HBR Guide. Эмоциональный интеллект Harvard Business Review Guides

Глава 26. Как помочь в развитии эмоционального интеллекта[71]

Легко указывать пальцем на коллег, не обладающих самосознанием и базовыми социальными навыками. Бестолковые сотрудники и грубые начальники осложняют всем жизнь, портят отношения в коллективе, снижают продуктивность и подрывают дисциплину. Хотя вообще-то любой человек способен повысить свой эмоциональный интеллект. Даже закоренелые экстраверты могут научиться проявлять эмпатию, а слабохарактерные люди – убеждать.

Если вы менеджер, от вас в немалой степени зависит развитие эмоционального интеллекта и у ваших подчиненных, в том числе социально неадаптированных, с отвратительным характером или жаждущих завоевать авторитет. Обретение EQ откроет им перспективы карьерного роста и создаст здоровую, дружескую и продуктивную атмосферу в рабочем коллективе.

Проблема в том, что эмоциональный интеллект непросто повысить. Он связан с психологическим развитием и проложенными за целую жизнь «неврологическими путями» (подробнее об этом рассказано в книге Дэниела Гоулмана «Мозг и эмоциональный интеллект: новые идеи» (The Brain and Emotional Intelligence: New Insights)). Чтобы изменить устоявшиеся привычки в общении, требуется много усилий, не говоря уже о наличии таких важных навыков, как самосознание и эмоциональный самоконтроль. Человек может изменить свое поведение и развить EQ только при условии, что он сам этого хочет.

Большинство же руководителей предполагает, что люди способны самосовершенствоваться по приказу или в обмен на обещание хорошей должности или нового офиса[72]. Однако подобные попытки «стать хорошим» из страха или ради выгоды обычно заканчиваются срывом. Методы управления кнутом и пряником, равно как и бихевиористский[73] подход, на котором они основаны, далеко не совершенны.

Тем не менее большинство руководителей даже в самых прогрессивных компаниях начинает с него (и им же заканчивает).

А что же тогда работает, спросите вы. Вот что.

В первую очередь надо помочь людям обрести ясное личное представление о своем будущем.

А затем показать, как изменить их нынешние действия, чтобы это будущее наступило.

Это два первых шага согласно теории «внутренних изменений» Ричарда Бояциса[74], которую мы много лет тестируем вместе с руководителями. По мнению Бояциса, подтвержденному нашим опытом, помочь людям измениться и придерживаться результатов в развитии сложных качеств, связанных с эмоциональным интеллектом, можно следующим образом.

Во-первых, найдите мечту.

Если вы наставляете сотрудника, сначала помогите ему выяснить, что для него главное в жизни. Только после этого переходите к значимым для этого человека аспектам работы. У него должно сложиться ясное и убедительное представление о будущем, в котором прочные и позитивные узы связывают его с семьей, друзьями и коллегами. Обратите внимание, что вы наставляете сотрудника, а не управляете им. Разница огромная.

Во-вторых, выясните, что происходит сейчас.

Каков нынешний уровень эмоционального интеллекта сотрудника? Мечта придает человеку достаточно сил, чтобы вынести неприятную правду. Если вы хороший наставник, то подчиненный доверяет вам и будет к вам прислушиваться. Но этого еще недостаточно. Соберите отзывы – с помощью инструмента ESCI (вопросника по эмоциональному и социальному интеллекту) или самоучителя для лидеров (описан в нашей книге «Эффективный руководитель»), – обратитесь непосредственно к их друзьям, которым они доверяют, и узнайте дополнительные детали об их EQ и других навыках.

В завершение проведите анализ разрывов[75] и составьте план обучения.

Обратите внимание: не «план управления эффективностью» и даже не «план развития»! План обучения отличается от вышеназванных тем, что намечает кратчайший путь от мечты до воплощения через навыки, которые для этого необходимо приобрести.

Цели обучения должны быть значимые. Возьмем пример одного директора. Несмотря на его таланты, из-за неумения заботиться об окружающих над ним нависла угроза увольнения. Он знал, чего хочет, и вставать у него на пути было опасно. Он не мог измениться, пока не осознал, что его «бульдозерный стиль» проявляется и дома с детьми. Это открытие оказалось несовместимым с его представлением о счастливой, дружной семье, члены которой связаны прочными узами на всю жизнь. Он дал себе слово развивать эмпатию – одно из самых сложных и важных для развития качеств.

Способность к эмоциональной и когнитивной эмпатии закладывается в первые годы жизни и потом только укрепляется. У этого директора в детстве была заложена хорошая основа для развития данного качества, но интенсивное обучение и работа в консалтинговой компании, исповедующей принцип «вверх или за дверь», вытравили ее. Ему пришлось заново учиться понимать людей и заботиться о них. И он достиг успеха – да, на это ушло немало времени, но у него получилось.

Так что вашему сотруднику предстоит тяжелая работа, в которой ему поможет другая часть теории. Ему – и вам – не справиться в одиночку. На пути саморазвития все нуждаются в добрых и заботливых единомышленниках. Готовы ли вы поддерживать подчиненных? Помочь им найти друзей, которые будут рядом, когда они утратят уверенность в себе и столкнутся с неизбежными неудачами?

В достижении успеха на работе и в жизни эмоциональный интеллект играет решающую роль. Если на вас лежит ответственность за отношения в коллективе и компании в целом, вы должны помогать людям, чей EQ недостаточен, неразвит или разрушителен. Это ваша обязанность.

А если вы не занимаете руководящей должности? Даже несмотря на это, вы все равно способны помогать коллегам, следуя вышеизложенному алгоритму. Нужно просто найти подход. Мой опыт свидетельствует, что это возможно при условии безопасности и доверия. Найдите, что вам нравится в человеке, которому вы хотите помочь, и скажите ему об этом. Признайте его заслуги, если они есть и даже если нет (как правило, люди с низким EQ очень закомплексованы). Будьте добрее. Иными словами, используйте собственный эмоциональный интеллект, чтобы помочь развить его другим.

Если никакие методы не сработают, значит, «проблемным людям» не место в вашем коллективе или в компании. Если вы – руководитель, пора помочь им уйти с достоинством.

Глава 27. Что делать с эмоциональными вспышками в команде[76]

Есть ли у вас в команде нытик – чрезвычайно ранимый, вечно разочарованный, по малейшему поводу пускающий слезу? А горлопан или любитель постучать кулаком по столу, встречающий в штыки любые решения? Их эмоциональные вспышки не просто раздражают – они подрывают атмосферу в коллективе, мешают работе и препятствуют преобразованиям.

Не позволяйте эмоциональным личностям откладывать, преуменьшать и затягивать проблемы, решения которых требует бизнес. Их вспышки не что иное, как коммуникация. Их эмоции свидетельствуют, что данное обсуждение затрагивает какие-то их ценности или убеждения. Старайтесь извлекать из вспышек три типа информации: эмоциональные данные, фактические, или рассудочные, данные, а также мотивы, ценности и убеждения «сопротивленцев».

Сосредоточившись лишь на первых двух составляющих – эмоциях и фактах, – легко зайти в тупик. Когда, например, ваш коллега повышает голос, логично подумать, что он злится (эмоция), потому что ему отказали в финансировании проекта (факт). Большинство менеджеров этим и довольствуются, потому что чужие вспышки гнева неприятны и непонятно, как на них реагировать. В первую очередь необходимо включить самосознание, чтобы изменить свой взгляд на проявление чувств. В этом руководителю мешают несколько мифов.

Миф № 1. На работе нет места эмоциям

Если вы работаете с людьми, всплески чувств неизбежны. Игнорируя, подавляя или не признавая их, вы только создаете токсичную атмосферу. Именно вследствие этого люди прибегают к пассивно-агрессивному поведению: эмоции все равно находят себе выход – вопрос только в том, открытый или потайной.

Миф № 2. У нас нет времени обсуждать чувства

У вас есть время на закулисные интриги и махинации? А на пересмотр решений? А на безуспешные внедрения? Избегание эмоциональных проблем только усугубляет их. И если людям кажется, что их не слушают, чувства нарастают как снежный ком, и в итоге вам придется справляться с их разрушительными последствиями.

Миф № 3. Эмоции мешают принятию решений

Эмоции и без того влияют на решения. Вам только остается выбирать: открыто признать их роль (и масштаб влияния) или отнести к категории подразумеваемых искажений.

Отбросив предубеждения, вы разглядите за эмоциями и фактами ценности, которые человек отстаивает. Это очень важно, потому что плаксы и горлопаны только распаляются, чувствуя себя непонятыми. Теперь пора переходить к обсуждению фактов, чувств и ценностей. Как только возмутители спокойствия осознают, что вы их услышали, эмоции затихают. И тогда можно сосредоточиться на оптимальном бизнес-решении.

Вот как это сделать.

Зафиксируйте эмоцию. Когда она на пике, с ней труднее справиться. Поэтому поищите характерные признаки беспокойства. Самый важный сигнал – это несоответствие между словами и языком тела. Заметив, что кто-то избегает смотреть вам в глаза или краснеет, спросите: «Стив, ты уже дважды не договариваешь предложение до конца. Что с тобой происходит?».

Слушайте. Внимательно выслушайте ответ, учитывая и формулировку, и изложенные факты, чувства и ценности. Улавливайте эмоции между строк, по манере высказываться и словесным оборотам: «У нас дефицит бюджета два миллиона, а мы уже в четвертый раз садимся за стол ради милой интеллектуальной дискуссии!». Язык тела тоже даст подсказки. Гнев (наклон вперед, сжатые челюсти или кулаки) отличается от растерянности (избегание визуального контакта, сутулость) и снисходительности (когда закатывают глаза и отворачиваются).

Задавайте вопросы. Наблюдая за чужими эмоциями, сохраняйте спокойствие, следите за тоном и выясняйте ценности человека наводящими вопросами: «Мне кажется, ты чем-то раздосадован. Чем?». Выслушайте ответ и переходите к следующему шагу – проверке своей гипотезы: «Может, ты недоволен тем, что для нас важнее люди, а не бизнес-приоритеты?».

Ищите решение. Если гипотеза верна, вы почувствуете облегчение. Человек, возможно, подтвердит ее восклицанием: «Естественно!». Подведите итог: «Мы два года обсуждаем закрытие офиса в Кливленде, и ты раздосадован, потому что, по твоему мнению, правильное решение очевидно?». Вы помогли человеку сформулировать ценности, которые, на его взгляд, имеют решающее значение. Теперь коллективу ясна причина разногласий. Трое вклиниваются в разговор, перебивая друг друга: «Мы говорим о людях, которые всю жизнь отдали компании!», «Ну вот, опять начинается…» Аналогичным образом выясните их точки зрения.

Когда все оперируют одним набором данных – факты, эмоции и ценности, – выбор очевиден. В данном случае вопрос стоит следующим образом: «Как сопоставить последствия для людей и финансовые потребности?». Поначалу выявление ценностей покажется долгим процессом, но позже вы убедитесь, что благодаря ему проблемы решаются быстрее. И как ни парадоксально, когда вы признаете значимость эмоций, люди постепенно начнут реже их демонстрировать, поскольку чаще всего именно их подавление и попытки подобрать факты в их оправдание и приводят к нежелательному поведению.

Если вы лидер успешной команды, надо быть готовым иметь дело с неприятными, сумбурными и противоречивыми эмоциями. Не справившись с ситуацией из-за выпада кого-либо из подчиненных, тщательно обдумайте, как решить проблему, и поговорите с человеком. Сегодня. Дело не терпит отлагательств.

Глава 28. Как управлять эмоциональной культурой[77]

Говоря о «корпоративной культуре», люди обычно имеют в виду когнитивную культуру: общие интеллектуальные ценности, нормы, символы и аксиомы, служащие на благо коллектива. Когнитивная культура определяет мышление и поведение сотрудников на работе, например, насколько они должны быть клиентоориентированными, изобретательными, способными к командному взаимодействию или конкурентоспособными. Когнитивная культура, несомненно, играет роль в успехе организации. Но лишь отчасти.

Еще имеет значение то, что мы называем эмоциональной культурой группы: общие эмоциональные ценности, нормы, символы и аксиомы, определяющие, какие чувства допустимо испытывать и выражать на работе, а какие лучше подавить. Помимо различий между мышлением и чувствами, обе культуры еще и транслируют их по-разному: когнитивная культура сформулирована вербально, а эмоциональная передается невербальными подсказками – языком тела и выражением лица.

В последние десять лет мы исследовали эту тему и обнаружили, что эмоциональная культура влияет на такие аспекты, как удовлетворение от работы, выгорание, слаженность команды и даже финансовые результаты и прогулы. Многочисленные эмпирические исследования подтверждают огромное влияние эмоций на эффективность работы сотрудников, их вовлеченность, творческий подход, преданность компании и принятие решений. Положительные эмоции всегда связывают с высоким уровнем эффективности и качества работы и обслуживания клиентов; это справедливо в отношении любых ролей, сфер и позиций. В отличие от положительных (за редким исключением), отрицательные эмоции в коллективе – такие как гнев, печаль, страх, – как правило, приводят к негативному исходу, в том числе низкой эффективности и высокой текучке.

Игнорируя эмоциональную культуру (некоторые и вовсе считают, что чувства не имеют значения, а их анализ и контроль не входят в обязанности топ-менеджера или даже позорят его), руководители упускают из виду нечто жизненно важное для сотрудников и компании в целом. Не давая себе труда понять, что подчиненные чувствуют и как выражают свои эмоции, невозможно грамотно управлять процессом.

Почти тридцать лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги обнаружили, что люди уверенно различают 135 эмоций. Для управления эмоциональной культурой достаточно начать хотя бы с базовых: радости, любви, гнева, страха и печали. Вот несколько примеров, иллюстрирующих их роль в компании.

Культура радости

Начнем с эмоции, которую обычно выражают однозначно и которую активно поощряет руководство, – она всегда на поверхности и хорошо заметна. В компании Vail Resorts уверены, что радостное настроение сотрудников вселяет оптимизм в клиентов – крайне важное обстоятельство для гостиничного бизнеса. Кроме того, оно дает компании конкурентное преимущество в наборе лучшего персонала. «Драйв» входит в список ценностей компании с подачи генерального директора Роба Каца – он, кстати, опрокинул себе на голову ведро ледяной воды в рамках флешмоба ALS Ice Bucket Challenge, после чего полностью одетым прыгнул в бассейн. Его примеру последовали почти 250 директоров и сотрудников.

В Vail повсюду царит дух развлечений. Тактика управления, корпоративы, торжественные церемонии награждения – все поддерживает эмоциональную культуру. Менеджеры показывают пример, как надо радоваться, своим коллегам по команде. Сотрудникам начисляются очки за «спонтанную радость» и за помощь коллегам в получении удовольствия от работы. Вместо стандартных инструкций сотрудникам клиентской службы рекомендуют развлекаться. По словам директора по персоналу Марка Гасты, он часто видит, как операторы горнолыжных подъемников танцуют, шутят и делают все, чтобы веселить и развлекать гостей, не забывая об их безопасности на склонах. Сотрудников ежедневно поощряют к совместному творчеству, потому что, как подчеркивает Гаста, «в одиночку невесело». На ежегодной церемонии работникам вручают награды за лучшие предложения по «внедрению веселья» в компанию. Сотрудники также получают возможность радоваться «первым следам» (праву первого доступа к склонам), приключенческим походам и регулярным встречам в неформальной обстановке.

Все это вклад в эмоциональную культуру, смысл которой интуитивно понятен. (Радость на лыжном курорте? Ну еще бы!) А теперь представьте компанию, где призыв радоваться не так очевиден. После опроса своих сотрудников руководству Cisco Finance стало ясно, что необходимо бросить все силы на «поощрение радости». Вопросы, кстати, касались не самочувствия респондентов на рабочем месте, а эмоций, которые они чаще всего наблюдают у коллег (взгляд со стороны дал исследователям более объективное и широкое представление о корпоративной эмоциональной культуре). Как выяснилось в ходе опроса, радость – один из главных факторов удовлетворения от работы и преданности компании, и в данном случае ее недоставало.

После знакомства с выводами исследования руководство Cisco Finance провозгласило радость культурной ценностью с формулировкой «сделай веселую паузу». Было решено отслеживать результаты нововведения наряду с показателями производительности. Многие компании раз в год проводят опрос сотрудников и измеряют радость косвенными критериями, такими как удовлетворение от работы и преданность организации. В Cisco Finance к проблеме подошли конкретнее и проводят дополнительные опросы для выявления прогресса в рассматриваемой области. Помимо этого, топ-менеджеры показывают личный пример поддержания культурной ценности – например, снимают смешные видео о том, как устраивают веселую паузу.

Культура сострадательной любви

Мы подробно изучали еще одну эмоцию – распространенную в обычной жизни, но редко упоминаемую в корпоративной – сострадательную любовь. Это степень, с которой сотрудники морально поддерживают друг друга.

Наше исследование в крупном лечебном учреждении долгосрочного ухода за больными на Восточном побережье длилось шестнадцать месяцев. Мы установили, что работники отделений с высокой культурой сострадательной любви реже прогуливали и выгорали, сплоченнее трудились и их удовлетворение своей деятельностью было выше, чем у коллег из других отделений[78]. Качество их работы тоже было высоким, что подтверждалось наличием довольных пациентов, которые реже попадали в реанимацию. Семьи пациентов таких отделений оставляли положительные отзывы. Все это свидетельствует о связи эмоциональной культуры с эффективностью работы.

Поскольку исследование проходило в больнице, мы задумались: может быть, сострадательная любовь играет такую большую роль только в медицинской сфере? С целью это выяснить мы также опросили 3200 сотрудников в семнадцати организациях семи отраслей: биофармацевтика, инжиниринг, финансовые услуги, высшее образование, коммунальные службы, недвижимость и путешествия. Результат был беспрецедентен: в компаниях с более высоким уровнем сострадательной любви сотрудники выражали удовлетворение своей деятельностью, преданность организации и чувствовали личную ответственность за свою работу.

Для создания конкретной эмоциональной культуры необходимо, чтобы люди прониклись эмоциями, ценными для компании или команды, или, по крайней мере, вели себя так, будто их испытывают. Предлагаем три эффективных метода.

Направляйте эмоции

У некоторых сотрудников желательные эмоции возникают естественным образом. Это случается, скажем, в моменты сострадания или благодарности. Если эти чувства проявляются регулярно, значит, культура сформировалась. Если же люди ощущают их лишь время от времени, попробуйте внедрить в ежедневный распорядок стимулирующие факторы. Например, назначьте время для медитации или установите на рабочие устройства приложения для развития самоосознанности с напоминаниями выполнить дыхательное упражнение, отдохнуть или посмеяться. Еще можно вывесить доски почета, как в компании ICU, на которых сотрудники пишут добрые слова друг о друге.

А что делать с негативными для желаемой культуры эмоциями? Как от них избавиться, если они уже есть? Надежда, что люди вечно будут себя обуздывать, тщетна и деструктивна; эти чувства все равно найдут нелицеприятный выход. Важно прислушиваться к тому, что волнует сотрудников, чтобы они ощущали, что их мнением интересуются. Это не означает поощрять срывы или выражение эмоций без рационального разбора ситуации. Кстати, исследования показывают, что продолжительный «спуск пара» ничем хорошим не заканчивается. Лучше помочь подчиненным конструктивно посмотреть на проблему. Например, если сотрудник держится особняком и это сказывается на его качестве работы, оптимально применить когнитивную переоценку: помочь человеку переосмыслить свою точку зрения на действия других людей. Предполагая у коллег благие намерения, не станешь зацикливаться на негативе, нарастающем как снежный ком.

Подавайте пример желаемых эмоций

Массой исследований «когнитивной заразительности» доказано, что эмоции в группе передаются посредством имитации поведения и она (имитация) влечет за собой изменения функций мозга[79]. Если всегда заходить в офис с широкой улыбкой, а не с нейтральным выражением лица, культура радости закрепится с большей вероятностью. Сотрудники будут улыбаться в ответ все искреннее.

Увы, негативные чувства тоже распространяются со скоростью пожара. Если вы, будучи руководителем, постоянно выражаете недовольство, ваши подчиненные подхватят эту эмоцию, а за ними и остальные сотрудники, пока она не воцарится во всей компании. Даже не заметив, вы насадите культуру недовольства.

Сознательно подавайте пример желаемых эмоций. Некоторые организации идут еще дальше и открыто рекомендуют сотрудникам демонстрировать определенные эмоции. Так, в Ubiquity Retirement+Savings просят: «Тиражируйте радость заразительным энтузиазмом. Испытывайте ее и несите другим». В Vail Resorts советуют: «Наслаждайтесь работой и заражайте других положительным настроем».

Пусть имитируют, пока не почувствуют

Даже если сотрудники не испытывают желаемой эмоции в конкретный момент, они все равно могут поддерживать эмоциональную культуру компании. На работе люди выражают чувства как спонтанно, так и стратегически. Исследования в сфере социальной психологии давно подтвердили: индивидуум склонен приспосабливаться к нормам выражения эмоций в группе, имитируя их из желания понравиться и стать своим. Поэтому в атмосфере сильной эмоциональной культуры сотрудники, которые иначе не чувствовали и не выражали бы желаемых эмоций, начинают их демонстрировать, пусть даже из желания вписаться в коллектив, а не из согласия с принятыми нормами.

Это хорошо для всей компании, а не только для стремящихся преуспеть работников. Давние антропологические исследования групповых ритуалов выявили: стратегическое выражение эмоций способствует сплочению, подавляя чувства отдельных индивидуумов и синхронизируя межличностные отношения.

Ради сохранения соответствующей культуры иногда приходится игнорировать истинные чувства. Но увлекаться этим отрицанием опасно. Согласно исследованиям, оно приводит к выгоранию, особенно в отсутствие выхода искренних эмоций[80].

Правильнее культивировать желаемые эмоции «глубоким действием». Согласно этому методу, люди предпринимают сосредоточенные усилия, чтобы чувствовать себя определенным образом, и в конце концов чувства становятся искренними. Представьте, что у сотрудника аудиторской компании в семье случилось несчастье и ему необходим недельный отпуск в разгар налоговой проверки. Хотя первая мысль начальника: «О нет, только не сейчас!» – ему следует постараться заменить нахлынувшее чувство вполне обоснованной паники неподдельной заботой о подчиненном. Стараясь проявить эмпатию и говоря: «Конечно, вам сейчас надо быть вместе с семьей!» – с подобающим выражением лица, языком тела и интонациями, руководитель убедит себя в искренности собственных чувств. И покажет пример правильного поведения остальному коллективу.

К счастью, все способы создания эмоциональной культуры – будь то проявление подлинных эмоций или их имитация – усиливают друг друга и укрепляют культурные нормы. Постоянно притворяться не придется. Те, кто будет выражать эмоции из желания подстроиться, начнут испытывать их на самом деле, заражаясь ими от других. И, следуя нормам, будут получать положительное подкрепление, что повысит вероятность повторного выражения этих эмоций.

Разумеется, культура окрепнет и дольше просуществует, если люди искренне верят в корпоративные ценности. Тем, кого она не устраивает, придется постоянно притворяться в карьерных целях, поэтому им лучше подыскать другое место. В некоторых компаниях, где приняты несколько эмоциональных культур, можно уйти в другой отдел. Но если культура одна, выход тоже единственный – покинуть компанию.

Как и другие аспекты корпоративной культуры, эмоциональную составляющую необходимо поддерживать на всех уровнях. И это – задача топ-менеджмента.

Между тем руководители не всегда в полной мере ее осознают. Трейси Фентон – основатель и директор WorldBlu, консалтинговой фирмы, занимающейся проблемой страхов на работе. Трейси привела такой пример: руководители одной компании из списка Fortune 500 кодовыми словами сообщали друг другу о степени гнева генерального директора. «Красный» означало, что он покраснел, «Вены» – что у него вздулись вены, а «ГКО» («готовься к обстрелу») – что он вот-вот начнет швыряться вещами. Этот директор весьма преуспел в создании эмоциональной культуры – увы, только не той, которой хотел бы.

Из вышесказанного понятно, как важно ежедневно служить образцом для подражания. Эффектные эмоциональные жесты, разумеется, производят впечатление, но только если согласуются с нормальным поведением. Высшее руководство может влиять на эмоциональную культуру, следуя установленным в компании порядкам. Взять, к примеру, процесс увольнения в компании с сильной культурой сострадательной любви. Этой проблемой был, в частности, глубоко озабочен Карлос Гутиеррес, вице-президент по исследованиям и разработкам в Lattice Semiconductor. Он понимал, что стандартный протокол кадровой службы, когда уволенного сотрудника просят немедленно освободить рабочее место и покинуть офис, особенно болезнен для людей, с которыми он бок о бок проработал десять – двадцать лет. Заручившись поддержкой в своем отделе и в кадровой службе, Гутиеррес разработал новый протокол, в соответствии с которым сотрудникам дают время попрощаться с коллегами и торжественно обставить уход из компании, которой они посвятили часть своей жизни. Поскольку две трети работников отдела исследований и разработок трудятся за пределами США, Шериф Суэха, главный вице-президент отдела, счел необходимым, чтобы коллег уволенного сотрудника уведомлял о событии его непосредственный руководитель. Теперь менеджеры летают на самолете в отделения компании в Азии ради личной беседы с увольняемым и его коллегами.

Хотя основной пример подает высшее руководство (и оно же устанавливает официальные правила), за внедрением «эмоциональных ценностей» на местах следят менеджеры среднего и низшего звена.

Поскольку ключевое влияние на сотрудников оказывает непосредственный начальник, к нему применимо все то, что мы говорили о директорах. Он должен следить за соответствием своих эмоций корпоративной культуре и транслировать подчиненным, чего от них ожидают.

Также важно увязать эмоциональную культуру с операциями и процессами в компании, в том числе с системой управления эффективностью. Соответствие культуре радости в Vail Resorts учитывается в ежегодной оценке качества работы (в нее включается то, как каждый сотрудник «тиражирует» радость и насколько поддерживает коллег, то есть насколько он общительный, доброжелательный, отзывчивый и позитивный). Тех, кто превосходит ожидания, награждают титулом «советника по улучшению рабочей атмосферы и внедрению радости».

Годы исследований, большинство которых посвящено когнитивным аспектам, тем не менее подтверждают значение организационной культуры. Как мы наглядно продемонстрировали, эмоции – один из двигателей компании, и руководству следует пристально наблюдать за ними, чтобы мотивировать команду и уверенно идти к цели.

Эмоциональная культура формируется каждодневным поведением сотрудников – от совета директоров до непосредственных исполнителей. Но именно высшее руководство выбирает, какие эмоции помогут компании добиться успеха, демонстрируют их личным примером и вознаграждают сотрудников за их проявление. Компании, которые практикуют такой подход, ждет успех.