Как работает Google Шмидт Эрик

Весенним солнечным днем в марте 2010 года Эрик сидел в машине на перекрестке Эмбаркадеро-авеню и Камино Реал в Пало-Альто. Рассматривая деревья, окружавшие стэнфордский футбольный стадион, он размышлял о прошедшей паре часов и ожидал перемен. Эрик только что вышел из ресторана Calafia[168], где пил кофе с CEO компании Apple Стивом Джобсом. Они сидели на веранде калифорнийского кафе, обсуждая набиравшую обороты мобильную операционную систему Android. Стив был убежден, что эта операционная система с открытым исходным кодом была создана на базе интеллектуальной собственности Apple. Эрик ответил, что мы не использовали интеллектуальную собственность Apple, а создали Android самостоятельно. Но его довод оказался бесполезным. «Они собираются воевать с нами», – подумал он.

Впервые Эрик встретил Стива Джобса и начал сотрудничать с ним в 1993 году, когда Эрик работал в Sun, а Стив – в NeXT Computer. Компьютер NeXT был создан на основе языка программирования под названием Objective-C, и однажды Эрик с коллегами поехал в офис NeXT, чтобы услышать от Стива последние новости. Стив начал расхваливать достоинства ObjectiveC и пытался убедить программистов из Sun в том, что они должны использовать платформу программирования следующего поколения, над которой они работали. Эрик знал, что Стив ошибался в некоторых технических моментах, но доводы Стива были настолько убедительными, что Эрик и его коллеги из Sun не смогли понять, насколько сильно он ошибался. После окончания разговора они стояли на парковке NeXT, разбирая по косточкам эту тему и пытаясь не поддаться тому, что часто называли «полем искаженной реальности» Джобса. Но не тут-то было. Стив заметил их на парковке и поспешил к ним, стремясь продолжить разговор. Который затянулся еще на час.

Стив и Эрик дружили на протяжении многих лет, и летом 2006 года он пригласил Эрика в совет директоров Apple. Перед тем, как последний принял его предложение, у них со Стивом состоялась беседа о возможных конфликтах интересов между Apple и Google. В Apple в то время работали над iPhone, а в Google уже около года трудились над мобильной операционной системой, купив в августе 2005 года компанию Энди Рубина Android. Четкого понимания, что именно будет производить Android, до сих пор не было, но в то время все указывало на то, что это будет операционная система с открытым исходным кодом без пользовательского интерфейса (другие компании создавали пользовательский интерфейс). Мы надеялись, Android станет программным обеспечением для телефонов, производимых такими компаниями, как Motorola, Nokia или Samsung, которые разработали бы собственный дизайн и приложения. Оба проекта – Android и iPhone – находились на ранней стадии, и Эрик в августе присоединился к совету директоров компании Apple.

iPhone от Apple был выпущен в июне 2007 года и был почти идеален. Его спроектировали и оптимизировали для работы в Интернете, он функционировал как единый бесперебойный механизм, что было просто потрясающе. Позже, в том же году, команда Android опубликовала видео на YouTube, в котором они приоткрыли завесу тайны, рассказав, над чем работают. Стив проанализировал данное видео и пришел к выводу, что алгоритм взаимодействия с пользователем, описанный в нем, очень напоминал iPhone и лежащую в его основе операционную систему iOS. В конце концов, в августе 2009 года Эрик покинул совет директоров Apple, а судебные разборки между компаниями и их партнерами продолжаются по сей день.

В итоге сегодня каждый желающий может купить смартфон, и практически любой из них (по крайней мере, в ближайшее десятилетие) будет оснащен либо iOS, либо Android. Программисты разрабатывают приложения для упомянутых платформ чаще, чем для любой другой вычислительной платформы в истории (благодаря этому можно иметь базу потенциальных пользователей, включающую практическикаждого жителя планеты). Десятки производителей конкурируют между собой, и их взлеты и падения освещаются не только узкоспециализированными издательствами, но и ведущими СМИ. Сегодня такое положение дел кажется нам само собой разумеющимся, однако всего несколько лет назад под понятием персональный компьютер подразумевался ПК на базе Microsoft Windows. Независимо от того, на чьей вы стороне в этих спорах за патент (внесем ясность: мы – на нашей стороне), нет никаких сомнений в том, что обе платформы способствовали невероятному развитию экономики и инноваций, а также изменили жизнь людей по всему миру к лучшему.

Стив Джобс очень ясно видел такое будущее. И прекраснее примера того, как умный креативщик может повлиять на мир, не придумаешь. Он воплотил в себе сочетание глубокой технической компетенции, художественного и творческого таланта, а также бизнес-смекалки, что позволяло ему создавать высокотехнологичные продукты, в которые люди просто влюблялись. Он привнес сочетание красоты и науки в техническое сообщество, в котором было множество компьютерных фанатов и предпринимателей, но очень мало художников. Работая со Стивом и наблюдая за ним, мы многое узнали об умных креативщиках и о том, как стиль одного человека может повлиять на корпоративную культуру компании и насколько сильно эта культура привязана к успеху.

Тем не менее наиболее важным аспектом саги «Android/iOS» является демонстрация двух разных подходов к достижению инновации. Обе платформы – и компании – чрезвычайно инновационны, и в наших подходах существует несколько ключевых сходств. Обе компании ведут деятельность в индустрии с необычайно быстрым жизненным циклом продукта. Как в сфере Интернета, так и в мобильной индустрии очередное прорывное изобретение довольно скоро устаревает, поэтому обеим компаниям приходится либо постоянно внедрять технические новшества, либо отставать. Обе компании склонны воздерживаться от маркетинговых исследований и полагаться на собственное умение понять, чего хотят потребители. Мы доверяем своей проницательности. И обе компании придают первостепенное значение тому, чтобы оставить самое лучшее впечатление от использования наших продуктов.

Но помимо перечисленных выше сходств, наши подходы к инновации кардинально отличаются, в первую очередь, когда речь заходит о контроле. С помощью Android компания Google сделала ставку на передовую экономику открытой платформы и на наше умение справляться с фрагментацией, являющейся результатом такой открытости. Android – и мы говорим об этом в самом хорошем смысле – вышла из-под контроля. В соответствии с лицензией Apache, исходный код программного обеспечения доступен для использования любому желающему бесплатно[169]. Такая модель «открытого исходного кода» означает, что любой может взять операционную систему и сделать с ней все, что угодно; Android – это песок в песочнице.

Мы также позволяем любому желающему создавать и продавать приложения для устройств на базе Android; они не требуют разрешения Google. Мы поощряем производителей устройств на базе Android (таких как Samsung, HTC и Motorola) создавать данные устройства так, чтобы они были совместимы на прикладном уровне, чтобы все приложения для Android хорошо работали на всех устройствах на базе Android. Мы очень (но не на 100 %) эффективны в достижении этой цели, рассчитанной на среду, в которой нет платы за вход и нет контролирующей силы. Android растет и расширяется в масштабах, которые мы никогда не смогли бы спрогнозировать. Она используется в электронных ридерах (включая ридер Amazon), планшетах, игровых приставках и телефонах. Ее также можно обнаружить в холодильниках, беговых дорожках, телевизорах и игрушках. Многие эксперты говорят о появлении «интернета-вещей», когда все виды электронных устройств – а не только планшеты и телефоны – будут подключены к Интернету. Надеемся, что многие из таких вещей будут оснащены Android.

Компания Apple олицетворяет собой противоположный подход. Код iOS закрыт, и создатели приложений, желающие попасть в App Store, должны получить официальное разрешение Apple. Стив всегда верил в то, что полный контроль над всем улучшит качество взаимодействия с пользователями. Он уделял огромное внимание деталям – так же, как и вся его компания. И их единственной целью являлось создание лучших продуктов из всех возможных. Это было ясно и по его необычным презентациям продуктов для совета директоров, которые всегда организовывались и проводились на столь высоком уровне, словно это были шоу на Бродвее. Во время заседаний совета директоров он не просто демонстрировал новые продукты, он приоткрывал завесу тайны. В Google мы регулярно поручали участникам программы APM демонстрировать новые продукты совету директоров, не потому что у них это хорошо получалось (конечно, не так хорошо, как у Стива), а из-за театральности этой картины: детишки, год или два назад окончившие колледж (а иногда одетые в свитера своих альма-матер), показывают членам совета директоров наши новейшие разработки. Мы научились важности такого вида искусства, как организация публичных зрелищ, у Стива.

Модель контроля компании Apple эффективна не только благодаря непревзойденному мастерству Стива, но и благодаря тому, как он организовал компанию. В Apple – так же, как и в Google – руководители являются приверженцами продукта с техническим образованием. Когда вы создаете команду выдающихся умных креативщиков и назначаете на руководящие должности сверхумных креативщиков мирового уровня, то у вас есть хорошие шансы быть правым в большинстве случаев. А когда вы правы в большинстве случаев, то модель тщательного контроля может привести к потрясающим инновациям.

Когда мы писали эту главу об инновациях и показывали ее друзьям и членам семьи, они начинали оспаривать наши принципы, приводя в качестве контрпримера Стива Джобса. «Да, но Стив Джобс действовал иначе – и посмотри, сколько крутых вещей он создал». Они, конечно, были правы, но мы обычно отвечали, что если они считают себя ровней Стиву Джобсу и обладают такими же природным чутьем и проницательностью, которыми могут похвастаться немногие, то им стоит попробовать действовать, как он. Но если вы – обычный человек, то, собираясь создавать инновации, попробуйте кое-что из тех идей, которые мы можем вам предложить.

Что такое инновация?

Инновация – это новый технологический прорыв. Или, по крайней мере, новое прорывное слово. Согласно Wall Street Journal, это слово, в том или ином виде, использовалось в годовых и квартальных отчетах американских компаний более 33 000 раз только за 2011й год[170]. Все хотят быть «инновационными» (газета не предоставила точных данных о том, сколько раз в тех отчетах использовалось слово «луддит»[171], но можем поспорить, что нечасто), но перед тем, как мы расскажем, как это сделать, давайте проясним, что подразумевается под данным словом.

С нашей точки зрения, инновация включает в себя как генерирование, так и внедрение новаторских и полезных идей. Так как определение «новаторский» часто является модным синонимом слова «новый», нам также следует прояснить: для того чтобы нечто стало инновационным, оно должно предлагать новую функциональность, а также удивлять. Если об инновации вас просят потребители, вы не будете инновационными, после того как предоставите им то, чего они хотят; вы просто проявите отзывчивость. Это хорошо, но не инновационно. Наконец, «полезный» является весьма посредственным прилагательным для передачи всей прелести инновации, поэтому давайте добавим наречие и получим выражение «радикально полезное». Вуаля: для того чтобы вещь была инновационной, она должна быть новой, удивительной и радикально полезной.

Проект Google, направленный на создание беспилотных автомобилей, точно подходит под наше определение: он новый, удивительный (разве что не для фанатов «Рыцаря дорог») и радикально полезный. Но Google также ежегодно внедряет около пятисот нововведений в свою поисковую систему. Иннвационны ли они? Или инкрементны? Они новые и удивительные – без сомнений. Но если каждое из них само по себе полезно, то назвать каждое из них радикально полезным можно лишь с натяжкой. Хотя если вы рассмотрите их всех вместе, они будут именно такими: поисковая система Google с каждым годом радикально совершенствуется благодаря движущей силе всех этих нововведений. Они похожи на 500 маленьких шагов, которые в совокупности доставят вас куда нужно.

Более широкое определение инновации – то, что она подразумевает не только поистине новые и поистине великие вещи – важно учитывать, потому что оно предоставляет всем возможность привносить инновации, а не относить их к эксклюзивной сфере деятельности тех нескольких сотрудников, которые сидят в здании, находящемся за территорией кампуса, и работают над внедрением технических новшеств. Команда, занимающаяся поисковой системой Google и работающая над продуктом, которому уже 15 лет, занимается такой же инновационной деятельностью, как и Google [x] – команда, посвятившая себя созданию беспилотных автомобилей. И такой всеобъемлющий дух дает каждому шанс придумывать поистине новые и поистине великие вещи.

Учитывайте контекст

У команды Google [x] довольно простая диаграмма Венна[172], которая служит для того чтобы определить, будут ли они придерживаться какой-либо идеи. Во-первых, идея должна представлять собой нечто, подразумевающее большой вызов или возможность, – то, что повлияло бы на сотни миллионов или миллиардов людей. Во-вторых, такая идея должна подразумевать решение, которое радикальным образом отличается от всего, что уже есть на рынке. Мы не пытаемся усовершенствовать существующие способы делать что-либо, а начинаем все с чистого листа. И третий компонент – это революционная технология, способная стать радикальным решением, осуществимым и достижимым в обозримом будущем. Например, проект Loon, который, возможно, предложит широкополосный доступ в Интернет миллиардам людей, пока не имеющим его, за счет использования гелиевых шаров, отвечает всем трем критериям: он предлагает решение серьезной проблемы с помощью технологий, которые либо уже существуют, либо возможны в ближайшем будущем. (Представьте себе нечто размером с воздушный шар, парящее на высоте около 20 километров и обеспечивающее дома на земле беспроводным широкополосным доступом в Интернет. Это и есть Loon.) С другой стороны, путешествия во времени, скорее всего, смогли бы решить многие проблемы (и обогатить любителей делать спортивные ставки), но создание таких технологий неосуществимо (или мы хотим, чтобы вы в это верили – здесь должен быть злорадный смех). Прежде чем члены команды [x] начнут придерживаться какой-то идеи, они проверят, вписывается ли она в схему из трех компонентов. Если идея не вписывается, то она отклоняется.

Прежде чем появится инновация, для нее должен быть создан надлежащий контекст. Обычно его можно найти на быстро развивающихся рынках с большим количеством конкурентов (многие компании работают над созданием беспилотных автомобилей; большинство из них являются компаниями-производителями автомобилей!). Не ищите свободной ниши, где вы будете действовать в одиночку; намного лучше использовать инновационный подход и стать игроком в крупной нише или в нише, которая будет расти. Данное утверждение может показаться парадоксальным, так как многие предприниматели мечтают выйти на рынок, представляющий собой «непаханое поле», принципиально новый и без конкурентов. Однако зачастую рынок пустует по определенной причине: он недостаточно большой, чтобы удовлетворить потребности развивающегося предприятия. Тем не менее это неплохая возможность для бизнеса – кто-то же получает прибыль от нишевых продуктов из каталога SkyMall – но если вы хотите создать инновационную среду, вам лучше поискать крупные рынки с огромным потенциалом роста. Помните, компания Google опоздала на «вечеринку» поисковых систем, а не пришла на нее заранее.

Еще один элемент, который стоит учесть, – технологии. Каким образом, по вашему мнению, они будут развиваться с течением времени? Какие изменения вы наблюдаете уже сегодня и каких перемен следует ожидать в дальнейшем? Обладаете ли вы кадровым потенциалом, необходимым для создания устойчивой дифференцированности в условиях постоянно развивающейся среды? Когда наш инженер Пол Бакхайт развивал Gmail, он собирался привнести инновацию в большое и развивающееся пространство (электронная почта), сделав ставку на создание браузерной системы электронной почты с большим набором функций и пользовательским интерфейсом, присущими десктопной электронной почте[173]. Так как в Google работало много инженеров, которые умели создавать веб-приложения, у нас был кадровый потенциал, чтобы успешно воплотить его инсайт. Поэтому контекст для инновации был просто идеальным.

CEO должен быть CIO

Много лет назад, когда один из наших коллег, Уди Манбер, работал в Yahoo, они пришли к выводу, что их компания была недостаточно инновационной. Поэтому ее руководители поступили так, как поступил бы любой грамотный MBA-специалист, столкнувшись с проблемой: назначили ответственное лицо, чтобы исправить ситуацию. Они предложили Уди должность руководителя инноваций, и он принял их предложение. Но спустя три недели пребывания в этой должности он понял, что допустил ошибку. Его начальство хотело, чтобы Уди учредил инновационный совет, который позволял бы сотрудникам предлагать на рассмотрение идеи, и чтобы он разработал процессы, устанавливающие порядок рассмотрения и утверждения таких идей. Другими словами, задача Уди сводилась к созданию инновационной бюрократии. Данное словосочетание напоминало оксюморон. Поэтому Уди не стал создавать ничего подобного и ушел из компании. (Возможно, на него повлияли слова его 12летней дочери, которая, наблюдая за работой отца над презентацией для сотрудников, заметила: «Ты собираешься потратить время сотен инженеров на то, чтобы сказать им, что они должны быть инновационными. По-твоему, это инновационно?») В конечном итоге Уди пришел в Google. Он добился больших успехов в компании и руководил некоторыми самыми инновационными командами разработчиков… просто не в качестве руководителя инноваций.

Идея наделить одного топ-менеджера ответственностью за все инновационные вещи не уникальна. Несколько лет назад одна ведущая консалтинговая фирма опубликовала доклад, в котором они советовали всем компаниям ввести в штат должность «директора инновационных технологий» (CIO)[174]. Зачем? Якобы с целью установить «единообразие распоряжений» для всех инновационных проектов. Мы точно не знаем, что под этим подразумевается, но мы вполне уверены: фраза «единообразие распоряжений» и слово «инновация» не употребляются в одном предложении (кроме того, что вы сейчас читаете).

Нам как руководителям нравится отдавать распоряжения. Хотите, чтобы что-то было сделано? Назначьте ответственного за это. Но инновации упорно сопротивляются традиционным тактикам управления в стиле MBA. В отличие от других аспектов бизнеса, инновациями нельзя обладать, их нельзя санкционировать или планировать. Вспоминая свой опыт работы в Yahoo, Уди сказал нам: «Инновационным сотрудникам не нужно говорить, что делать, им нужно позволять делать это». Другими словами, инновация должна развиваться органически. Она является конечной точкой долгого и опасного пути, который проходит идея, зарождаясь, подобно мутации в «первичном бульоне», и развиваясь до своего зрелого состояния. На протяжении данного пути более сильные идеи привлекают сторонников и накапливают кинетическую энергию, а более слабые – остаются на обочине. В этой эволюции не существует процессов, которыми она обусловлена; ее отличает отсутствие процессов. Расценивайте ее как естественный отбор в мире идей[175]. Перефразируя «Происхождение видов» Дарвина:

«Так как [идей] рождается гораздо болше, чем может выжить, и так как, следовательно, часто возникает борьба за существование, то из этого вытекает, что всякая [идея], которая в сложных и нередко меняющихся условиях ее жизни хоть незначительно варьирует в выгодном для нее направлении, будет иметь больше шансов выжить и таким образом подвергнется естественному отбору»[176].

(PS: Несмотря на то что мы являемся сторонниками теории эволюции, нам не чуждо пытаться создать нечто действительно потрясающее за шесть дней.)

Всем компаниям, стремящимся быть инновационными (то есть вообще всем компаниям), необходимо начать с создания среды, где различным компонентам творчества будет предоставлена неограниченная свобода вступать друг с другом в конфликт с помощью новых и интересных способов. Далее же следует предоставить этим новым творениям время и свободу для эволюции и функционирования либо, что случается гораздо чаще, для бездействия и смерти. Должность руководителя инновационных проектов обречена на провал, потому что она никогда не будет обладать достаточной властью для создания «первичного бульона» (только «первичный бульон» приведет к восторженным возгласам). Иными словами, этим CIO должен быть CEO. Бог сотворил «первичный бульон» Земли, и он никому не делегировал свою задачу[177].

Идея создания культуры «первичного бульона» не нова. Томас Эдисон прославился благодаря уникальной среде, которую он создал в лаборатории Менло-Парк в XIX веке. Ее можно охарактеризовать поговоркой «Брось это в стену и увидишь, прилипло ли оно»[178]. В XX веке исследовательский центр в Пало-Альто компании Xerox, а также Bell Labs компании AT&T представляли собой известные бизнес-инкубаторы инноваций. Тем не менее сегодня дарвиновская борьба за выживание воспроизводится с совершенно другой скоростью и в других масштабах. Интернет дает любому желающему инструменты для творчества, более того, он является идеальным испытательным полигоном, позволяя представлять публике прототипы и собирать важные данные гораздо быстрее, чем раньше. Для эволюции видов требуются миллиарды лет, но в руках умных креативщиков современные процессы эволюции идей могут – и должны – работать со скоростью Интернета.

Инновационный «первичный бульон» легко зарождается в среде стартапов, где корпоративная культура еще свежа и для всей компании характерен менталитет «мы против всего мира». Люди, приходящие в стартапы, жаждут риска: именно он отчасти привлекает их в новое предприятие. Но после того как штат переваливает за отметку пятьсот сотрудников, организация начинает притягивать тех, кто менее склонен к риску. Это по-прежнему могут быть очень талантливые умные креативщики, просто их не будет среди желающих «прыгнуть первым». Дело в том, что не каждый человек способен стать новатором. Следовательно, «бульон» должен не просто давать новаторам возможность внедрять инновации: необходимо, чтобы он позволял и всем остальным также участвовать и преуспевать в этом.

Несколько лет назад нас обоих просто пленило выступление предпринимателя и музыканта Дерека Сиверса на конференции TED[179]. Он показал видеоролик с безумным, на первый взгляд, мужчиной, который танцевал сам по себе во время концерта на свежем воздухе. Представьте: человек с голым торсом и босиком стоит на возвышенности и жестикулирует как сумасшедший, наслаждаясь моментом. Сперва никто не подходит к нему ближе, чем на двадцать шагов. Но затем один смельчак присоединяется к нему, а затем еще один, и еще – и вот поток уже не сдержать. Десятки людей устремляются к ним, образуя целую толпу танцующих энтузиастов на том месте, где раньше танцевал только один человек. Дерек называет такое явление принципом «первого последователя»: когда вы создаете какое-то движение, самый важный шаг – привлечь первого последователя. «Именно этот первый последователь превращает чудака-одиночку в лидера». «Первичный бульон» инновации должен поощрять людей, которые хотят быть новаторами (танцующими в одиночку чудаками на возвышенности), заниматься своим делом. И важно, чтобы поощрял людей, которые хотят присоединиться к чему-то инновационному (из двоих танцующих чудаков – двести), также делать то, что они хотят. Вот почему инновацию следует интегрировать в структуру компании – в каждый ее функциональный отдел и регион. Когда вы изолируете ее от определенной группы, вы можете привлекать туда новаторов, но у вас не будет достаточного количества первых последователей.

Роберт Нойс, один из основателей компаний Fairchild Semiconductor и Intel, сказал: «Оптимизм – это основной ингредиент инновации. Как еще можно предпочитать перемены – безопасности, а приключения – желанию остаться в надежном месте?» Нанимайте людей, которые достаточно умны для создания новых идей и достаточно безумны, чтобы считать их возможными. Вам необходимо найти и привлечь тех самых оптимистов, а затем – предоставить им место, где они смогут генерировать перемены и приключения.

Первым делом – пользователь…

В конце 2009 года команда разработчиков поисковой системы показала нам прототип функции, которая на тот момент проходила стадию «фильтрации». В основе данной функции лежала простая идея: а что, если мы начнем выдавать поисковые результаты, пока пользователь печатает запрос, вместо того чтобы ждать, пока он нажмет клавишу ввода? Мы всегда считали скорость одним из ключевых факторов, определяющих качество поиска, и гордились нашей способностью отвечать на подавляющее большинство поисковых запросов за десятую долю секунды. Но этот таймер не начинал отсчет до тех пор, пока пользователь не нажимал на клавишу Enter. Набор запроса по-прежнему мог занять несколько секунд. А что, если бы нам не нужно было ждать? Что, если нам показывать результаты, пока пользователь печатает запрос? Как только мы увидели прототип, не было никаких сомнений в необходимости продолжать работу над этим проектом. Данная функция распространялась как на органические, так и на платные результаты, и спустя несколько месяцев мы запустили ее под названием Google Instant.

За несколько недель до запуска Джонатан проводил служебное совещание, и у него возник важный вопрос: повлияет ли вообще Instant на выручку? Ведь не исключено, что, если результаты будут выводиться, пока пользователь печатает запрос, он с меньшей вероятностью будет кликать по рекламным объявлениям. Поэтому Джонатан спросил у своей команды, достаточно ли у нас данных о возможном влиянии на прибыль. «Нет», – ответили ему. И все согласились с тем, что необходимо изучить данный вопрос, а затем приступили к планированию запуска. В каждой второй компании, где работал Джонатан, финансовый анализ являлся одним из самых важных «обручей», через который должен «прыгнуть» продукт, прежде чем его утвердят. Какой доход он способен принести? Какой будет окупаемость инвестиций (ROI)? А срок окупаемости? Оставалось несколько недель до запуска основного нововведения нашего основного продукта, а никто даже не провел тщательного финансового анализа. Безусловно, продукт был очень крутым для пользователя, поэтому все мы знали, что его запуск станет наилучшим решением.

Когда Instant был запущен, он очень скромно повлиял на выручку, но Google создал и множество других функций, которые более ощутимо отразились на финансах. Knowledge Graph, запущенный в 2012 году, выводит в правой части страницы результаты поисковых запросов о людях, местах и прочем в виде панели с краткой информацией об объекте, подобранной с помощью алгоритмов. Он собирает самые релевантные факты в одном удобном для восприятия поле. В ответ на большинство запросов данная панель заменяет рекламные объявления, которые раньше появлялись в этой части экрана. Такое решение нанесло небольшой ущерб выручке. В начале 2011 года мы внесли ряд изменений в наш поисковый алгоритм, снизивших качественные показатели некоторых сайтов. Мы не хотели, чтобы пользователи кликали по ссылкам и попадали на некачественные сайты. Данное нововведение под названием «панда» отразилось примерно на 12 % поисковых запросов, и так как многие из затронутых сайтов являлись частью нашей рекламной сети, то бюджет Google несколько пострадал.

В Google знают, что в Эпоху Интернета доверие пользователя так же важно, как доллары, евро, фунты, иены и любая другая валюта. Высокое качество продукта является единственным способом для компании достичь стабильного успеха, поэтому, когда речь идет о стратегии в отношении продукта, нашей главной установкой является фокусирование на пользователе. В своем письме для IPO Ларри и Сергей утверждают следующее: «Обслуживание наших пользователей лежит в основе того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один».

Но фокусирование на пользователе – лишь полдела. Полностью данная формулировка должна звучать следующим образом: «фокусироваться на пользователе, а все остальное приложится». То есть мы всегда будем делать то, что правильно для пользователя, и мы верим: наши умные креативщики поймут, как на этом заработать. Но им, вероятно, потребуется какое-то время, так что отстаивание подобной позиции требует большой уверенности[180] в своих силах. Но обычно оно того стоит.

В 2004 году Джонатан и молодой гуглер Джефф Хьюбер взяли Сергея с собой на экскурсию по небольшому стратапу Keyhole. Джефф был первым продакт-менеджером, нанятым Джонатаном в Excite@Home, и занимал должность одного из руководителей инженеров в команде рекламных продуктов[181]. Одним из основателей Keyhole был Брайан Макклендон, с которым Джонатан и Джефф работали в Excite@Home. Компания Keyhole разработала несколько чрезвычайно крутых способов визуализации и взаимодействия с картами, и Сергей немедленно принял решение о покупке этой компании.

Несколько недель спустя Сергей вынес решение о приобретении Keyhole на рассмотрение совету директоров, и когда они спросили его, как мы собираемся заработать на этой технологии, он просто сказал: «Я позволю ответить на этот вопрос Джонатану, за бизнес у нас отвечает он». А Джонатан как раз сидел, откинувшись в кресле, и наслаждался презентацией Сергея, и не имел ни малейшего понятия, каким образом покупка Keyhole поможет Google заработать (вот наглядное подтверждение того, что к тому моменту Джонатан уже два года с жадностью пил растворимые напитки из автомата Kool-Aid[182], который стоит в Google). Джонатан вскочил и выдал какой-то сумбурный ответ, незабываемый лишь благодаря своей незапоминаемости. Вся правда в том, что мы действительно понятия не имели, каким образом покупка Keyhole поможет улучшить финансовые показатели Google.

Однако члены совета приняли решение довериться проницательности Сергея и разрешили ему приступить к сделке. Спустя восемь месяцев мы запустили сервис Google Earth на базе технологии Keyhole. Он сразу же завоевал большую популярность среди пользователей и принес миллионы долларов. Как такое возможно в бесплатном приложении без рекламы? Вскоре после того как мы запустили его, один из наших умных креативщиков Сандар Пичай понял, что всех, кто загружал и устанавливал Google Earth, может также заинтересовать панель инструментов Google Toolbar. Toolbar представляла собой простую утилиту, которая интегрируется с браузером. У нее было много полезных для пользователей функций, одна из которых представляла собой небольшую поисковую строку Google, расположенную в интерфейсе браузера. Те, кто устанавливал Toolbar, могли осуществлять поиск в Google без необходимости переходить на Google.com, а это значило, что они, как правило, чаще что-то искали, кликали по рекламным объявлениям и генерировали больше прибыли. Идея Сандара подверглась небольшой критике, но под напором Урса Хёльцеля она была быстро реализована.

Этот единственный инсайт – что люди, загружавшие Earth, могут также захотеть установить Toolbar, – значительно увеличил базу пользователей последнего и принес большой доход компании, но Джонатан в общем-то никак не мог предвидеть подобного в тот день, когда он стоял перед советом. Сегодня, оглядываясь назад, мы понимаем, что правильный ответ должен был звучать так: «Понятия не имею… но я уверен, мы выясним это».

Фокусируйтесь на пользователе… а деньги придут. Данный подход может быть особенно сложной задачей в среде, где пользователь и потребитель – это разные целевые группы, и ваш потребитель не разделяет ваших идеалов фокусирования на пользователе. Когда компания Google приобрела Motorola в 2012 году, одно из первых собраний в компании Motorola, на котором присутствовал Джонатан, представляло собой трехчасовой обзор продукции: менеджеры компании презентовали функции и характеристики всех телефонов Motorola. Они отвечали нуждам потребителей, в большей части которых Джонатан не видел смысла, так как они совсем не попадали в унисон с тем, что, по его мнению, хотели пользователи мобильных устройств. Затем, после ланча, один из руководителей объяснил ему: когда в Motorola говорили «потребители», они имели в виду не тех, кто пользуется телефонами, а операторов мобильной связи, вроде Verizon и AT&T, которые, возможно, не всегда должным образом уделяли внимание пользователю. Motorola вовсе не фокусировалась на своих пользователях – она фокусировалась на своих партнерах.

В Google пользователями называют людей, которые пользуются нашими продуктами, в то время как нашими потребителями являются компании, покупающие у нас рекламу и получающие лицензию на наши технологии. Между этими двумя категориями редко бывают противоречия, но если такое случается, то мы всегда на стороне пользователя. И именно так и должно быть, независимо от сферы вашей деятельности. Сегодня пользователи обладают большей властью, чем когда-либо, и они не потерпят некачественных продуктов.

Мыслите масштабно

Наш коллега Винт Серф работает над новым набором сетевых протоколов, которые будут использоваться в суровой и очень, очень большой среде – в космосе. По словам Винта, он начал этот проект с вопроса: над чем из того, что потребовалось бы через 25 лет, он мог бы работать?[183] И его ответом был: «Межпланетный Интернет». Винта нельзя обвинить в том, что он мыслит недостаточно масштабно.

Тем не менее со всеми остальными из нас, простых смертных, дела обстоят иначе. Возможно, всему виной человеческая природа, а может, коллективные взаимодействия, но большинство людей обычно мыслят инкрементно, нежели трансформационно или в галактических масштабах[184]. Наша коллега Регина Дуган, которая до прихода в Motorola, а затем – в Google являлась директором Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (DARPA)[185], рассказывает о том, как инновация часто имеет место, когда люди работают по модели «Квадрант Пастера»[186], что позволяет им развивать фундаментальную науку, решая практические задачи. Но большинство компаний останавливаются на противоположном квадранте, «где никого не волнуют ни наука, ни преследуемые цели. Кадры уходят, а проекты сворачиваются чаще, а не реже»[187].

Вот почему одна из претензий, предъявляемых Эриком и Ларри инженерам и продакт-менеджерам во время обзоров продукта, всегда звучала как: «Вы мыслите недостаточно масштабно». В Эпоху Интернета, с присущей ей безграничностью информации, охвата аудитории и вычислительной мощности, практически любой может выйти на мировой уровень. Но очень многих тормозит устаревшее и ограниченное мировоззрение. И фраза «вы мыслите недостаточно масштабно», которая позже была заменена Ларри Пейджем на распоряжение «думайте 10Х»[188], помогает это исправить. Умейте думать о возможном… и невозможном.

Явная выгода масштабного мышления заключается в том, что оно предоставляет умным креативщикам больше свободы. Оно устраняет ограничения и стимулирует творческий потенциал. Астро Теллер, возглавляющий Google [x], подметил, что если вы хотите создать автомобиль, чей расход топлива будет в десять раз меньше, вам нужно просто внести небольшие изменения в существующий дизайн кузова, но если вам нужен автомобиль с расходом топлива 500 миль/галлон, вам придется начать все с нуля. То же самое – с мыслительным процессом. Вопрос «Как мне начать все с нуля?» способен стимулировать идеи, которые ранее даже не рассматривались.

У масштабного мышления есть и другие, не столь явные преимущества. Крупные ставки зачастую имеют больше шансов на успех именно благодаря своему масштабу: компания просто не может себе позволить проиграть. С другой стороны, когда вы делаете много маленьких ставок, ни одна из которых не несет в себе опасности, вы рискуете скатиться в заурядность. Мы постоянно наблюдаем подобное в бизнесе: это компании с широкой линейкой посредственных продуктов. Когда Google купила Motorola и Джонатан помогал новому CEO Деннису Вудсайду, он обнаружил, что у компании были десятки различных телефонов, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент аудитории, выявленный в ходе маркетинговых исследований: поколение X, поколение Y, бэйби-бумеры[189] и домохозяйки. Этому было логическое объяснение: различные представители данных целевых групп хотели получить собственные, уникальные модели телефонов, что привело лишь к процветанию посредственности. За каждый телефон отвечала та или иная группа приверженцев товара, упорно работающих над созданием крутых продуктов, одновременно понимая, что если они будут просто хорошими, компания это переживет. (Деннис почти уладил данные проблемы и до того, как Google продала Motorola компании Lenovo в 2014 году, создал компанию, которая была в гораздо большей степени сфокусирована на пользователе.)

С другой стороны, iPhone являлся популярным продуктом именно потому, что это единственный телефон, который производит Apple. Если перед ними стоит задача разработать iPhone следующего поколения, то никто из команды не уйдет домой, пока не будет составлен план решения данной задачи. И то, что у Apple есть всего несколько продуктовых линеек, неслучайно. Ни одна из них не может позволить себе потерпеть фиаско.

Сегодня также легче бросать вызов сложным задачам, потому что чем он серьезнее, тем более талантливые кадры он привлекает. Между сложными задачами и очень умными, опытными людьми возникают симбиотические отношения: решение сложных задач приносит людям удовлетворение. Поручите такую задачу «неправильным» людям – и вы вызовете у них чувство мучительного беспокойства. Но адресуйте ее «правильным» сотрудникам – и вы вызовете у них радость[190]. Они получают удовольствие, принимая вызов ради самого вызова, а также, как отметила социолог и гуру менеджмента Розабет Мосс Кантер, ради тех реальных выгод, которые этот вызов может дать: новых навыков, новых связей с коллегами в вашей сфере, укрепления репутации – то, что экономисты охарактеризовали бы как инвестирование в человеческий капитал[191]. По этим причинам масштабное мышление является действительно очень мощным инструментом для привлечения и удержания умных креативщиков. Давайте представим, что вы являетесь блестящим, умным креативщиком, совсем недавно окончившим колледж. У вас есть два альтернативных предложения о работе, которые практически идентичны, за одним исключением. В первой компании говорят, что им нравится делать вещи, которые будут в 10 раз лучше, а во второй довольствуются улучшением на 10 %. Какую из них вы выберете?

Наш друг Майк Кэссиди – отличный пример, демонстрирующий, как масштабное мышление может удерживать умных креативщиков в компании. Майк пришел в Google со своей командой в 2010 году, после того как мы выкупили права на интеллектуальную собственность компании Ruba, соучредителем которой он являлся. Майк – серийный предприниматель: Ruba была его четвертой компанией; ранее он занимался поисковой системой Direct Hit, успевшей немного посоперничать с Google, пока ее не продали компании Ask Jeeves. Поэтому мы понимали, что уход Майка из Google с целью начать новый бизнес был лишь вопросом времени. В какой-то момент мы уже перестали успевать следить за работой Майка, но мы периодически видели его на территории кампуса, благодаря чему он по-прежнему является гуглером. Затем, в июне 2013 года, компания анонсировала свой «Project Loon», проект команды Google [x], о которой мы писали выше. Его целью является использование гелиевых шаров для обеспечения широкополосным доступом в Интернет пяти миллиардов людей, до сих пор не имеющих его. Вскоре мы узнали, что Майк, обладавший степенью в области аэрокосмического проектирования, являлся одним из руководителей проекта «Loon» и уже больше года работал над ним. Если бы у него не появилось возможности создать нечто революционное, он, скорее всего, ушел бы из Google. Таким образом, продолжая мыслить масштабно и расширяя границы технологий, нам удалось удержать, по крайней мере, одного выдающегося умного креативщика.

И работа, связанная с чем-то по-настоящему важным, вдохновляет людей, которые ею занимаются, даже если они не являются Майками Кэссиди. Мы часто слышим, как сотрудники Google говорят о необходимости мыслить в 10 раз масштабнее, когда речь идет об их обязанностях, даже если большая их часть не имеет отношения к революционным проектам, прославившим нашу компанию. Это продажники, юристы и бухгалтеры, которые вдохновились позицией Google ставить перед собой высокие и труднодостижимые цели. Масштабное мышление является не только очень мощным инструментом найма и удержания сотрудников, но и очень заразительным принципом.

Ставьте перед собой (почти) недосягаемые цели

Опытный руководитель корпорации владеет многими навыками, и первый среди них – умение ставить годовые и квартальные цели. Данный навык требует деликатного подхода. Если вы ставите слишком легкие цели, то вы, скорее всего, пытаетесь подать себя в хорошем свете, «чудесным образом» перевыполнив план в конце квартала[192]. Но поднимете планку слишком высоко – и вы рискуете потерпеть неудачу. Секрет в том, чтобы найти золотую середину, формулируя цели, которые выглядят сложными, но на деле – вполне посильны. К концу квартала или года идеальный оценочный лист представляет собой 100 % отмеченных пунктов.

В конце 1999 года Джон Доерр выступил в Google с докладом, который изменил компанию, приведя к появлению простого инструмента, позволившего основателям регламентировать свои идеалы масштабного мышления. Джон стал членом совета директоров Google, после того как его фирма Kleiner Perkins инвестировала в нашу компанию. Темой совещания была форма управления с помощью целей, называемых OKR (о них мы рассказывали в предыдущей главе), о которых Джон услышал от бывшего CEO компании Intel Энди Гроува[193]. Но есть несколько параметров, которые отличают OKR от типичных способов корпоративной постановки целей.

Во-первых, хорошие OKR совмещают комплексное представление о цели с ключевым результатом, который можно измерить. Проще простого поставить какую-нибудь неопределенную стратегическую задачу (улучшить юзабилити, поднять командный дух, быть в хорошей форме) в качестве цели, а затем, в конце квартала, объявить о победе. Но когда стратегическая задача измеряется относительно конкретной задачи (увеличить частоту использования функции на X %, поднять показатели удовлетворенности сотрудников на Y%, пробежать полумарафон менее чем за два часа), начинается самое интересное. Например, среди OKR нашей команды, отвечающей за платформу, был следующий пункт: «получить WW новых систем, обслуживающих трафик для XX сервисов с периодом ожидания < YY микросекунд @ZZ% на Юпитере[194]». (Юпитер – это кодовое название, а не локация новейших дата-центров Google.) В этом OKR нет неопределенности; очень легко можно измерить, был ли он выполнен. Другие OKR предусматривали вывод продукта на рынок в определенном количестве стран или цели, касающиеся коэффициентов загрузки (например, один из последних OKR команды Google+ касался ежедневного количества сообщений, размещаемых пользователями в Hangouts), или эффективности (например, средняя продолжительность периода ожидания во время просмотра видео на YouTube).

Во-вторых (и вот где в игру вступает масштабное мышление), хороший OKR должен представлять собой финишную прямую, которой нужно достичь, и выполнение всех OKR на 100 % должно быть практически невозможным. Если все ваши OKR помечены зеленым, значит, вы поставили планку слишком низко. Самые лучшие OKR – рискованны, но реалистичны. Согласно этой странной арифметике, показатель 70 % для правильно составленного OKR зачастую оказывается лучше, чем 100 % для менее правильного OKR.

В-третьих, их составляют почти все. Запомните, необходимо, чтобы о вашем предприятии думали все сотрудники, независимо от занимаемой должности.

В-четвертых, они оцениваются, но их оценки далее нигде не используются и даже не отслеживаются. Это просто позволяет людям честно судить о своей продуктивности.

В-пятых, OKR не охватывают все аспекты; они предназначены для сфер, требующих особого внимания, и для целей, которых нельзя достичь без дополнительного энтузиазма. Все, что идет своим чередом, не нуждается в OKR.

С развитием вашего предприятия большинство важнейших индивидуальных OKR становятся командными. В небольших компаниях отдельно взятый сотрудник может самостоятельно добиться невероятных результатов, но с ростом компании все сложнее становится достигать амбициозных целей без товарищей по команде. Это не значит, что отдельные сотрудники должны перестать составлять OKR. Это значит, что командные OKR становятся наболее важным средством, позволяющим сохранять фокус на важных задачах.

И есть еще одно, последнее преимущество корпоративной культуры, основанной на OKR: она помогает предотвратить погоню за конкурентами. В Эпоху Интернета конкуренты – повсюду, и погоня за ними (как было отмечено ранее) – это самый быстрый путь к посредственности. Если сотрудники сфокусированы на хорошо продуманном списке OKR, то это не проблема. Они знают, куда им нужно двигаться, и у них нет нужды беспокоиться о конкурентах.

70/20/10

Когда кто-то предлагает вам идею, к какому ответу вы больше склоняетесь – к положительному или отрицательному? Если вы слишком долго проработали в неправильной организации, вашей непроизвольной реакцией, скорее всего, будет отказ. Слово «нет» позволяет менеджерам избегать рисков и приберегать свои ресурсы (под «ресурсами» мы подразумеваем численный состав персонала или, выражаясь «человеческим» языком, – людей) для проектов, у которых есть больше шансов на успех. Неужели я действительно хочу отдать своих драгоценных умных креативщиков в этот безумный проект? Что, если он провалится? Они смогут взять кого-нибудь из моих сотрудников на следующий год! Думаю, я просто скажу «нет», а моя команда – пусть продолжает работать над дизайном виджетов.

Сколько бы люди (включая некоторых очень умных и интересных любителей писать книги) ни проповедовали создание культуры «да», это очень сложно осуществить без структурных принципов, которые обеспечили бы для нее все условия. Когда вашим самым ценным ресурсом являются люди (что почти всегда соответствует действительности), то важным элементом на пути к успеху является создание продуманной системы распределения ресурсов.

В 2002 году у нас была система распределения ресурсов и портфель, состоящий из ста топовых проектов, но с ростом компании все мы обеспокоились тем, что эта простая система не сможет правильно масштабироваться. Мы переживали, что незаметно подкрадывающаяся культура «нет» может прижиться и у нас. Поэтому однажды Сергей проанализировал список из ста топовых проектов и разбил их на три категории. Около 70 % из них относились к основному бизнесу, связанному с поиском и поисковой рекламой, около 20 % – к разрабатываемым продуктам, которые уже доказали свою состоятельность, и около 10 % включали совершенно новые проекты с высокой степенью риска провала, но с высокой окупаемостью в случае успеха. Все это вызвало продолжительную дискуссию, в результате которой соотношение 70/20/10 стало нашим правилом распределения ресурсов: 70 % отводилось на основной бизнес, 20 % – на продукты, находящиеся в стадии разработки, и 10 % – на новые проекты.

Правило 70/20/10 не только гарантировало, что наш основной бизнес всегда будет получать бльшую часть ресурсов, а перспективные и многообещающие сферы не останутся без внимания; оно также давало зеленый свет безумным идеям, обеспечивая им поддержку и защищая их от неизбежных случаев урезания бюджета. И 10 % ресурсов – это не так много, что тоже хорошо, потому что чрезмерное инвестирование в новые концепции является такой же проблемой, как и недостаток инвестиций, из-за которого признать провал впоследствии может быть значительно сложнее. Проекты стоимостью миллион долларов гораздо труднее свернуть, нежели те, что стоят десять тысяч долларов, поэтому чрезмерное инвестирование может создать ситуацию, когда сознательная предвзятость подтверждения (склонность видеть в проектах, потребовавших больших вложений, только хорошие стороны) препятствует тщательно взвешенному принятию решений.

Джонатан наблюдал подобное в Apple, когда он работал над скандально известным Newton. (Для тех из вас, кто еще слишком молод, чтобы знать об этом, или тех, кто работал в Apple, но постарался забыть о данном эпизоде, напомним, что Newton представлял собой цифровой карманный компьютер, который был предшественником современных планшетов и потерпел полный провал. На самом деле его история может быть интересна только нам: Newton был частично произведен компанией Motorola.) Компания вложила в него много ресурсов и поэтому предпочла не обращать внимания на главный недочет. Одной из основных его функций было распознавание рукописного ввода – можно было написать что угодно на экране, и он должен был распознать послание… теоретически. Загвоздка была в том, что для большинства потребителей данная функция не работала. Фактически, единственными людьми, чей почерк Newton мог правильно распознать, были те, кто разрабатывал и тестировал его, но даже им приходилось корректировать свой почерк, чтобы добиться нужного результата. Тем не менее в этот проект было инвестировано много денег, и исправность функции распознавания рукописного ввода, подтвержденная небольшой и сговорчивой тестовой группой, стала основанием для ответа Apple, который им хотелось услышать. Компания перла вперед, как трактор, планируя запуск и прочее, в то время как Newton даже собственное название распознавал неправильно.

Это правило также работает и по отношению к 10 %, потому что творчество любит ограничения[195]. Вот почему картины помещают в рамы, а в сонетах – четырнадцать строк. Вот почему Генри Форд устанавливал такие низкие цены на свои автомобили – он знал, что «этот принудительный метод привел к большим открытиям в области производства и сбыта, чем это было возможно прежде с помощью любого спокойного метода исследования»[196]. Недостаток ресурсов стимулирует изобретательность.

В 2002 году Ларри Пейдж задался вопросом, как сделать так, чтобы любую изданную книгу можно было найти онлайн – не просто самые популярные названия или сокращенные версии, а все без исключения книги. (Позже мы подсчитали, что в мире существует ровно 129 864 880 различных названий книг[197].) Если бы каждая изданная книга стала доступной онлайн, рассуждал он, и если бы они были переведены на все языки, то все мировые знания стали бы доступны каждому.

Являясь одним из основателей, Ларри мог поручить данную задачу команде инженеров, выделив на ее решение хороший бюджет. Однако он предпочел взять цифровой фотоаппарат, установить его на штатив  поместить получившуюся конструкцию на стол в своем кабинете. Ларри направил фотоаппарат на стол, включил метроном, чтобы задать темп своим действиям и начал фотографировать, в то время как Марисса Майер переворачивала страницы. На основе результатов этого «сырого» прототипа они смогли прикинуть, сколько времени займет оцифровка одной книги, и произвели некоторые расчеты, показавшие, что дерзкий проект Ларри был действительно осуществим. Так появился сервис Google Books. (Позже Сергей применил аналогичный подход, стремясь узнать, можно ли было реализовать проект Street View. Он проехал по городу с камерой, делая снимки каждые несколько секунд. Сергей похвастался полученными снимками на следующем служебном совещании Эрика, собираясь добиться поддержки проекта, ныне известного как Street View. Сегодня Street View охватывает улицы общей протяженностью более пяти миллионов миль.)

Вполне возможно, что Google Books появился бы, даже если бы мы профинансировали группу инженеров и выделили бы на это огромный бюджет. Но также возможно, что команда, получив хорошее финансирование, начала бы тормозить проект еще до его начала. Бессистемный метод оцифровки, который предложил Ларри, купив необходимые детали в Fry[198], оказался рентабельнее, нежели более продвинутые системы, которые он мог задействовать в проекте, если бы выделил на них время и деньги. Если вы хотите стимулировать развитие инновации, самое худшее из ваших решений – это вложить в нее слишком много ресурсов. Как однажды заметил Фрэнк Ллойд Райт: «Человечество создавало наиболее превосходные творения, когда ограничения были самыми значительными»[199].

20 % времени

Летом 2004 года у инженера компании Google по имени Кевин Гиббс возникла идея. Он описал ее как систему, которая «осуществляет автозаполнение в режиме реального времени на основе всех URL в нашем архиве данных за всю историю поиска в Google – результатами, ранжируемыми по суммарной популярности». Проще говоря, поисковик Google должен был предугадать ваш запрос и предложить варианты окончания запрашиваемой фразы. Работая над этим в свободное от основной работы время, Кевин создал прототип и выслал описание своего зарождающегося проекта специальному списку людей, которые хотели делиться новыми идеями[200]. В его письме была ссылка на созданный им прототип, где люди могли ввести запрос в поисковую строку Google и увидеть, как система выполняет автозаполнение в режиме реального времени.

Этот прототип вызвал интерес нескольких инженеров, которые присоединились к проекту Кевина. (Дерек Сиверс назвал бы этих инженеров первыми последователями Кевина.) Благодаря данной функции, которая сегодня называется Google Suggest, происходит следующее: когда вы печатаете «пог», Google предполагает, что вас интересует прогноз погоды, и предоставляет выпадающее меню, где вы можете кликнуть по полному варианту запроса без необходимости вводить запрос целиком. Google Suggest сокращает время, затрачиваемое на поиск, и помогает пользователям получить именно то, что им нужно, намного быстрее. Всего за несколько лет идея, зародившаяся в голове одного парня, прошла путь от запуска и возможности использования по всему миру до вопроса «Как мы вообще без этого жили?», возникающего в головах миллиардов людей.

В этом и заключается сила «20 % времени»[201] – программы Google, позволяющей инженерам уделять 20 процентов своего времени работе над каким угодно проектом. Благодаря этой программе на свет появилось множество замечательных продуктов – Google Now, Google News, транзитная навигация в Google Maps и многие другие – но обычно понятие «двадцать процентов» трактуется неверно. Здесь речь идет не о времени, а о свободе[202]. Эта программа не подразумевает, что каждую пятницу кампус превращается в летний лагерь, где все инженеры валяют дурака (будем надеяться), творчески самовыражаясь. На самом деле, «20 % времени» больше напоминает «120 % времени», потому что зачастую все это происходит по ночам или в выходные. Но это время также может быть накоплено и использовано за один раз – у Джонатана как-то был продакт-менеджер, который взял себе целое лето, чтобы поработать над проектом в рамках «20 % времени». Независимо от того, когда вы берете свои 20 % времени, если вы начинаете какой-то проект в рамках данной программы, он не должен влиять на то, как вы справляетесь со своими повседневными обязанностями – здесь ничто не может вам помешать. «20 % времени» – это «система сдержек и противовесов»[203] для авторитарных руководителей, способ дать людям разрешение работать над тем, что не предусмотрено их обязанностями. Программа помогает воплотить в жизнь принцип Стива Джобса «вами должны руководить идеи, а не иерархия»[204]. И мы обнаружили, что, когда вы наделяете людей свободой, они, как правило, не тратят ее на сумасбродные и неосуществимые мечты. Ваши программисты не будут писать оперы – они будут писать код[205].

Трайк[206] Street View, благодаря которому мы могли делать снимки на уровне земли во время езды по улицам и дорогам, слишком узким для автомобиля, появился после того, как проектировщик автомобилей Street View Дэн Ратнер съездил в Испанию. Когда Дэну нужно было сфотографировать последний отрезок пути перед тем, как отправиться в отель Barcelona, ему пришлось идти пешком, потому что проехать по узким улочкам на такси оказалось нереально. Именно тогда он понял: автомобили Street View не могут попасть во многие замечательные места. Вернувшись домой, Дэн в рамках программы «20 % времени» приступил к созданию трехколесного велосипеда, который мог бы перемещаться по таким участкам. Так на свет появился трайк Street View. Затем появились Street View снегоходы (чтобы запечатлеть лыжные гонки на Олимпиаде в Ванкувере, например) и даже тележки (чтобы прогуляться по залам величайших музеев мира). Далее в программе: скейтборды Street View?

Совершенно очевидно, что, когда вы предоставляете людям много свободы, им может быть очень сложно обуздать себя. Упрямые умные креативщики иногда не принимают отказ в качестве ответа. В каких случаях это нормально? На данный вопрос нет однозначного ответа – как и во всех аспектах лидерства, здесь важна рассудительность, – но такая ситуация, безусловно, только на пользу, если сотрудник в итоге оказывается прав.

Когда Пол Бакхайт решил, что электронную почту можно существенным образом усовершенствовать, он начал проект в рамках программы «20 % времени», названный им Caribou. В определенный момент Пол решил, что его новый продукт, который сегодня называется Gmail и имеет сотни миллионов пользователей, должен приносить доход, поэтому он предложил размещать рекламные объявления, исходя из содержания письма. Тогда мы не согласились с ним и велели ему просто сосредоточиться на том, чтобы сделать Gmail отличным сервисом. О выручке планировалось задуматься позже. Но Gmail был детищем Пола, и он проигнорировал нас. Он взломал нашу внутреннюю систему, чтобы получить доступ к серверу контекстной рекламы AdWords (Gmail + AdWords = комбинаторная инновация), и однажды утром мы пришли на работу и увидели рекламные объявления рядом со своими электронными письмами. Поначалу люди раздражались, но затем мы начали замечать, что такие объявления, как ни странно, были довольно полезными. В то время Джонатан, как оказалось, обменивался письмами со своими братьями и сестрой, обсуждая, что подарить родителям на 50летие их свадьбы, когда рядом с его письмом появилась реклама компании Williams-Sonoma. Его сестра как раз напомнила, что их мама просто обожает садоводство, и реклама любезно предложила садовую скамейку. Джонатан озвучил эту идею своим братьям и сестре, и в результате его родители получили прекрасный подарок,а самого Джонатана посчитали чутким и заботливым. (Нетипичные для него качества.)

Спустя несколько месяцев Gmail был запущен. Реклама в этом сервисе не приносила большого дохода, но созданную Полом технологию, позволявшую подбирать рекламные объявления к электронным письмам, позже доработали и применили для усовершенствования нашего продукта AdSense, который сегодня является многомиллиардным бизнесом. Разумеется, Пол не был наказан за свое неповиновение.

Но данный пример вовсе не означает, что, если вы работаете на нас и у вас появилась идея, которая нам не нравится, вы можете просто переть с ней как трактор, вопреки нашему бестактному, ошибочному, невежественному менеджерскому мнению. Первый шаг к реализации хорошей идеи заключается в создании команды, заинтересованной в ней, и в то время пока мы можем чего-то не понимать, ваши коллеги, скорее всего, будут на вашей стороне. Мы неустанно советуем тем, кто хочет реализовать проект в рамках программы «20 % времени», начать с разработки прототипа, потому что именно так вы сможете привлечь людей вашим проектом. Придумать идею довольно просто. Куда сложнее сделать так, чтобы к вашему проекту присоединились несколько ваших коллег и добавили к вашим 20 % времени – свои. Именно здесь и начинается дарвиновский процесс.

В неиерархической организации найти компаньонов не так-то легко, особенно новичкам, потому что в этом случае гораздо труднее понять, к кому следует обратиться. Взаимоотношения становятся крайне важными, и так как на их построение требуется время (что далеко не каждый уже изначально умеет делать), множество великих идей может зачахнуть на корню.

Стараясь не допустить подобного, одна из наших поисковых команд придумала программу под названием «демо-дни». Все просто: в течение недели команда создает прототипы новых идей, которые они должны продемонстрировать ближе к выходным. Перед началом недели инженеры удаляют из своих календарей все без исключения встречи и запуски. Это не только делает «демо-дни» осуществимыми с технической точки зрения, но и заставляет каждого взять на себя свою часть обязательств. Так как предполагается, что некоторые будут работать в незнакомой сфере, они могут попрактиковаться в работе с необходимыми им системами. Последние установлены и готовы к работе, поэтому никто не теряет времени даром. К своему проекту им нужно привлечь еще кого-то – команды, состоящие из одного человека, недопустимы – и лучше будет, если они будут сотрудничать с людьми, с которыми обычно не работают. После этого неделя начинается, и инженеры принимаются за дело.

В результате появляется целый ряд прототипов, которые, как правило, демонстрируются в пятницу на мероприятии, похожем на ярмарку научных проектов. Большинство из данных прототипов не будут развиваться дальше. «У меня много идей, и я отбрасываю плохие», – как-то сказал Лайнус Полинг (Hager, 1998). Поэтому участники «демо-дней», помимо прочего, учатся спокойно относиться к провалам.

Стив Джобс как-то рассказывал Эрику, что он делал нечто похожее, когда руководил NeXT. Примерно каждые полгода команда инженеров приостанавливала работу над своими проектами и посвящала себя созданию приложений для платформы NeXT. Такая тактика была крайне необходимой для создания своей экосистемы, одновременно позволяя всем по-новому взглянуть на их повседневную работу.

Самым важным результатом программы «20 % времени» являются не продукты и не функции, созданные в процессе, а возможность учиться, пробуя что-то новое. Большинство проектов в рамках данной программы требуют, чтобы люди практиковали или развивали навыки, не задействованные в их повседневной работе, за счет сотрудничества с коллегами, с которыми обычно они не работают. Даже если такие проекты не приводят к появлению каких-то вау-инноваций, они всегда делают умных креативщиков еще умнее. Как заметил Урс Хёльцель, «20 % времени» – возможно, самая лучшая образовательная программа, которую может предоставить компания.

Любимый проект Джонатана в рамках «20 % времени»

Любимым проектом Джонатана в рамках программы «20 % времени» стала оцифровка и публикация в Интернете артефактов Яд ваШем – мемориала жертвам Холокоста в Иерусалиме. Данный проект возник после того, как Джонатан вместе с семьей посетил этот музей в 2007 году. Во время экскурсии гид сказал им, что недавно узнал кое-что новое о фотографии, выставленной в музее, от одного из посетителей. Его слова натолкнули Джонатана на мысль, что тем, кто в ранние годы пережил Холокост и помнил о людях и местах, запечатленных на фотографиях, должно быть сейчас по 70–80 лет. И сведения из первых уст буквально вымирают.

На следующий день Джонатан приехал в наш израильский офис и рассказал им о музее. Израильская команда приступила к работе, использовав 20 % своего времени с целью установить сотрудничество с музеем и создать их представительство в Интернете. Сегодня можно через поиск получить доступ к более 140 000 оцифрованных фотографий и документов из любой точки мира. И самое удивительное заключается в том, что пережившие эту катастрофу добавили собственные сведения и истории в комментариях и видео к фотографиям, что позволило составить более полную картину происшедшего.

Когда руководитель проекта Йосси Матиас презентовал проект Яд ваШем Ларри и Сергею, их реакция была типичной: «Почему только этот музей? Почему бы не взять все музеи? Почему бы не создать продукт, который помог бы оцифровать все мировые архивы?» Именно так они и поступили. Продукт Google Open Gallery, позволяющий любому музею (или обладателю вещных прав на культурные ценности) создавать онлайн-экскурсии, был запущен в 2013 году. А на сайте Академии культуры Google можно найти сотни онлайн-коллекций с высококачественными фотографиями произведений искусства и экспонатов, принадлежащих музеям, начиная от Нового музея Акрополя и заканчивая Музеем Сарагосы.

Идеи берутся отовсюду

О чем вы подумали, когда в последний раз видели ящик для предложений? Может быть, в тот момент вы были в парке развлечений или на горнолыжном курорте, а может, вы находились на работе, попивая кофе в комнате отдыха. Вы обратили внимание на ящик и табличку рядом с ним, которая гласила: «МЫ СЛУШАЕМ!» или «НАМ ВАЖНО ВАШЕ МНЕНИЕ!» Вполне возможно, что эта табличка вызвала у вас совершенно противоположное чувство: «Вы не слушаете, вам плевать на мое мнение, а через щель в вашем ящике все письма попадают прямиком в кротовую нору, образовавшуюся в галактике Андромеды».

Как же мы пресытились! Когда идея с ящиком для предложений впервые появилась в бизнесе, она была довольно революционной. Как отмечали Алан Робинсон и Сэм Стерн в своей книге «Корпоративная креативность», создателем знаменитого ящика был шотландский судостроитель Уильям Денни, который в 1880 году раздавал всем своим сотрудникам брошюры с заголовком «Правила комитета по вручению премий, регулирующие поощрение работников за изобретения и усовершенствования». Денни обещал от двух до пятнадцати фунтов сотрудникам, чьи идеи будут одобрены; в течение следующего десятилетия его работники предложили сотни идей. Вскоре программа Денни пересекла Атлантику и прижилась в компании Джона Петтерсона NCR Corporation, где количество предложений от сотрудников достигло пика в 1904 году, перевалив за семь тысяч (примерно два предложения от одного сотрудника), треть из которых была довольно успешной[207]. Получалось более двух тысяч идей от рядовых работников за год, пригодных для реализации. Это хороший показатель эффективности для ящика предложений.

Столетие спустя Марисса Майер проводила собрания в Google, напоминавшие шоу талантов для гиков. Сотрудники выполняли номера с презентацией своих идей и могли рассказывать о них до тех пор, пока судья не ударит в гонг. Чем лучше была презентация, тем дольше человеку позволялось выступать. Затем Крейг Невилл-Мэннинг, основавший наш нью-йоркский инженерный офис, трансформировал такие собрания в еженедельные «пивные демо», на котрых люди собирались, чтобы выпить пива и посмотреть демо, голосуя за понравившееся. (За понравившееся демо. За пиво они голосовали количеством выпитого.) Паттерсон и Денни (а также Марисса и Крейг) были достаточно умны, чтобы понимать: хорошие идеи берутся отовсюду. Они знали о том, что работники могут не только работать, но и думать. И сегодня, когда у каждого в распоряжении есть обилие информации и отличных инструментов, это актуально как никогда. На самом деле, самую большую опасность таит в себе уверенность не в том, будто хорошие идеи есть только у менеджеров, а в том, что они есть только у сотрудников компании. Когда мы говорим, что хорошие идеи берутся отовсюду, мы имеем в виду отовсюду. Они могут взяться как извне компании, так и изнутри.

Когда компания Google достигла международного уровня, мы быстро поняли, что большинству инженеров, живущих в Калифорнии, не хватает навыков, необходимых для перевода веб-страниц на другие языки. Стремясь решить данную проблему традиционным способом, мы могли бы нанять профессиональных переводчиков и потеряли бы много времени и денег. Однако мы поступили иначе, предложив выполнить эту работу нашим пользователям. Мы опубликовали все свои тексты и попросили добровольцев перевести их на местный язык. Они справились – и справились просто фантастически. Похожее случилось, когда команде, ответственной за гео-продукты, была поставлена задача сделать карту мира. Они обнаружили, что многих мест просто не существовало на карте, и создали сервис Map Maker, позволявший любому желающему внести свой вклад в Google Maps. Живете на улице, которая не отображается в картах? Не проблема: просто нарисуйте эту улицу, и мы ее добавим (разумеется, после того как убедимся, что она действительно существует там, где вы сказали). Таким образом было создано новое сообщество картографов среди рядовых горожан, которые сделали так, чтобы карты целых городов оказались на расстоянии клика от наших пользователей. Например, всего за два месяца они нанесли на карту пакистанские дороги протяженностью более 25 тысяч километров.

Вскоре после того как мы пришли в Google, команда топ-менеджеров организовала выездное мероприятие, где мы обсуждали открытие большего количества офисов по всему миру. Когда Эрик спросил Ларри, сколько менеджеров, по его мнению, должно быть в компании, Ларри ответил: «Миллион». Он не шутил, но также и не имел в виду, будто в компании должен быть миллион сотрудников (по крайней мере, мы не думаем, что он имел в виду именно это). Сегодня разработчики по всему миру постоянно работают с Android, Google App Engine, Google APIs, Google Web Toolkit, а также с инструментами с открытым исходным кодом, в которые Google внес свою лепту. Все они не являются сотрудниками Google, но если бы мы считали и их, то, вероятнее всего, общее количество людей, использующих инструменты Google или создающих крутые штуки на наших платформах, исчислялось бы миллионами. Таким образом мы могли бы достичь цели, поставленной Ларри, и в этом случае он поставил бы цель в десять раз масштабнее – 10 миллионов.

Отгружайте и итерируйте

Итак, у нас есть точное количество ресурсов, припасенных для новых озарений, мы одели «намордник» авторитарным менеджерам, дали волю своей гениальности и вышли за рамки узкого мышления, чтобы отовсюду черпать идеи. Инновации льются потоком, блестящие мысли бьют ключом. Бльшая их часть умирает еще до того, как увидит свет, но несколько драгоценных – хороши настолько, чтобы достичь Земли обетованной. Вы публикуете в блоге пост, даете зеленый свет и открываете шампанское, собираясь отпраздновать это со своей командой.