Как работает Google Шмидт Эрик

Мы понятия не имеем, какой у вас бизнес и даже к какой сфере он относится, поэтому мы не отважимся объяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы можем сказать со стопроцентной уверенностью, что если он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планы в стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны, независимо от того, насколько хорошо они продуманы и выверены. Точное следование такому некорректному плану обернется в итоге тем, что предприниматель Эрик Рис называет «добиться провала»[65]. Вот почему венчурный капиталист должен всегда следовать принципу инвестирования в команду, а не в план: если он неправильный, то люди просто обязаны не подкачать. Успешные команды выявляют недостатки в своей стратегии и корректируют ее.

Итак, каким же образом новой компании привлечь выдающихся людей и другие важные факторы (такие, как финансирование), не имея плана? На самом деле составить план – это хорошо, но нужно понимать, что он изменится вместе с вашим развитием и поступлением новых данных о продукции и рынке. Такая частая итерация важна для успеха, но не менее важен и фундамент, на котором построен план. Тектонические сдвиги, вызванные развитием технологий, являются характерным признаком Эпохи Интернета. Они способствовали тому, что некоторые общепринятые стратегические принципы, ранее преподаваемые в школе или офисе, устарели[66]. Поэтому несмотря на то что ваш план может поменяться, его необходимо основывать на фундаментальном наборе принципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняшнем положении дел и направляют ваш план по мере его видоизменений на пути к успеху. План текуч, его основание – стабильно.

Такая подвижность может наскучить некоторым будущим членам вашей команды – большинство людей не любит неопределенность. Умные креативщики же, напротив, предпочитают подход аля «разберемся». Они обладают, как писал Джонатан в характеристике одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей приспосабливаться к обстоятельствам в этих головокружительных условиях»[67]. Фактически они не стали бы доверять плану, в котором заявляется о наличии всех ответов, но приняли бы план, в котором их нет – при условии, что он базируется на правильных принципах.

Такой урок преподнесла Джонатану его команда вскоре после того, как он пришел в Google в 2002 году. В те времена у компании существовали очень хорошо продуманные стратегические принципы. Они просто не были должным образом прописаны. Фактически, с момента основания Google в 1998 году никто не нашел времени, чтобы полностью задокументировать стратегию компании. Джонатан собирался немедленно исправить эту вопиющую оплошность. Он хотел создать традиционный бизнес-план, который был обречен устареть еще до того, как высохнут чернила. Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан привык. Но команда его заместителей – Марисса Майер, Салар Камангар и Сьюзан Войджиски – остановили его[68]. Они пытались доказать ему, что документировать план (или даже создавать его) совсем ни к чему, однако, чтобы нанимать новых людей и добиться от них движения в одном направлении, необходимо задокументировать принципы данного плана. Салар, Марисса и Сьюзан сказали: «Дай гуглерам эти фундаментальные элементы – и они придумают остальное».

Результатом стала презентация под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Мы представили ее совету директоров в октябре 2002 года, получив от Майка Моритца просьбу составить более детальный план к следующему лету. Фрагменты данной презентации еще долгие годы спустя использовались для описания подхода компании Google. Принципы, описанные в ней, заметно отличались от используемых в обычных интернет-компаниях конца 1990х годов. И сегодня они выступают эталоном того, как сотворить историю успеха в Эпоху Интернета: сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта.

Делайте ставку на технические инсайты, а не на маркетинговые исследования

В середине 1990х годов, когда Ларри и Сергей начали работу над своим проектом для диссертации, из которого впоследствии возникла компания Google, передовые поисковые системы ранжировали результаты, исходя из контента веб-сайта. Если бы вы ввели в строку поиска слово «университет», вы бы, скорее, получили ссылку на сайт книжного магазина или магазина велосипедов вместо ссылки на настоящий университет. Как-то раз Ларри зашел в одну из компаний, занимающихся поисковыми системами, и пожаловался на плохие результаты, полученные при использовании в поисковом запросе слова «университет». Ему ответили, что он сам виноват – нужно было ввести более точный запрос.

В итоге Ларри и Сергей нашли другое решение данной проблемы. Они сообразили, что могут выявить качество веб-страницы (то, насколько ее контент будет релевантным по отношению к поисковому запросу пользователя), если вычислят, какие еще страницы ведут на нее. Найдите страницу, на которую ведет много других страниц, – вероятно, именно на ней и будет более качественный контент. Существует множество других факторов, обуславливающих намного более качественный поиск в Google в сравнении с конкурентами[69]. Например, она (поисковая система. – Прим. пер.) выдавала более точные результаты поиска, ведущие на научные сайты. Но ее основное преимущество заключалось в одном-единственном техническом инсайте: использовании структуры интернет-ссылок в качестве маршрута к наилучшему ответу.

С тех пор в основе большинства успешных продуктов Google лежат мощные технические инсайты. В то время как менее успешным проектам их как раз не хватало. В основу AdWords, рекламного сервиса Google, приносящего компании основную прибыль, легло понимание, что рекламные объявления можно ранжировать, исходя из их информативной ценности для пользователей, а не в зависимости от цены, которую готовы заплатить рекламодатели[70]. Агрегатор новостей Google News (сайт, собирающий в одном месте заголовки новостных статей из тысячей СМИ) базируется на понимании, что мы можем группировать статьи по алгоритму, исходя из их темы, а не источника. В основе Chrome, браузера с открытым исходным кодом, созданного Google, лежало понимание того, что веб-сайты становились более сложными и мощными, поэтому необходимо было сделать браузеры более скоростными. Возьмите любой успешный инновационный продукт от Google – и вы, вероятнее всего, обнаружите как минимум один важный технический инсайт, кроющийся за ним. Это что-то вроде идеи, которая могла бы появиться в каком-нибудь техническом журнале. В основе поисковой базы Knowledge Graph лежит систематизация огромного объема неструктурированных данных из Сети о конкретном человеке, месте или чем-либо еще и их отображение в доступном для пользователя формате. Система Content ID в YouTube обеспечивает уникальное отображение данных для каждого аудио– и видеоклипа и ищет совпадения с международной базой данных правообладателей по характерным признакам, тем самым предоставляя правообладателям возможность найти (а иногда и монетизировать) свой контент на YouTube. Google Переводчик помогает улучшить качество перевода с помощью огромной многоязычной базы. Google Hangouts (сервис видеочатов между двумя и более пользователями) конвертирует различные видеоформаты и сохраняет их на облачное хранилище, а не на устройство пользователя, позволяя таким образом легко проводить видеоконференции с любого устройства с помощью одного клика.

Начальники производственных отделов составляют производственный план, но всем этим планам зачастую (обычно!) не хватает самого важного компонента. На основе какого технического инсайта будут построены новые функции, продукты или платформы? Технический инсайт – это новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора. Результатом можно назвать нечто, выполненное принципиально лучше, чем у конкурентов. Нередко такое улучшение очевидно – покупателям не требуется глубоких познаний в маркетинге, чтобы понять отличие данного продукта от всех остальных.

Иногда бывает довольно просто разработать технический инсайт (в компании OXO, например, бизнес был построен за счет того, что они сделали эргономичный редизайн кухонных принадлежностей), но зачастую это сложный процесс. Возможно, потому большинство компаний и не основывают на нем свою стратегию, а следуют традиционному подходу MBA, выявляя, в чем они являются лучшими (то есть свое конкурентное преимущество, по Майклу Портеру[71]), и используя полученную информацию для выхода на смежные рынки. Такой подход может быть эффективным, если вы занимаете определеную должность и измеряете успех в процентных показателях, но не тогда, когда вы запускаете новое предприятие. Если ваша стратегия основывается лишь на использовании своего конкурентного преимущества для атаки смежных рынков, вы никогда не сможете «взорвать рынок», преобразовать свой бизнес и привлечь в штат лучших умных креативщиков.

Компании также могут сделать ставку на хитрые тактические ходы в ценообразовании, маркетинге, дистрибуции и продажах, чтобы отжать себе бльшую долю рынка и увеличить прибыль. Вспомните товары в продуктовом отделе с налепленными ярлыками «новый» или «улучшенный». По факту, единственное видимое их улучшение заключается в упаковке и рекламе. Все подобные тактические ходы применяются после маркетинговых исследований, которые задействуют группу консультантов, сегментирующих потенциальных клиентов на узко определенные группы: здесь у нас – поколение X[72], здесь – поколение Y[73], тут – дети в возрасте от 6 до 7 лет, а тут – с 9 до 14 и т. д. Они исследуют эти группы и передают данные проектировщикам, чтобы те создали 31 оттенок посредственности (без обид, Baskin-Robbins). Знаете, чем удобны консультанты, занимающиеся маркетинговыми исследованиями? Их легко обвинить и уволить, если они ошибутся.

Компания Excite@Home, где Джонатан возглавлял команду разработчиков в конце 1990х, основывалась на техническом инсайте, который заменил коаксиальный кабель, позволявший людям смотреть ТВ-шоу, на широкополосные каналы связи. Проводной модем, разработанный Excite@Home, был поистине прорывным продуктом, но он на полной скорости столкнулся с упрямым врагом – маркетинговыми исследованиями. Операторы кабельного телевидения располагали данными, что большинство их клиентов пользовались персональными компьютерами с процессорами Intel 80286 и 80386. Следовательно, модемы Excite@Home’s должны были поддерживать эти системы. Но инженеры Excite@Home’s знали, что такие старые процессоры не обладают достаточной мощностью, чтобы использовать широкополосное соединение в полной мере, и что клиенты с подобными компьютерами, купившие их услуги, будут не удовлетворены. Тем не менее операторы кабельного телевидения оказывали в данном вопросе сильное давление, пытаясь заставить Excite@Home’s предложить бесполезную услугу для устаревших компьютеров. Потому что именно это диктовали результаты маркетингового исследования, которые не учли, что быстродействие компьютеров, подчиняясь Закону Мура[74], удваивается примерно каждые два года и что довольно скоро все медленные на тот момент компьютеры исчезнут.

Несмотря на то что в конечном итоге компании Excite@Home удалось склонить оппонентов в пользу данного аргумента, они не были защищены от ошибок, допущенных вследствие маркетинговых исследований. Когда они спросили потенциальных клиентов о том, что их волнует больше всего, самым популярным ответом была скорость. В итоге именно на нее и сделали акцент в Excite@Home. Но даже несмотря на действительно быстрое широкополосное соединение, основной характеристикой, которая очень нравилась пользователям сервиса, было постоянное соединение. Им больше не требовалось ждать, пока модем наберет номер и пропищит, а серверы, завершавшие интернет-соединение, получат доступ к Сети. Джонатан и его коллеги предоставили рынку то, что пользователи, по их же словам, хотели. Но маркетинговые исследования не смогут подсказать вам решение задач, которые, по мнению покупателей, нерешаемы. Дать потребителям желаемый продукт не столь важно. Гораздо важнее предоставить им то, что они хотят, сами пока об этом не догадываясь.

Нет ничего плохого в постоянном совершенствовании и применении хитрых бизнес-тактик. Но когда маркетинговые исследования становятся важнее технических инноваций, хвост начинает вилять собакой. Большинство должностных лиц начинают бизнес с технических инсайтов, но затем они сбиваются с истинного пути (как часто происходит с собаками, которыми виляют хвосты). Офисные костюмы становятся важнее лабораторных халатов. Может быть, это превратности моды. А может быть, и нет. Однако не возникает сомнений в том, что это ошибка должностных лиц и возможность для атаки конкурентов.

Главным принципом Google всегда было создание продуктов на основе технических инсайтов. Но важность данного принципа стала для нас еще более очевидной в 2009 году, когда мы пересмотрели нашу линейку продуктов и увидели вырисовывающийся шаблон: лучшие продукты достигли успеха благодаря техническим факторам, а не факторам, связанным с бизнесом. В то время как менее выдающимся продуктам не хватало именно технической исключительности. Наш бренд стал настолько мощным, что любой продукт, который мы выпускали, вызывал определенную долю рыночного импульса лишь потому, что его произвела компания Google. Если бы мы измеряли успех количеством пользователей, мы могли бы обманывать (и обманывали) самих себя, веря на таком основании, что тот или иной продукт пользуется успехом. А он, бывало, на самом деле не пользовался, и импульс спроса на многое из производимого нами падал на полной скорости. Практически в каждом подобном случае речь шла о продуктах из одной линейки, которым не хватало технических инсайтов.

Например, в те времена компания Google экспериментировала с применением нашего опыта в онлайн-рекламе на других рекламных рынках, включая печатную рекламу, радио и телевидение. Это были искусные попытки, предпринимаемые умными людьми, но им не хватало того фундаментального технического инсайта, который значительным образом повлиял бы на кривую экономической эффективности и обеспечил бы существенную дифференциацию. Все три канала в итоге потерпели фиаско. И когда мы вспоминаем другие неудачные продукты Google (iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol, Health и даже популярный Reader), мы понимаем, что всем им либо с самого начала не хватало основных технических инсайтов, либо их инсайты устарели с развитием Интернета.

Эпоха комбинаторных инноваций

Итак, откуда же взять эти волшебные инсайты? В Эпоху Интернета у всех компаний есть возможность применить технологии с целью решать серьезные проблемы по-новому. Мы находимся на пороге новой эпохи, которую ведущий экономист компании Google Хал Вариан называет эпохой «комбинаторных инноваций». Она возникает при наличии большого числа различных составляющих частей: их можно комбинировать и рекомбинировать с целью создания новых изобретений. Например, когда в XIX веке конструкции механических устройств (таких, как шестеренки, блоки, цепи, валы) были стандартизированы, это привело к производственному буму. В XX веке изобретение бензинового двигателя привело к появлению инноваций в авто, мото– и авиастроении. К середине XX века появилась интегральная схема, которая начала широко применяться в разных областях. В каждом из упомянутых выше случаев разработка дополнительных компонентов привела к целой волне изобретений.

Сегодня все компоненты связаны с информацией, возможностью связи и информационными технологиями. Потенциальные изобретатели обладают всей мировой информацией, глобальным радиусом действия и практически бесконечной вычислительной мощностью. У них есть открытое программное обеспечение и множество API[75], позволяющие им легко применять наработки друг друга. В них могут использоваться стандартные протоколы и языки программирования. Они способны получать доступ к информационным платформам с данными обо всем, начиная от ситуации на дорогах и погоды и заканчивая экономическими операциями, генетикой человека и информацией о том, кто с кем связан в социальных сетях – на общей или (с разрешения) индивидуальной основе. Таким образом, один из способов разработать технические инсайты – задействовать некоторые из доступных технологий и данных, чтобы по-новому решать существующие в вашей сфере проблемы.

Помимо этих общих технологий, в каждой области, кроме того, есть свои уникальные технические и конструкторские компетенции. Например, мы всегда были свяаны с компьютерными компаниями, где основной технической компетенцией является информатика. Но в других сферах основной компетенцией может быть медицина, математика, биология, химия, авиация, геология, робототехника, психология, логистика и т. д. Индустрия развлечений основана на различных формах технической компетенции (сторителлинг, публичные выступления, сочинительство и творчество), в то время как компании, производящие потребительские товары, комбинируют технологии и дизайн при создании прорывных продуктов. Компании, оказывающие финансовые услуги, используют технические инсайты, чтобы создавать новые системы безопасности и трейдинговые платформы (и прилично зарабатывать до тех пор, пока пузырь не лопнет или им не предъявят официальное обвинение). Таким образом, независимо от того, какой у вас бизнес, существует базовый свод технических знаний, на котором построена индустрия. Кого в вашей компании можно назвать гиками? Работают ли ребята в лабораториях и мастерских над новыми, интересными штуковинами? Не важно, что за штуковины. Это и есть ваши технологии. Найдите гиков, найдите штуковины – и именно так вы получите технические инсайты, которые необходимы вам для достижения успеха.

Другой потенциальный источник технических инсайтов заключается в том, чтобы начать с решения узкой проблемы и затем отыскать способы расширить сферу применения данного решения. Здесь речь идет о соблюдении старой доброй традиции в мире инноваций. Новые технологии обычно появляются в крайне примитивном состоянии, зачастую спроектированные для очень конкретных задач. Паровой двигатель изначально, задолго до того как он начал приводить в движение локомотивы[76], использовался в качестве ловкого способа откачивать воду из шахт. Маркони продавал свое радио в качестве средства коммуникации кораблей с берегом, а не как источник фраз «Baba Booey!» или «все дети – выше среднего»[77]. Сотрудники компании Bell Labs не были в восторге от коммерческого потенциала лазера, когда его изобрели в 1960х годах, поэтому первоначально они отложили получение на него патента. Даже Интернет изначально придумали для ученых и научных сотрудников, чтобы они могли делиться своими исследованиями. Они [ученые и научные сотрудники] были так же умны, как и создатели Интернета, но они даже представить себе не могли, что в будущем его функциональность позволит делиться фотографиями и видеороликами, быть на связи с друзьями, получать информацию о чем угодно или делать другие изумительные вещи, которые мы делаем сегодня.

Наш любимый пример того, как можно взять за основу решение узкой проблемы, относится к тем умным первопроходцам в области технологий, связанным с индустрией развлечений «для взрослых». Когда поисковая система Google начала набирать обороты, одни из самых популярных поисковых запросов относились к темам плотской любви. Фильтры порнографии в те времена славились своей неэффективностью, поэтому мы поставили перед небольшой группой инженеров задачу захватывать с помощью алгоритмов то, что судья Верховного суда США Поттер Стюарт определил фразой «Я узнаю это, когда загуглю»[78] как порнографию. Им удалось добиться своего за счет комбинирования пары технических инсайтов: они научились определять содержание изображения (например, человеческую кожу) и могли судить о его контексте по характеру взаимодействия с ним пользователя. (Например, когда люди ищут фото, относящееся к порнографии, а получают изображение из медицинского справочника, они вряд ли будут кликать по нему. А если и будут, то не задержатся на сайте надолго.) Вскоре мы создали фильтр под названием SafeSearch, который блокировал изображения, не соответствующие условиям поиска, намного эффективнее, чем любой другой фильтр в Интернете. Это и есть решение (SafeSearch) узкой проблемы (фильтрация контента «для взрослых»).

Но зачем же останавливаться на достигнутом? В течение последующих двух лет мы взяли технологию, которая была создана для решения проблемы с порнографией, и использовали ее для более широких целей. Мы усовершенствовали нашу функцию, позволяющую оценивать релевантность изображений (любых, не только порнографических) по отношению к поисковым запросам за счет использования миллионов контекстных шаблонов (шаблонов реакции пользователей на разные изображения), разработанных для SafeSearch. Затем мы добавили функции, благодаря которым пользователи могли искать изображения, похожие на те, что они находят по своим поисковым запросам («Мне нравится этот снимок Йосемити[79] – давай найди мне что-нибудь еще похожее».) В конце концов мы разработали функцию, позволяющую начинать поиск не с написания поискового запроса («хаф-доум[80], йосемити»), а с загрузки фотографии (того самого снимка Хаф-Доума, который вы сделали во время визита в Йосемити). Все эти функции стали результатом усовершенствованной технологии, изначально разрабатываемой для фильтра порнографии SafeSearch. Поэтому когда вы смотрите на экран монитора поверх фотографий Йосемити[81], которые примерно идентичны тем, что вы делали сами, вы можете поблагодарить индустрию развлечений «для взрослых» за помощь в создании технологий, помогающих вам найти желаемое.

Не ищите более быстрых лошадей

Когда в основе вашего продукта лежат технические инсайты, вы сможете избежать создания продуктов-подражателей[82], просто предлагающих потребителям то, чего они хотят. (Как сказал Генри Форд: «Если бы я слушал потребителей, я отправился бы на поиски более быстрых лошадей»[83].) Такая постепенно развивающаяся инновация может хорошо работать для должностных лиц, озабоченных тем, чтобы сохранить статус-кво и придраться к процентным показателям рыночной доли компании. Но когда вы начинаете новый бизнес или пытаетесь преобразовать существующую компанию, этого недостаточно.

Подход, предполагающий создание продуктов на основе технических инсайтов, кажется довольно очевидным, но применить его на практике намного сложнее, чем проповедовать. В 2009 году мы провели обзор наших продуктов, который показал, насколько важно придерживаться данной стратегии. После этого мы попросили наших продакт-менеджеров, отвечавших за все основные продукты, планируемые к производству, описать в нескольких предложениях технический инсайт, на основе которого они строили свой план. Некоторые из них смогли выполнить наше требование, но многие – не смогли. «В чем заключается ваш технический инсайт?» Оказывается, это простой вопрос, но ответить на него сложно. Итак, задайте его по каждому своему продукту. Если вы не сможете сформулировать четкий ответ, пересмотрите продукт.

Оптимизируйтесь, чтобы расти

Раньше компании росли медленно и методично. Создайте продукт, добейтесь успеха на местном или региональном уровне, затем развивайтесь шаг за шагом, выстраивая продажи, дистрибуцию, каналы обслуживания клиентов и наращивая производительность, чтобы успевать за своим развитием. На все нужно время. Желудь вырастает в дуб после долгих десятилетий.

Мы назвали это «ростом», и, возможно, в некоторых сферах данное явление по-прежнему себя оправдывает. В таких компаниях говорят: «Рост прибыли в этом квартале составил 8 %» – и ждут премии или повышения за хорошую работу. Что ж, наслаждайтесь этими деньками, потому что они очень скоро закончатся. Если вы пытаетесь создать что-то масштабное, просто «расти» в данном случае – недостаточно. Вам нужно масштабироваться. Речь идет не о той штуковине, на которую вы встаете по утрам, чтобы проверить, как продвигается диета, и не о глаголе, означающем «взбираться куда-либо» (хотя это полезное действие, лучше выполнять его, чем постоянно взбираться на весы[84]). Нет, речь идет о масштабиовании. Данное понятие означает «развивать что-то очень быстро и в больших масштабах».

В Эпоху Интернета любая компания может добиться такого глобального роста. Демократизация проникла практически везде – в информацию, возможность связи, информационные технологии, производство, дистрибуцию, кадры. Теперь вам не требуется большой штат и широкая сеть офисов, чтобы создать компанию с мировым охватом и влиянием. Однако ваша стратегия не может игнорировать вопрос о том, каким образом вам масштабироваться. Как раз наоборот. Масштабирование должно быть основной частью вашего фундамента. Конкуренция сегодня намного напряженнее, а конкурентные преимущества длятся недолго, следовательно вам нужно иметь свою стратегию, способствующую быстрому развитию.

Большое значение имеет экосистема. Самыми успешными лидерами в Эпоху Интернета станут те, кто понимает, как создавать и быстро масштабировать платформы. Платформа – это, по сути, набор продуктов и услуг, которые объединяют группы пользователей в многосторонние рынки[85]. Платформы все больше и больше (если не целиком) строятся на технологиях. Например, YouTube является платформой, позволяющей любому создать видеоролик и поделиться им с аудиторией по всему миру (или в большинстве случаев – со своей семьей). Или классический пример – телефон, чья платформа (сеть проводов и переключателей, соединяющая телефонный аппарат и позволяющая людям разговаривать друг с другом) была довольно бесполезной, когда к ней был подключен первый телефонный аппарат, потому что звонить было некому. Но как только появились другие телефоны, эта сеть стала более востребованной всеми, кто ею пользовался (потому что появилось больше людей, которые могли позвонить).

Такие разговоры о стационарных телефонах могут показаться откровенно странными. Но в те времена масштабирование подразумевало достижение отметки в несколько миллионов пользователей: всемирной телефонной сети понадобилось 89 лет, чтобы достичь отметки в 150 миллионов. Сегодня платформы могут поддерживать миллиарды пользователей, развиваясь в гораздо более сжатые сроки. Компания Facebook, которая отделилась от целого ряда сайтов социальных сетей, став платформой приложений, достигла отметки в миллиард пользователей вскоре после того, как ей исполнилось восемь лет. Ведущая мобильная операционная система Android была активирована на миллиардном по счету устройстве на пятый год своего существования. Пока финансовые аналитики спорят по поводу рентабельности компании Amazon, она продолжает фокусироваться на росте и сегодня может побороться за лидерство с другими компаниями как минимум в трех сферах: в продажах, СМИ и информационных технологиях.

Когда Джонатан впервые встретил Ларри Пейджа в 1999 году, они шли по парковке Google к месту, где стояла машина Джонатана. И Ларри вскользь заметил, что знает: должен быть способ, который позволит в конечном счете монетизировать поисковую систему. В конце концов, рассуждал Ларри, когда люди вводят поисковый запрос, они сообщают Google, чем конкретно они интересуются. В те времена трафик поисковой системы компании набирал обороты, но это не приносило ей больших денег. Ларри и Джонатан обсуждали возможность партнерства между Google и Excite@Home. В то время это была хорошо финансируемая организация, образовавшаяся после слияния @Home, пионера в бизнесе проводных модемов, и Excite, которая являлась одной из первых поисковых систем в Интернете. Но если в Excite@Home старались любым возможным способом монетизировать трафик, то в Google терпеливо сфокусировались на росте. У Google была масса возможностей извлечь выгоду: трафик на Google.com стремительно набирал обороты, и компания могла последовать примеру каждого второго коммерческого веб-сайта, разместив рекламу на стартовой странице. Но они этого не сделали, а инвестировали в усовершенствование поисковой системы.

Мы придерживались такого же подхода в случае с нашей рекламной платформой AdWords. Мы заключили договоры с партнерами-публикаторами, такими как America Online (AOL) и Ask Jeeves, которые использовали рекламную систему Google для размещения рекламы на своих сайтах. Главная проблема такого партнерства заключалась в том, каким образом поделить прибыль. Предположим, мы разместили рекламу на сайтах AOL или Ask Jeeves, и пользователь кликнул по ней. В этом случае рекламодатель платит Google определенную сумму, которую мы должны поделить между партнерами-публикаторами. Но как определить их долю? Зачастую мы старались заплатить как можно больше – вы же помните, что приоритетом для нас был рост, а не заработок. Партнеры были очень довольны таким положением дел. У всех них были амбициозные планы по выручке, но их становилось все сложнее выполнить, так как поисковая система Google набирала обороты. Поэтому для того, чтобы сократить отставание и генерировать больше прибыли к концу квартала, они всегда предпочитали размещать больше рекламы.

Джонатан дошел до того, что нанес визит своим коллегам в AOL, чтобы посоветовать им снизить количество рекламы. Вы наносите вред взаимодействию с пользователем, сказал он им. И в итоге это повлияет на ваш трафик. Но их не волновало то, о чем он говорил, так как они ставили прибыль превыше развития. Мы же действовали с точностью до наоборот.

Очевидно, что успешная организация должна обеспечить хорошую базу для генерации дохода. Старый слоган интернет-компаний «Мы понятия не имеем, как собираемся заработать (но взгляните на нашу куклу из носка![86])» здесь не работал, да и сейчас он тоже не работает. Основатели Google предвидели, что они будут зарабатывать на рекламе. Но изначально они не знали, как именно это произойдет, и, следовательно, просто дожидались удобного случая, параллельно масштабируя свою платформу. Но они очень четко знали, какой должна быть общая модель получения дохода.

У платформ есть еще одно важное преимущество: так как они растут и становятся более ценными, они привлекают больше инвестиций, что помогает усовершенствовать продукты и услуги, поддерживаемые платформой. Вот почему владельцы компаний в сфере технологий всегда мыслят масштабами платформ, а не продуктов.

Коуз и природа фирмы

Очень интересным (и недооцениваемым) аспектом Интернета является то, насколько он расширил возможности создавать платформы, причем не только в технологическом бизнесе, а в любой сфере.

Компании всегда создавали сети, но раньше эти сети были внутренними и создавались для того, чтобы снизить затраты. Таким образом, они следовали принципам экономиста Чикагского университета и лауреата Нобелевской премии Рональда Коуза, который доказал, что зачастую для фирмы целесообразно действовать внутри компании, нежели за ее пределами, потому что операционные издержки (на поиск поставщиков, заключение контрактов и контроль за качеством выполнения работ) высоки. Выражаясь словами Коуза, «фирма будет расширяться до тех пор, пока затраты на организацию одной дополнительной трансакции внутри фирмы не сравняются с затратами на осуществление той же трансакции через обмен на открытом рынке или затратами на организацию ее через другую фирму» (Coase, November 1937). Многие умные руководители компаний XX века произвели подсчеты и обнаружили, что Коуз был прав во многих отношениях: внутренние административные расходы были ниже операционных издержек на привлечение сторонних ресурсов. Это побудило их проводить как можно больше операций внутри компании. Когда же они выходили за ее пределы, они работали с небольшой группой строго контролируемых партнеров. Таким образом, в XX веке преобладали корпорации, представлявшие собой крупные иерархии или – при их максимальных размерах – закрытые сети.

Сегодня система взглядов Коуза по-прежнему справедлива, но она приводит к совершенно другим результатам по сравнению с прошлым веком. Вместо того чтобы развивать крупные закрытые сети, компании отдают больше задач на аутсорсинг и работают с более крупными и более разнообразными партнерскими сетями. Почему? Дон Тэпскотт хорошо выразил это в своей «Викиномике»: «Интернет стал причиной того, что операционные издержки снизились настолько, что закон Коуза правильнее будет читать наоборот: сегодня фирмы должны сокращаться до тех пор, пока стоимость осуществления трансакций внутри фирмы больше не будет превышать стоимость их осуществления за пределами фирмы» (Don Tapscott, 2006). Большинство компаний приняли данный подход исключительно ради оптимизации бизнес-процессов и затрат: они экономят средства, отдавая работу на аутсорсинг компаниям, которые берут за нее меньшие деньги.

Twitter не является технологической компанией, она – компания-публикатор. Airbnb – это платформа для гостиничной индустрии, а Uber занимается частными транспортными перевозками. 23andMe является платформой и в то же время компанией, предоставляющей потребительские услуги. Ее сотрудники составляют персональные генетические карты своим клиентам на платной основе; если бы они собрали в одном месте все свои данные, то могли бы создать мощную информационную платформу. Например, фармацевтические компании, теоретически могли бы использовать данные компании 23andMe, чтобы идентифицировать участников новых исследований и добавлять в платформу любые дополнительные сведения, которые они получат.

Давайте продолжим список: Square – для платежей в малом бизнесе, Nike FuelBand – для физической культуры, Kickstarter – для финансирования, MyFitnessPal – для похудения, Netflix – для видеоразвлечений, Spotify – для музыкальной индустрии. Вышеперечисленные компании используют существующие технологические компоненты по-новому с целью переосмыслить имеющийся бизнес. Они создают платформы для клиентов и партнеров, позволяющие им взаимодействовать, и используют данные платформы для создания высокодифференцированных продуктов и услуг. Такую модель можно применять практически везде: в путешествиях, автомобилях, одежде, ресторанах, еде – существуют способы улучшать продукты практически в любой индустрии с ростом спроса на них[87].

В этом и заключается отличие экономики XXI века от экономики века XX. Если в XX веке господствовали неделимые, закрытые сети, в XXI будут преобладать глобальные и открытые. Возможности создания платформ находятся вокруг нас. Успешные лидеры – это те, кто находит их.

Специализируйтесь

Еще один подход состоит в том, чтобы найти способы специализироваться; иногда лучшее решение для увеличения платформы – найти специализацию, у которой есть потенциал расширяться[88]. Собираясь расширить свою поисковую платформу в конце 1990х годов, компания Google сфокусировалась на одной цели: стать непревзойденной в сфере поиска, что определялось по пяти осям координат: скорость (быстро – всегда лучше, чем медленно), точность (насколько результаты релевантны поисковому запросу?), легкость в использовании (могут ли пользоваться Google ваши бабушка и дедушка?), широта охвата (ищем ли мы по всему Интернету?) и свежесть (являются ли результаты свежими?). Компания была настолько сосредоточена на предоставлении пользователям правильных ответов, что результаты поиска Google часто содержали ссылки на Yahoo, AltaVista и Ask Jeeves в конце страницы – так, чтобы пользователи могли легко перейти на эти сайты, если их не устраивали результаты Google.

На тот момент большинство конкурирующих сайтов были сосредоточены на цели стать «порталами» (многофункциональными информационными сайтами, удовлетворяющими множество интересов и потребностей). Некоторые из этих компаний – Netscape, Yahoo, America Online (AOL) – не слишком интересовались поиском и были рады заключить партнерство с Google и предоставить решение этой задачи нам[89]. И хотя в компании Google, безусловно, верили в поиск как в одну из самых важных областей применения развивающегося интернет-бизнеса, мы решили не специализироваться в сфере интернет-порталов. Дело в том, что наш хрустальный шар предсказал нам: поиск в итоге станет более прибыльным и эффективным, чем альтернативная и более популярная портальная бизнес-модель. Поэтому мы сосредоточились на поисковой системе, сфере, в которой мы были лучше всех остальных. Таким образом в эпоху зарождения интернета лидеры интернет-индустрии были заняты тем, чтобы направить свой бизнес в сторону создания интернет-порталов, в то время как поиск Google становился все лучше и лучше, предоставляя пользователям отличные результаты.

(Совершенствование поисковой системы Google имело также положительный эффект для публикаторов, потому что оно позволило увеличить трафик на их сайты и облегчить там поиск новостей, информации и развлечений. Это помогло стимулировать миграцию большего количества контента в Интернете.)

Выбирайте по умолчанию

«открыто», а не «закрыто»

Обычно платформы масштабируются быстро, когда они открыты. Возьмите, к примеру, самую крупную из всех платформ – Интернет. В начале 1970х годов, когда Винт Серф и Роберт Кан[90] разработали набор протоколов TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol), позволивший несовместимым компьютерным сетям (таким, как предшественник Интернета, ARPANET) соединяться и коммуницировать, они не были до конца уверены, каких размеров были сети, которые они соединяли, и сколько их было. В результате они не ограничили количество таких сетей и фактически приняли решение позволить любой сети соединяться с любой другой с помощью их протоколов TCP/IP. Их уникальное решение оставить Интернет открытым (что в те времена не являлось предопределенным) привело непосредственно к появлению того замечательного Интернета, которым мы пользуемся каждый день. (Хэл Вэриан называет Интернет «научным экспериментом, который вышел из-под контроля».)

Или возьмем еще раз классический пример стационарных телефонов. Они были задуманы как платформа, предназначенная для решения единственной задачи – обеспечить голосовые коммуникации. И с развитием сети AT&T в США такие телефоны в итоге стали пользоваться меньшей популярностью. Фактически в этой сфере отсутствовали какие-либо инновации, и единственный рост здесь наблюдался во время увеличения числа населения – когда подросткам, появившимся в результате резкого всплеска рождаемости, понадобилась вторая линия. Но позже, по приказу правительства, компания AT&T сделала свою сеть доступной для новых устройств и носителей, что привнесло с собой и инновации. Новые виды телефонов, факсимильные аппараты, модемы передачи данных, недорогие звонки по междугородней связи (Вы еще помните, что такое «междугородние звонки»? В то время это было – нечто.) Все вышеперечисленные инновации стали возможными лишь после того, как платформа перешла от закрытого формата – к открытому (Lapsley, 2013).

Еще один пример – компьютер IBM, который был выпущен в 1981 году с аппаратной платформой, позволявшей разработчикам и производителям создавать приложения, дополнительные устройства и даже собственные «клоны» компьютеров, не выплачивая тем не менее компании IBM лицензионных сборов. Это решение помогло утвердить компьютер IBM в качестве авторитетного стандарта на зарождающемся рынке «микро-ЭВМ», оказав таким образом поддержку паре небольших компаний под названием Microsoft и Intel (Utterback, 1994). Оно также привело к появлению множества приложений, комплектующих и производителей-конкурентов в этой экосистеме и в конечном счете породило доминирующую вычислительную платформу на последующие 25 лет. Ничего подобного не случилось бы, если бы персональный компьютер представлял собой закрытую платформу[91].

Термин «открытый» вполне можно расценить как понятие в стиле «Расёмон»[92] – разные компании определят его по-разному, исходя из собственных целей. Но, в общих чертах, он подразумевает совместное использование большего количества объектов интеллектуальной собственности (таких, как системный код или результаты поиска) за счет открытых станартов и предоставление потребителям возможности легко уйти с вашей платформы. Это может показаться еретическим с точки зрения традиционного мышления в стиле MBA, предписывающим создать устойчивое конкурентное преимущество над противниками, а затем закрыться в крепости и защищать ее с помощью кипящего масла и огненных стрел. Как и большинство еретических мыслей, понятие «открытый» приводит в ужас людей с формальным мышлением. Гораздо проще конкурировать, если запереть потребителей в своем славном закрытом мире, нежели отважиться вступить в открытую и дикую среду, соревнуясь в инновациях и заслугах. В условиях «открытости» вы обмениваете контроль на масштабирование и инновации[93]. И поверьте, ваши умные креативщики решат эту задачу.

Если вы «атакуете» укрепившуюся на рынке компанию, вы можете использовать ее прочную позицию себе на пользу. Вполне вероятно, ваш свиноподобный конкурент «пиршествует над закрытым корытом», и вы можете бросить ему вызов, согласовав свой революционный продукт с революционной бизнес-моделью. «Открытость» может сыграть здесь очень важную роль. Она привносит инновации в экосистему (новые функции для платформы, новые сферы применения от партнеров) и снижает стоимость взаимосвязанных компонентов. Все это приводит к большей ценности для пользователей и большему росту для новой экосистемы, зачастую за счет (несомненно) закрытой платформы лидера отрасли. Посмотрите, например, как организации типа Khan Academy, Coursera и Udacity пытаются укрепиться на образовательном рынке[94]. Они комбинируют технологии Эпохи Интернета (онлайн-видео, интерактивные и социальные инструменты) с открытой бизнес-моделью (любой желающий может пройти курс обучения бесплатно). Их подход в корне отличается от того, как действуют традиционные компании (они устанавливают высокую стоимость обучения, чтобы покрыть высокую себестоимость). Нельзя предугадать, какая из упомянутых новых компаний будет расти и процветать и вообще удастся ли это хоть одной из них. А возможно и такое, что более проворные традиционные компании отразят атаки новичков. Однако несомненно одно: такая комбинация технологий и «открытости» приведет к улучшению образовательной экосистемы, обеспечив то, что в миссии компании Khan Academy звучит как «свободное повсеместное образование международного класса для всех желающих».

«Открытость» также позволяет использовать талант тысяч людей, потому что, как заметил соучредитель компании Sun Билл Джой: «Не важно, кто вы, – большинство самых умных людей все равно работают на кого-то другого»[95]. Она также порождает более масштабные инновации, так как людям не нужно переделывать работу, которая уже была сделана, – вместо этого они могут сосредоточиться на продвижении всей системы вперед за счет новых изобретений. Наглядный пример – компания Netflix, занимавшаяся видоепрокатом: в 2006 году она сосредоточилась на том, чтобы улучшить алгоритм выдачи рекомендаций на своем сайте, но самостоятельные попытки завели ее в тупик. Поэтому Netflix взяла предварительно защищенные авторским правом данные, состоящие из кинорецензий, написанных ста миллионами анонимных пользователей, и опубликовала их, объявив, что первый человек или команда, которые смогут использовать эти данные, чтобы превысить текущую точность алгоритма как минимум на 10 процентов, выиграют приз в миллион долларов. Конкурс был открытым: компания Netflix публиковала успехи лучших команд в таблице лидеров, и через три года было выявлено лучшее решение данной задачи[96].

Существует еще одно, менее очевидное, но в равной степени важное преимущество открытого исходного кода. Размещая всю свою информацию в Интернете, вы демонстрируете, что у вас нет скрытых намерений. Когда мы используем открытый исходный код в программном обеспечении, любой может видеть, дает ли этот код конкретные преимущества какой-нибудь компании или нет, и если дает – он может принять меры по улучшению этих преимуществ. Открытое кодирование свидетельствует, по сути, о том, что мы настроены на расширение платформы, индустрии и экосистемы в целом. Оно позволяет всем видеть, что игровое поле – открытое и на нем нет места нечестному выигрышу, присваиваемому конкретному игроку. Устранение таких сомнений в нечестном выигрыше способствует росту[97].

Итоговая мысль, касающаяся «открытости», заключается в концепции свободы пользователя; в подходе, противоположном «запиранию» потребителя: сделайте так, чтобы потребителям было легко уйти. В компании Google есть специальная команда, работающая над обеспечением пользователей возможностью как можно проще покинуть нас. Мы хотим соревноваться на открытом игровом поле и завоевывать лояльность пользователей, основанную на заслугах. Когда у потребителей низкий порог «выхода», вам приходится работать над тем, чтобы удержать их.

Выбирайте по умолчанию «открыто», за исключением случаев, когда…

Понятие «открытости» не является аргументом в пользу морали. Выбирать «открыто» по умолчанию – это зачастую лучший способ привнести в экосистему инновации и более низкую себестоимость, так что рассматривайте его как еще одну стратегическую тактику в своем арсенале: поможет ли вам переход к открытому формату добиться масштабирования и прибыльности? Добродетельный нимб понятия «открыто» может способствовать привлечению умных креативщиков, главным образом по причине, которую воспел один поэт: ничто не может изменить мир так, как глобальная платформа. (Ну, по крайней мере поэт должен был это воспеть.)

Компания Google выбирает «открыто» по умолчанию лишь за немногими исключениями, и за последние нас часто критикуют, обвиняя в лицемерии. Потому что мы проповедуем «открытость» в некоторых сферах, но иногда игнорируем собственные советы. Это не лицемерно, а всего-навсего прагматично. Несмотря на то что мы полагаем «открытость» лучшей стратегией, существуют определенные обстоятельства, где остаться закрытыми будет в равной степени эффективно. Если у вас есть продукт, который очевидно лучше аналогичных (обычно потому, что он основан на мощном техническом инсайте), и вы конкурируете в условиях нового, стремительно развивающегося рынка, вы можете быстро вырасти, не открывая свою платформу. Именно так было в случае с поисковой и рекламной системами Google в первые годы компании, но это довольно редкий случай.

Вдобавок бывают ситуации, когда открытые платформы не работают в интересах пользователей или инноваций. Большинство укрепившихся на рынке компаний, оставляющие свои платформы закрытыми, руководствуются аргументом, что открытие систем навредит качеству. Таким образом, они просто являются хорошими компаниями, преисполненными гражданской ответственности и заботящимися об интересах своих потребителей. В некоторых случаях, как, например, в нашем, такой аргумент действительно правдив. Если мы откроем свои поисковые и рекламные алгоритмы, мы можем подвергнуть качество серьезной опасности, так как на поисковом рынке существует много игроков, которые извлекают выгоду из худшего взаимодействия с пользователем. Им не нужно, чтобы пользователи просматривали и кликали по самым релевантным результатам и рекламным объявлениям. Они хотят, чтобы люди видели и просматривали их результаты и рекламные объявления, даже если для пользователя этот опыт будет отвратительным. Таким образом, поисковая экосистема обслуживается лучше всего, как мы думаем, из-за секретности алгоритмов, по которым мы подбираем результаты к поисковым запросам пользователей.

В 2005 году, когда мы купили то, что впоследствии стало небольшой мобильной операционной системой Android, у нас возник спор с командой руководства о том, стоит ли нам оставлять ее открытой. Изначально Энди Рубин со своей командой полагали, что она должна быть закрытой, но Сергей предложил противоположный вариант: «Почему бы нам не сделать ее открытой?» Если бы мы оставили Android открытой, это помогло бы нам быстро масштабироваться в условиях весьма сегментированного рынка мобильных операционных систем. Именно так мы и поступили. Тем временем компания Apple выпустила iPhone с закрытой операционной системой iOS, выбрав контроль вместо возможности масштабироваться. Android осталась открытой, выросла в необычайных масштабах и помогла Google плавно перенести платформу из мира ПК в мобильную индустрию. В результате получилась платформа, обладавшая высокой комплементарностью по отношению к поиску (больше пользователей, использующих смартфон для выхода в Интернет, означает больше людей, которые пользуются поиском намного чаще). iOS осталась закрытой и достигла как крупного масштабирования, так и прибыльности.

С точки зрения нового предприятия каждый из этих путей оказался выигрышным. Но не забывайте, что успех Apple с iPhone, так же как и успех Google с поиском, был основан на технических инсайтах, которые привели к появлению превосходного продукта в условиях стремительно развивающегося рынка. Если вы сможете добиться такого же огромного влияния с закрытой системой, то попробуйте. В противном случае выбирайте по умолчанию «открыто».

Идите своей дорогой

Мы всегда удивлялись, насколько руководители зациклены на конкуренции. Если вы окажетесь в окружении руководителей высшего звена из крупных компаний, вы заметите, что их внимание может часто блуждать, так как они смотрят в свои смартфоны или думают об оставшейся части дня. Но стоит вам только поднять вопрос о конкурентах, как вы тут же получите всеобщее внимание. Это как если бы вы, достигнув определенного уровня в компании, начали беспокоиться о своих конкурентах так же, как и о делах в своей организации. В высших эшелонах бизнеса стандартное мышление очень часто сводится к тому, чтобы занять выжидательную позицию.

Такая «фиксация» приводит к бесконечному движению по спирали по пути к заурядности. Руководители тратят бльшую часть своего времени на то, чтобы наблюдать за конкурентами и копировать их, и, когда они наконец отходят от данной традиции и пробуют что-то новое, они очень осторожно берут на себя риски, внося лишь постепенные изменения, не вызывающие серьезных последствий. Близость к конкурентам подразумевает удобство. Оно похоже на сопроводительную тактику на лавировке во время матчевых парусных гонок, когда лидирующая лодка меняет курс каждый раз, как это делает ее преследователь, чтобы убедиться в том, что последний не уйдет в другом направлении в поисках более сильного ветра. Традиционные компании держатся рядом, чтобы никто не смог найти более сильный ветер в другом месте. Но, как говорит Ларри Пейдж, как же здорово приходить на работу, если самое лучшее, что можно сделать, – это превзойти очередную компанию, которая занимается примерно тем же, чем и вы (Levy, January 17, 2013).

Если вы фокусируетесь на своих конкурентах, вы никогда не привнесете ничего поистине инновационного. Пока вы и ваши конкуренты заняты соперничеством за долю рынка, кто-то другой (кому нет до этого дела) вступит в игру и создаст новую платформу, которая кардинальным образом поменяет правила игры. Здесь вновь вспоминаются слова Ларри: «Безусловно, мы в какой-то степени думаем о наших конкурентах. Но мне кажется, что моя задача больше заключается в том, чтобы наши сотрудники о них не думали. Полагаю, люди, как правило, склонны сосредотачиваться на реально существующих вещах. Наша задача – сосредоточиться на вещах, пока не существующих в вашей голове, но в которых вы по-настоящему нуждаетесь. И, по определению, если бы наши конкуренты знали, о чем идет речь, они не рассказали бы этого ни нам, ни кому бы то ни было еще» (Helft, December 11, 2012).

Вышесказанное не означает, что вам следует игнорировать конкурентную борьбу. Она делает вас лучше. Она держит вас в тонусе. Все мы – люди и подвержены самодовольству, независимо от того, как часто мы заставляем себя быть начеку. Ничто так не разжигает тлеющее пламя, как конкуренция. Когда компания Microsoft запустила поисковую систему Bing в 2009 году, мы были в достаточной степени встревожены, чтобы отдать приказ «Свистать всех наверх!» и активизировать работу над поисковой системой. Посеянные семена беспокойства привели к появлению новых функций, таких как Google Instant (поиск результатов, пока вы печатаете запрос) и Image Search (перетащите изображение в поисковую строку – Google вычислит, что это, и использует его в качестве поискового запроса). Прямая взаимосвязь между запуском Bing и созданием нами двух крутых функций прослеживается без труда.

Как писал Ницше в своем произведении «Так говорил Заратустра»: «Вы должны гордиться своим врагом; тогда успехи вашего врага станут и вашими успехами». Гордитесь своими конкурентами. Но идите своей дорогой.

Заметки Эрика к стратегическому совещанию

Мы провели бессчетное количество часов, работая над стратегией с нашими командами. Рано или поздно вы сами насладитесь подобным опытом, когда соберете команду умных креативщиков и будете готовы записать основные принципы вашего нового предприятия. А пока вы только готовитесь к своему первому стратегическому джем-сейшну, обратите внимание на наши жемчужины (мы надеемся) мудрости, которые мы собрали за время собственных стратегических сессий в течение долгих лет: это то, что было записано маркером на доске в конференц-зале, на стикерах, приклеенных к стене, в тетрадях и электронных письмах.

В правильной стратегии есть нечто прекрасное, а именно чувство, что множество людей и идей работают в общем ансамбле на пути к успеху.

Сначала спросите свою команду, что для них останется неизменным через пять лет, и «отмотайте пленку назад». Тщательно изучите то, что подвержено быстрым изменениям, особенно факторы производства, в которых технологии способствуют понижению кривой затрат в геометрической прогрессии, или платформы, способные возникнуть впоследствии.

В течение пяти лет вы столкнетесь с появлением новых высоких технологий на многих рынках, а также с сопутствующими им возможностями. Какие из данных технологий повлияют на вас?

Сегодня у вас есть практически точная информация о состоянии рынка и широкие возможности получить доступ к капиталу, поэтому вам необходимо завоевать рынок с помощью продукта или платформы. Уделяйте большую часть своего времени их разработке.

Когда на рынке появляется новая технологическая компания, есть два возможных сценария развития событий. Если вы являетесь представителем традиционного бизнеса, вы можете либо завладеть компанией, которая бросила вызов остальным игрокам и подрывает ситуацию на рынке, либо создать продукт или платформу, либо проигнорировать. Последний вариант будет эффективным очень недолго. Если же вы предпочтете завладеть такой компанией либо создать продукт или платформу, вам следует инстинктивно понимать, какие технические инсайты и опции будет использовать для атаки ваш соперник.

В случае, когда вы сами являетесь тем, кто бросил вызов конкурентам, вам необходимо изобрести новый продукт, выстроить вокруг него бизнес и разобраться в своих средствах (деловые отношения, нормативные документы и судебные разбирательства) и в препятствиях, которые будут вам чинить представители традиционного бизнеса, стараясь помешать вам.

Учитывайте роль других игроков, с кем вы можете объединить усилия. Ваша стратегия должна содержать способ, который позволит вам иметь сотрудников за пределами существующей бизнес-структуры (подразделение, компания, команда), и одновременно работать над инновациями с людьми внутри компании.

Самое большое значение имеет рост. Все организации, способные достигнуть громкого успеха в Эпоху Интернета, создадут крупные платформы, и последние с ростом будут становиться лучше и сильнее.

Сформулируйте приблизительные временные рамки и конечную точку, к которой вы стремитесь.

Не используйте маркетинговые исследования и анализ конкурентов. Слайды убивают дискуссию. Получите исходные данные от каждого присутствующего.

Итерирование является самой важной составляющей стратегии. Оно должно быть чень-очень быстрым и всегда должно основываться на получении новых данных.

Многие успешные крупные компании начинали со следующего:

1. Они решали проблему нестандартным способом.

2.

Они использовали данное решение, чтобы расти и разворачиваться в быстрых темпах.

3.

В основе их успеха лежат, главным образом, их продукты.

А что насчет круга лиц, который вы собираете для работы над вашей стратегией? Составляйте его с умом. Он не должен включать тех, кто работает в компании дольше всех, или тех, у кого самая высокая должность. Скорее, в нем должны находиться лучшие умные креативщики и те, у кого есть хорошие перспективы, связанные с грядущими изменениями.

Когда в феврале 2000 года Джонатан приехал в Маунтин-Вью для собеседования с Сергеем на должность руководителя проектов Google, он полагал, что их встреча является не более чем формальностью. Будучи старшим вице-президентом компании Excite@Home, он был вполне доволен своей должностью и не обладал уверенностью в том, что хочет с нее уйти. Джонатан считал себя экспертом в онлайн-поиске и рекламе; он пришел на собеседование по рекомендации Джона Доерра, партнера Kleiner Perkins и члена совета директоров компаний Google и Excite@Home. Поэтому, безусловно, стоило ему только захотеть, и эта должность была бы у него в кармане, а Сергей, возможно, на протяжении всего собеседования убеждал бы его согласиться.

Затем он попал в переполненный офис на Бейшор-паркуэй, в двух шагах от 101й автомагистрали, и проследовал за Сергеем в конференц-зал. После непродолжительного обмена любезностями Сергей задал ему один из своих любимых вопросов для собеседований: «Не мог бы ты научить меня чему-то сложному, чего я не знаю?» В колледже Клермонт Маккенна Джонатан специализировался на экономике и, кроме того, был отпрыском стэнфордского экономиста. Поэтому, оправившись от шока, что его в принципе интервьюируют, он с энтузиазмом принялся расписывать на доске доказательство экономического закона о том, что кривая маржинальных издержек пересекает кривую средних совокупных издержек в точке минимума последней. Затем он решил, что сможет поразить Сергея, продемонстрировав, как использовать функции доходов и расходов для вычисления оптимальной точки производства и прибыли путем максимизации количества выпущенной продукции. (Для экспертов в области экономики все это, вероятно, подойдет для интимных бесед в постели.) Когда же он увидел, как Сергей начал вертеть в руках свои роликовые коньки Rollerblade и смотреть в окно, то понял, что ему не удалось донести до него ни одного аспекта по теме. Он ничему не научил Сергея: предложенный им экономический закон не был ему интересен, и, скорее всего, он как человек, блестяще знающий математику, уже был знаком с расчетами, произведенными по экономическим формулам на доске. Джонатану необходимо было срочно сменить тактику. И он прервал свой урок экономики, переключившись на новую тему: ухаживания. Для начала он объяснил, как «поймать даму на крючок», используя авторский метод, позволяющий убедить женщину согласиться на свидание. Когда-то он опробовал его на собственной жене[98]. Сергея заинтересовала предложенная им тема, и Джонатан получил должность[99].

Если бы вы спросили менеджеров крупных компаний: «Что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» – большинство из них машинально ответили бы: «Ходить на совещания». Если бы вы уточнили: «Нет, я спрашиваю не о самом скучном занятии, а о самом важном», возможно, они выдали бы вам в ответ поток фраз наподобие: «разработка хитрых тактик и создание рационального взаимодействия с целью повышения финансовых показателей на высококонкурентном рынке». А теперь представьте, что вы задали этот же вопрос лучшим спортивным тренерам или топ-менеджерам. Они тоже часто ходят на совещания и тем не менее их ответ был бы следующий: отобрать, завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти. Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей. И в бизнесе данный подход настолько же справедлив, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно.

Правильный ответ менеджера на вопрос «что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» должен звучать как «подбор персонала». Когда Сергей в тот день проводил собеседование с Джонатаном, он не просто подвергал его испытанию, он был нацелен на то, чтобы справиться со своей задачей «на отлично». Джонатан сначала принял это на свой счет, так как претендовал на руководящую должность и должен был работать вплотную с Сергеем, но когда он пришел в Google, то понял: руководители компании проводили собеседования с каждым кандидатом настолько же тщательно. Не важно, приходил ли человек на должность начинающего программиста или хотел стать руководителем высшего звена, в первую очередь гуглеры, не жалея времени и сил, хотели удостовериться, что они получат самых лучших сотрудников из всех возможных.

Вы можете подумать, будто такой уровень ответственности – обычное дело. Но даже несмотря на то что большинство менеджеров получают работу, проходя через привычные кадровые процессы – резюме, звонок, собеседования, еще собеседования, оффер, переговоры, еще переговоры, одобрение, – получив должность, они, казалось бы, делают все от себя зависящее, чтобы избежать вовлечения в процесс найма других сотрудников. Набор персонала – это обязанность специалиста по кадрам. Просмотр резюме можно делегировать младшим коллегам или кому-то из HR-отдела. Проведение собеседований – это рутинная работа. А заполнение формы обратной связи настолько долгий и отпугивающий процесс, что его постоянно откладывают на вечер пятницы, когда все детали собеседования уже канули в небытие. Поэтому интервьюеры быстро набрасывают поверхностный отчет и надеются, что их коллеги смогут добиться лучших результатов, работая с их отчетом по собеседованию. В большинстве организаций – чем выше у тебя должность, тем больше руководители обособляются от кадровых процессов. Должно быть наоборот.

Качественный подбор персонала в Эпоху Интернета подразумевает еще один важный аспект. Традиционная модель подбора персонала иерархична: кадровый менеджер принимает решение о том, кто будет принят в компанию, в то время как остальные члены команды делают свою часть работы, а руководители высшего звена механически утверждают любое решение, принятое менеджером. Проблема данного подхода заключается в том, что принятому человеку следует разделять рабочую модель компании, которая является (или должна являться) коллективной, с высокой степенью свободы и прозрачностью, независимо от служебного положения. Таким образом, сегодня решение принимается единственным кадровым менеджером, и оно напрямую влияет на множество отделов, помимо его собственного.

Существует еще одна причина, по которой такие иерархические кадровые процессы неэффективны. Руководители (и авторы книг по менеджменту) часто говорят, что они нанимают людей, более умных, чем они сами, но на практике, в рамках иерархических кадровых процессов, такое случается редко. Обычно рациональное решение «давайте-возьмем-этого-парня-ведь-он-такой-умный» попирается более эмоциональным «но-тогда-он-сможет-быть-лучше-меня-и-на-его-фоне-я-буду-выглядеть-хуже-и-тогда-я-не-получу-повышения-и-мои-дети-будут-считать-меня-неудачником-а-моя-жена-сбежит-от-меня-с-тем-парнем-из-Peet’s-Coffee-прихватив-с-собой-мою-собаку-и-грузовик». Другими словами, человеческая природа только мешает.

С самого начала основатели Google понимали, что для того, чтобы последовательно нанимать самых лучших сотрудников из всех возможных, следует придерживаться модели, характерной не для корпоративной Америки, а для мира университетской науки. Обычно университеты не увольняют профессоров – они инвестируют много времени в то, чтобы факултет нанимал и продвигал по службе правильных людей, используя для этого комитеты. Вот почему мы думаем, что подбор персонала должен основываться на мнении коллег, а не на иерархической системе, и решения должны приниматься комитетами, которым следует сфокусироваться на том, чтобы собрать в компании самых лучших сотрудников из всех возможных, даже если их опыт может не совпадать с предложенными вакансиями. Эрик нанял Шерил Сэндберг даже несмотря на то, что в компании не было для нее должности. Ей потребовалось не так уж и много времени, чтобы взять на себя задачу создания нашей небольшой команды продажников – формально такой функции не существовало в компании, пока она не помогла ее создать. (Конечно, позже Шерил покинула нас и стала операционным директором Facebook и автором бестселлера. Если вы нанимаете умных креативщиков, в итоге некоторые из них с умом «креативят» себе возможности за пределами компании. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже в этой главе.) В процессе найма сотрудников, основанном на мнении коллег, главный акцент ставится на людей, а не на организацию. Умные креативщики имеют большее значение, чем их роль в компании. Компания имеет большее значение, чем менеджер.

«Наши сотрудники – наш самый важный актив» – это избитое клише, но для того чтобы создать команду умных креативщиков, которая соответствовала бы этой фразе, нужно кое-что большее, чем просто произнести данные слова. Вам нужно изменить способ найма членов вашей команды. Что в таких переменах хорошо – так это то, что их может провести любой. Часть рекомендаций, касающихся корпоративной культуры, о которых мы говорили в предыдущей главе, возможно, тяжело адаптировать в действующих компаниях, но кадровые процессы изменить могут все. А не очень хорошая новость такова: для того чтобы выстроить грамотный подбор персонала, потребуется много времени и сил. Но это самое лучшее вложение, которое вы можете сделать.

Стадный эффект

Рабочая сила выдающихся сотрудников не только способствует получению превосходных результатом, но и привлекает еще больше выдающихся людей[100]. Лучшие сотрудники подобны стаду: они склонны следовать друг за другом. Заполучите нескольких таких – и вы гарантированно получите еще группу людей, пришедших вслед за ними. Компания Google славится своими потрясающими удобствами для сотрудников, но большинство наших умных креативщиков захотели работать у нас не из-за наших бесплатных обедов, массажа, «зеленых пастбищ» или гостеприимных офисов. Они пришли к нам потому, что хотели сотрудничать с лучшими умными креативщиками.

Этот «стадный эффект» – обоюдосторонний: в то время как сотрудники A склонны нанимать сотрудников A, сотрудники Б нанимают не только сотрудников Б, но также В и Г. Поэтому если вы нарушаете стандарты или допускаете ошибку, нанимая кандидата Б, довольно скоро в вашей компании появятся сотрудники Б, В и даже Г. И независимо от того, идет ли это на пользу или в ущерб компании, «стадный эффект» имеет наибольшую силу, когда сотрудники являются умными креативщиками, а компания – новой. В данном случае относительная важность каждого работника преувеличивается; те, кто пришел в компанию раньше, привлекают больше внимания. Кроме того, когда вы помещаете выдающихся сотрудников вместе, вы создаете среду, в которой они будут делиться друг с другом идеями и работать над ними сообща. Это аксиома, особенно для среды, образовавшейся на начальном этапе развития компании.

Положительный «стадный эффект» можно координировать. «Вы великолепны? Мы берем вас!» – данная фраза, украшавшая первые рекламные объявления Google для привлечения новых сотрудников[101], представляла собой хитрый марксистский трюк. Но принадлежит он не Карлу, а Граучо[102], так как его разработали для того, чтобы люди читали между строк: «Да, я действительно хочу принадлежать к вашему клубу, в котором меня хотят видеть!» Таким образом, мы даем людям понять: при найме сотрудников наша компания держит планку высоко. И вместо того чтобы отталкивать кандидатов, это само по себе стало рекрутинговым инструментом. Когда-то Джонатан хранил у себя на столе стопку резюме нанятых им людей. И собираясь взять очередного кандидата на работу, он протягивал их ему, предлагая ознакомиться с командой, в которой ему предстояло работать – не с тщательно подобранной группой лучших сотрудников Джонатана, а с полным набором. Клубом, к которому наши умные и креативные Граучо обычно хотели присоединиться. Так что с самого начала установите планку высоко и заявите об этом во всеуслышание.

Такой подход особенно важен для приверженцев продукта, потому что они могут иметь большое влияние. Нанимая их, будьте особенно внимательны, и когда ваши производственные процессы обеспечат высокое качество продукции, оно также перетечет и в другие отделы. Вашей целью является создание кадровой культуры, способной устоять перед сладкозвучной песней компромисса – песней, которая становится все громче в условиях торнадо гиперроста.

Люди, влюбленные в свою работу, не говорят об этом

Умных креативщиков отличает наличие внутренней страсти. Они действительно любят свою работу. Но как можно вычислить такого человека, если люди, по-настоящему влюбленные в свое дело, нечасто об этом говорят? По нашему опыту, многие соискатели знают, что внутренняя страсть востребована. Когда человек начинает предложение с банальной фразы: «Я просто влюблен (а) в…» – и далее начинает говорить о каких-то общих вещах, типа путешествий, футбола или семьи, – вы получаете своего рода звоночек о том, что, возможно, единственная страсть такого кандидата – демонстративно разбрасываться на собеседованиях словом «страсть».

Люди, влюбленные в свое дело, не афишируют свои чувства к нему, они держат их внутри. Они живут этим. Любовь к своему делу – понятие более глубокое, чем просто пункт в резюме, потому что ее отличительные признаки (упорство, выдержка, серьезность, всецелая поглощенность) нельзя сверить с чек-листом. Она также не является синонимом успеха. Когда человек действительно влюблен в свое дело, он будет заниматься им долгое время, даже если у него не сразу все получится. Зачастую неудача – это составляющая успеха. (Она является одной из причин, по которой мы уважаем спортсменов, ведь спорт учит встать на ноги после неудачи или, по крайней мере, предоставляет массу возможностей сделать это.) Обычно человек, увлеченный своим делом, много и сбивчиво рассказывает о своих стремлениях. Такие стремления могут быть исключительно профессиональными. «Совершенствование поиска» в нашей сфере – отличный пример того, чем люди могут заниматься на протяжении всей своей карьеры, каждый день относясь к своей работе как к трудному, интересному и увлекательному процессу. Но подобные стремления могут быть и хобби. Энди Рубин, который разработал Android, обожает роботов (и в данный момент возглавляет первые опыты Google в данном направлении). Уэйн Розинг, бывший руководитель инженеров Google, увлекается телескопами. Капитан Эрик любит самолеты и летное дело (и рассказывать истории, связанные с ними).

В большинстве случаев такие, казалось бы, факультативные увлечения могут принести компании непосредственные преимущества. Sky Map для Android – это приложение для астрономов, которое превращает телефон в карту звездного неба. Оно было создано командой гуглеров в свободное от работы время (то, что мы называем «20 % времени», подробности читайте далее) вовсе не потому, что им нравится программировать, а потому, что они – увлеченные астрономы-любители[103]. Однажды нас впечатлил кандидат, изучавший санскрит. В другой раз нам понравился человек, который обожал реставрировать старые автоматы для игры в пинбол. Их глубокий интерес делал их более интересными, вот почему в рамках собеседования мы не придерживаемся философии «Только не надо об этом рассказывать». Когда речь идет о вещах, которые волнуют наших соискателей больше всего, мы хотим, чтобы они о них рассказали.

И когда они начнут рассказывать, слушайте очень внимательно. Обратите внимание, на что направлена их страсть. Например, спортсмены могут довольно сильно любить спорт, но кто вам нужен – троеборец или супермарафонец, который добился мастерства в одиночку, или же спортсмен, который тренируется в команде? Какой это спортсмен – одиночник или командный игрок? Когда люди рассказывают о своем профессиональном опыте, они знают, как правильно отвечать на подобные вопросы – большинство работодателей не жалуют одиночек. Но когда вы позволяете людям рассказать о том, чем они увлечены, барьеры обычно исчезают, и вы можете более глубоко понять их личность.

Нанимайте «обучаемых животных»

Вспомните своих сотрудников. Кого из них вы честно можете признать умнее себя? С кем из них вы не захотите соперничать в «Jeopardy!»[104] или в соревнованиях по разгадыванию кроссвордов? Старинная мудрость гласит, что необходимо всегда нанимать людей умнее себя. Насколько точно вы ей следуете?

Упомянутая мудрость по-прежнему актуальна, хотя и не столь очевидно почему. Умные креативщики, безусловно, обладают хорошими знаниями и, следовательно, способны на большее, нежели менее одаренные сотрудники. Однако нанимайте их не из-за того, что они знают, а ради знаний, которыми они пока не обладают. Рэй Курцвейл сказал, что «информационные технологии развиваются в геометрической прогрессии… А наше непосредственное восприятие того, что случится в будущем, развивается линейно, а не экспоненциально (IT Growth and Global Change: A Conversation with Ray Kurzweil, January 2011)». По нашему опыту, примитивные мыслительные способности являются отправной точкой для любого человека, мыслящего экспоненциально. Интеллект – это лучший индикатор способности человека справляться с изменениями.

Однако это не единственная составляющая. Мы знаем множество умных людей, которые, столкнувшись с изменениями, напоминающими «американские горки», выберут более знакомый путь в стиле аттракциона «вращающиеся чашки». Они, скорее, предпочтут избежать подобных болезненных «скачков»; другими словами – реальности. Генри Форд сказал: «Тот, кто перестает учиться, – старик, не важно, двадцать ему при этом или восемьдесят. Тот, кто продолжает учиться, остается молодым. Самое важное в жизни – сохранить мозг молодым»[105]. Наш идеальный сотрудник предпочитает «американские горки»; он продолжает учиться. Такие «обучаемые животные» обладают интеллектом, помогающим им справляться с масштабными переменами, и характером, позволяющим получать от этого удовольствие.

Психолог Кэрол Дуэк обозначила данное явление другим термином. Она называет это «установкой на рост»[106]. Если вы полагаете, что определяющие вас качества не подвержены изменениям, то вы устанете убеждаться в своей правоте раз за разом, независимо от обстоятельств. Но если у вас есть установка на рост, то вы полагаете, что определяющие вас качества можно менять и оттачивать в процессе работы над собой. Вы можете изменить себя, можете приспосабливаться; фактически, вы более спокойны и более работоспособны, когда вы вынуждены сделать это. Эксперименты Дуэк показывают, что ваше мышление может на ходу устанавливать целую цепочку мыслей и моделей поведения: если вы считаете свои способности неизменными, вы поставите перед собой то, что она называет «целями-результатами», которые поддерживают ваш образ собственного «Я». Однако если вы – человек с установкой на рост, то вы выберете для себя «обучающие цели»[107] (которые заставят вас рисковать, не волнуясь при этом, как вы будете выглядеть, отвечая, скажем, на глупый вопрос или давая неверный ответ). Вам будет плевать, потому что вы – обучаемое животное, и в перспективе вы научитесь большему и достигните бльших высот.

Большинство людей, подбирая сотрудников на новую должность, ищут тех, кто уже добился в этой области выдающихся успехов. Таким способом вы обучаемое животное не найдете. Возьмите описание практически любой вакансии и внимательно его изучите. Одним из самых главных требований к кандидату будет соответствующий опыт. Если речь идет о вакансии главного проектировщика каких-нибудь штуковин, само собой разумеется, что основными требованиями будут 5–10летний опыт в области проектирования этих штуковин и степень какого-нибудь Университета Штуковин.

Предпочитая специализацию интеллекту, вы допускаете ошибку, что особенно справедливо для сферы высоких технологий. В любой области обстановка и проекты меняются настолько быстро, что функции, для которых вы ищете сотрудников, также меняются. Вчерашние штуковины завтра станут устаревшими, и поиск специалиста в настолько динамичной среде способен неожиданно привести к обратным результатам. Узкий специалист привнесет присущую ему предвзятость в решение проблем, вызванную его же компетенцией: она якобы является его преимуществом, но может быть оспорена новым решением, требующим новой компетенции. Умный сотрудник широкого профиля не обладает предвзятостью, поэтому он в состоянии рассмотреть разные варианты решений и выбрать лучшее из них.

Найти обучаемых животных может стать непростой, но интересной задачей. Джонатан применяет следующий метод: он просит кандидатов поразмышлять о какой-нибудь ошибке, допущенной ими в прошлом. В начале 2000х годов он спрашивал кандидатов: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» Создается обманчивое впечатление, будто вы задаете каверзный вопрос. Он заставляет кандидатов определить, чего они ожидали, связать это с тем, что они наблюдали в действительности, и проанализировать полученные откровения. И они вынуждены признать ошибку, причем не в стиле банального «моя-самая-большая-слабость-заключается-в-том-что-я-перфекционист-или-типа-того». В данном случае «подделать» ответ невозможно.

Этот вопрос можно адаптировать к любым значимым событиям недавнего прошлого. Смысл не в том, чтобы узнать, обладает ли человек даром предвидения, а скорее понаблюдать за тем, как менялось его мышление и как он учился на собственных ошибках. Очень мало людей в таком случае отвечают хорошо, но их ответ успешен, значит, вы разговариваете с обучаемым животным. Разумеется, они могли бы просто сказать вам: «У меня нет особых талантов. Я просто страсть как любопытен»[108]. Именно это заявил Альберт Эйнштейн – и мы бы немедленно приняли его на работу (даже несмотря на употребление слова «страсть» – придуманная им теория относительности помогла бы закрыть на это глаза).

И после того как вы приняли на работу обучаемых животных, продолжайте обучать их![109] Создайте возможности для каждого сотрудника, которые позволяли бы им непрерывно учиться чему-то новому – навыкам и опыту, которые были бы полезными непосредственно для компании – и надейтесь, что они будут использовать их. Для тех, кто действительно является обучаемым животным, это не будет сложной задачей – они с радостью пройдут профессиональную подготовку и воспользуются остальными возможностями. Однако держите ухо востро с теми, кто учиться не станет; возможно, они не такие уж и обучаемые животные, как вы думали.

LAX-тест

Таким образом, внутренняя страсть играет ключевую роль при найме сотрудников, так же как интеллект и мышление, характерное для обучаемых животных. Еще один важный момент – это характер. Мы имеем в виду не столько доброжелательного человека, которому можно доверять, сколько всесторонне развитого и умеющего находить общий язык с окружающим миром. Интересного человека.

Раньше оценить характер кандидата во время собеседования было довольно просто, потому что они зачастую проходили за ланчем или обедом в ресторане и, возможно, за парой бокалов алкоголя – встиле «Безумцев»[110]. Такие условия позволяли руководителю кадров понаблюдать за тем, как ведет себя соискатель в обычной жизни. Что происходит, когда он «отпускает тормоза»? Как он ведет себя по отношению к официанту и бармену? Великие люди дружелюбны с окружающими, независимо от своего положения в обществе и степени трезвости.

Сегодня вы вряд ли напаиваете кандидатов, поэтому вам следует быть более наблюдательными, особенно в промежутках до и после собеседования. Когда Джонатан учился на втором курсе бизнес-школы, он проходил собеседование в крупной консалтинговой фирме. Его соперником на должность был удачливый тип с очень хорошей родословной – Джонатан уверен, что его звали Ходсворт Бодсворт Третий, – который был не только намного квалифицированнее Джонатана, но и более привлекательным внешне. Джонатан был, несомненно, обречен: победа уже лежала у Бодсворта в кармане. Но пока Джонатан ожидал начала собеседования, он разговорился с секретарем-референтом и узнал, что она собиралась поехать в Калифорнию, откуда он был родом. Джонатан посоветовал ей, куда сходить и какие сайты посетить. Когда на следующий день ему позвонили из этой фирмы, чтобы обсудить предложение о работе, он решил, что либо произошла какая-то ошибка, либо их обоих приняли в штат. Но нет. Бодсворта не взяли, потому что, как пояснил человек, проводивший собеседование, «он вел себя как кретин с моей секретаршей, а ты ей понравился». Обычно мы спрашиваем наших ассистентов, что они думают о кандидатах, и слушаем их ответ. Можете назвать это правилом Бодсворта.

Наряду с характером, важно также, является ли кандидат интересным человеком или нет. Представьте, что вы застряли с коллегой в аэропорту на шесть часов; Эрик всегда выбирает LAX (международный аэропорт Лос-Анджелеса. – Прим. пер.) для максимального дискомфорта (хотя на крайний случай сойдут и аэропорты Атланты или Лондона). Сможете ли вы провести это время за хорошей беседой? Вы потратите его с пользой или вскоре поймаете себя на том, что тщательно досматриваете собственную ручную кладь в поисках планшета, желая проверить почту или почитать новости, или сделать что угодно, лишь бы избежать разговоров с сидящим рядом занудой? (У телезвезды Тины Фрей есть собственная версия LAX-теста, который она приписывает продюсеру передачи Saturday Night Live Лорну Майколсу: «Не берите на работу того, с кем вам не хотелось бы столкнуться у входа в уборную в три часа ночи, потому что вам предстоит пробыть [в офисе] всю ночь»[111].)

Мы учредили LAX-тест, сделав «Гуглерность»[112] одним из четырех стандартных разделов нашей анкеты для собеседования (наряду с общими когнитивными способностями, функциональной компетенцией и управленческими навыками). Этот раздел включает в себя амбиции и драйв, ориентацию на команду, ориентацию на сервис, умение слушать, коммуникативные навыки, ориентацию на действия, результативность, навыки общения с людьми, креативность и честность.

(Когда Ларри и Сергей искали кандидата на должность CEO, они немного усложнили LAX-тест, вывозя кандидатов куда-нибудь на выходные. Эрик же действовал чуть более консервативно: «Слушайте, парни, мне не обязательно ходить с вами на «Burning Man»[113]. Как насчет ужина?»)

Инсайт, которому невозможно научить

Человек, успешно прошедший тесты LAX/Гуглерность/три-утра-в-туалете-SNL, должно быть, достоин уважения и интересной беседы с вами. Тем не менее он или она не обязательно должны вам нравиться. Представьте, что человек, с которым вы застряли в LAX, не имеет с вами ничего общего и фактически придерживается диаметрально противоположных с вами взглядов, касающихся политики. Даже если он будет обладать таким же (или большим) интеллектом, креативностью и другими качествами, которые мы называем гуглерностью, вы все равно будете вести провокационные беседы, и для компании будет лучше не помещать вас в одну команду.

Вы наверняка часто слышите от людей, что они хотят видеть среди коллег (или на посту президента) только тех, с кем им хотелось бы выпить пива. Честно говоря, с некоторыми из наших самых результативных коллег мы бы точно не хотели выпить пива. (А в очень редких случаях мы бы с удовольствием вылили им это пиво на голову.) Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.

Мы могли бы сказать, что, с точки зрения политкорректности, правильно нанимать сотрудников, отличающихся по расовому признаку, сексуальной принадлежности, физическим способностям и другим подобным факторам (и это действительно так). Но если рассматривать данный вопрос строго с корпоративной точки зрения, то разнообразие в найме сотрудников тоже является именно тем, что вам нужно. Люди разного происхождения видят мир по-разному. Женщины и мужчины, белые и черные, евреи и мусульмане, католики и протестанты, военнослужащие и гражданские лица, геи и люди традиционной сексуальной ориентации, выходцы из Латинской Америки и европейцы, Клингоны и Ромулане[114], азиаты и африканцы; люди, прикованные к инвалидному креслу, и физически крепкие: все эти различия во взглядах порождают инсайты, которым невозможно научить. Когда вы объединяете их в рабочей среде, они составляют одно целое и образуют более широкий угол зрения. А это дорогого стоит[115].

Человек, обладающий великим талантом, не обязательно должен выглядеть и вести себя, как вы. Войдя в кабинет, где будет проходить собеседование, забудьте о своих предубеждениях[116] и сфокусируйтесь на том, обладает ли кандидат внутренней страстью, интеллектом и характером, которые позволят ему преуспеть.

Это касается и менеджеров, приходящих в вашу компанию. Так же, как и подбор сотрудников, управленческие процессы должны основываться на данных, и их единственной целью следует сделать создание меритократии. Нельзя объективно относиться к гендерным и расовым различиям в приказном порядке; необходимо разработать объективные эмпирические методы оценки людей. В данном случае преуспеют лучшие из них, невзирая на свое происхождение и внешность.

Расширяйте кадровое окно

Где-то там ходит ваш идеальный кандидат. Она обладает внутренней страстью, интеллектом и уникальным видением. Итак, как же найти ее и привлечь в свой штат? В этой важной цепочке есть четыре звена: поиск, собеседование, наём и компенсация.

Начнем с поиска, который, в свою очередь, начинается с определения типа кандидата, который вам нужен. Наш партнер, занимающаяся подбором персонала, Марта Джозефсон называет это «расширением кадрового окна». Кадровым окном в фотоаппарате называют отверстие, через которое свет поступает к датчикам, захватывающим картинку. Типичный менеджер по найму персонала установит узкое кадровое окно, считая, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с текущей работой «на отлично». Но успешный менеджер установит кадровое окно шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список «типичных подозреваемых».

Предположим, вам нравится нанимать людей, работавших в конкретной компании, которая славится тем, что «укрывает» очень талантливые кадры. В этой компании знают, что вы хотите заполучить их сотрудников, и сделают все возможное, чтобы вы не смогли «выцепить» их оттуда. Если вы расширяете кадровое окно и ищете того, кто справлялся бы с работой завтра так же хорошо, как сегодня, вы можете отыскать несколько самородков и пообещать им такие возможности, которые их нынешний работодатель предложить им не может. Инженер, желающий заниматься продакт-менеджментом, но ему нельзя уйти из своего отдела; продакт-менеджер, мечтающий заниматься продажами, но для него нет открытой должности. Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым. Они присоединятся к вашей компании именно потому, что вы готовы рискнуть. А те, кто готов рисковать, привносят как раз ту самую тенденцию к самоотбору, которую вы ищете.

Например, если вы нанимаете программиста, а все ваши программы написаны на конкретном языке, это вовсе не означает, что вам нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого вы только сможете найти, невзирая на ее предпочтения в программировании, потому что если она действительно лучшая, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы Питон пополз[117]. И когда предпочтительный язык поменяется (а это неизбежно), она сможет адаптироваться лучше, чем кто-либо.

Первопроходец в сфере супер-ЭВМ Сеймур Крей умышленно нанимал неопытных сотрудников, потому что это позволяло ему привлечь людей, которые «обычно не знают, что можно считать невозможным». Мы делаем нечто похожее в компании Google, запустив программу APM (Associate Product Manager)[118], которая была создана Мариссой Майер. В то время она руководила командой Джонатана и занималась подбором самых умных программистов, только окончивших учебное заведение. Обычная практика: многие компании нанимают умных молодых специалистов – это же проще простого. Сложнее наделить их важной ролью в проектах, которые имеют большое значение. Умные креативщики преуспевают на таких должностях, в то время как менеджеры, не склонные идти на риск, испытывают дискфоморт. У них же нет опыта! (Отлично!) Что, если они облажаются? (Они облажаются. Но они преуспеют в том, о чем вы пока даже не догадываетесь.) Брайан Раковски, ставший нашим первым младшим продакт-менеджером, довольно хорошо задал тон: он пришел к нам сразу после окончания Стэнфорда и сразу стал отвечать за продакт-менеджмент Gmail, работая напрямую с ведущим инженером Полом Бакхайтом. Сегодня Брайан возглавляет команду Android, хотя и с Gmail он справлялся неплохо.

Конечно, бывают случаи, когда мы сами все портим. Однажды Салара Камангара очень впечатлил один молодой сотрудник отдела маркетинга, и он хотел передать его в программу APM. К сожалению, туда принимались только кандидаты со степенью в информатике, которой данный сотрудник не обладал. Салар возражал, отметив, что этот молодой сотрудник был программистом-самоучкой и имеет за своими плечами «опыт плотной работы с инженерами и работой, связанной с отгрузкой товара». Однако несколько влиятельных руководителей, включая Джонатана, наотрез отказались расширить кадровое окно и отклонили перевод. В итоге этот молодой сотрудник отдела маркетинга ушел из Google. Его звали Кевин Систром. Он стал соучредителем компании Instagram, которую он впоследствии продал Facebook за миллиард долларов[119]. Всегда пожалуйста, Кевин!

Еще один способ сделать расширение кадрового окна более эффективным заключается в оценке людей по их предполагаемому развитию. Наш бывший коллега Джаред Смит сказал, что лучшими сотрудниками зачастую становятся те, чья карьера идет вверх, потому что когда вы прокладываете им путь вперед, вы создаете потенциал для значимого развития и крупных достижений. Очень много сильных и опытных людей достигают больших высот и упираются в потолок. Глядя на таких кандидатов, вы точно знаете, кого вы получите (это хорошо), но вы оставляете им меньший потенциал для достижения выдающихся высот (это плохо). Важное замечание: возраст и предполагаемое развитие не связаны друг с другом. В направлениях развития существуют и исключения, например, люди, руководящие собственным бизнесом, или те, кто выбирает нетрадиционный карьерный путь.

Расширять кадровое окно становится тем сложнее, чем выше вы продвигаетесь по корпоративной лестнице. Подбор сотрудников старшего звена почти всегда основывается на опыте кандидатов. Опыт важен, но сегодня в большинстве сфер технологии сделали среду настолько динамичной, что наличие нужного опыта – это лишь часть того, что требуется для успеха. Когда в компаниях оценивают кандидатов на высокую должность, они то и дело переоценивают их профессиональный опыт. Им следует сосредоточиться на том, что им могут предложить талантливые умные креативщики.

Например, в 2003 году, когда мы искали руководителя HR-отдела, замыкающего наш штат руководителей, мы провели собеседования примерно с пятьюдесятью кандидатами. Многие из них обладали большим опытом в традиционном смысле этого слова, но ни один из них не был квалифицирован настолько, чтобы соответствовать нашим требованиям. Наша компания развивалась быстрее, чем, возможно, любая другая компания за всю историю, поэтому стандартного опыта работы, с которым упомянутые кандидаты пришли к нам, не хватило бы, чтобы справиться со всем. Нам требовались руководители, которые понимали, как выстроить масштабируемые механизмы, которые позволили бы управлять компанией в совершенно другом темпе.

Это был долгий процесс. В какой-то момент Эрик выпалил: «Найдите мне стипендиата Родса[120], который был бы еще и астрофизиком». После некоторых обсуждений мы пришли к выводу, что астрофизик (даже если он окажется квалифицированным для этой должности) вряд ли пойдет работать руководителем в Google. «Хорошо, – сказал Сергей. – Тогда найдите мне юриста». Позже Джонатан обнаружил одного из кандидатов на должность юриста в кабинете Сергея, остервенело писавшего контракт. Сергей дал ему задание: составить контракт, который был бы хорошо написанным, исчерпывающим и смешным. Спустя полчаса кандидат представил контракт «666», посредством которого мистер Сергей Брин продавал свою душу дьяволу в обмен на один доллар и бесчисленное множество других видов компенсации. Договор был поистине блестящим и смешным, но его не приняли на работу, потому что профессионализма ему все-таки не хватило. Так как такой «юридический» подход не сработал, Марта Джозефсон, занимающаяся подбором персонала, предположила, что, возможно, нужным кандидатом мог бы быть человек, представляющий собой комбинацию «партнер McKinsey + стипендиат Родса». И она привела к нам Шону Браун, которую мы наняли для управления бизнес-процессами даже невзирая на то, что она раньше никогда не работала на подобной должности. Этот метод оказался настолько эффективным, что когда нам потребовался новый финансовый директор в 2008 году, чтобы заменить многоуважаемого Джорджа Рейеса, Эрик попросил Марту «найти еще одну Шону Браун». Она нашла стипендиата Родса и бывшего партнера McKinsey Патрика Пичетта, который стал финансовым директором Google в 2008 году.

(Предпочтение, отдаваемое Google талантливым сотрудникам, касается не только руководителей высшего звена. Однажды Джонатан собирался в наш лондонский офис, где на повестке дня было его выступление перед группой стипендиатов Родса на мероприятии, которое проводила Шона. Когда он пытался понять, как принять решение о том, кто из них получит приглашение на собеседование в Маунтин-Вью, то столкнулся в коридоре с Сергеем. Он объяснил ему суть проблемы. «А зачем вообще принимать решение? – ответил Сергей. – Предложи им всем работать у нас». Сначала это показалось ему безумием, но поразмыслив немного, он понял, что данная идея не так уж и плоха. Некоторые из тех стипендиатов Родса в итоге добились больших успехов в Google.)

Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.

Каждый знает кого-то выдающегося

Вы наверняка знакомы с кем-то, чье резюме поистине исключительно: этот кто-то покорил вершину К2[121]; выступал за олимпийскую сборную по хоккею; издал роман, получивший признание критиков; отучился в колледже, окончив его с отличием; только что провел художественную выставку; открыл (действительно) некоммерческую организацию; владеет четырьмя языками; получил три патента; шутки ради написал 100 топовых приложений; солирует на гитаре в рок-группе и однажды станцевал на сцене с Бруно Марсом. Если среди ваших знакомых есть подобные личности, то само собой разумеется, что все, кто с вами работает, тоже знакомы с такими людьми. В таком случае, почему вы позволяете заниматься подбором персонала лишь рекрутерам? Ведь если каждый знает кого-то выдающегося, почему наем блестящих сотрудников не является прямой обязанностью каждого?

Создание успешной культуры найма, которая приносит постоянный поток выдающихся людей, начинается с понимания роли рекрутеров в поиске кандидатов. Подсказка: это не их эксклюзивное «королевство». Не поймите нас неправильно, мы любим хороших рекрутеров. Мы постоянно работаем с ними и ценим информацию, которую они предоставляют, а также их тяжелый труд. Но работа по поиску людей принадлежит каждому, и этот факт необходимо вплести в структуру компании. Рекрутеры могут контролировать процесс, но каждый должен быть вовлечен в рекрутинг.

Это довольно просто реализовать, если компания небольшая, потому что в таком случае свистать всех наверх, на рекрутинговую палубу – в порядке вещей. Но когда штат достигает определенного размера (по нашему опыту, около 500 сотрудников), менеджеры начинают переживать по поводу его размещения больше, чем по поводу того, кого они собираются нанять, чтобы затем разместить. Вы намного чаще слышите о «борьбе с текучестью кадров», нежели о «поиске выдающихся сотрудников», хотя последнее является именно тем, ради чего вы нанимаете рекрутеров, не так ли? Не совсем. Проблема чрезмерной зависимости от рекрутеров заключается в том, что им сложно устоять перед соблазном прекратить искать «сливки», довольствуясь «смесью молока и сливок» или даже «обезжиренным молоком». И им не приходится переживать за свои ошибки – за них расплачивается компания. С другой стороны, любой организации легче удвоиться в размерах за счет выдающихся сотрудников. Все, что требуется от каждого сотрудника, как нам часто говорил Ларри, – это сослаться хотя бы на одного выдающегося человека. Когда вы полностью делегируете рекрутинг, страдает качество.

Простой метод удерживать рекрутинг в должностных обязанностях каждого – оценивать его. Учитывайте рефералов и количество собеседований. Определяйте, насколько быстро люди заполняют анкеты для собеседования. Поощряйте сотрудников помогать с рекрутинговыми мероприятиями и отслеживайте, как часто они это делают. Затем обратите внимание на полученные показатели, когда дело коснется оценки эффективности персонала и повышений в должности. Рекрутинг является работой каждого сотрудника, поэтому оценивайте его именно в таком ключе.

Умение проводить собеседования – самый важный навык

Чем выше ваши амбиции, касающиеся найма сотрудников, тем сложнее и важнее становится процесс собеседования. Он намного важнее резюме, так как именно во время собеседования вы действительно изучаете человека. Из последнего вы узнаете, например, что ваш кандидат получил средний балл 3.8 в элитной школе, специализируясь в программировании и беге на длинные дистанции, а на собеседовании выяснится, что этот тип – скучный зубрила, не выдавший за всю свою жизнь ни одной оригинальной идеи.

Самым важным навыком, который может развить любой работник, имеющий отношение к бизнесу, является умение проводить собеседования. Скорее всего, вы никогда не читали об этом ни в одной книге по менеджменту и не слышали ни о чем подобном на курсе MBA. CEO, профессора и венчурные капиталисты, говоря об успехе, всегда проповедуют (и правильно делают) преимущественную роль персонала, но зачастую они не рассказывают, как заполучить к себе выдающиеся кадры. Они говорят о теории, но бизнес – это практика, где ваша задача – определить достоинства кандидата в рамках искусственного, ограниченного по времени собеседования. Здесь требуется уникальный и сложный набор навыков, но реальность такова, что большинство людей им не владеют.

Вернемся к первоначальному ответу, который давали люди на наш гипотетический вопрос: «Что является наиважнейшей частью вашей работы?» Он звучал как «ходить на совещания». Мы действительно проводим большую часть рабочего времени на совещаниях. Они хороши тем, что чем выше на корпоративной лестнице вы находитесь, тем меньше вам приходится к ним готовиться. Когда вы являетесь «вожаком стаи» (или находитесь где-то на вершине этой «волчьей» иерархии), остальные ее члены готовятся к совещанию, а все, что требуется от вас, – это слушать и давать профессиональное заключение. Ваши коллеги покидают совещание с конкретными заданиями, а вы уходите с него, чтобы бежать на следующее.

Для того чтобы провести собеседование на должном уровне, требуется другой подход. Здесь нужна подготовка. Это правило распространяется как на руководителей высшего звена, так и на молодых выпускников. Для того чтобы стать хорошим интервьюером, нужно понимать роль, на которую вы ищете сотрудника, ознакомиться с резюме и – самое важное – продумать ваши вопросы.

Вам следует, в первую очередь, самостоятельно изучить, кем является человек, пришедший на собеседование, и понять его ценность. Просмотрите его резюме, введите его имя в поисковой строке Google, выясните, над какими проектами он работал, и также проверьте их в поиске. Вам не нужно искать фотографии с вечеринок, изображающих вашего кандидата не в лучшем виде, вам нужно попытаться сформировать мнение о нем – интересный ли он человек? Затем, во время собеседования, используйте полученные данные, касающиеся проектов, над которыми он работал, чтобы копнуть глубже. Вам необходимо задавать кандидату сложные вопросы, заставляющие его думать. «Какие слабые места были в том проекте?» или «Почему он был успешным?» Вам нужно узнать, кем был кандидат во время работы над данным проектом: молотком или яйцом, по которому этим молотком ударили (то есть был ли он тем, кто вызвал какие-то изменения, или тем, кто смирился с ними).

Ваша цель – найти предел его возможностей, а не просто вести вежливую беседу, но ваш разговор не должен быть чересчур стрессовым. Лучшие собеседования напоминают интеллектуальные дискуссии между друзьями («Какие книги ты сейчас читаешь?»). Задавайте обширные и сложные вопросы, со множеством вариантов ответа (чтобы понять, как человек мыслит), позволяющих интервьюеру выразить противоположную точку зрения (чтобы понять, как кандидат устанавливает границы и отстаивает свою позицию). Можно использовать одни и те же вопросы при разговоре с разными кандидатами, чтобы ранжировать ответы.

Когда вы просите кандидата рассказать свою биографию, задавайте вопросы, позволяющие ему не столько поведать вам о пережитом, сколько поделиться инсайтами, которые он из этого извлек. Дайте ему шанс продемонстрировать свое мышление, а не просто перечислять факты из своей жизни. «Что удивило вас в…?» – хороший вопрос, чтобы добиться данной цели. Потому что он не похож на все остальные и вызовет удивление. Таким образом, вы не получаете заготовленных ответов и заставляете человека подумать о своем опыте с несколько иной точки зрения. «Каким образом вы платили за колледж?» – еще один хороший вопрос, так же как и «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?». Оба эти вопроса позволят вам намного лучше понять вашего кандидата. Они также довольно необычны, что помогает вам оценить, насколько хорошо человек умеет слушать и анализировать услышанное.

Вопросы по заранее заданному сценарию зачастую бывают полезными, но в большей степени – для собеседований с кандидатами на высокую должность, потому что способны показать, насколько человек доверяет своим подчиненным. Например, вопрос «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?» часто показывает, относится ли кандидат к типу «если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» или же он может положиться на свое окружение. Сотрудники первого типа обычно недовольны своими коллегами, поэтому они предпочитают держать все под личным контролем. Люди второго типа более склонны нанимать выдающихся кандидатов и доверять им. Стандартные ответы на эти вопросы сигнализируют о нехватке у человека умения проникать в суть проблемы. А вам нужны интересные или, как минимум, необычные ответы. Если же они представляют собой воспроизведение общих маркетинговых тезисов или отражение общеизвестных фактов, то перед вами – заурядный соискатель, который не сможет научиться мыслить глубоко.

Далее поговорим о скандально известных головоломках Google. В последние годы мы перестали практиковать эти коварные вопросы во время собеседований. Многие из них (вместе с ответами) появились в Интернете, так что если бы мы продолжили в том же духе, мы бы выявили не умение кандидата решать сложные задачи, а его способность найти нужную информацию перед собеседованием, а затем вести себя как ни в чем не бывало, словно он и не знал заранее ответы (разумеется, это тоже ценный навык, но он нам неинтересен). Кроме того, наши головоломки часто критикуют за элитарный подход. Позвольте сказать этим критикам раз и навсегда: вы правы. Мы хотим нанять самые лучшие умы из всех существующих, так как полагаем, что между хорошими и выдающимися людьми есть разница. И мы сделаем все возможное, чтобы разделить данные понятия. А если вы, наши критики, по-прежнему будете настаивать на том, что элитарный подход в найме – это несправедливо, что ж, тогда ответьте нам на один вопрос: допустим, у вас есть весы и 12 монет, одна из которых – фальшивая и отличается от других по весу, каким образом вы найдете фальшивку за три взвешивания?[122]

Когда вы готовитесь к собеседованию, полезно помнить о том, что человек, с которым вы его проводите, – не единственный, кому оно предстоит. То есть высококвалифицированный кандидат оценивает вас так же, как и вы его. Если вы тратите первые несколько минут вашего разговора на чтение его резюме и пустую болтовню, то специалист, который рассматривает несколько вариантов (а у достойных кандидатов всегда есть несколько вариантов), скорее всего, не составит о вас хорошего мнения. Первые впечатления важны для обеих сторон.

Несмотря на то что глубокомысленные вопросы собираетесь задавать именно вы, вам следует выделить кандидатов, которые тоже умеют это делать. Люди, способные придумать хороший вопрос, любопытны; они умнее, гибче и интереснее. И они понимают, что у них нет ответов на все – именно такой подход характерен для умных креативщиков, которые вам нужны.

Единственный способ хорошо справиться с ролью интервьюера – практиковаться. Вот почему мы говорим молодым сотрудникам использовать любую возможность провести собеседование. Некоторые из них следуют нашему совету, но большинство предпочитают тратить время на то, что считают более важным. Они не понимают, какой большой подарок мы им делаем. «Давайте, – говорим мы им. – У вас есть возможность попрактиковать самый важный навык, который только можно развить. И вам будут платить за это. А так как вы вряд ли будете ответственным лицом, вам не придется мириться с последствиями неудачного найма». Но они игнорируют нас. Отправить человека проводить собеседование – все равно что обезоружить его.

Безусловно, не у всех есть способности к проведению собеседований, и у тех, кто не хочет преуспеть в данном деле, это не получится. В компании Google мы внедрили программу «надежный интервьюер», в которую входит элитная группа сотрудников, действительно обладающих хорошими способностями к проведению собеседований и любящих его проводить. Им нужно было выполнять основную часть работы, за что они поощрялись дополнительными баллами во время подведения итогов эффективности работы. Продакт-менеджеры, желавшие поучаствовать в программе, должны были пройти соответствующее обучение и ассистировать как минимум четырем интервьюерам во время их собеседований с кандидатами. Как только они попадали в программу, их оценивали по различным показателям эффективности: например, по количеству проведенных ими собеседований, надежности (поразительно, как много людей считают нормальным отменить собеседование в последнюю минуту или вовсе не прийти), а также по качеству и скорости обратной связи (качество обратной связи резко падает через 48 часов после собеседования; наши лучшие интервьюеры дают обратную связь сразу по его окончании). Мы опубликовали эту статистику, чтобы позволить другим сотрудникам «бросить вызов» участникам программы и попасть на их место в том случае, если они покажут лучшие результаты. Другими словами, если вы не занимались проведением собеседований, то они больше напоминают вам наказание. С помощью данной программы интервьюирование стало привилегией, а не рутиной; а его качество улучшилось во всех отношениях.

Что касается фотографий с вечеринок, на которых кандидат запечатлен в нетрезвом виде: если они не свидетельствуют о его серьезных пороках, то, как правило, мы не используем фото, найденные в Интернете, и комментарии к ним против него. Запомните: мы нанимаем сотрудников за их внутреннюю страсть. А люди, страстно увлеченные своим делом, зачастую ведут активную деятельность в Интернете. Это свидетельствует о любви к цифровым технологиям, что является важной характеристикой в современном мире.

Выделяйте на собеседования по 30 минут

Кто сказал, что собеседование должно длиться час? Зачастую вы приходите на встречу и уже через несколько минут понимаете, что человек не подходит на должность. Кто сказал, что вам нужно провести оставшееся время за пустой болтовней? Какая бесполезная трата времени! Вот почему в Google собеседования длятся полчаса. Большинство из них заканчиваются отказом, поэтому вам следует тратить на них меньше времени, и большинство хороших интервьюеров способны дать этот отрицательный ответ в течение получаса. Если вам понравился соискатель и вы хотите продолжить беседу, вы всегда можете запланировать еще одно собеседование или сразу на месте выделить для него время в своем графике (что легко сделать, если вы отвели следующие 15 минут на составление подробного отчета с обратной связью). Более краткое собеседование требует, чтобы ваше общение содержало больше «белков» и меньше «жиров»; у вас нет времени на пустую болтовню или бессмысленные вопросы. Это также требует от людей, включая главным образом вас, вести предметный разговор.

Мало того что организации устраивают слишком долгие собеседования, они еще и проводят их в слишком большом количестве. Однажды, в первые годы жизни компании Google, у нас состоялось более 30 собеседований с одним кандидатом, и все равно мы не могли решить, брать его на работу или нет. Это совершенно неправильно, и, как следствие, мы издали приказ о том, что с кандидатом нельзя проводить более 30 собеседований. Затем мы провели некоторые исследования и обнаружили, что после четвертого интервьюера каждый дополнительный увеличивал «точность решения» менее чем на 1 %. Другими словами, после четырех собеседований издержки на проведение дополнительных встреч с кандидатом себя не оправдывают. Поэтому мы снизили максимум интервьюеров до пяти – числа с дополнительным преимуществом (по крайней мере для программистов): оно простое.

Имейте собственное мнение

Запомните: с точки зрения интервьюера, цель собеседования – сформировать мнение. Твердое мнение. Да или нет. В Google мы оцениваем кандидатов по шкале от 1 до 4. Средний балл составляет около 3, что в переводе означает: «Я нормально отнесусь к этому человеку в качестве сотрудника, но кому-то другому он может понравиться больше». Как средний показатель, 3 – неплохо, но как ответ, обусловленный индивидуальными особенностями, – это отговорка, и на самом деле он означает, что интервьюер не может определиться и перекладывает ответственность за принятие решения с себя на кого-то другого. Мы поощряем интервьюеров занимать четкую позицию. Например, для отдела продакт-менеджмента оценка 4.0 означает: «Кандидат идеально подходит на эту должность. Если вы не возьмете его в штат, то вы еще обо мне услышите». Такая формулировка вовсе не говорит о том, что нам следует взять данного соискателя. Она просто предупреждает: «Если кто-то захочет помешать тому, чтобы этот человек был принят в штат, я выслежу его и… оспорю его решение, подкрепив свое мнение объективными данными, содержащимися в его кадровом пакете».

Расшифровка, установленная для этих баллов, была намеренно эмоциональной – «вы еще обо мне услышите», – потому что умных креативщиков действительно волнует, кто присоединится к их команде. Они же словно приглашают нового человека в свою семью. Они считают, что каждое собеседование должно заканчиваться решением и что это решение носит личный характер. Оно не может быть расплывчатым.