Как работает Google Шмидт Эрик
Затем вы возвращаетесь к работе, потому что если вы все сделали как полагается, продукт еще не готов. Вольтер писал: «Лучшее – враг хорошего»[208]. Стив Джобс сказал команде, работавшей над созданием Macintosh, что «настоящие художники отгружают»[209]. Новые идеи никогда не могут быть идеальными с самого начала, и у вас нет времени ждать, пока они таковыми станут. Создайте продукт, отгрузите его, понаблюдайте, как он работает, разработайте и внедрите усовершенствования и снова отправьте его потребителю. Отгружайте и итерируйте. Компании, выполняющие эти процессы быстрее всех, побеждают.
Когда мы запускали свой флагманский продукт AdWords, у нас возник спор по поводу того, должны ли рекламные объявления публиковаться сразу, минуя внутренний контроль. В компании многие полагали, что это приведет к появлению некачественной рекламы и спаму. Но также были и те, кто считал, что, если бы рекламодатели имели возможность сразу наблюдать за своими объявлениями в действии, они смогли бы намного быстрее собирать данные об эффективности рекламы и улучшать ее. Они доказывали: более быстрый цикл обработки объявлений приведет к более высокому, а не низкому качеству. Мы остановили свой выбор на минимальном внутреннем контроле, использовав таким образом подход «Отгружай и итерируй».
Данный подход применим ко многим сферам. Легче всего его реализовать на практике в нашем мире – мире программного обеспечения, где продуктом являются не физические товары, а биты и байты, доставляемые в цифровой форме. Но с новыми технологиями, такими как 3D печать, и возможностью моделировать немало вещей онлайн стоимость экспериментирования во многих сферах упала, иногда настолько резко, что процессы отгрузки и итерации в большинстве случаев стали доступнее.
Самая сложная часть в «отгрузке и итерировании» – это итерирование. Сплотить команду с целью отгрузить новый продукт довольно просто, но намного сложнее сделать так, чтобы они остались и выполнили сложную работу по улучшению продукта. Одной из эффективных форм мотивации, к которой мы пришли, стали негативные отзывы. Мы часто использовали критику, чтобы стимулировать сотрудников к итерированию своих продуктов, начиная от записки Ларри «Эта реклама – отстой» и заканчивая негативными отзывами, которые Марисса размещала на стене перед своим кабинетом, а затем анализировала со своими продакт-менеджерами и инженерами. И здесь есть тонкая грань, которую мы не всегда улавливали. Правильная критика мотивирует, но слишком много критики имеет совершенно противоположный эффект.
Модель «отгрузки и итерирования» работает не всегда. После запуска некоторые продукты изменятся в лучшую сторону и будут набирать обороты, в то время как остальные зачахнут. Дело в том, что к моменту выхода продукта на рынок в него уже вложено существенное количество ресурсов и эмоций, способных помешать принятию правильных решений. Пренебрежение невозместимыми издержками – это главный урок, который следует усвоить, потому что в модели «отгрузки и итерирования» задача руководителя должна заключаться в том, чтобы «накормить» победителей и «морить голодом» проигравших, независимо от предшествующих вложений. Продукты, изменяющиеся в лучшую сторону и набирающие обороты, следует поощрять бльшим количеством ресурсов, нежели продукты, которые застаиваются.
Чтобы решить, какие усилия увенчаются успехом, а какие – нет, используйте данные. Так оно всегда и было, но особенность Эпохи Интернета в том, насколько быстро вы получаете данные и сколько их у вас. Ключевой фактор при выборе победителей заключается в решении, какие данные использовать, и установке системы таким образом, чтобы эти данные можно было извлечь и проанализировать быстро. Полученная информация заглушит ложное представление о невозместимых издержках – противоречащую здравому смыслу склонность большинства людей рассматривать количество ресурсов, инвестированных в проект, как одну из причин продолжать в него инвестировать («Мы уже инвестировали миллионы, мы не можем остановиться сейчас»)[210].
Зачастую люди склонны «кормить» проигравших в надежде, что это сделает их победителями. Когда Джонатан руководил продуктами в Excite@Home, на портале компании Excite.com существовало немало разделов, таких как новости, недвижимость, спорт, финансы и так далее. Каждый из них ражался за клики на главной странице, и когда трафик какого-либо раздела падал, руководство Excite пыталось исправить ситуацию, перемещая его в лучшее место на странице. «Эй, финансы, ваш трафик в этом квартале упал, и вы отстаете от плана. Не беда – мы поместим вас на самый верх страницы». В Excite использовали данные с целью определить, какие области контента проигрывали, но вместо того чтобы морить эти разделы голодом и постараться усовершенствовать их, они кормили их, заселяя в более выгодные «апартаменты». Вспоминая об этом сегодня, мы понимаем, что слоган Excite не был в достаточной степени сфокусирован на их пользователях – он привлекал внимание пользователей к худшим продуктам, что способствовало достижению мнимых целей. И данная проблема, как оказалось, никого не волновала.
На практике «отгружать и итерировать» означает, что давление со стороны маркетинга и PR при запуске должны быть минимальными. Если вы занимаетесь ресторанным бизнесом, вы называете это «открытием в тестовом режиме». Когда вы выталкиваете птенцов из гнезда, не давайте им спасательный жилет или даже парашют – позвольте им лететь самостоятельно. (Примечание: это метафора.) Инвестируйте только тогда, когда увидите какой-то подъем с их стороны. Прекрасный пример тому – Google Chrome. Он был запущен в 2008 году с минимумом помпезности и практически без маркетингового бюджета, но самостоятельно набрал колоссальные обороты лишь за счет своего превосходства. Позже, с течением времени, когда у браузера появилось более 70 миллионов пользователей, руководство приняло решение подлить масла в огонь и утвердить маркетинговую push-стратегию (включая даже рекламу по телевидению). Но пока продукт не оправдал свое звание лидера, мы его не «кормили».
Внесем ясность: модель «отгрузки и итерирования» не означает, что у вас есть право отправлять потребителям некачественные продукты в надежде затем улучшить их. На самом деле Джонатан часто предостерегал свою команду от запуска некачественных продуктов в расчете на то, что пользователей привлечет бренд компании. Продукты должны быть крутыми, но ограничивать их функциональность при запуске – это нормально. Вначале лучше отказаться от важных маркетинговых и PR-ресурсов, так как вероятность того, что потребители испытают разочарование от хорошо разрекламированного продукта, намного выше, чем от того, что был запущен без лишнего шума. Позже вы можете расширить функционал, добавив новые функции и подкорректировав существующие. Как писал гуглерам Эрик в феврале 2006 года: «У вас должен быть план для вау-функции вскоре после запуска». Благодаря такому подходу пользователи привыкли к высокому качеству продуктов, а если какой-то функционал ограничен, они знают, что его расширят вскоре после запуска.
Применять модель «отгрузки и итерирования» легко, когда ваш продукт полностью цифровой (программное обеспечение, СМИ) и затраты на производство физических товаров минимальны. Нам легко «отгрузить» новую функцию в поисковую систему Google и подкорректировать ее, основываясь на данных об использовании; производителю автомобилей или микросхем намного сложнее проделать то же самое. Но зачастую существуют другие способы использования охвата и силы Интернета для того, чтобы собирать важные данные пользователя. Например, «отгружайте» эскизы и прототипы или создавайте программное обеспечение, которое позволит использовать ваш продукт виртуально. Придумайте способ, дающий людям возможность испытать ваше творение, и, вооружившись данными, старайтесь усовершенствовать его.
Проигрывайте красиво
Антиподом рассказа об «отгрузке и итерировании» Chrome является история проекта Google Wave, запущенного с помпой в 2009 году. Wave является настоящим воплощением инновации. Он был творением небольшой команды инженеров из нашего сиднейского офиса, которые использовали 20 % своего времени на то, чтобы проработать вопрос «Какой была бы электронная почта, если бы ее изобрели сегодня?». В конечном итоге они придумали очень интересный прототип, который просто ошеломил руководство высшего звена. Мы дали добро на продолжение работы над проектом (хотя она, скорее всего, продолжалась бы и без нашего разрешения), в результате чего были созданы платформа и протоколы, обеспечивающие людей новым способом коммуникации в Эпоху Интернета.
Wave стал настоящим технологическим чудом, и тем не менее проект с треском провалился. Мы запустили его в 2009 году, но он не пользовался успехом у пользователей. Команда Wave «отгружала» и итерировала как ненормальная, но базовый контингент пользователей не достигал достаточной численности. Через год после запуска мы объявили о закрытии Wave. Пресса просто разгромила нас, назвав Wave оглушительным промахом и огромным провалом.
Они были правы: Wave был огромным провалом. Проект потерпел неудачу довольно быстро: мы не вливали в него приличных денег после такого неприличного результата. Он потерпел неудачу – и никто не был пригвожден к позорному столбу. Никто из команды Wave не потерял свою работу: на самом деле, после закрытия проекта большинство из них поднялись по карьерной лестнице в Google как раз благодаря своей работе над тем, что расширило границы возможного. В конце концов, Wave потерпел неудачу, но оставил после себя ценные технологии: элементы его платформы были перенесены на Google+ и Gmail. Как проигравший, Wave проиграл красиво.
Для того чтобы создавать инновации, вам нужно научиться правильно проигрывать. Учитесь на своих ошибках: любой неудачный проект должен быть источником технических, пользовательских и маркетинговых инсайтов, которые могут оказаться полезными для следующей попытки. Трансформируйте идеи, не уничтожайте их: большинство великих мировых инноваций начались с совершенно другой сферы применения, поэтому, когда вы сворачиваете проект, внимательно изучите его компоненты с целью понять, как их можно применить в другом месте. Как говорит Ларри, если вы достаточно масштабно мыслите, очень сложно потерпеть полную неудачу. Практически всегда вы способны найти в ней нечто очень ценное. И не осуждайте команду, которая потерпела неудачу: убедитесь в том, что эти сотрудники получили хорошие должности внутри компании. Следующие новаторы увидят, наказываете ли вы проигравших. Не нужно хвалить за провал, но все же это своего рода почетный знак. По крайней мере, они старались.
Задача руководства заключается не в минимизации рисков или предотвращении неудач, а в создании среды, достаточно устойчивой, чтобы принимать возможные риски и мириться с неизбежными ошибками. Писатель и профессор Нассим Талеб пишет о создании систем, которые являются «антихрупкими»: они не просто переживают неудачи и внешние потрясения, но и становятся сильнее благодаря этому[211]. Не поймите нас неправильно: провал не является целью. Но если вы измеряете жизнеспособность вашей инновационной среды, вам необходимо учитывать как достижения, так и неудачи, стремясь добиться большей «антихрупкости». Автор комиксов «Дилберт» Скотт Адамс говорит: «Полезно относиться к неудаче как к дороге, а не стене»[212]. Ходжа Насреддин, мудрый глупец и суфист из XIII века, выступает в поддержку следующей идеи: «Правильные суждения берутся из опыта; опыт берется из неправильных суждений»[213].
Продолжительность провала является, возможно, самым коварным для правильного понимания элементом. Хороший провал – это быстрый провал: как только вы видите, что проект не станет успешным, вам хочется как можно скорее перекрыть ему кислород, стремясь избежать дальнейшей траты ресурсов и альтернативных издержек (тем умным креативщикам, что работают над обреченным проектом, лучше было бы поручить работу над потенциально успешным проектом). Но одним из признаков инновационной компании является то, что она дает хорошим идеям много времени на рост. Такие проекты, как беспилотные автомобили или Google Fiber, который обеспечит людей широкополосным доступом в Интернет с пропускной способностью в 1 Гбит/с (что примерно в 100 раз быстрее, чем есть у среднестатистического американца сейчас), имеют потенциал стать очень прибыльными, но это займет много времени. Как подчеркивает Джефф Безос: «Путем расширения горизонта планирования вы сможете включиться в проекты, в которые иным способом никогда не попадете. В Amazon мы любим работать от пяти до семи лет. Мы хотим сажать семена, давать им вырасти, и в этом мы настойчивы. Мы настойчивы в подходах и гибки в деталях»[214].
Итак, проигрывайте быстро, но расширяйте горизонт планирования. Ха! Как такое возможно? (Вот видите, мы же говорили, что это коварная часть.) Секрет в том, чтобы итерировать быстро и установить систему показателей, которая будет помогать вам оценивать, приближаетесь ли вы к успеху с каждой итерацией. Незначительные провалы вполне ожидаемы и допустимы, так как они зачастую могут внести ясность и показать правильный путь для перехода к следующим этапам. Но когда провалы становятся серьезнее и вы не видите явного пути к успеху (или, как говорят Регина Дуган и Кайгам Габриель, когда достижение успеха требует «множества чудес подряд»[215]), то, возможно, пришла пора свернуть проект.
Дело не в деньгах
Хотя мы считаем, что выдающихся сотрудников следует необычайно поощрять за их необычайные успехи, мы не платим людям за успешные проекты в рамках «20 % времени». Дэн Ратнер мог получить очень щедрое вознаграждение за свой вклад в работу трансформационной команды Street View, но ему не выплатили ни цента непосредственно за его работу над трайками[216]. У нас не предусмотрено никакого материального стимулирования за проекты в рамках «20 %» по одной простой причине: нам это не нужно. Возможно, прозвучит банально, но вознаграждение уже заключается в самой работе. Несколько исследований показали, что внешние поощрения не стимулируют креативность, а, по факту, только мешают ей, превращая дерзкий проект, приносящий внутреннее удовлетворение, – в рутинное зарабатывание денег[217].
Наш любимый пример того, как проекты «20 % времени» могут сами по себе быть источником поощрения, связан с событиями августа 2005 года, когда ураган Катрина разрушил побережье Мексиканского залива. К тому моменту сервис Google Earth функционировал в течение всего восьми недель, и команда, работавшая над нашими гео-продуктами (Maps и Earth), была совсем небольшой и очень перегруженной. Но когда случился ураган, они засучили рукава и запустили более восьми тысяч актуальных снимков со спутника (из национального управления океанических и атмосферных исследований – NOAA), которые показывали масштабы бедствия на фотографиях улиц и окрестностей в высоком разрешении. Это помогло спасателям, с большим трудом ориентировавшимся из-за того, что бльшая часть указателей и уличного освещения были повреждены ураганом. Данные снимки также помогли организациям, доставлявшим гуманитарную помощь, а позже – и выжившим, которые не знали, могли ли они вернуться в свои дома.
Это был классический проект в рамках «20 %». Идея зародилась внутри команды. Ни один гиппопотам не говорил им, что делать. Никто не предлагал им ночевать в офисе несколько дней подряд, никто не просил их добиться увеличения сообщества Google Earth и привлечь волонтеров, и никто не советовал им обратиться к NOAA, чтобы добыть снимки. Фактически, единственное вмешательство руководства произошло, когда Эрик заглянул в конференц-зал, где отслеживалась оперативная обстановка, и дал мудрое наставление продолжать делать то, что они делали.
После урагана Катрина данный проект в рамках «20 %» превратился в полноценную аварийную бригаду на Google.org – организацию, проводящую благотворительные мероприятия на территории Google. С поддержкой этой бригады гуглеры использовали наши платформы для помощи пострадавшим от стихийных бедствий, начиная от снегопада в Китае 2008 года, когда тысячи путешественников оказались в затруднительном положении, и заканчивая землетрясением и цунами в Японии 2011 года, из-за которых погибли тысячи людей, а сотни тысяч – остались без крова. С каждым следующим бедствием они предлагают новые способы использования наших продуктов для помощи пострадавшим, опираясь на предыдущий опыт. Большинство из них не получают за свои труды ни цента. Их мотивирует сама работа.
Заключение: вообразите невообразимое
В конце 2013 года Эрик провел праздники, отдыхая в кругу семьи. Помимо традиционных семейных занятий, дети проводили время за просмотром телевидения. Больше всего Эрика поразило то, что телевизор они тем не менее не включали; фактически он на протяжении всех праздников простоял нетронутым – дети использовали планшет. То, что они смотрели, не являлось развлекательными передачами в традиционном понимании, никогда даже не транслируемыми по кабельному телевидению. Все это с самого начала было снято именно с целью трансляции через сайты и мобильные приложения. Телевидение и окружающая его экосистема просто-напросто не являются частью жизни современных детей. И мы подозреваем, что это не единичный случай, являющийся хорошим предзнаменованием для производителей мобильных устройств или создателей онлайн видеоконтента, но не для тех, кто снимает комедийные сериалы или драмы, которые сегодняшние дети, даже повзрослев, смотреть не будут.
Мы живем во времена великого оптимизма, а также в период великой обеспокоенности, связанной отнюдь не только с телевизионными компаниями. На протяжении трех лет, пока писалась наша книга, подрывающее влияние технологий на традиционный бизнес ощущалось во многих сферах. Экономические вопросы, которые вышли на первый план за время последней рецессии, остаются актуальными даже после того, как экономики многих стран начали приходить в себя. Темп изменений, вызванных технологиями, опережает нашу способность обучать людей новым навыкам, нередко оказывая, таким образом, колоссальное давление на целые классы рабочих и структуру экономики различных государств. Стабильная работа для среднего класса, исторически являющаяся основой здоровой экономики, становится более характерной для развивающихся стран или Интернета, либо полностью исчезает.
Нет никаких сомнений в том, что распад некогда жизнеспособных бизнесов и обусловленное этим влияние на экономику в ближайшем будущем будут болезненными и сбивающими с толку, так что поэтому с нашей стороны будет крайне безответственно закончить книгу о создании великого бизнеса XXI века, не предложив вам советов, которые помогут выдержать грядущие перемены и правильно к ним относиться. В чем заключаются особенности современного бизнес-ландшафта? Что ждет вас дальше? И что могут сделать компании и индивидуальные предприниматели для того, чтобы выжить и процветать в эпоху потрясений?
От «Аббатства Даунтон» к Diapers.com
С целью понять, почему изменения угрожают традиционным корпорациям, нам следует совершить небольшой экскурс в те моменты истории, когда одна форма экономической деятельности передавала эстафету другой. Так как мы перешагнули порог XXI века, мы находимся в зоне передачи управления, отличающейся от той, что возникла в XIX веке, когда Америка перешла от феодальной экономики к индустриальной. Многие наши друзья и члены их семей просто без ума от сериала, транслируемого по BBC под названием «Аббатство Даунтон», который повествует о драматических взлетах и падениях обитателей старинного британского замка в годы Первой мировой войны. Жителями замка являются богатые британцы, представители высшего общества, проводящие бльшую часть времени наряжаясь к обеду и заботясь о прислуге, в то время как прислуга представляет собой рабочий класс, который проводит бльшую часть времени за работой и в заботах о своих хозяевах. И все это – с восхитительным британским акцентом и чудесными нарядами тех времен.
В случае если вы не обраили внимания, потому что были слишком заняты, рыдая над заключением Джона Бейтса (его в итоге освободили) или над смертью Мэтью (в отличие от Бобби Эвинга, который чудом оказался жив[218], Мэтью все-таки умер), напомним, что в «Аббатстве Даунтон» описывается переход из одной экономической эпохи в другую. Придворные представляют собой предындустриальный институт XIX века, «Даунтон» является источником экономической поддержки для близлежащих городов в силу своих потребностей в людях и услугах.
После промышленной революции представителями предындустриального института стали корпорации. Например, General Motors, автомобильная компания, в которой, благодаря стечению определенных факторов (включая доступ к электричеству, водоснабжению и рабочей силе «синих воротничков»), стало возможно серийное производство. При этом, как члены профсоюза, работавшие в заводских цехах, так и «белые воротнички», сидевшие в главном офисе, наслаждались надежной работой и комфортным образом жизни, характерным для среднего класса.
В XXI веке корпорации, как основному виду экономической деятельности, бросила вызов платформа. Мы затронули тему платформ в главе «Стратегия», но вы можете заглянуть на сайт Diapers.com (который впоследствии был куплен компанией Amazon). Платформа представляет собой совершенно иной вид экономической деятельности, нежели корпорация. Отношения с потребителями в корпорации носят односторонний характер. GM, например, решает, каким образом проектировать, изготавливать и выводить на рынок новый продукт для своих потребителей, и продает его через сеть посредников. В отличие от корпорации, платформа устанавливает взаимные отношения с потребителями и поставщиками. Здесь гораздо больше взаимодействия. Amazon представляет собой корпорацию и одновременно – рынок, который объединяет покупателей и продавцов. Потребители сообщают Amazon, что они ищут, а Amazon закупает это вместо них. У потребителей есть право голоса; они могут оценивать продукты и услуги.
Кто достигает успеха, а кто терпит неудачу в мире платформ?
Благодаря группе Buggles мы знаем, что «видео погубило звезду радио»[219], а благодаря банкротству в 2011 году книжной сети Borders мы в курсе, что такие платформы, как Amazon, могут уничтожить лидирующие на рынке корпорации. Компания Borders не относилась к легкой весовой категории. Еще в конце 2005 года стоимость компании превышала $1,6 миллиарда[220], а к тому моменту, как она попала под Главу 11[221], в ней работало более 17 тысяч человек[222].
Поэтому нам кажется, что у традиционных компаний есть выбор. Они могут продолжить функционировать как прежде, существуя в мире, где технологии представляют собой то, что используется не в качестве инструмента трансформации, а в качестве средства оптимизации производительности и максимизации прибыли. Во многих таких традиционных компаниях технологии являются любопытной штукой, контролируемой не приспособленной для данной цели группой людей, сидящей в соседнем здании; темой, которая не привязывается к еженедельной повестке дня CEO. И неминуемая дестабилизация, вызванная выходом на рынок новых конкурентов, похожа на войну с армией лоббистов и юристов. И хотя это займет много времени (и будет стоить больших денег), такой подход аля «выкопай-яму-и-зарой-голову-в-песок» не может не привести к трагическим последствиям. Мощь технологий и дестабилизации слишком велика. Следовательно, традиционные компании, придерживающиеся такой стратегии, в конце концов проиграют или, в крайнем случае, отойдут на второй план. Попутно данная стратегия затруднит выбор потребителей и уничтожит инновации в своей индустрии, потому что именно в этом и заключается ее цель. Инновации подразумевают перемены, для традиционных компаний статус-кво гораздо более комфортен.
Венчурный капиталист и соучредитель компании Sun Microsystems Винод Хосла, который иногда выступает на лекциях Эрика в Стэнфорде, объясняет это парой простых причин. Во-первых, с позиции корпорации самые инновационные вещи выглядят как маленькие возможности для большой компании. Едва ли они стоят времени и усилий, особенно когда успешный исход – под большим вопросом. А с позиции индивидуума, сотрудники крупных компаний не поощряются за то, что берут на себя риски, но наказываются в случае провала. Окупаемость, с точки зрения индивидуума, асимметрична, поэтому любой разумный человек предпочтет безопасность[223].
Тем не менее у традиционного бизнеса есть альтернативный вариант: развивать стратегию, позволяющую использовать платформы в своих интересах за счет создания крутых продуктов. Возьмите ее за основание для привлечения команды умных креативщиков, а затем создайте среду, в которой они смогут добиться выдающихся успехов. Все, кажется, просто, правда? Как бы не так: это непросто. Особенность сформировавшихся компаний заключается в стремлении рисковать как можно меньше и атаковать серьезные перемены так же, как организм атакует инфекцию. Мы знаем о чем говорим, потому что сами прошли через подобное. В конце концов, вы читаете книгу, написанную парой ребят, которые были в числе последних среди гуглеров, кто выбросил свой BlackBerry и отказался от электронной почты в Outlook. Мы не всегда способны видеть приближающиеся перемены и хорошо с ними справляться. К счастью, мы окружили себя людьми, которые умеют это. Такими, как наш бывший коллега Вик Гундотра…
Возникновение социальных сетей (и стартапа под названием Facebook)
Развитие Всемирной паутины происходило в три четких этапа. Веб 1.0 возник в начале 1990х годов с появлением браузеров, HTML и штук, которые назывались веб-сайтами. На этом этапе пользователи могли читать тексты, видеть небольшие картинки и совершать основные операции, но, за исключением этого, функциональность была довольно ограниченной. Затем, в начале 2000х годов, появились новые технологии, приведшие к возникновению более мощных веб-сайтов и более жизнеспособной инфраструктуры web-системы. Широкополосный доступ появился в нескольких странах, онлайн-видео приобрело большую популярность, и людям стало гораздо проще не только потреблять что-то из Сети, но и публиковать что-то в Сеть. И на этом этапе Веб 2.0 стал не просто гигантским супермаркетом и онлайн-энциклопедией – он стал местом, где можно делать все, что угодно. Миллиарды людей по всему миру получили доступ в Интернет, и зачастую одним из первых действий, которые они осуществляли, когда получили его, был поиск.
И до лета 2010 года все мы счастливо жили в Веб 2.0. А в это время в Интернете зарождались социальные сети. Тогда как Веб 1.0 позволял вам читать и покупать вещи, а Веб 2.0 позволял вам делать вещи, социальная сеть предоставила вам возможность разговаривать о вещах и делиться ими. Мы наблюдали за этим трендом, установившимся на какое-то время (когда появился Friendster, а затем – Myspace, и они были просто сенсацией), и рассматривали возможность сотрудничества с парой ведущих компаний в сфере социальных сетей – Twitter и Digg. Но наши планы по сотрудничеству далеко не продвинулись и, возможно, даже отвлекли нас от появления конкурента, которого мы никак не ожидали. Вдруг оказалось, что социальные сети не являлись чем-то грядущим – они уже были здесь. И их присутствие возглавила платформа под названием Facebook.
Мы даже не были в игре. Успех Orkut, которая стала нашей первой попыткой в социальных сетях, ограничился в основном лишь бразильским и индийским рынками. В то время мы запускали широко разрекламированный новый сервис электронной почты, уже упомянутый нами ранее, под названием Wave. Это был блестящий технологический продукт, вызывающий трепет у продвинутых пользователей (коих было очень мало) и недоумение у всех остальных (а их было большинство). Мы также запускали Buzz – продукт, очень полюбвшийся гуглерам во время тестовых испытаний, но он в итоге вызвал вопросы касательно соблюдения конфиденциальности. К лету 2010 года мы приостановили работу над Wave, работа над Buzz тоже сходила на нет, в итоге у нас было ноль попаданий из двух попыток на арене социальных сетей.
Вик Гундотра был обеспокоен этой ситуацией. Вик руководил мобильными системами и являлся тем самым парнем, кто помогал основным сервисам Google успешно функционировать на небольших экранах мобильных телефонов, предоставляя таким образом миллионам людей способ выйти в Интернет. Вик сразу увидел потенциал в смартфонах и помог создать команду, которая подтолкнула Google к тому, чтобы фраза «Сначала мобильные» стала одним из слоганов компании. Вик не имеет никакого отношения к ошибкам, допущенным нами в сфере социальных сетей, но он был сотрудником и акционером Google, и его тревожило то, что мы упускаем важный сдвиг в истории Интернета. Он решил как-то это исправить и попросил Брэдли Хоровица пообедать с ним.
Брэдли был ответственным за социальные сети, и, так как его обед с Виком перерос во встречу, а затем – в еще одну встречу, они начали разрабатывать план по «переделке» Google под социальные сети и созданию множества инноваций для потребителей. Социальные сети не входили в круг обязанностей Вика, и хотя мы вроде как являлись его начальниками (он отчитывался перед Урсом Хёльцелем, который отчитывался перед Эриком и присутствовал на служебных совещаниях Эрика), мы не давали ему указаний разрабатывать новую социальную платформу и даже не просили его предложить свои идеи по данному вопросу. Однако он понял, что у нас есть проблема, почувствовал, что может внести свой вклад в создание решения и предпочел действовать.
Вскоре о проекте Вика и Брэдли под кодовым названием «Emerald Sea» (пер. «Изумрудное море». – Прим. пер.) узнали во всей компании, и примерно около года спустя он был запущен как проект Google+, который стал одной из самых смелых ставок за всю историю компании. Google+ часто позиционируется в СМИ как конкурентный ответ Facebook, но это не совсем верно. Правильнее будет назвать Google+ ответом на дестабилизацию Веб 2.0 и возникновение социальных сетей. Это социальная структура, которая соединяет в одном месте различные платформы Google, начиная от AdWords и заканчивая YouTube. И она возникла лишь потому, что один человек увидел приближение важного сдвига, способного дестабилизировать наш бизнес, и решил что-то предпринять. Пусть даже это и не входило в его обязанности.
Задайте самый сложный вопрос
Вик начал свои поиски, связанные с социальными сетями, со следующих вопросов: «Если доминирующим применением Интернета станет социальная платформа, каким образом это отразится на Google? Устарел бы поиск из-за социальных сетей?» Порой самый эффективный способ способствовать изменениям и тому, чтобы инновации опередили «антитела» корпоративной энтропии, довольно прост: задать самый сложный вопрос. Важно понять, что вам делать с будущим, какие вещи, касающиеся бизнеса, вы замечаете, в то время как другие их не видят, либо видят, но предпочитают игнорировать. (Профессор Гарвардской школы бизнеса и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сказал: «Я удерживаю внимание на вопросах, которые мне нужно задать, поэтому в будущем я могу понять какие-то вещи»[224].) В условиях, когда информация действительно вездесуща, когда охват и возможность связи глобальны, когда вычислительные ресурсы бесконечны и когда весь список того, что невозможно, не только становится возможным, но и осуществляется, что произойдет с вашим бизнесом? Технологический прогресс придерживается постоянной положительной динамики. Проследите за этим трендом до логического момента и задайте себе вопрос: «Что это значит для нас?»
Когда Эрик работал в Sun в начале 1990х, данная компания создавала компьютерные рабочие станции, способные предложить самую лучшую цену на рынке. Это была технологическая компания, уверенная в том, что она всегда сможет поддерживать свое преимущество, заключающееся в соотношении цены и производительности. Однако в то же время компания Sun оказалась под угрозой усовершенствованных характеристик ПК от компании Wintel, созданных на базе процессоров Intel и операционной системы Microsoft Windows. В тот момент самый сложный вопрос для Sun звучал следующим образом: «Что случится с бизнесом Sun, когда соотношение «цена – производительность» компании Wintel в конечном итоге превзойдет то, что могут предложить они?» Что будет делать компания, когда преимущество, которому они обязаны значительной долей своих успехов, и рентабельность – просто исчезнут? Когда Эрик озвучил этот вопрос президенту компании Оуэну Брауну и CEO Скотту Макнили, они пришли к выводу, что Sun никогда бы не смогла снизить цены, чтобы конкурировать в индустрии ПК. Другими словами, они не знали хорошего ответа (так же, как и Эрик). Безусловно, проблема была налицо. Но еще большей проблемой стало то, что случилось позже. То есть – ничего. Никто не предпринял реальных шагов. В апреле 2000 года рыночная стоимость компании Sun составляла $141 миллиард. К 2006 году серверы на базе Windows завоевали рынок, в то время как стоимость акций Sun упала до однозначного числа. В итоге в 2009 году компания Sun была продана Oracle за $7,4 миллиарда.
В развивающихся компаниях всегда возникают сложные вопросы, и их часто даже не задают, потому что хороших ответов на них нет и это поставит людей в неловкое положение. Но именно в таких случаях и следует их задавать – для того чтобы ваша команда почувствовала себя неловко. Как понял Эрик по опыту с Sun, лучше, если подобный дискомфорт будет исходить от «стрельбы по своим», чем от конкурента, намеревающегося убить по-настоящему. Если хороших ответов на сложные вопросы нет, то у вас, по крайней мере, есть луч надежды. Такие сложные вопросы, не имеющие простых ответов, могут быть очень эффективными в смягчении последствий уклончивых от рисков и отбивающихся от изменений тенденций культуры крупных компаний. Это неминуемая виселица, которая, как заметил Сэмюэл Джонсон, может превосходно помочь сосредоточиться[225].
Начните с вопроса о том, что будет соответствовать действительности через пять лет. Ларри Пейдж часто говорит, что CEO должен думать не только об основном бизнесе, но и о будущем; большинство компаний терпят неудачу, потому что им становится слишком удобно делать то, что они делали всегда, внося при этом лишь постепенные изменения. А подобный подход особенно фатален сегодня, когда изменения, вызванные технологиями, растут как на дрожжах. Так что вопрос, который следует задать, звучит не как «Что будет соответствовать действительности?», а «Что могло бы соответствовать действительности?». В первом случае вы стимулируете прогнозирование, что является совершенной глупостью в динамичном мире[226]. Во втором вы стимулируете воображение: какая вещь, являющаяся невообразимой в соответствии с традиционными представлениями, на самом деле – вообразима?
Как заметил Винод Хосла, в 1980 году было сложно представить себе, что микропроцессоры будут повсюду, не только в компьютерах, но и в автомобилях, зубных щетках и практически где угодно[227]. В 1990 году, когда сотовые телефоны были размером со швейную машинку и стоили целое состояние, казалось невообразимым, что они будут меньше, чем колода карт, и дешевле, чем ночной сеанс в кинотеатре. В 1995 году не укладывалось в голове, что более трех миллиардов людей станут пользователями Интернета и что число уникальных адресов превысит шестьдесят триллионов. Сегодня микропроцессоры, мобильные телефоны и Интернет повсеместны, но практически никто не предсказывал подобного, когда они находились на самых ранних стадиях. И тем не менее все мы продолжаем совершать эту же ошибку: когда Google объявила о беспилотных автомобилях, реакция общественности была очень скептичной. Машины, которые едут сами по себе, не могут появиься на самом деле, не так ли? А мы, в свою очередь, не можем себе представить, чтобы этого не случилось.
Поэтому воздержитесь от устоявшихся стереотипов, заведите «двигатель» своего воображения и спросите себя о том, что могло бы произойти в вашей индустрии через пять лет. Что могло бы измениться быстро, а что – совсем не изменится? После того как у вас появятся идеи касательно того, каким могло бы быть будущее, подумайте над более сложными вопросами.
Каким образом очень умный и хорошо финансируемый конкурент смог бы атаковать основной бизнес вашей компании? Каким образом можно было бы извлечь выгоду из цифровых платформ, чтобы использовать слабые места в своих интересах или выбрать самые прибыльные потребительские сегменты? Каким образом компания подрывает собственный бизнес? Является ли каннибализация[228] или потеря прибыли причиной для сведения на нет потенциальных инноваций? Существует ли возможность создать платформу, которая может предложить увеличение прибыльности и цены с ростом ее использования?
Регулярно ли пользуются руководители компании вашими продуктами? Любят ли они их? Подарили бы они их своему (ей) супругу(е)? (Такой вопрос вряд ли применим ко всем случаям, но тем не менее это мощный мысленный эксперимент.) Любят ли ваши продукты потребители? Или они удерживаются за счет других факторов, которые могут исчезнуть в будущем? А если бы они вообще не удерживались, что бы произошло? (Интересное следствие к законному вопросу: если бы вы заставили своих приверженцев продукта сделать так, чтобы потребители могли легко отказаться от вашего продукта в пользу конкурента, как бы они отреагировали? Смогли бы они сделать ваши продукты настолько великолепно, что потребители захотели бы остаться, даже если это не обязательно?)
Когда вы изучаете процесс производства новых основных продуктов и функций, какая их часть основана на уникальных технических инсайтах? Какое количество приверженцев продукта входит в состав команды руководителей высшего звена? Активно ли компания вознаграждает и продвигает по карьерной лестнице сотрудников, которые вносят наибольший вклад в создание продуктов высокого качества?
Является ли найм сотрудников главнейшим приоритетом первых лиц компании? Выделяют ли вообще топ-менеджеры время на подбор персонала? Многие ли из ваших сильнейших сотрудников видят себя в вашей компании через три года? Многие ли из них уйдут в другую компанию за зарплату на 10 % выше?
К каким решениям приводят процессы, обуславливающие их принятие в вашей компании, – к наилучшим или наиболее приемлемым?
Много ли у ваших сотрудников свободы? Есть среди них тот, кто является настоящим новатором? Обладает ли такой человек достаточной свободой для реализации своих идей, независимо от занимаемой им должности? На чем основаны новые идеи – на высоком качестве продукта или на выгоде?
Кто в компании справляется лучше – «маршрутизаторы» или те, кто накапливает информацию? Не препятствует ли «хранилище» свободному обмену информацией и сотрудниками?
Все это – сложные вопросы, и, скорее всего, четкого решения проблем, которые они осветят, не существует. Но, безусловно, никаких решений и не может появиться, если ничего подобного никогда не спрашивать. Владельцы традиционного бизнеса обычно не понимают, насколько быстро их можно дестабилизировать, но если они зададут себе эти вопросы, то получат шанс увидеть реальное положение дел. Это также является способом привлечь и вдохновить лучших умных креативщиков, которым нравится не только сам факт брошенного вызова, но и его искренность. «Слава богу, хоть кто-то здесь, наконец, задает сложные вопросы! – скажут они. – Теперь мы можем приступить к поиску ответов».
Но это напоминает и еще об одном непростом вопросе: «А в правильном ли месте вы находитесь, чтобы привлекать лучших умных креативщиков?» Одно из самых интересных последствий появления Интернета, мобильной индустрии и облачных технологий заключается в том, что центры коммерческой деятельности стали более мощными и влиятельными. Раньше мы считали, будто появление Интернета и других технологий коммуникации приведет к возникновению большего количества центров экономической деятельности и снизит значение существующих, но на самом деле верно обратное. В различных сферах действительно возникли небольшие кластеры деятельности, однако важность уже существующих кластеров только возросла. Когда речь идет об умных креативщиках, фактическое местоположение действительно играет для них как никогда важную роль.
Вот почему, например, несмотря на попытки всех стран мира воссоздать технологическую магию Кремниевой долины, многие из живущих в этих странах умных креативщиков уезжают из них в собственно Кремниевую долину. (Мы всегда поражались, как много языков можно услышать в наших корпоративных кафе.) Они понимают, что могут оказывать куда большее влияние из Калифорнии, нежели из своей родной страны, и желание объединиться с другими умными креативщиками, похожими на них самих, зачастую перевешивает стремление работать поближе к дому. То же самое касается и центров деятельности в области финансов (Нью-Йорк, Лондон, Гонконг, Франкфурт, Сингапур), моды (Нью-Йорк, Париж, Милан), развлечений (Лос-Анджелес, Мумбаи), добычи бриллиантов (Антверпен, Сурат), биотехнологий (Бостон, Базель), энергетики (Хьюстон, Дахран), судоходства (Сингапур, Шанхай), автомобилестроения (северная Германия) и во многих других. Любой компании, которая хочет создать новое предприятие, необходимо задать себе вопрос: «Попаду ли я к умным креативщикам?» или «Получится ли у меня сделать так, чтобы они приехали ко мне?»
Роль правительства
Перед правительством также стоят непростые решения. Они могут оказывать поддержку традиционному бизнесу, затрачивая свою энергию на попытки сдержать движущие силы перемен. Это естественная линия поведения политиков, так как традиционные компании обычно обладают гораздо бльшим количеством финансов, нежели стартапы, только осваивающие рынок, и они являются настоящими знатоками в том, как использовать свои средства для того, чтобы склонить волю любого демократического правительства в свою пользу. (Новые игроки на рынке обычно не осознают масштабов правовых и нормативных инструментов, которые есть в арсенале традиционного бизнеса). Но, как и в бизнесе, у правительства есть альтернативный вариант: стимулировать развитие новых технологий и создавать среду, в которой могут процветать умные креативщики. Они могут выбрать уклон в сторону инновации.
Оно начинается с образования, причем не с традиционного формата «школа, колледж, университет». Образование будет меняться, и правительству следует отдавать предпочтение новым и смелым идеям, а не общепринятым догмам (в настоящее время все как раз наоборот). Технологические платформы помогут нам идентифицировать свои индивидуальные сильные и слабые стороны с большей тщательностью и предоставят нам больше образовательных опций в зависимости от того, чем мы хотим заниматься. Как поставщик государственного образования, правительство может активно следовать данной модели, предполагающей гибкое, пожизненное образование с учетом индивидуальных личностных характеристик, особенно для выпускников средней школы и взрослых.
Цифровая инфраструктура – это обязательный атрибут, так же как и иммиграционная политика. Но самое важное – наличие свободы создавать инновации. Нормативные документы необходимы для предупреждения проблем, но если вы создаете систему, которая все предусматривает, то в ней не остается места для инноваций. Более того, традиционные компании обладают большим влиянием на создание нормативных документов, и зачастую вы можете наблюдать много перемещений между государственным и негосударственным секторами. Поэтому люди, которые создают и обеспечивают соблюдение нормативных документов, препятствующих развитию инноваций, сегодня становятся руководителями в негосударственном секторе, который завтра извлечет из них выгоду. В правовой среде всегда должна быть предусмотрена возможность для выхода на рынок новых компаний.
Например, один из новых игроков в автомобильной промышленности США, Tesla, в нескольких штатах сталкивается с нормативными препятствиями, мешающими ему напрямую продавать свои продукты потребителям[229]. Эти нормативные документы защищают автодилеров и ограничивают выбор потребителей. Во время следующего витка автомобильных инноваций, когда появятся беспилотные автомобили, произойдет авария. Кто-нибудь пострадает или погибнет, что бросит тень на всю индустрию производства беспилотных автомобилей. Когда подобное случится, правительству нужно будет устоять против порыва ввести строго ограничивающие нормативные документы (похожие на изданный в XIX веке в Великобритании «закон о красном флаге»[230]), которые заставят новые технологии «прыгать» через «обручи безопасности», установленные гораздо выше, чем для обычных автомобилей, управляемых людьми (они также разбиваются с пугающей регулярностью и последствиями). Если данные, полученные опытным путем, показывают, что новый способ лучше, чем старый, то роль правительства здесь – не помешать переменам, а позволить дестабилизации произойти.
Сложные проблемы – это информационные проблемы
Когда индустрии разваливаются и перестраиваются, традиционные компании либо приспосабливаются, либо уходят, а новые предприятия развиваются при поддержке дальновидных лидеров и их амбициозных умных коллег. Все наладится. Мы технологические оптимисты. Мы верим в силу технологий изменить этот мир к лучшему. Когда другие видят мрачные картины будущего, как, например, в «Матрице», мы видим доктора Леонарда Маккоя, которому удалось вылечить саурианский вирус с помощью трикодера (и он празднует свой успех глотком саурианского бренди или траньи[231]). Мы рассматриваем все серьезные проблемы как информационные. Это значит, что с достаточным количеством данных и умением их обрабатывать можно решить практически любую проблему из актуальных на сегодня для человечества. Компьютеры, как мы полагаем, будут служить людям – всем людям, – улучшая и облегчая им жизнь. Наверняка мы, пара ребят из Кремниевой долины, подвергнемся серьезной критике за то, что смотрим в будущее так же, как Поллианна[232]. Но это не важно. Важно то, что в конце тоннеля есть яркий свет.
В основе нашего оптимизма лежат веские причины. Первая заключается в стремительном росте объема данных и тенденции к свободному обмену информацией. Начиная от геологических и метеорологических датчиков и компьютеров, фиксирующих все экономические операции, и заканчивая нательными технологиями (такими, как «умные» контактные линзы Google[233]), непрерывно отслеживающими жизненно важные функции человека, – все эти технологии собирают различные типы данных, раньше просто-напросто недоступных в масштабах, которые буквально несколько лет назад встречались исключительно в жанре научной фантастики. И сегодня у нас есть практически безграничная вычислительная мощность, позволяющая анализировать эти данные. Безграничное количество данных и безграничная вычислительная мощность создают великолепную игровую площадку для умных креативщиков со всего мира, которые решают серьезные проблемы.
Такая ситуация приведет к более масштабному сотрудничеству умных креативщиков – ученых, докторов, инженеров, дизайнеров, художников – для решения глобальных проблем, потому что им будет намного легче сравнивать и комбинировать различные виды данных. Как отмечают Карл Шапиро и Хэл Вэриан в книге «Информационные правила», информация слишком дорогая, чтобы производить, но слишком дешевая, чтобы воспроизводить[234]. Поэтому, если вы создаете информацию, способную помочь решить проблему, и вносите ее в платформу, где ей можно будет поделиться (или создать с ее помощью новую платформу), вы даете возможность другим людям использовать эти ценные сведения бесплатно или по низкой цене. У Google есть продукт Fusion Tables, созданный с целью «достать ваши данные из хранилища» за счет того, что он объединяет взаимосвязанные пакеты данных и анализирует их как один пакет, сохраняя при этом целостность исходного пакета данных. Представьте себе всех ученых мира, работающих над одинаковыми проблемами, и у каждого из них есть свой набор информации, занесенный в таблицу или базу данных. Другой пример: местные власти, которые, пытаясь оценить и решить проблемы окружающей среды или инфраструктуры, отслеживают результаты своей работы, сидя в кабинете или подвале. Представьте, какую силу вы высвободите, «взорвав» это информационное хранилище. Она позволит вам объединять и анализировать данные совершенно новыми способами.
Скорость является еще одним обнадеживающим фактором. Благодаря технологиям, период ожидания – время между действием и реакцией – становится намного короче. И вновь в этом месте будет полезно окунуться в историю, чтобы понять нашу мысль. То, что экономисты называют «технологиями общего пользования» (хорошие примеры – паровой двигатель или электричество), прошло долгий путь от изобретения и применения до изменения структуры того, как живут люди и действуют рынки. Паровой двигатель Уатта был разработан в 1763 году, но потребовалось около двухсот лет, прежде чем железные дорогие превратили Канзас-Сити из перевалочного пункта для перегона скота в крупный центр со своей скотоводческой биржей. Для сравнения: браузер Netscape Navigator был запущен в 1994 году, а Джонатан с гордостью установил одни из первых в мире проводных модемов для Excite@Home в 1998 году. Менее чем десятилетие спустя эти современные коммуникационные технологии полностью изменили то, как мы общаемся, знакомимся, делаем покупки, заказываем еду и путешествуем. Тем не менее вся прелесть скорости – в глазах смотрящего: вы воспринимаете ее как нечто плохое, когда она вызывает дестабилизацию, потому что вам кажется, будто события развиваются слишком быстро. Но когда вы создаете новое предприятие, акселерация во всем идет вам лишь на пользу.
Появление сетей дало толчок развитию коллективного опыта и умственных способностей. Когда в 1997 году чемпион мира по шахматам Гарри Каспаров проиграл компьютеру Deep Blue computer от IBM, все мы подумали, что стали свидетелями исторической передачи традиций. Но оказалось, данный матч ознаменовал новую эру шахматных чемпионов: не компьютеров, а людей, которые оттачивают свои навыки, сотрудничая с компьютерами. Современные гроссмейстеры (а сегодня их в два раза больше, чем было в 1997 году) используют компьютеры в качестве соперников во время тренировок, что помогает шахматистам играть лучше. Таким образом, возникает замкнутый круг комьютеризированных умственных способностей: компьютеры стимулируют людей становиться лучше, а затем люди создают еще более «умные» компьютеры. Все это отчетливо видно на примере шахматного мира; а почему бы и не в других областях?
Будущее настолько красочно…
Нам сложно взглянуть на какую-либо индустрию или сферу и не увидеть в ней светлого будущего. Например, в здравоохранении индивидуальные датчики с передачей информации в режиме реального времени дадут возможность комплексного отслеживания и исследования сложного человеческого организма. Объедините все эти данные с генетической картой факторов риска, полученной путем глубокого генетического анализа, – и вы получите беспрецедентные возможности (только с личного согласия) диагностировать и предотвращать или же лечить болезни людей намного раньше. Совокупность таких данных может создавать платформы информации и знаний, дающих возможность для более эффективных исследований и информирования о более высокотехнологичных стандартах здравоохранения.
Потребители сферы здравоохранения страдают от нехватки информации: у них практически нет никаких сведений о результатах процедур, врачах и обслуживании в больницах, и зачастую им сложно получить доступ к данным о собственном здоровье, особенно если они находятся в разных организациях. И ценообразование медицинских услуг, лекарств и расходных материалов совершенно не прозрачно, оно очень варьируется от пациента к пациенту, от учреждения к учреждению. Привнесение одного только базового уровня информационной прозрачности в здравоохранение могло бы произвести колоссальный положительный эффект: это снизило бы затраты и улучшило бы результаты.
Транспорт станет следующей индустрией, поглощенной новыми технологиями и возможностями. Что произойдет, если каждый автомобиль сможет ехать самостоятельно? Изменится модель сопричастности, так как услуги частных автосервисов упадут в цене, и они станут еще более отзывчивыми. Единственной причиной купить автомобиль станет удовольствие, а не транспортировка. Это заставит проектировщиков пересмотреть транспортные сети.
В сфере финансовых услуг более детальная информация будет означать более специализированные услуги. Сегодня, например, страховые компании, занимающиеся автострахованием, уже начинают использовать информацию, такую как пробег автомобиля и местоположение, для того чтобы оценить шансы водителя попасть в аварию. Не разумнее было бы с их стороны согласиться снизить ваши ставки в обмен на доступ ко всем данным о вашем автомобиле: скорости, местоположении, времени эксплуатации, пробегу, режиму движения и ведомости технического обслуживания? Возможно, вы не приняли бы такое предложение или приняли бы, если бы речь шла о юных членах вашей семьи, в надежде, что это поможет им быть более аккуратными за рулем.
В творческих сферах сейчас задействованы более выдающиеся кадры и контент, чем когда-либо (по крайней мере, мы судили по частоте использования рекламы), и спрос на них никогда не был так высок. Помимо огромного количества боевиков с применением компьютерной графики, технологии также создали новые способы для каждого из нас наслаждаться телесериалами, которые созданы на основе традиционного сторителлинга, вроде «Карточного домика» или «Игры престолов», предоставив нам возможность выбирать между экраном телевизора, планшетом или нательными устройствами, такими как очки. Интернет уничтожил традиционные бизнес-модели СМИ, но на их месте появляются и будут появляться новые. В результате возникнет большой, более фрагментированный и хаотичный рынок для людей творческих профессий, а также бесконечный потребительский выбор.
Не важно, касается ли это криминальных расследований (анализ картины преступления дает возможность «предсказуемости» работы полиции), сельского хозяйства (почвенные карты, основанные на данных, помогают фермерам), фармацевтики (обмен информацией ускоряет разработку лекарственных препаратов), обороны, энергетики, аэрокосмонавтики или образования – в первой половине XXI века каждая из упомянутых сфер изменится под воздействием технологических сил. Таким образом, появятся впечатляющие новые продукты и совершенно новые формы бизнеса, а нездоровая экономика уступит место развитию и появлению новых рабочих мест. И каждое из этих изменений будет спровоцировано небольшой командой целеустремленных умных креативщиков, обладающих серьезными полномочиями.
Именно в это мы и верим.
Следующее поколение умных креативщиков
Мы оба также не застрахованы от движущей силы перемен. Среди вещей, которым мы учились и впоследствии были вынуждены переучиваться, есть много больше того, чего мы не знаем. Сколько бы мы ни старались удержаться на вершине технологий, и как бы они ни влияли на нашу индустрию, мы просто не способны осваивать их так же быстро, как следующее поколение умных креативщиков. Мы выросли в эпоху, когда ты пользовался стационарным телефоном, чтобы пригласить кого-нибудь на ужин (и ты называл это «свиданием», а не «просто прогулкой»), ты ходил в кинотеатры, а если ты хотел получить широкополосный доступ, то просто покупал себе почтовый ящик большего размера. Сегодня мы каждый день видим новое поколение, и мы восхищаемся их умом и уверенностью в себе. Они рассказывают нам, как дела и что должно произойти, а когда нужно решить, что делать дальше, они говорят нам об этом так же часто, как и мы им. Такова наша судьба – быть в окружении предприимчивых умных креативщиков.
Мы уверены, что на каждую из тех рок-звезд, с которыми мы ежедневно сталкиваемся по работе, есть десятки и даже сотни других, кто прилагает все усилия, чтобы вытеснить нас с рынка. Может быть, им это не удастся. Или удастся. Вполне вероятно, что где-нибудь в гараже или в студенческой общаге, а может, в лаборатории или конференц-зале какой-нибудь отважный предприниматель собрал небольшую команду самоотверженных умных креативщиков. Возможно, у него есть эта книга, и он использует наши идеи, стремясь создать компанию, которая в конечном итоге затмит Google. Звучит дико, не так ли? Однако, учитывая, что ни один бизнес не может быть победителем вечно, такой поворот событий неизбежен.
Кого-то он мог бы ужаснуть. Нас же это вдохновляет.
Благодарности
Мы должны начать с благодарностей Ларри Пейджу и Сергею Брину за их мудрость и дружбу, а также за невероятную компанию, которую они создали. Основатели Google действительно настолько хороши, как мы их описали. Привилегия ежедневно работать с ними, узнавать от них о будущем и разбираться в нем – подарок, который дается раз в жизни. Многие из блестящих вещей, которые сделали Google великой компанией – стратегия, культура и акцент на высоком качестве найма, – были придуманы задолго до нашего прихода туда. Представьте, каким присутствием духа и видением надо обладать в возрасте 24–26 лет, чтобы понимать, какой могла бы быть Google и на что она была способна. Раз за разом Ларри и Сергей делали все от них зависящее, бросая вызов правилам, ставя под сомнения авторитеты и традиционный бизнес и следуя своей дорогой в создании поистине потрясающей компании. Компания Google изменила и продолжает менять не только нашу жизнь, но и жизни миллиардов людей – каждый день и по всему миру. Мы не знаем более подходящего способа отблагодарить их за все, что они сделали для нас, кроме как сказать, что мы преклоняемся перед их поддержкой и всем, что они делают.
Так же, как и Google, данная книга стала возможной благодаря помощи многих удивительных, интересных, неравнодушных, веселых и хороших людей. Мы признательны им за помощь, но гораздо больше мы признательны за привилегию работать и быть знакомыми с этими умными креативщиками как в качестве коллег, так и в качестве друзей. Мы говорим: «Спасибо»…
Энн Хайят, Брайану Томпсону и Ким Купер, которые всегда находили в своем безумном графике время для того, чтобы встретиться с авторами и дать хорошую обратную связь. Вы безмятежно справляетесь с хаосом.
Пэм Шор, начавшей свой путь с Эриком еще в Novell и внесшей большой вклад в формирование Google и ее персонала.
Скотту Рубину, Меган Кэссерли и Эмили Вуд, которые являются сотрудниками отдела PR и знают, как поддержать интересную беседу. Мы с нетерпением ждем еще много интересных бесед.
Рэйчел Уэтстоун, ставшей еще одним человеком в поле «Кому», когда Эрик отправлял электронное письмо Джонатану, чтобы предложить ему написать эту книгу. Рэйчел уже около десяти лет является нашим партнером по коммуникациям, а также человеком, который помогал нам с этой книгой с момента ее возникновения. Она – неутомимая защитница не только Google, но и сотрудников, которые, по ее мнению, всегда поступают правильно. Наше «спасибо» Рэйчел – за много большее, чем просто помощь в создании данной книги.
Кенту Волкеру и Марку Элленбогену – паре блестящих юристов, которые слезли со своих лошадей, засучили рукава и помогли нам сделать эту книгу еще лучше. Особенно помог Марк, а его советы казались еще более мудрыми, когда он работал с нами во время своего отпуска на Карибах.
Деннису Вудсайду: он нашел время, чтобы прочесть нашу книгу и поделиться своими мыслями, продолжая руководить Motorola.
Урсу Хёльцелю, отцу-основателю многих вещей в деле управления персоналом Google и методов найма.
Элисон Кормэк, которая является просто самым лучшим читателем всех времен и, возможно, самым великодушным гуглером в компании.
Джареду Коэну, соавтору книги «Новый цифровой мир», который очень вовремя узнал все об издании книги и помог нам.
Ласло Боку, который помог нам сохранить культуру и стандарты Google, когда мы росли, и чья книга о кадрах стала одним из необходимых элементов того, что сделало нашу книгу возможной. Он всегда улыбается, возможно, потому, что раньше он снимался в сериале «Пляж. Спасатели Малибу».
Никешу Арора, чье предложение выступить перед командой положило начало всему проекту.
Сьюзан Войкики, Салару Камангар, Мариссе Майер и Сандару Пичай, которые научили Джонатана, что иногда хорошему менеджеру просто необходимо убраться с дороги своих сотрудников. Если результат работы менеджера складывается из суммы результатов работы его сотрудников, то Джонатан стоит на вершине горы, возведенной этой четверкой.
Лоррейн Тухилл, которая помогла нам показать гугловский, умно-креативный подход к творчеству как поистине удивительное искусство, маскирующееся под маркетинг.
Клэю Бэйвору, одному из самых умных креативщиков среди известных нам, чья работа является отражением культуры Google. (Загуглите его «уик-эндные» проекты «The Google Logo in 884 4x6 Photographs» и «Clay Bavor Lincoln Portrait in Pennies».)
Брайану Раковски, включившему номера страниц и слова с возможностью поиска в бесчисленное количество комментариев, которые он оставил.
Марго Георгиадис, чье видение того, как мыслят руководители высшего звена крупных компаний, постоянно помогало смотреть в глубь вещей.
Колину Макмиллену, чей Memegen является лишь одним из множества крутых изобретений, которые он создал.
Прему Рамасвами, который показал нам видение преподавателя Гарвардской школы бизнеса и внес предложения, касающиеся того, как сделать работу доступной для студентов.
Дэвину Ивестеру, нашему постоянному эксперту во всем, что касается книг и фильмов; креативным экспертам Гари Уильямсу, Кену Фредерику и Лорен Малки, предложившим много замечательных идей, которыми мы не воспользовались; и Джонатану Ярвису, чей дизайн книги выглядит элегантнее и солиднее, чем сами ее авторы. А это о чем-то говорит[235].
Хэлу Вэриану, который делает экономику занимательной. Это также о чем-то говорит[236].
Алану Юстасу, который является воплощением гуглера настолько, что при участии Джонатана написал первое руководство для гуглеров.
Шоне Браун и Дэвиду Драммонду, на протяжении многих лет входящих в кадровый комитет по найму руководителей вместе с Джонатаном.
Катей Би и Чаду Северину, которые спокойно поддерживали Джонатана на его должности руководителя продуктами Google и с самого начала проекта были внимательными критиками.
Джеффу Хьюберу, который работал с Джонатаном в Excite@Home и построил в Google прочный механизм рекламы и дохода так, чтобы Джонатан мог сфокусироваться на руководстве умными креативщиками.
Патрику Пичетту, чьи профессиональная строгость, способность сопереживать, оранжевый рюкзак и подход аля «Я-езжу-на-работу-на-велосипеде-даже-когда-идет-дождь» продолжают нас вдохновлять.
Гопи Каллайлу, не только самому лучшему презентатору, которого мы когда-либо знали, но и вечному критику в области усовершенствований.
Джил Хэйзелбейкер, к которой часто обращается Джонатан, особенно когда он создает проблемы с PR (а это часто).
Джареду Смиту, который помог нам с деталями, касающимися Китая, и который сам по себе является великим лидером для умных креативщиков.
Биллу Кэмпбеллу, самому талантливому из всех наставников-руководителей, нацеленному на людей и на то, как работают организации. Мы не знали, что нам нужен наставник, пока он у нас не появился. Билл стал ключевой фигурой в успехе Apple и Google, которые сегодня являются самыми дорогими корпорациями в Америке. Когда Билл входит в помещение, все улыбаются, а его умение рассказывать интересные истории может сравниться разве что с его скромностью, выражающейся в отказе от лавров за ту необычайную роль, которую он сыграл для Кремниевой долины и успеха поколений предпринимателей.
Джону Доерру, Майку Моритцу, Раму Шрираму, Джону Хеннеси, Артуру Левинсону, Полу Отеллини, Энн Матер, Дайане Грин и Ширли Тилгман, бывшим и действующим членам совета директоров Google, которые всегда заботились о будущем нашего влияния на мир, а также на наших потребителей, партнеров и акционеров. Именно так, как и следует.
Многим другим бывшим и действующим гуглерам, которые помогли нам «отшлифовать» наши истории, продолжая учить нас тонкостям руководства умными креативщиками. А именно: Кришне Бхарату, Джеффу Дину, Бену Гомесу, Джорджу Харику, Уильяму Фэррису, Вику Гундотре, Джорджу Салаху и Марте Джозефсон (формально она не является гуглером, но это лучший партнер, какого только можно найти).
Семье Джонатана – его жене Берил, сыну Джошуа, дочери Ханне, которые всегда напоминают ему, что он должен следовать советам для руководителей о передаче полномочий другим и не вмешиваться, независимо от того, дома или в офисе он находится. Это помогает усмирить Джонатана, за что всем, кто его знает, следует благодарить его семью.
Матери Джонатана, Рине Розенберг, которая была ярой сторонницей женщин и возглавляла Комиссию о статусе женщин в округе Санта-Клара. Именно из уважения к ней мы описывали нашего умного креативщика как женщину.
Отцу Джонатана, профессору Натану Розенбергу, который делал сноски к тексту – с формальностью и точностью, как и подобает ведущему специалисту по технологическим инновациям. Разве может сын предложить отцу бльшую благодарность, кроме как показать ему, что все эти годы он действительно его слушал?
Карен, Гордону и Дэвиду Розенбергам – сестре и братьям Джонатана, от которых он многое узнал о принятии решений. Всем четверым никогда не удается прийти к консенсусу, кому из них принадлежит звание самого умного креативщика в семье. Положа руку на сердце, дети, пришло время маме и папе быть популярными.
Доктору Лорн Розенфельд, регулярно подтрунивавшей над Джонатаном по поводу великих цитат и жизненной мудрости. Некоторые ссылки в книге взяты из их разговоров.
Дочери Лорн – Лорен, которая внесла достаточно правок для того, чтобы подтвердить: она является более образованным литературным критиком, нежели Джонатан. А также ее брату Майклу, отшлифовавшему свои умно-креативные достижения, предоставив нам множество примеров, которые, как он заверил, вызовут резонанс у тех, кто так или иначе связан с учебой в колледже.
Дэну Чангу, разглядевшему, что авторская рукопись была «написана предпринимателями внутри», но могла бы быть дополнена тем, что будет «полезным любому предпринимателю».
Мэтту Пикену, который помог отшлифовать записи Джонатана со времен колледжа и одолжил нам свой «голливудский глазомер» для оценки драматического таланта и сторителлинга.
Гленну Йеффету из BenBella Books, единственному эксперту в издательском деле, которого Джонатан мог попросить о помощи, когда он приступил к этому проекту.
Адаму Гроссеру, который убрал из книги неправильные шутки, которые были несмешными, и, в целом, помог нам улучшить стиль, а также стимулировал нас быть более точными в определениях.
Профессорам Сьюзан Файгенбаум и Джеральду Эйриху, которые требовали от Джонатана изучать статистику и проконтроли, чтобы он закончил свой курс по бизнес-аналитике.
Профессорам Дину Джефф Хуангу и его коллеге Джулии Изли, которые прочитали рукопись «как сочинение студентов», внесли почти столько же исправлений и благосклонно не стали ставить оценку.
Профессору Дэвиду Тису. Он прочитал эту книгу с позиции ученого-экономиста и посоветовал нам превосходную дополнительную литературу.
Бывшим начальникам Джонатана: Гари Лейту, Бетси Лейт, Доре Футтерман, Либби Труделл, Кэти Гордон, Джеймсу Айзексу, Дину Гилберту и Ричарду Жингра. Он бесконечно признателен за вашу мудрость и терпение.
Профессору Джеффу Ульману. Он взял неопртного принстонского подростка по имени Эрик Шмидт и превратил его в программиста еще до того, как появилось такое понятие.
Биллу Джою, Сью Грэхэм и Бобу Фабри, которые во время учебы в Беркли настолько доверяли Эрику как программисту, что образовали вокруг него команду.
Майку Леску и Элу Ахо. Работая над Unix в Bell Laboratories, они научили Эрика ценностям объема, открытого исходного кода и масштабирования.
Джиму Моррису, Батлеру Лэмпсону, Бобу Тэйлору и Рою Левину из Xerox PA, которые изобрели будущее.
Скотту Макнили, Энди Бехтольшайму, Биллу Джою, Виноду Хосла, Берни Лакруту и Уэйну Розингу из Sun. Эти люди предоставили Эрику его первый практический опыт управления бизнесом. Только в техническом колледже человек, чья основная специализация не связана с менеджментом, может настолько хорошо ему обучиться.
Раймонду Насру и Джону Янгу из Novell, где сам процесс был наградой.
Питеру Венделлу, который дал Эрику возможность преподавать в стэнфордской аспирантуре бизнеса. И тысячам студентов, для которых Эрик с самого начала формализовал свой подход «извлеченные уроки даются нелегко».
Нишанту Чокси, чьи красивые и забавные иллюстрации идеально отражают нашу точку зрения – так, как мы и представить себе не могли.
Мелиссе Томас, эрудиту, которая проверяла факты и с который мы никогда не хотели бы оказаться на игре Jeopardy!.
Марине Краковски, нашему партнеру по исследованиям, которая всегда оказывается на два шага впереди. Она проницательна, вдумчива, усердна и педантична. Все самые замечательные качества! Она просто лучшая.
Дэвиду Джавербауму, писателю-сатирику мирового уровня, который помог нам сделать книгу смешной или, как минимум, смешнее. Мы были очень горды, когда Дэвид, увидев одну из наших шуток, сказал: «Не так уж и плохо». Спасибо, Дэвид, за твою помощь, и особенно – за столь высокую оценку.
Джиму Левину, нашему агенту. Он помог нам понять издательский мир. Нашему издателю Джону Броди, который мудро направлял нас, начиная с черновой рукописи и заканчивая готовой работой, от Microsoft до «Агентства Даунтан». А мы, в свою очередь, направляли Джона, когда он осваивал всю прелесть работы с Google Docs.
Когда-то, в середине 1970х, пара ребят познакомились друг с другом, вставляя монетки в автомат с видеоигрой Galaxy Game, который стоял в кофейне стэнфордского студенческого профсоюза имени Тресиддера. Джонатан регулярно побеждал Алана Игла в Galaxy, но еще больше они состязались во время занятий в средней школе Gunn High. Пока они сражались за космическое господство и бились над химией и математикой, они даже представить себе не могли, что 30 лет спустя они вместе начнут работать в компании под названием Google. Или что примерно 40 лет спустя они совместно напишут книгу о бизнесе и менеджменте. Тем не менее так и случилось. Вот уж действительно «вообрази невообразимое». Спасибо нашему соавтору Алану Иглу.
Глоссарий
AdSense
Сервис контекстной рекламы, который автоматически размещает на веб-сайтах текстовые и графические объявления, подходящие по контексту.
AdWords
Флагманский рекламный проект Google. Является основным источником доходов компании.
Android
Мобильная операционная система с открытым исходным кодом от Google.
API
Интерфейс программирования приложений (аббревиатура от англ. Application Programming Interface), позволяющий другим приложениям взаимодействовать с ним.
APM
Программа подбора и подготовки молодых специалистов, только окончивших учебное заведение, на должность продакт-менеджера в компании Google. Она подразумевает две годовых ротации, прежде чем участники станут полноценными продакт-менеджерами.
Dory
Внутренняя система Google для размещения вопросов руководителям и голосования за или против вопросов других сотрудников.
Excite@Home
Компания, в которой раньше работал Джонатан. Образовалась в результате слияния Excite, пионера в сфере веб-порталов, и @Home, которая способствовала распространению Интернета благодаря проводным модемам.
Google [x]
Команда, работающая над некоторыми из самых амбициозных проектов Google, включая беспилотные автомобили, очки Google Glass, проект Loon и «умные» контактные линзы.
HiPPO (или просто «гиппопотам»)
Аббревиатура от англ. Highest-Paid Person’s Opinion (пер. «мнение самого высокооплачиваемого человека»).
Memegen
Внутренний сайт Google, который позволяет гуглерам создавать мемы (лаконичные подписи к картинкам) и голосовать за творения друг друга. Memegen стал для гуглеров новым способом повеселиться через язвительные комментарии по поводу происходящего в компании.
Moma
Интрасеть Google, используемая для распространения корпоративной информации среди гуглеров.
OKR
Система оценки эффективности работы, успешно используемая в Google и других компаниях.
ROI
Окупаемость инвестиций (Return On Investment).
TGIF-собрание
Собрание для всех сотрудников компании Google. Оно изначально проводилось каждую пятницу, а сегодня – каждый четверг, для удобства сотрудников азиатских офисов.
Wave
Google Wave представляла собой систему для коммуникации и взаимодействия групп пользователей в режиме реального времени. Компания Google прекратила работу Wave в 2010 году и открыла ее исходный код.
Ахарай
Английская интерпретация еврейской фразы «За мной», которая является сплачивающим боевым кличем в израильской армии.
Веб 2.0
Совокупность технологий, позволивших Интернету стать таким, каким мы его знаем сегодня (модернизированный Веб 1.0 из 1990х).
Гуглгейст
Ежегодный опрос сотрудников Google, целью которого является обратная связь.
Закон Коуза
Принцип, изложенный лауреатом Нобелевской премии по экономике Рональдом Коузом и объясняющий возникновение крупных компаний тем, что если брать в расчет трансакционные издержки, то в большинстве случаев гораздо эффективнее сделать все внутри компании, нежели давать работу по контракту на открытом рынке. Так как Интернет снизил трансакционные издержки, закон Коуза подразумевает, что в наше время гораздо эффективнее отдавать работу на аутсорс, нежели делать ее внутри компании.
Закон Мура
Прогноз, сделанный соучредителем компании Intel Гордоном Муром, который заключается в том, что число транзисторов на микросхеме – а следовательно и вычислительная мощность – будет удваиваться каждые два года. Первоначально, в 1965 году, он предложил, что это будет происходить каждый год, но в 1975м пересмотрел свой прогноз.
Клауд-компьютинг (облачные вычисления)
Технология, позволяющая интернет-пользователям получать доступ к файлам и запускать приложения, которые находятся на других компьютерах. Эти удаленные машины, иногда называемые серверами, как правило, сосредоточены в крупных дата-центрах, представляющих собой тысячи отдельных компьютеров.
Масштабирование
Быстрый и глобальный рост чего-либо.
Многосторонние рынки
Это место, где различные группы пользователей могут установить связь и предоставить друг другу полезные услуги.
Нуглер
Новый сотрудник компании Google (New + Googler = Noogler).
Обучаемые животные
Люди, у которых есть мозги, чтобы справиться с колоссальными изменениями, и характер, чтобы полюбить их. Они получают такое удовольствие от обучения, что не боятся задавать глупые вопросы или давать неверные ответы.
Обязательство возражать
Ожидание того, что, если кто-то считает идею сомнительной, он должен озвучить свое беспокойство.
Операционная система с открытым исходным кодом
Операционная система (такая как Linux и Android), чей код находится в свободном публичном доступе для использования и модификации. Ее противоположностью является операционная система с закрытым исходным кодом, строго контролируемым компанией, которой он принадлежит.
Открытость
Читать бесплатно другие книги:
