее и чаще заключают выгодные сделки.

Вывод из вышеприведенных примеров очевиден: необходимо во что бы то ни стало стараться предотвратить тревогу на переговорах. Как это сделать? Учитесь, тренируйтесь, репетируйте и постоянно оттачивайте коммуникационные навыки. Тревога, как правило, возникает в ответ на незнакомые раздражители, поэтому чем они привычнее, тем вам комфортнее и спокойнее. (Не зря врачи часто применяют для лечения тревожных расстройств экспозиционную терапию: тех, кто боится летать на самолете, заставляют постепенно переживать этот опыт – сначала приучают к виду и звуку, затем к креслам и в итоге к полету.)

И хотя многие приходят на курсы ведения переговоров отнюдь не за улучшением контроля своего психологического состояния, а за стратегиями и навыками, впоследствии они комфортнее чувствуют себя в деле благодаря регулярным упражнениям по заключению сделок. Переговоры становятся для них рутиной и не вызывают негативных эмоций.

Еще один действенный способ снизить тревогу: привлечь к процессу сторонних экспертов. Посредник спокоен, поскольку уверен в своих навыках и не вовлечен лично. Аутсорсинг переговоров может показаться увиливанием от ответственности, но это распространенная практика во многих сферах. Продавцы и покупатели недвижимости платят брокерам отчасти за их опыт. Спортсмены, писатели, актеры и даже некоторые руководящие работники предоставляют агентам полномочия заключать договоры от своего имени. Хотя такой подход требует издержек, они с лихвой окупаются выгодными условиями контракта. И хотя от привлечения посредника больше всего выигрывают склонные к тревожности люди (потому что эту эмоцию труднее контролировать в некомфортной обстановке), эта стратегия не будет лишней и при других эмоциональных проблемах.

Гнев, как и тревога, – негативная эмоция, но ее направляют не на себя, а на других. В обычной обстановке люди стараются держать себя в руках, но когда дело доходит до переговоров, многие уверены, что с помощью агрессии сумеют получить большую выгоду.

Такая точка зрения основана на восприятии переговоров как этапа конкурентной борьбы, а не сотрудничества. Исследователи называют это искажение фиксированным пирогом: некоторые предприниматели, особенно новички, не обладающие большим опытом заключения сделок, считают переговоры своего рода азартной игрой с одним победителем и конфликтом интересов. (В отличие от них более опытные переговорщики ищут способы увеличить свою долю «пирога» посредством сотрудничества, а не давления на противоположную сторону.) Считается, что агрессия помогает произвести впечатление сильного, успешного противника в погоне за выгодой.

Есть масса исследований, большую часть которых проводил Кит Оллред, бывший преподаватель Гарвардской школы управления, – о последствиях проявления гнева на переговорах. Доказано, что последний, как правило, вредит процессу, обостряет конфликты, искажает восприятие и чаще заводит участников в тупик. А также уменьшает общую выгоду, ухудшает сотрудничество, стимулирует конкурентное поведение и повышает частоту отказа от предложений. Агрессивные переговорщики, в отличие от нейтральных, хуже учитывают как чужие, так и свои интересы. И стараются навредить или отомстить оппонентам, даже если потенциальное сотрудничество очевидно увеличило бы выгоду для обеих сторон.

Несмотря на эти выводы, многие все еще видят преимущества в агрессивном поведении. И даже стараются побольше «завести» себя, потому что считают нападки на оппонентов эффективной стратегией переговоров. В исследовании я обнаружила, что между гневом или доброжелательностью на переговорах большинство выбирают первое и уверены, что это большой плюс.

Справедливости ради стоит отметить, что в некоторых случаях гнев приносит неплохие результаты. В частности, Гербен ван Клиф из Амстердамского университета в своем исследовании доказал, что в разовых транзакционных переговорах с ограниченными возможностями сотрудничества для создания ценности агрессивный переговорщик может добиться выгодной сделки. В некоторых ситуациях стоит изобразить гнев, чтобы оппонент с большей вероятностью пошел на уступки, желая нормализовать обстановку. Такой способ пригодится в торге с незнакомцем, например, за стоимость автомобиля.

Однако тем, кто решается разыграть такую карту, следует знать о последствиях. Демонстрация гнева на переговорах препятствует долгосрочным отношениям сторон, уменьшая их расположение друг к другу. Исследование Рэйчел Кампаньи из Университета Нью-Гемпшира выявило: имитация гнева приносит небольшую тактическую выгоду, но при этом вызывает существенную и стойкую обратную реакцию. То есть, изображая гнев, вы начинаете его ощущать, что, в свою очередь, снижает доверие обеих сторон друг к другу. Аналогично, исследование Джереми Йипа и Мартина Швайнсберга продемонстрировало: перед агрессивным оппонентом люди чаще капитулируют, и переговоры ничем не заканчиваются.

Следовательно, в большинстве ситуаций ощущение или выражение гнева как тактика переговоров может обернуться против вас. Поэтому разумнее обуздать эмоции и вести себя сдержаннее. Это не так просто, но вам помогут специальные методы.

Разработка эмоциональной стратегии

Подготовка – ключ к успеху переговоров. Необходимо заранее изучить основные факторы (кто ваши оппоненты? в чем проблема? каковы альтернативы, если не удастся договориться?), но едва ли не важнее подготовить эмоциональную стратегию. Используйте вопросы и подсказки для планирования каждой стадии переговоров.

Налаживая взаимопонимание до, во время и после переговоров, вы снижаете вероятность гнева со стороны оппонента. Если вы стремитесь к сотрудничеству – показываете, что ищете взаимовыгодное решение, а не стараетесь отхватить побольше «фиксированного пирога», – другая сторона может прийти к выводу, что лучшим ходом будет агрессивный захват ценности. Если оппонент разозлился, извинитесь. Постарайтесь сгладить острые углы. Даже если гнев вашего визави кажется необоснованным, помните: вы почти наверняка получите тактическое преимущество, снизив градус враждебности.

Один из лучших способов справиться с гневом на переговорах – это осознать, что они завершаются не сразу, а растягиваются на несколько встреч. Если напряжение нарастает, предложите сделать перерыв, остыньте и перегруппируйтесь. Это нелегко осуществить в приступе гнева, потому что реакция «бей или беги» провоцирует на обострение конфликта, а не на отступление. Сопротивляйтесь ей и подождите, пока страсти улягутся. Если обстановка на переговорах накалилась, разумнее всего сделать перерыв.

И наконец, можно попробовать перевести гнев в огорчение. Хотя менять одну негативную эмоцию на другую кажется нелогичным, обоюдное огорчение иногда приводит к взаимным уступкам, тогда как общий гнев часто заканчивается тупиком.

Разочарование и сожаление

Исход переговоров многим представляется однозначно – либо победа, либо поражение. Но это слишком упрощенный взгляд: сложные переговоры для всех сторон завершаются достижением одних целей и провалом других – сочетанием побед и поражений.

Тем не менее, когда процесс приближается к концу, вполне естественно оценить заключенные соглашения в целом положительно или отрицательно.

Разочарование – мощное оружие, если продемонстрировать его оппоненту в финальной стадии переговоров. У гнева и разочарования есть кое-что общее: и то и другое возникает, когда человек чувствует себя пострадавшим, и полезно знать, как одну эмоцию можно конструктивно заменить другой. (Вспомните свою реакцию в детстве на слова родителей: «Ты меня разочаровал» вместо «Ты меня разозлил».) Демонстрация гнева заставляет другую сторону обороняться или покинуть комнату переговоров. Разочарование же преследует тактическую цель: подтолкнуть оппонента критически взглянуть на свои действия и, возможно, сменить позицию, чтобы сгладить произведенное им негативное впечатление.

Согласно исследованиям, одной из причин разочарования нередко является высокая скорость переговоров. Когда они разворачиваются или заканчиваются слишком быстро, их участники чувствуют неудовлетворенность – и размышляют, не стоило ли настоять на большем или надавить посильнее. Так, по словам преподавателей, студенты, первыми выполнившие задания, разочарованы больше своих товарищей. Очевидный способ снизить степень недовольства – это продвигаться медленно и обдуманно.

Разочарование слегка отличается от сожаления. Можно сказать, что первое является результатом второго. Как показывают исследования, люди чаще сожалеют о том, чего не сделали, – об упущенных возможностях и бездействии, – чем об ошибках. Это стоит взять на заметку переговорщикам, чьи основные действия – спрашивать, слушать, предлагать решения и искать новые альтернативы при отсутствии консенсуса. Как ни парадоксально, в процессе переговоров люди часто избегают задавать вопросы, забывают поднять важные темы или не хотят «копать слишком глубоко», боясь показаться бесцеремонными. Как правило, их опасения ошибочны. На самом деле дополнительными вопросами вы вызовете расположение к себе и узнаете много полезного.

Полученная в ходе переговоров информация – это бесценный ресурс, и необходимо получить ее как можно больше. Чтобы потом не сожалеть, спрашивайте не колеблясь. Стремитесь закончить переговоры с ощущением, что испробовали все методы.

У искусных переговорщиков есть свой способ избежать сожалений – «договоренности после договоренностей». При такой стратегии напряжение улетучивается, как только вырисовываются выгодные для всех условия. Не торопитесь скреплять сделку рукопожатием на этом этапе, а предложите: «Мы довольны. Условия всех устраивают. Теперь, когда мы пришли к согласию, давайте еще раз все обсудим и попробуем найти что-нибудь еще более выгодное для обеих сторон». Если произнести эти слова некстати, может показаться, что вы идете на попятную или хотите изменить достигнутое соглашение. Но при некоторой доле ловкости «договоренности после договоренностей» открывают обеим сторонам двери к еще большему удовлетворению исходом и предотвращают сожаления.

Влияние радости и эйфории на ход переговоров мало изучено, но интуиция и опыт позволяют предположить, что выражение этих эмоций влечет за собой ощутимые последствия. В Национальной футбольной лиге запрещена и наказуема «чрезмерная радость» после тачдауна или успешной игры, потому что такое поведение похоже на злорадство. По той же причине «победителю» в сделке не следует восторгаться итогом переговоров. Тем не менее на практике такое поведение отнюдь не редкость. На мастер-классах я регулярно наблюдаю студентов, которые неприкрыто хвастаются (иногда перед всей группой) тем, как одержали верх над своим оппонентом в ролевой игре. Но если они рискуют лишь показаться непорядочными перед своими товарищами, то в реальной ситуации последствия могут быть гораздо плачевнее. Например, при виде такого откровенного ликования другая сторона может потребовать аннулировать достигнутые результаты или нанести ответный удар позже, при заключении другой сделки.

Кроме того, демонстрация радости и эйфории вызывает у недавнего оппонента разочарование. Лучшие переговорщики добиваются не только выгодных для себя условий, но и аналогичной оценки результатов у своих оппонентов (даже если в действительности итог для последних не столь радужный). При успешном закрытии сделок, которые предполагают дальнейшее тесное сотрудничество, – например, при слиянии компаний или подписании контракта с продюсером на главную роль в фильме – радость уместна, но за эмоциями нельзя забывать о перспективах.

Другая опасность эйфории в том, что она приучает к стратегии или образу действий, от которых в дальнейшем лучше было бы отказаться. Студенты моей группы выполняют упражнение, в ходе которого им нужно решить, выпускать пилота на гонку в машине с поврежденным двигателем или нет. Невзирая на риск, большинство выбирает утвердительный ответ из-за восторженного предвкушения победы. Упражнение сравнимо с примером из реальной жизни – запуском космического шаттла «Челленджер». Разработчики неисправного кольцевого уплотнения сомневались в его надежности, но окрыленные грядущим успехом менеджеры НАСА настояли на запуске. Их решение привело к взрыву шаттла и гибели семи членов экипажа[42].

Из вышесказанного следуют два полезных вывода. Во-первых, проявляйте деликатность: не допускайте, чтобы из-за вашего ликования оппоненты почувствовали себя в проигрыше. И, во-вторых, не отрывайтесь от реальности: успешный итог переговоров – не повод для излишней самоуверенности или привязанности к сомнительным стратегиям.

В переговорах пригодятся некоторые навыки игры в покер: умение придерживаться стратегии и искать альтернативу, способность оценивать шансы и предугадывать действия оппонентов, понимать чужую точку зрения и при необходимости – блефовать. Но в переговорах стороны стремятся прийти к согласию, тогда как в покере каждый принимает выгодные только для себя решения, поскольку исход игры не подразумевает выигрыша для всех и взаимовыгодных стратегий. Каждая партия – это игра с нулевой суммой, где участник обогащается фишками соперников.

Управление эмоциями оппонента

Переговоры – это межличностное взаимодействие. В них участвуют как минимум две стороны (а обычно гораздо больше). Выше я рассказала, как управлять своими эмоциями во время переговоров. А как же остальные присутствующие? Можно ли управлять их эмоциями? Для этого я предлагаю две стратегии.

1. Будьте наблюдательны. Восприятие чужих чувств – критическая составляющая эмоционального интеллекта, особенно важная в переговорах (как выяснили Адам Галинский[43] и его коллеги). Учитывайте язык тела оппонента, его интонацию и словесные обороты. Если вербальные и невербальные сигналы не совпадают, задавайте ему вопросы. Например: «Вы утверждаете, что вам нравится такой вариант, но вас как будто что-то беспокоит. Что-нибудь не так?». Или: «Не кажется ли вам, что вы преувеличиваете?».

Конкретные вопросы, основанные на вашем восприятии оппонента, упростят понимание точки зрения другой стороны (поразительно, как плохо людям это удается, согласно исследованию Николаса Эпли). Вашему визави будет труднее сфальшивить; доказано, что люди предпочитают умолчать о фактах, чем в открытую лгать о своих чувствах.

2. Не бойтесь оказывать прямое влияние на эмоции оппонента. Этот совет можно принять за манипуляцию и неразборчивость в средствах, но ведь влияние можно использовать во благо. Например, если оппонент проявляет тревогу или агрессию, разрядите атмосферу шуткой или сочувствием. И аналогичным образом, если оппонент демонстрирует излишнюю напористость, разумная доля гнева его осадит.

В недавнем совместном исследовании с Элизабет Вулф я открыла для себя новые возможности в управлении эмоциями других людей. Вы выражаете эмоцию, а затем влияете на ее интерпретацию оппонентом. Например, вы расплакались на работе. (Слезы трудно контролировать, и их обычно стыдятся.) Заявив: «Я рыдаю от восторга» вместо «Простите мою эмоциональность», вы меняете реакцию окружающих и их мнение о вашем самоконтроле и профессионализме.

При всем при том за карточным столом можно получить хороший урок значения контроля над эмоциями и их демонстрацией. Иными словами, переговорщику надо научиться делать своего рода покер-фейс, но не лицо без выражения, маскирующее истинные чувства, а изображение нужных эмоций в урочный момент.

Хотя эмоции свойственны всем людям, их частота и интенсивность зависят от индивидуальных различий. Чтобы стать удачливым дельцом, тщательно проанализируйте собственные ощущения до, во время и после переговоров. С помощью соответствующих методов минимизируйте (или максимизируйте) переживания и подавляйте (или усиливайте) эмоции по необходимости.

В одной из моих любимых сцен сериала «Студия 30» требовательный директор Джек Донахью (Алек Болдуин), считающий себя экспертом по переговорам, объясняет коллеге, почему заключил неудачную сделку: «Я проявил эмоции, а этого не следовало делать». Иными словами, необходимо контролировать демонстрацию своих чувств. Тщательно продумайте, когда достать это оружие и выстрелить, а когда убрать подальше в кобуру. Старайтесь избегать тревожности, осмотрительно выражайте гнев, задавайте вопросы, чтобы обойтись без разочарований и сожалений, и помните: радость и эйфория иногда тоже чреваты неблагоприятными последствиями.

Готовя стратегические и тактические ходы для переговоров, продумайте и эмоциональные аспекты. Это время не будет потрачено зря.

Глава 15. На пересечении культур[44]

Лучший дар культуры – это способность быстро считывать эмоции других людей. По выражениям лиц мы постепенно учимся определять, действительно ли коллеги заинтересованы в проекте или это пустые разговоры. По реакции собеседника делаем вывод, нравится ли ему наше предложение.

Оказываясь в другой среде, мы испытываем трудности. Дело в том, что выражение и значение эмоций в разных культурах сильно различаются. Без учета этих различий любое межкультурное общение будет подобно выходу на минное поле.

Возьмем, к примеру, демонстрацию энтузиазма. В американской культуре приемлемо и даже поощряется страстно отстаивать свою точку зрения в споре и активно выказывать интерес в общении с потенциальным работодателем.

Однако во многих других культурах проявления энтузиазма ограничены. Скажем, в Японии есть четкие рамки того, когда и где позволительно выражать эмоции[45]. В обычный рабочий день японцы не слишком эмоциональны. Даже испытывая подъем, они редко его демонстрируют. Но вне работы все меняется, и люди перестают сдерживаться – например, когда ужинают с коллегами или поют в караоке. В Китае приветствуются самоконтроль и скромность, а отнюдь не демонстрация эмоций[46]. Чрезмерное проявление энтузиазма, особенно в присутствии начальства, в этой стране расценивается как фальшь.

Чтобы не потерять лицо в межкультурном общении, следует относиться к чужим эмоциям так же, как к иностранному языку. Старательно изучайте способы выражения чувств, принятые в той стране, с представителями которой вы работаете. Наблюдайте, насколько люди открыты, когда и где они ведут себя свободно. Отмечайте все несовпадения с нормами, предписанными вашей родной культурой.

Помимо изучения языка эмоций, следует понимать, как правильно на них реагировать. Например, вы ожидаете, что начальник улыбнется в ответ на ваше предложение, а он вместо этого смотрит на вас пустым взглядом. Означает ли это, что ему не нравитесь вы или ваша идея? Соберите достаточно информации для выяснения его точки зрения. Задайте дополнительные вопросы, например насчет того, понял ли он ваше предложение и насколько оно актуально. Но не забудьте, что культурные нормы в отношении подобных вопросов, адресуемых начальству, различаются.

Цель в том, чтобы собрать как можно больше данных для расшифровки наблюдаемых эмоций, не полагаясь лишь на изначальную, рефлекторную реакцию или предположение.

Глава 16. Как сделать врагов союзниками[47]

В 1984 году выпускник бизнес-школы Джон Кленденин получил свою первую должность менеджера в отделе комплектующих и снабжения Xerox. Он был явным аутсайдером: молодой афроамериканец, бывший морской пехотинец, в розовой рубашке и коричневом костюме на фоне серо-белой униформы коллег. «Я очень выделялся», – вспоминает он. И вдобавок от него требовалось управлять людьми, проработавшими в компании не один десяток лет.

Один из его непосредственных подчиненных Том Ганнинг, имевший за плечами двадцатилетний стаж работы в компании, считал, что место Кленденина должно было достаться ему, а не юнцу со стороны и без технического образования. Некоторые коллеги поддерживали его претензии. В результате в первые дни Кленденин видел натянутые улыбки и слышал пересуды за спиной. Он не искал конфронтации, но понял, что «эти ребята недовольны моим приходом».

Соблюдая осмотрительность, он вел себя совершенно правильно. Любой, кто сталкивался с противостоянием – в лице коллеги, недовольного, что кто-то работает лучше него; начальника, встречающего чужие идеи в штыки, или подчиненного, старающегося подсидеть босса, – знает, что оно вредит отдельной карьере, коллективу, а то и всей организации. Когда люди, наделенные официальной или неофициальной властью, вступают с вами в борьбу, нормально работать или получить хорошую оценку своего труда практически невозможно.

Даже если вы стоите выше по должности, противостояние непременно бросит тень на вас и вашу команду, будет высасывать энергию, тормозить прогресс и отвлекать всех от поставленных целей.

Противостояние деструктивно, поэтому недостаточно просто его игнорировать, уйти в сторону или скрывать. Успешные руководители обладают умением обращать противников в союзников и в процессе укрепляют свое положение, связи и карьеру. Считайте такие отношения не хронической болезнью, с которой придется жить, а раной, которую необходимо залечить для оздоровления атмосферы в коллективе.

Я расскажу вам о действенном и эффективном методе обращения противников в союзники, называемом 3R: redirection, reciprocity, rationality[48].

Правильно выполняя каждый этап, вы сформируете «соединительные ткани» компании, разовьете посреднические способности и нестандартное мышление. Метод основан на анализе примеров – в том числе на интервью с такими бизнес-лидерами, как Джон Кленденин, который любезно поделился с нами своей историей, – и практических исследованиях, проведенных Брайаном и другими, в сферах физиологии мозга, социологии отношений и психологии влияния.

Благонамеренные попытки прекратить противостояние ничем не заканчиваются в основном из-за недоверия в отношениях. Согласно исследованиям, последнее берет истоки одновременно из разума и эмоций. Если эмоциональное отношение к человеку негативное, что естественно, когда от него исходит опасность, – разум учтет ваши чувства. Поэтому вражда мешает доверию: новые факты и аргументы, какими бы логичными и убедительными они ни были, воспринимаются как обманные маневры. И это не просто психологический – а еще и физиологический – эффект. Негативные эмоции провоцируют отток крови от мыслительной части мозга – коры – к его древнейшей рефлекторной части, «мозгу рептилии», препятствуя обработке новой информации.

Большинство руководителей, желая привлечь противников на свою сторону, вполне обоснованно апеллируют к их разуму и предоставляют стимулы для доверительного сотрудничества. Но в таких ситуациях надо воздействовать на «эмоциональный мозг», чтобы противостоящий воспринял аргументы и его можно было бы убедить.

За отношениями «подчиненный – начальник» с Томом Ганнингом Джон Кленденин сразу разглядел потенциал плодотворного сотрудничества. Кроме богатого профессионального опыта на технической должности Ганнинг имел контакты с другими организациями, но ему не хватало лидерских навыков и дальновидности Кленденина. Тот же, в свою очередь, хорошо разбираясь в нюансах менеджмента, нуждался в квалификации и связях Ганнинга. К сожалению, путь к взаимовыгодному сотрудничеству преградили эмоции Ганнинга. Кленденину необходимо было применить метод 3R.

Первый шаг заключается в перенаправлении негативных эмоций противника от себя. Кленденин решил встретиться с Ганнингом наедине, но не в офисе, потому что это лишний раз напомнило бы последнему о месте, которое ему не досталось. Кленденин выяснил, какую кухню Ганнинг предпочитает, и пригласил его на обед. «Я хотел показать, что ценю его», – поясняет Кленденин.

За обедом он перенаправил эмоции Ганнинга, сообщив ему, что в сложившейся ситуации виновата третья сторона. «Это не я поставил вас в такое положение, – сказал Кленденин, – а Xerox поставил в него нас обоих». Впервые услышав эту историю, многие руководители посмеивались, считая уловку Кленденина слишком очевидной. Но перенаправление не обязательно скрывать. На представлении фокусника, к примеру, зрители знают, что их внимание перенаправляют, однако это знание не снижает их интереса к происходящему и не портит эффект шоу. То же самое относится и к межличностному взаимодействию: например, мы принимаем лесть, даже распознав ее.

Другая распространенная тактика перенаправления: выяснить с противником, что у вас есть общего, или обсудить источник проблемы – конкретное действие, лицо или событие – в положительном ключе. Звучит банально. Но перенаправление отведет от вас негативные эмоции и заложит основу для следующего шага – принципа взаимности.

Он заключается в следующем: сначала давать, а потом просить. Разрешение конфликта начинается с предложения некой ценности, а не вопроса о «взаимовыгодном обмене». Если вы что-то даете и сразу просите что-нибудь взамен, то не налаживаете отношения, а осуществляете сделку.

При правильном применении принцип взаимности сравним с заливкой насоса перед пуском. В былые времена приходилось долго качать насос, чтобы пошла вода. Она не появлялась, пока в результате непрерывной работы рычагом в трубе не образовывался вакуум. Но если сначала залить в трубу ведро воды, последняя будет поступать быстрее. Аналогично действует и принцип взаимности.

Тщательно обдумайте, что предложить. Взаимное одолжение не должно представлять трудностей для другой стороны. Кленденин перешел от перенаправления к принципу взаимности, пообещав Ганнингу за обедом поддержку в развитии лидерских навыков и продвижение в компании в будущем. Однако, понимая, что этих обещаний недостаточно для безотлагательного начала сотрудничества, он предложил Ганнингу кое-что более конкретное – участие в совещаниях руководящего уровня. В отличие от отдаленных туманных перспектив, такое предложение представляло ценность в настоящий момент. Ганнинг получал шанс зарекомендовать себя с лучшей стороны и приобрести связи в верхних эшелонах власти.

Договоренность подразумевала отдачу. Присутствие Ганнинга на встречах обеспечивало Кленденину лояльность высококвалифицированного профессионала, доступ к информации о компании плюс повышало его рейтинг среди деловых знакомых Ганнинга. Своим предложением Кленденин претворил в жизнь принцип взаимности в чистом виде: если Ганнинг будет посещать совещания, новоиспеченному боссу даже не придется просить ничего взамен.

Для осуществления принципа взаимности необходимо рассмотреть возможности незамедлительно удовлетворить нужды противника или нейтрализовать его болевые точки. Разумеется, в первую очередь учитывайте собственные интересы, но придумайте, какую ответную услугу инициатор противостояния мог бы оказать вам без большого труда. Еще один пример предоставил нам коллега Брайана – Адам Галинский. Он рекомендует руководителям, бизнес которых реструктурируется или закрывается, оставить уходящим сотрудникам приятное впечатление о себе, предложив им еще до момента увольнения рекомендации или места в других компаниях (конечно, при условии, что они отвечают необходимым профессиональным требованиям). Хотя увольняемым нечего дать взамен, компания все же остается в плюсе, поскольку работа идет по-прежнему вплоть до назначенной даты роспуска.

Аналогичным образом коллега, помогающий противнику закончить проект, или подчиненный, задерживающийся на работе, чтобы выполнить работу для конфликтного начальника, не только выставляют себя в лучшем свете, а еще будут вознаграждены, когда другие сотрудники и руководители получат выгоду от их помощи.

Продуманное оказание услуги прежде, чем у противоборствующей стороны возникнут новые вопросы, закладывает основу принципа взаимности и положительно влияет на сложные отношения (см. «Противники существуют не в вакууме»).

Третий шаг – рациональность – представляет собой формулировку ожиданий от зародившихся на предыдущих этапах отношений, чтобы ваши усилия не показались нечестностью или неумелой лестью. Что произошло бы, если бы Кленденин завершил обед, не объяснив, как поможет продвижению Ганнинга? Тот усомнился бы в намерениях начальника и укрепился в своей антипатии. Если противник беспокоится о том, что вы чего-то недоговариваете, его эмоциональный дискомфорт перечеркнет ростки доверия.

Поэтому Кленденин признался Ганнингу, что для достижения своих целей в Xerox нуждается в нем или похожем на него сотруднике. Таким образом он дал понять, что видит в Ганнинге ценного, но не незаменимого партнера. При более мягком подходе Кленденин мог бы предоставить Ганнингу «право первого отказа» сотрудничать с ним, преподнеся предложение как эксклюзивное, но намекнув, что есть и другие, кто от него не откажется. Поясню, что Кленденин не просил у Ганнинга ничего конкретного взамен того, что предложил ему на предыдущем этапе. А просто сказал, что хочет привлечь его на свою сторону.

Кленденин укрепил связь между тремя этапами, ограничив время Ганнинга на раздумья, что повысило воспринимаемую ценность сделки без изменения ее сути. Он сказал Ганнингу, что ответ ему необходимо получить до того, как они выйдут на улицу. «Я хотел сразу покончить с этим, – вспоминает Кленденин. – Он знал, что я могу хоть до полуночи просидеть в ресторане, если надо».

Третий шаг, следующий за перенаправлением и принципом взаимности, должен заставить противника посмотреть на ситуацию здраво, с полным осознанием всех плюсов и пониманием того, что это ценное предложение легко упустить.

Противники существуют не в вакууме