Образование для образованных. 2021 Левенчук Анатолий

Разделение труда и трудовые роли

ТРУДОВЫЕ/ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЕ/ПРОЕКТНЫЕ РОЛИ

Учебный курс был выбран в качестве примера представления проекта в том числе и потому, что большинству людей его организация хорошо знакома: все ведь где-то чему-то учились, и могут себе представить, что стоит за каждой строчкой описания проекта. Но вот ровно так же можно описывать и самые разные другие проекты: от создания космического корабля до подготовки детского утренника, от создания финансового приложения для смартфона до проведения ролевой игры с деревянными мечами и картонными латами в пригородном лесу. В каждом проекте вы просто определяете то, что вы хотите создать или изменить в окружающем вас мире (целевую систему этого проекта, в примере учебного курса это было мастерство какого-то студента, а если бы речь шла о проекте космического корабля – то этот космический корабль), и далее нужно определить все остальные важные объекты внимания.

Одни из этих объектов внимания – это трудовые/деятельностные/проектные роли. Они могут быть в команде проекта и отвечать за создание целевой системы этого проекта, но могут быть и внешними, у которых другие их целевые системы, а целевая система команды для них интересна только по сопричастности к их целевой системе (целевой системой едока за обедом в кафе будет не еда, а сытый его желудок. И для этого ему нужна еда, которую готовит команда поваров). Трудовые роли всегда играют люди – в маленьких проектах один человек играет множество ролей, а больших проектах одну роль играет множество людей.

Так, в проекте курса если у вас учебная организация из одного человека, то этому человеку придётся играть все эти роли. Если у вас большой университет, то там множество исполнителей каждой из ролей. Если вы пошли работать в какой-то образовательный проект, то лучше бы вам иметь тут какой-то трудовой кругозор (общие представления о том, как устроено ролевое разделение труда в образовательном проекте, какие практики/деятельности выполняют разные трудовые/деятельностные роли) и прочесть хотя бы один учебник по практике каждой роли, чтобы понимать происходящее в проекте.

Если вернуться к описанию проекта общего вида, то за основу там принят инженерный проект общего вида, где предприниматели находят возможность выполнения проекта, и инженеры реализуют эту возможность, проектируя и изготавливая систему (сервис – это просто участие в изготовлении системы, только из материала заказчика: парикмахерская предоставляет услугу, изготавливая причёску из материала заказчика), а менеджеры организуют этот проект. В любом случае все роли удерживают во внимании самые разные важные изменяющиеся в ходе выполнения проекта объекты, но интересуют их разные свойства этих объектов и разные изменения.

Например, по поводу объекта «требования» (requirements) как части объекта «описание системы» в проекте будут договорённости между следующими ролями, которые занимаются этими требованиями с самых разных сторон:

Системный инженер интересуется требованиями как описанием целевой системы инженерного проекта (и его ещё интересует надсистема, на которую он мог бы как-то влиять). Предпринимателя интересуют требования как удовлетворяющие потребностям внешних проектных ролей и возможность сделать проект с такими требованиями. Менеджера проекта интересуют сроки разработки требований и ресурсы на их разработку (кто из членов команды будет этим занят), а также сроки разработки самой описываемой требованиями системы и требуемые для разработки ресурсы. Главного инженера/айтишника предприятия (CTO/CIO) интересует метод разработки требований и требуемый для поддержки этого метода софт инженерии требований.

Так что в проектах с ролями разобраться важно: у разных ролей разные интересы, и нужно всегда знать, с кем в какой роли говоришь, чтобы его понимать и давать правильный ответ. Ответ Принцу Гамлету или Васе Пупкину, который исполняет роль Принца? Ответ Принцу Гамлету или тени отца Гамлета? Ответ архитектору проекта или Васе Пупкину?

Вот пример реплики старшего программиста (это должность, не роль! Это ведь про ответственность – «старший», а не про то, какую роль будет играть этот «старший программист» в реальных проектах) на совещании: «когда я вчера смотрел на график нашего проекта, то понял, что нам может не хватить времени на тестирование, поэтому неплохо бы озаботиться контрактацией дополнительных серверов для этой работы».

Какой выберете вариант продолжения беседы?

• Инженерный: какие ошибки требуют дополнительных серверов для их тестирования? Можем ли мы уменьшить объём тестирования?

• Менеджерский: у нас предусмотрено это бюджетом, или как всегда? У вас есть проект контракта? Кто найдёт поставщика?

Можно ли верить, что «старший программист» желает обсудить свои, инженерные аспекты дела, исполнитель этой роли и вправду выступил как инженер-программист? Или он выступил как операционный менеджер, ибо ведь «старший»? Или его вопросы риторические, то есть он знает ответы, но строит какую-то интригу и занимает какую-то другую роль?

Вы бы сами какую линию разговора повели: чем бы озаботились, о чём спросили? Как кто бы вы поступили в этом разговоре, то есть какое бы своё мастерство вытащили в качестве основного? Где и как вы учились этому мастерству, или «самоучка, в разговорах нахватался»?

Вспомните, когда последний раз в разговоре вы проводили такой анализ «кто и о чём говорит – кто и о чём должен бы ему отвечать»? Точно ли не путали «действующее лицо» и «исполнителя» (Принца Гамлета и Васю Пупкина, инженера по требованиям и Дарью Михайловну, преподавателя и Петра Аристарховича)?

Отслеживаете ли вы смену предметов разговора, когда и роль тоже меняется, и используемая ролью дисциплина – вдруг начинают звучать совсем другие слова, другие термины? Как долго можете удерживать внимание на диалоге – в любой момент понимая «кто говорит – кто отвечает – предмет обсуждения»?

Приобрести ролевое мастерство как мастерство занятия и удерживания роли сразу не получится. Этому нужно целенаправленно учиться. Хорошо бы ещё в школе, и уж точно в бакалавриате.

И если вы считаете, что вы «над схваткой», вы «выше всех этих ролей», то это вы только сами себя так оцениваете. Окружающие оценивают вас ровно наоборот: как человека скользкого, который непонятно что в проекте делает, на которого непонятно в чём можно положиться, который «непонятного уровня квалификации в непонятной практике, скорее всего никакой квалификации в никакой практике». Так что лучше бы вам как-то ясно давать понять людям, какую вы роль играете в проекте, какой ваш ролевой интерес, что от вас можно ожидать в этом плане.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ТРУДА:

ИНЖЕНЕРИЯ, МЕНЕДЖМЕНТ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

А. Тюков выделял в 1997 году 16 сфер деятельности89: политика, религия, философия, искусство, наука, образование, здравоохранение, физкультура и спорт, технология, проектирование, коммерция, финансы, право, армия, материальное производство и «пока неоформившееся просвещение». В основу выделения этих сфер А. Тюков ставил идущие в этих сферах основные процессы/практики/деятельности. Для здравоохранения/медицины – лечебная деятельность, для армии – защита границ и государственного устройства. Такое структурирование деятельности, основанное на сферах (часто ассоциируемыми с организационными структурами: бизнес-экосистемами, министерствами с подведомственными им предприятиями) широко обсуждался в кругах СМД-методологов, и мы возьмём его за основу, чтобы не сочинять что-то самим.

Мы можем существенно упростить мышление обо всех этих деятельностях, если подметим: они все связаны с созданием или изменением состояния каких-то товарных (продукты) или даже чужих (сервисы) целевых систем. В этом плане во всех деятельностях можно найти их «инженеров» (например, в здравоохранении/медицине это врач, в образовании это педагог), но как мы увидели на примере курса, этих занимающихся изменением мира «инженеров» может быть довольно много разных, и они ещё и будут носить разные имена (например, в образовании это педагог, но и он разбивается на две подроли – работающего с пониманием студента «предметника» и работающего с мотивацией студента «лидера»).

Вот этот кругозор в разделении труда в самых разных проектах будет трансдисциплинарен (транс- тут означает, что «по ту сторону от встречающихся в проекте дисциплин»90 – мы говорим не столько о содержании практик, которыми занимаются исполнители проектных ролей, сколько о том, какие именно это практики и все эти практики собираются вместе в один проект).

Проще всего деятельность в проекте описывать, используя системный подход и системную схему проекта с её заданием важных объектов проекта как объектов предпринимательского (возможность, внешние проектные роли), инженерного (воплощение системы/целевая система, описание системы), менеджерского (работы, команда, метод/способ работы) интереса.

Конечно, можно адаптировать эту схему к другим деятельностям, как это было показано на примере проекта учебного курса. Так, в ходе адаптации инженерная область интересов в этом примере стала областью интересов обучения.

Но вот дробление деятельностей/практик и выполняющих их ролей может быть задано сразу и для предпринимательской, инженерной, менеджерской деятельности. Более того, это инженерная деятельность более-менее разнообразна (врач или педагог как инженеры человеческого тела и человеческого мастерства), а вот в предпринимательстве и менеджменте ролевые разбиения много стабильней. Операционный менеджер будет как в инженерном проекте, так и в лечебном, так и в учебном, так и в военном (да и любом другом).

Помним, что слово «системная» означает, что мы используем при их описании системное мышление, это нужно как минимум для того, чтобы описать как эти все деятельности самых разных ролей объединяются в одном проекте, чтобы результатом проекта стала успешная система.

Разделение труда на планете углубляется, и крупные практики разбиваются на более мелкие, а крупные роли тем самым разбиваются на более мелкие. Инженерией занимается инженер. Так же, как врач, это слишком общая роль (вы же не путаете дантиста и гинеколога?). Поэтому из инженеров выделяют системных инженеров как собирательное имя для исполнителя всех ролей, кроме производственного инженера и инженера-эксплуатационщика. Но и системного инженера в жизни как роль играет один человек только в очень маленьких проектах, как «врач» по всем вопросам существует только в очень маленьких организациях (скажем, на подводной лодке, или в далёкой деревне). Про врача можно сказать, что он лечит людей, но разные врачи лечат разное. Системный инженер занимается системной инженерией, то есть создаёт успешные системы. Но разные системные инженеры принимают в этом разное участие. Скажем, инженерией требований занимается инженер по требованиям, инженерией системной архитектуры занимается инженер-архитектор, иногда его называют системным архитектором.

То же самое с менеджерами. Менеджеры как слишком общая роль следят за тем, чтобы организация работала: все люди знали, чем они занимаются, инженеры имели ресурсы для выпуска продукта или оказания сервиса, предприятие выполняло полученную ими от предпринимателя стратегию, запуская проекты развития и совершенствования. Это может быть один человек в маленькой организации, но как только людей становится больше, то сразу выделяются исполнители подролей, как и в случае инженеров. Например, операционный менеджер следит, чтобы через организацию шёл максимально быстрый и мощный поток продуктов, работ, информации – от их поставщиков к потребителям. Если где-то на пути этого протока есть затор, он принимает меры к его устранению, добавляет туда ресурс. Встречным потоком за выпущенную продукцию или оказанный сервис идут деньги, и максимизация потока к потребителю оказывается и максимизацией потока денег в обратном направлении. Это чисто логистическая задача, там есть своя математика, свои принципы работы. И эта работа операционного менеджера существенно отличается от работы архитектора предприятия, который разрабатывает принципы того, как должно работать предприятие, чтобы суметь выпустить продукт или оказать сервис. А ещё есть менеджер-организатор, который должен обеспечить организационные изменения: сделать так, чтобы люди начали работать по-новому, с учётом предлагаемой архитектуры предприятия. И ещё нужно, чтобы люди сотрудничали, поэтому менеджеры-организаторы занимаются также лидерством.

РАЗБИЕНИЕ ТРУДА НА ОСНОВНЫЕ ЕГО ВИДЫ

И ИХ ТРУДОВЫЕ РОЛИ

Зададим основное разделение труда/проектных деятельностей/практик на его виды и укажем трудовые/деятельностные/проектные роли, которые занимаются этими видами:

• Инженер занимается (системной) инженерией:

• разработчик концепции использования/менеджер продукта занимается разработкой концепции использования,

• инженер по требованиям занимается инженерией требований,

• системный архитектор занимается инженерией системной архитектуры,

• управляющий конфигурацией и изменениями/жизненным циклом занимается управлением конфигурацией и изменениями/жизненным циклом,

• инженер по производству занимается производством/строительством (изготовлением и сборкой)

• инженер по испытаниям/тестированию занимается проверкой и приёмкой

• инженер по эксплуатации занимается эксплуатацией (ремонты и техобслуживание)

• Менеджер занимается (системным) менеджментом:

• Операционный менеджер занимается операционным управлением/цепями поставок/логистикой,

• Финансовый менеджер занимается управленческим учётом и контроллингом,

• Архитектор предприятия занимается инженерией предприятия и архитектурой предприятия/технологическим менеджментом,

• Организатор занимается организационными изменениями/развитием

• Предприниматель занимается (системным) предпринимательством

• Стратег занимается стратегированием

• Менеджер по продажам занимается продвижением продукта,

• Инвестиционный финансист занимается корпоративными финансами,

• Корпоративный гувернор/управляющий занимается корпоративной поднадзорность/governance

По этому же образцу можно представить себе и разделение труда/разбиение деятельностей и занимающихся ими ролей в других сферах жизни остальные деятельности (политика и политэкономия, религия, искусство, наука/исследования, образование и просвещение, медицина, спорт, право, армия, частная жизнь/семья). Например, напомним уже приводившееся разбиение для учебной деятельности:

• Педагог занимается обучением студентов/учеников

• Тьютор/коуч занимается тьюторингом/коучингом. Аналог менеджера по продажам.

• Преподаватель-консультант («предметник») занимается консультациями. Аналог производственного инженера для научаемого мастерства.

• Преподаватель-лидер («вожатый») занимается мотивированием. Аналог производственного инженера для личности студента.

• Методолог занимается методологией (определяет чему учить). Аналог инженера по требованиям для мастерства.

• Методист занимается разработкой курсов (определяет как учить, instructional design). Аналог инженера-архитектора.

Знание этих общих деятельностей/практик и их подпрактик на уровне хотя бы знакомства с одним учебником крайне важно, чтобы понимать интересы и предпочтения людей в их рабочих ролях. Что именно вас спрашивает инженер по требованиям, как ему лучше отвечать? Чем интересуется предприниматель в его подроли стратега? У каких ваших ролей эти добрые люди в их своих таких разных ролях интересуются самыми разными вопросами?

Для получения представления о том, как устроен труд в проектах, нужно проработать понимание трудовых практик инженерии (в их огромном разнообразии), менеджмента, предпринимательства. Что представляет интересы инженера, менеджера, предпринимателя, как они взаимодействуют между собой, каких целей добиваются. Это учебный объём где-то 15 книг обзорного уровня, хотя бы по одной для каждой подспециализации. Предобучение (школа, бакалавриат) должно давать трудовой кругозор, представление о разделении труда, понимание на кругозорном уровне основных трудовых практик, основных видов деятельности! Нужно знать, какие роли играются в театре жизни в каждом из проектов, и не попадать впросак: если вас спрашивают как менеджера, а вы даёте ответ как предприниматель – то вы «не угадали», и наоборот тоже. Более того, если вас спрашивают как одну из подролей, а вы даёте ответ как другая подроль (помним про дантиста и гинеколога!), то вы тоже «не угадали»!

ПРИМЕР ПРАКТИКИ/ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИОННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Эти же роли (практики этих ролей) нужно знать, чтобы дальше в них специализироваться. Вы стали операционным менеджером. Какой школы проектного управления, управления программами, процессного управления, управления кейсами вы придерживаетесь? Один учебник операционного менеджмента в порядке приобретения трудового кругозора как предобучения перед специализацией вы изучили, но если вы решили специализироваться именно в этой практике, то не надейтесь, что краткого предобучения хватит. Вам ещё нужно прикладное образование как подстройка, которую дают в магистратуре, но дальше всё равно будет ещё и дообучение на рабочем месте (даже после магистратуры!), и там нужно будет прочесть ещё десяток учебников по этой дисциплине и получить опыт участия в десятке проектов в качестве операционного менеджера, чтобы стать высококвалифицированным мастером в этой практике.

Когда вы будете выполнять роль операционного менеджера в вашем конкретном предприятии, то вы должны будете выбрать вариант практики, который удовлетворит и вас как операционного менеджера, и все остальные роли, с которыми вы там будете иметь дело в рабочих проектах. Вот только небольшое число примеров вариантов деятельности/практики операционного менеджмента, дающих похожие, но всё-таки разные способы работы с потоками работ/комплектующих/информации, которые текут через предприятие:

• Теория ограничений систем Элияху Голдратта, там течёт inventory, вытекает throughput

• Русская школа управления Алексея Андреева, там течёт сила по жиле91

• Цепочки приращения пользы/value, там течёт и наращивается польза/value

• Сетевая организация (не структура!), там текут товары (сеть универмагов), знания (сеть аналитических центров).

• Цепи поставок, там текут запасы по складам и местам переработки

• Кооперативные процессы СМД-методологии, там текут продукты деятельностных актов

•…

Когда вы придёте в ту или иную организацию, в тот или иной проект в рамках организации, вы обязательно там встретите человека, который будет играть роль операционного менеджера. Он будет говорить абсолютно разные слова в зависимости от того, чему его учили в той или иной школе менеджмента. Но после хорошего курса менеджерского кругозора под этими словами вами должно сразу распознаваться: «он говорит о потоке, он хочет ускорить его прохождение! Это операционный менеджер!» – и дальше с ним действовать, исходя из этого понимания. И так с каждой практикой, каждой ролью. Проработайте хотя бы 15 книжек, по одной на каждую основную подроль в предпринимательстве, инженерии, менеджменте. Поймите интересы и предпочтения ролей в каждой из описанных там деятельностей. Поймите ключевые понятия каждой из деятельностей. Сделайте это в разбиении хотя бы на один уровень вниз.

При этом трудовой кругозор не ограничивается только основными практиками. Подроли в обучении людей (не только в учебных заведениях, но обучить людей нужно, например, рабочим процессам в организации – это ведь тоже обучение, схема проекта учебного курса тут тоже применима!) мы обсудили. А ведь сфер деятельности много больше. Юриста (использует законодательство) и правоведа (пишет законопроекты) вам тоже хорошо бы различать, это тоже входит в трудовой кругозор.

В практиках, конечно, могут быть и несколько ролей: практика обмена/торговли включает роли продавца и покупателя, медицинская практика роли врача и пациента, обучение связано с взаимодействием студента и преподавателя, а ещё развивающегося и тьютора.

МАСТЕРСТВО ВЫБОРА ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЙ РОЛИ

Точно так же «врач» делится на множество ролей в медицине (не путаем дантиста и гинеколога), и во всех остальных деятельностях дела обстоят так же. Иногда это дробление деятельностей/практик и ролей с возможностью отдельных людей и организаций играть всё более и более мелкие и специализированные их части называют разделением труда, а вот этот тренд непрерывного деления ролей на всё более мелкие подроли – углублением разделения труда. Был «врач» – выделилась специализация «врач-хирург» – выделилась подспециализация «кардиохирург». Роль вебмастера выделилась из роли «айтишника» буквально на несколько лет в конце девяностых годов прошлого века, а затем в первое же десятилетие двадцать первого века раздробилась на более мелкие подроли именно в порядке углубления разделения труда: дизайнер веб-страницы (потом – UX специалист), верстальщик, программист фронт-энда, программист бэк-энда, редактор, контент-менеджер, SEO, и это ещё не полный список.

Мастер волен выбирать пути в жизни, но он должен хотя бы понимать на самом общем уровне само наличие этих быстро меняющихся путей – и не на уровне интуитивных представлений, а на осознанном уровне. Мы ведь только что обсудили самое общее устройство карты этих путей, карты человеческой деятельности.

Ролевое мастерство тем самым оказывается практикой навигации среди множества деятельностных ролей (распознавание роли и понимание того, о чём с этими ролями можно говорить, исходя из своей собственной роли). И ещё ролевое мастерство даёт возможность качественно удерживать внимание на выполнении своей роли, быть собранным.

Ролевое мастерство, которое нужно получить в ходе предобучения – это

• мастерство выбора новой деятельностной роли,

• мастерство получения навыка в практике этой роли,

• мастерство удержания этой роли и качественного выполнения практики в проекте,

• мастерство оставления этой роли в тот момент, когда она устарела (не нужно держаться за роль извозчика в тот момент, когда вокруг лошади остались только в спорте и очень изредка в парках развлечений).

Надо обязательно проработать (не просто прочесть учебники или материалы курсов: бесполезно ведь читать учебники «как ездить на велосипеде») учебные материалы по всем этим вопросам, потратить год-другой на достижение этого мастерства. Увы, тут как со спортом или игрой на музыкальных инструментах: речь идёт о годе-другом, а не о паре недель занятий. Ролевое мастерство быстро не ставится.

Но как с актёрским мастерством (примерно всё то же самое: умение выучить роль, войти в роль при её исполнении, удерживать роль, безопасно выйти из роли, не путать себя и роль) в театральных вузах, нужно ещё и знать роль, выучить её!

Прикладное мастерство в конкретной проектной роли, а то и мелкой подроли этой роли требует отдельного обучения. Но мы будем считать его прикладным, «подстройкой» – и получать его нужно в магистратуре и на курсах повышения квалификации (хотя самообразование тут, конечно, тоже возможно. Но курсы повышения квалификации – это ведь тоже самообразование, равно как и магистратура!).

Скажем, в большом проекте вы будете не просто системный инженер, а инженер по требованиям, или даже инженер по требованиям в авиастроении. На освоение прикладной практики/вида труда/деятельности придётся потратить год-два, тоже проработать пару десятков учебников, да ещё и попрактиковаться в живых проектах. И это всё через некоторое время устареет, прогресс ведь неостановим, поэтому это нужно будет повторять в жизни снова и снова!

Ролевое мастерство, которое должно быть у каждого человека, устроено явно избыточно с прикладной точки зрения: оно никак не отвечает требованию чисто прикладного образования: когда «что потребуется, то и выучим – тогда, когда потребуется». Это ведь явно «образование впрок»: зачем знать, что существует здравоохранение и чем оно там занимается, если все жизненные планы, например, пока в инженерии? Затем, чтобы вообще ориентироваться в жизни: строить планы в инженерии, зная о существовании здравоохранения. Можно озаботиться тем, чтобы сделать знание трудового/деятельностного/практического кругозора максимально компактным и согласованным между собой, для этого по максимуму задействовав понятия более фундаментальных мыслительных практик типа семантики, онтологии, системного мышления, которые собираются в интеллект-стек как некоторое базовое, фундаментальное умение культурного человека разбираться с разными предметными областями, встречающимися в самых разных проектах. Так что перед годом получения трудового кругозора нужно будет потратить ещё год на обучение мыслительным практикам интеллект-стека (об этом мы расскажем подробней, но чуть позже).

Все эти деления деятельностей и ролей, конечно, очень и очень условны и существенным образом могут различаться в зависимости от того, для чего эти деления используются. Мы тут приводим деление, удобное для целей системного развития личности в части ускоренного (а не через годы работы в разных местах) получения трудового кругозора. И, конечно, мы тут не настаиваем на точной терминологии, все названия видов труда/деятельностей/практик и ролей тут условны (тем более, что есть определённый произвол при переводе названий с английского, например corporate governance традиционно переводят как «корпоративное управление», но мы предлагаем более точно отражающий суть практики перевод «корпоративная поднадзорность» (governance это не «управление», это присмотр/надзор). Так спорить можно почти по каждому термину, но мы даже спорить не будем. Используйте те термины, которые более вам привычны. Но будьте осторожны, ибо при замене терминов можно незаметно подменить и само рассуждение, которое мы тут приводим.

Почему не работают трёхдневные курсы ни для менеджеров, ни для инженеров

ТРЁХДНЕВНЫЕ КУРСЫ, ГДЕ НИКАКОЙ ТЕОРИИ,

ТОЛЬКО ПРАКТИКА

Практически все сегодняшние анонсы прикладных тренингов по повышению квалификации содержат фразу о том, что содержание исключительно практично – никакой теории, чистые приёмы работы, «сразу бери – и в дело». И это чистая правда. Эти тренинги так и устроены: сугубо прикладные объяснения, рассказывающие какие таблички в каких формочках заполнять, какие кнопки в каких софтах нажимать. Скажем, берём практику Jobs-To-Be-Done (JTBD)92 из инженерии требований или практику управления буферами проекта в голдраттовском варианте практики управления проектами. Вас научат последовательности шагов, дадут названия этих шагов, покажут какие таблички заполнять, какой софт использовать. Объяснений причинно-следственных связей, почему это всё работает – это «сложно», этого не будет, «чтобы водить автомобиль, необязательно знать, как работает бензиновый, дизельный, или даже электродвигатель».

Но когда вы попробуете всё это знание трёхдневного тренинга применить в работе, то ничего не получится: всё будет почему-то совершенно не так, как описывалось на курсах. И дело не в том, что вы что-то забыли или пока медленны во всех показанных вам действиях. Просто всё идёт не так, и непонятно почему. И ведь так было после каждых трёхдневных курсов, нет?

Неважно, инженерные практики изучаются, менеджерские, предпринимательские, образовательные или ещё какие-то: «три дня чистой практики – и в продакшн» оказывается недостаточно для реального дела, результаты трёхдневных «чисто практических» обучений разочаровывают, и разочаровывают сильно. Прикладные трёхдневные тренинги безуспешны, ибо если не понимать причинно-следственных отношений в изучаемой практике и их природы, нельзя будет подстраивать практику под обстоятельства конкретного проекта. Нельзя «просто подставлять в формулу», например в E=mC² нужно перед применением формулы хорошо понимать, что такое E (энергия в её разнообразии видов), что такое m (масса, её отличие от веса и т.д.), скорость света (в том числе как она меняется в разных средах), и много чего ещё. Это много-много текста помимо краткой формулы. В трёхдневных курсах формулы дают, а вот эти «много-много текста» с объяснениями опускают, ибо «никакой теории, чистая практика». И объяснениями называют не объяснения причинно-следственных связей в изучаемой предметной области, а объяснения по пользованию рецептами: что куда надо подставить, чтобы «получилась магия». А магия, увы, иногда в проекте получается, а иногда не получается. Для понимания и коррекции тут требуется знание объяснений-теории, чего в трёхдневных тренингах не дают.

Успех применения выученного мастерства мы определяем как в системной инженерии определяют успешность системы: как учёт интересов внешних проектных ролей в вашем проекте. Эти самые внешние проектные роли почему-то оказываются крайне недовольными работой «по методе из трёхдневного тренинга»: вдруг обнаруживаются мириады ошибок, если не в самой этой работе, так на всех стыках с остальными работами проекта.

Всё, что можно в трёхдневном курсе неправильно понять или пропустить мимо ушей, будет понято неправильно или пропущено мимо ушей. Но не это «неправильное понимание» и «невнимательность учеников» основная причина неуспеха, а непонимание того, как вписывается «работа по рецепту» в остальные работы проекта.

ПРИКЛАДНЫХ ЗНАНИЙ В ЛЮБОМ ДЕЛЕ УЧАСТВУЕТ БОЛЬШЕ,

ЧЕМ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ ЗА ТРИ ДНЯ

Значительное число нелепостей в работе возникает не от владения натренированной всего за три дня прикладной практики, а от непонимания деятельностной трансдисциплины, общей для многих и многих практик. Трансдисциплина – это объяснительная теория, которая даёт объекты внимания, используемые в объяснениях многих и многих прикладных практик. Один раз объясняешь, что такое «инерция» в механике как разделе физики, и затем механика как трансдисциплина используется и в автомобилестроении, и в акробатике, и робототехнике, и судовождении. Один раз разбираешься с тем, как устроено «объяснение», как именно рассуждать о причинно-следственных связях (это и есть «объяснение», а всё остальное – это «иллюстрации») – и это используешь для самых разных объяснений самых разных практик.

Скажем, в инженерии требований нет понимания того, что и почему важно в этих требованиях: требования прилетают с самых разных направлений, общаться нужно по поводу требований с самыми разными людьми, и такая прикладная дисциплина как (JTBD) решает отнюдь не все проблемы с требованиями – там не решаются, например, проблемы управления требованиями, задействования требований из стандартов и множество подобных вопросов. На прикладном тренинге, оказывается, говорят правду, но не всю правду. В случае JTBD не рассказали в целом про дисциплину «инженерия требований»93, поэтому будет даже непонятно, как выбрать именно JTBD из многочисленных других аналогичных конкурирующих с JTBD практик инженерии требований, а не только непонятно, что ещё нужно знать-уметь, чтобы выполнить полностью работу инженера по требованиям «под ключ». Впрочем, и при рассказе об инженерии требований тоже не всё говорят! Ведь инженер по требованиям общается и с другими ролями в проекте, выполняя свои практики: и с менеджерами (работы по инженерии требований должны быть проведены вовремя и стоить они должны не дорого, сами требования должны быть такими, чтобы разработка системы не шла бесконечное время и система не стоила бесконечных денег), предпринимателями (требования должны соответствовать стратегии и согласованы с тем, что говорят занимающиеся продвижением люди), и с архитекторами (требования описывают какова система, а архитекторы для удовлетворения требованиям описывают как система устроена, и требования не должны быть невыполнимыми), и с инженерами по испытаниям (систему будут испытывать/тестировать на соответствие требованиям). Так что нужно бы рассказать и про системную инженерию, и про менеджмент, и про предпринимательство, иначе работа по JTBD будет не очень вписана в общие работы по проекту, проблемы будут, как всегда, «на стыках».

Прикладные практики обычно просты и незатейливы, они конкретны и вроде как легко понимаются, а вот трансдисциплины для своего понимания требуют существенного задействования мозгов, они более абстрактны, более трудны в понимании. Это всегда так для трансдисциплин, они менее похожи на быстроприложимые к жизни «рецепты», «лайфхаки», «приёмы работы».

Предобучение всегда неочевидно, всегда дорого по времени и ресурсам. Трёх дней курсов для овладения инженерией требований с профессиональным качеством работы уже не хватит, тут может потребоваться семестр плотной работы в инженерном вузе – и помним, что вузовский семестр (полгода учёбы) это 900 учебных часов94. Инженеров в вузе учат трансдисциплинам семестрами, а не «трёхдневками» тематических семинаров по отдельным прикладным практикам! А потом – после фундаментального образования, а не после «знания многих лайфхаков» они, конечно, становятся способны за три дня разобраться с какой-то прикладной практикой в рамках их уже имеющегося трансдисциплинарного мыслительного мастерства.

Откуда берётся уверенность, что трёхдневный курс по какой-то микропрактике даст незнакомому со многими и многими мыслительными практиками (семантика, онтология, системное мышление, практики трудового кругозора и т.д.) человеку нужные умения на том же уровне, какой даёт полный вузовский семестр? Откуда уверенность, что три дня равны полугоду обучения? Это же надежда на чудо! Если вы отправите себя, или своего сотрудника на трёхдневный курс по абсолютно неважно, какой дисциплине, вы уверены, что вы или он вернутся значимо поумневшими, что вы или он научитесь что-то делать, а не просто узнаете несколько новых слов?! Уверенность может быть, но только в случае сильного интеллекта, обеспеченного хорошей трансдисциплинарной подготовкой, если у вас или у посланного сотрудника достаточен для быстрой прикладной учёбы калибр личности, достаточное для этого скоростного понимания предмета мыслительное мастерство!

ТРАНСДИСЦИПЛИНЫ ИЛИ СВЕЖИЕ, ИЛИ ЗАБЛУЖДЕНИЯ.

Осетрина бывает или первой свежести, или не осетрина. Так и трансдисциплины. Если какая-то теория/объяснения/дисциплина «свежая», например, теория флогистона в 18 веке (термин был введён в 1667 году)95, то это нормально. Если дисциплина и основанные на ней практики устарели, то это лучше бы считать заблуждением.

Это верно и в естественных науках (физике, химии, биологии), и в науках об инженерии, менеджменте, предпринимательстве и остальным деятельностям (медицине, спорту, образованию и т.д.). Если вы до сих пор считаете, что разработка может вестись каскадно/водопадно в части её жизненного цикла, то есть сначала разрабатываются требования, потом инженеров по требованиям можно уволить, а дальше начинают работать инженеры-архитекторы, потом их тоже можно уволить, работают проектировщики, а потом начинают работать производственники, а испытатели включаются в самом конце – вы заблуждаетесь, в жизни так не бывает, хотя «народные» представления об инженерии именно таковы, особенно часто эти заблуждения встречаются у плохо знакомых с инженерией исполнителей роли менеджеров. Эти заблуждения вредны для проекта! Это было теорией 20 века, в 21 веке уже никто из образованных людей так не думает, думают только неучи!

Предположим, что человек, который пошёл на JTBD уже знаком с инженерией требований. И тут сначала нужно понять, когда он учился инженерии требований: если это версия тридцатилетней давности инженерии требований (скажем, это выпускник вуза 2000 года, тогда вполне вероятно, что его там научили версии 1990 года, вот и набралось тридцать лет до текущего момента!), то нужно перепрошить мозг трансдисциплиной текущего (когда пишутся эти строки, то 2021) года, а потом уже знакомиться с JTBD. Ибо с точки зрения старой трансдисциплины тридцатилетней давности сегодняшняя JTBD едва ли вообще имеет смысл, это «игрушка этих молодых выскочек». А в сегодняшней инженерии требований сегодня это мейнстрим, одна из лучших практик выявления требований как главной практики в инженерии требований.

То же самое обнаруживается с управлением буферами проектов: пока не понял про управление работами в целом (где рассматривается не только тридцатилетней давности и уже всем сегодня известный голдраттовский вариант управления проектами, но и какой-нибудь менее известный сегодня кейс менеджмент) работа с управлением буферами проекта будет по принципу «пошли дурака богу молиться, он и лоб расшибёт». В результате на хорошей прикладной практике будет поставлен крест (виновата же будет именно признанная «не работающей» практика, а не недообразованность её применяющего!). Вывод после неудачи с управлением по буферам проекта будет – «давайте попробуем что-нибудь ещё». Вузовского семестра-то по state-of-the-art (сегодняшней, а не конца 20 века!) трансдисциплине управления работами/операционного менеджмента почти ни у кого нет, нет даже у «проходивших мимо» этот предмет в вузах, потому как там проходилась устаревшая версия трансдисциплины! Кстати, а что даёт новая версия трансдисциплины? Даже если брать голдраттовское управление работами тридцатилетней давности, оно в среднем даёт ускорение проектов на десятки процентов по сравнению с вариантами безо всех этих «буферов проектов» и «барабанов-буферов-верёвок»96. Не знаете теории, объяснения «почему это работает» – будете проигрывать знающему операционному менеджеру в лучшем случае пару-тройку месяцев в годовом по длине проекте, просто из-за неграмотности, из-за непонимания азов дисциплины, из-за нежелания вникать в тамошнюю математику!

Современное «теоретическое» объяснительное знание оживляет прикладную живую и практичную дисциплину, не даёт делать новичковые ошибки: рецепты берутся из трёхдневного курса, а объяснения – из трансдисциплинарного знания, которое было получено на других курсах, не слишком очевидно связанных с практикой. Как именно управлять буфером проекта в каком-то прикладном софте проектного управления, используемом в конкретном проекте, будет понятно из трёхдневного курса, а вот почему это всё вообще работает и какие могут быть проблемы «на стыках», будет понятно из теоретического курса планирования работ, где будет в том числе даваться и необходимая математика (статистические расчёты, а не просто «нажмите вот эту кнопку, получите результат». Будет рассказано, как именно считается результат! Работы то оканчиваются не точно в запланированные сроки, и нужно понимать статистические закономерности в потоке работ!).

Самые опытные работники (буквально: у кого не столько двадцатилетний опыт деятельности, но хотя бы однолетний опыт, повторённый двадцать раз) могут неожиданно и справиться с приложением материала трёхдневного тренинга: они за много лет повстречались со многими прикладными практиками и могут обойти грабли, полагаясь на свой часто неосознаваемый трудовой кругозор. Они поймут, что там говорилось на каком-то коротком курсе по менеджменту, ибо знакомы с менеджментом в целом, много лет ведь с ним сталкивались, хотя эти столкновения были главным образом с прошлыми версиями менеджерских практик, которые уже могли выйти из употребления, как признанные неэффективными.

Знание «опытного человека» обычно не осознанное: он инстинктивно направляет своё внимание к каким-то объектам в проекте, но не знает типов этих объектов, как они определяются в различных дисциплинах, не знает названий отношений этих объектов между собой. Его мысль скачет, ибо внимание управляется интуицией, при случайном шаге в сторону от удачной мысли назад вернуться уже нельзя, ибо нет какой-то осознанной линии рассуждений, нет «назад». И он легко может ошибиться в своей интуиции, ибо нельзя поправить то, чего не осознаёшь.

Неосознанное применение «опыта» нельзя исправить, обновить, рассказать окружающим, иметь в какой-то форме иной, кроме как рабочей безымянной и безмолвной интуиции, gut feeling. Интуиция иногда срабатывает, иногда нет – она не знает границы своего применения. Теория обычно срабатывает всегда, и можно проверить границы её применения. В этом сила теории. Трансдисциплина/учение выглядит как теория, она без прикладной дисциплины непрактична, но именно она уберегает от ошибок, она придаёт смысл прикладному знанию, помещает его в широкий контекст проектной работы.

Это рассуждение можно повторять по целой цепочке поддерживающих друг друга трансдисциплин/учений. В случае инженерии требований (куда кроме выявления требований входят практики анализа требований, формулирования требований, управления требованиями, валидации требований) это трансдисциплина системной инженерии. В случае управления работами это системный менеджмент.

В системной инженерии будет говориться, что требования получаются во многом из результатов дальнейшей работы над концепцией использования (requirements engineering логически следует за практикой concept development), а потом используются в архитектурной работе, а ещё дальше в проверках и приёмках (verification and validation). Огромное число ляпов и проблем проекта возникает из того, что в головах людей, прошедших трёхдневные курсы по крошечному кусочку системной инженерии (JTBD) или системного менеджмента (управление буферами проекта), нет вот этого многоуровневого понимания, как эти работы вписываются в общие работы по проекту в длинных цепочках этих работ. Важно не только удерживать во внимании (личном внимании, или внимании команды проекта) объекты какой-то прикладной практики, но и понимать место этих объектов в проекте, чтобы не было «одно лечит, другое калечит».

У менеджеров тоже оказывается, что кроме управления работами (операционного менеджмента) в менеджменте есть много чего ещё, что нужно бы учесть: например, лидерство (не все срочные работы люди бросаются делать, нужно ещё, чтобы они их захотели делать) и финансовый контроллинг (не все срочные работы дают доход). Операционный менеджер без полноценного трансдисциплинарного трудового кругозора, то есть только с прикладным трёхдневным курсом объяснения про «буфер проекта» за плечами, очень скоро услышит фатальное «какой ужас вы тут сделали с вашими буферами проекта: немедленно это прекратите, и давайте попробуем что-нибудь ещё!».

ДОБАВЬТЕ К ТРЁХДНЕВНОМУ ПРАКТИЧЕСКОМУ КУРСУ

СЕМЕСТР ТЕОРИИ

В трёхдневных курсах всё хорошо с прикладностью и практичностью, только не хватает фундаментальности и теоретичности: дисциплин не трёхдневного, а семестрового уровня (инженерия требований, управление работами) и трансдисциплин уровня уже магистерской широкой специализации (системная инженерия, системный менеджмент). Именно эти кругозорные трудовые трансдисциплины делают прикладные трёхдневные курсы уместными, помещают изучаемое знание в проектный контекст, позволяют материалу этих курсов стать действительно практичным, полезным в работе.

И это тоже ещё не конец истории! Это просто конец прикладных дисциплин как детализации отдельных трудовых кругозорных трансдисциплин. Очень часто оказывается, что системные инженеры, которые прошли курс (даже вузовский!) системной инженерии или системные менеджеры, которые прошли аналогичный курс общего менеджмента просто не понимают, как устроен труд в целом с учётом разделения труда – как взаимодействуют инженеры, менеджеры, предприниматели во всём многообразии их подролей в крупном или даже мелком проекте. Исполнитель какой-то инженерной роли ещё может как-то понимать, как он взаимодействует с другими инженерами (его же учили системной инженерии!), но теряется, когда встречает несколько разного вида менеджеров и каких-то вариантов предпринимателей, не говоря уже о других проектных ролях. С менеджерами происходит то же самое.

Чтобы обучать системной инженерии, на Западе рекомендуют после инженерного или естественнонаучного бакалавриата поработать на производстве некоторое время, и только потом идти учиться на магистра по системной инженерии. То же самое происходит со всякими MBA (master of business administration, «магистр менеджмента») – очевидно, что талантливый школьник, досрочно закончивший вуз, вряд ли сможет быть хорошим системным инженером или менеджером. Нужно иметь какой-то производственный опыт.

Надежда тут в том, что люди прямо на производстве прихватят какой-то трудовой кругозор, и он дальше будет задействован при затруднениях, неминуемо появляющихся при попытках работы по прикладным практикам. Если обладать кругозором, то мы сможем в том числе и сообразить, мастерства по каким из дисциплин нам не хватает для успеха в проекте, а то и самому проявить инициативу и овладеть недостающими видами мастерства. После того, как нейронная сетка проходящих производственную практику на примерах обучится неосознанно выделять какие-то закономерности в окружающей производственной жизни, обучение деятельностным дисциплинам типа системного менеджмента или системной инженерии будет проходить легче: будет легче связать теоретические концепты с примерами из жизни. Неосознанное внимание к каким-то деталям станет осознанным, внимание будет направляться понятиями деятельностных дисциплин. Неосознанно будет понятно, что без требований нельзя. Но в курсе системной инженерии расскажут, почему именно нельзя, откуда брать требования и что с ними делать потом. Что не осознано, то нельзя заметить и исправить. Что осознано – над этим можно размышлять, исправить и даже улучшить.

Увы, полного кругозора по всем видам деятельности давать ни в традиционном бакалавриате, ни в традиционной магистратуре не будут. Поэтому трудовой кругозор нужно получать в рамках второго бакалавриата, а этот второй бакалавриат проходить не в традиционном вузе – и это никогда не поздно, и даже нужно время от времени повторять. Мыслительные трансдисциплины в голове и инструменты их поддержки вокруг вас (главным образом средства компьютерного моделирования) всегда должны быть свежими! Обновляйте прошивку своего мозга, обновляйте ваш компьютерный инструментарий для поддержки этой прошивки мозга, не пользуйтесь старыми версиями!

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ТРАЕКТОРИЯ – ВАЖНА!

Каждая освоенная более общая трансдисциплина/учение шире открывает двери для освоения новых практик, т.е. изучения новых дисциплин и овладения новыми инструментами в поддержку этих дисциплин (практика = теория/объяснения/дисциплины этой практики + поддерживающие эту теорию инструменты/среды моделирования/станки). Знаешь математику – можешь заняться физикой, где используется математика, узнал физику в части механики – можешь заняться инженерной механикой в приложении к механическим инженерным конструкциям, знаешь инженерную механику на уровне кругозора – можешь специализироваться в каком-то её виде, например, заняться механикой для шагающих роботов.

Наиболее общие возможности, наиболее общие трансдисциплины нужно целенаправленно осваивать пораньше, в детском саду (собранность! Как быть осознанным, то есть подолгу удерживать внимание на выбранных объектах), школе или бакалавриате – это открывает двери для дальнейшего движения в самых разных направлениях, когда дело дойдёт до прикладного мастерства в магистратуре.

Деньги платят за узкое предметное мастерство и умение его применить в проекте. Какое именно мастерство? Выбрать из множества прикладных дисциплин, что из них нужно изучать для очередного шага в развитии можно только тогда, когда у тебя надлежащее базовое образование в трансдисциплинах. Трансдисциплины общи для многих и многих прикладных дисциплин, они дают возможность быстро разобраться с дисциплинами: выбрать их быстро и приступить к быстрому изучению.

Хороший пример тут даёт определение разницы между степенями магистра инженерного менеджмента (MEM, master of engineering management) и магистра делового администрирования (MBA, master of busines administration) консорциума программ инженерного менеджмента97: программы MEM и MBA похожи, но на программу MEM берут с базовым уровнем мастерства в STEM (математике, физике, информатике), и поэтому люди с образованием MEM лучше вписываются в технологические компании, а люди из MBA получаются более гуманитарными и вписываются в высокотехнологические компании хуже. Вот так просто: знание математики и физики перед началом обучения менеджерским дисциплинам даёт другой образовательный результат. Даже интуитивно понятно, что из менеджеров в инженеры ты уже вряд ли сможешь пойти, а вот из инженеров в менеджеры можно переквалифицироваться довольно быстро. Некоторые образовательные траектории (где побольше фундаментального образования, образования в области трансдисциплин) сохраняют на каждом образовательном шаге больше возможностей последующей специализации, а некоторые (где трансдисциплин поменьше, а прикладности побольше) урезают возможности последующей специализации. Если вы закончили консерваторию, то лет вам будет уже много, но вот пути в инженерию, в менеджмент и отчасти в предпринимательство вам уже будут заказаны – или вам придётся потратить столько же лет на переподготовку с полного нуля, сколько затрачивают школьники, чтобы стать инженером или менеджером.

Образовательная траектория оказывается важна, фундаментальное образование, которое выглядит как «образование впрок на непонятные темы» позволяет личности быть лучше подготовленной к жизни. Но это тщательно отобранное «впрок»! Нужно очень хорошо знать, какие дисциплины откроют дальше больше возможностей, а на какие будет бесполезно потрачено время. Трансдисциплины оказываются хорошими кандидатами для обучения, открывающего дорогу к основанным на них прикладным практикам. Если ты имеешь трудовой кругозор (то есть ознакомился с практиками основных видов труда, для чего проработал по объёму (мы не дадим сейчас конкретных названий) примерно 15 книг по инженерии, менеджменту, предпринимательству и добавил к ним примерно столько же книг по другим деятельностям), то ты явно будешь более готов к встрече с самыми разными проектами лучше, чем если будешь владеть только одной узкой специализацией какой-то прикладной дисциплины, например специализацией в операционном менеджменте. При этом операционный менеджмент ещё хоть как-то похож в разных проектах, а вот для инженерных проектов специализации будут очень разные (инженерия человеческого тела, то есть медицина и инженерия космических ракет различаются более чем существенно!).

Люди-прочерки

Вам нужно не только общее для всех практик мыслительное мастерство владения трансдисциплинами, но ещё и прикладное мастерство, чтобы вы могли не просто вписаться в проект, но и выполнить свою прикладную роль. Если вы на должности руководителя, это подразумевает выполнение множества самых разных инженерных (помним, что мы сюда и врачей, и учителей и многих других включаем), менеджерских, предпринимательских ролей «по потребности».

Руководству/управлению/организации/менеджменту как ролевой практике сегодня тоже учат, это вполне прикладное мастерство менеджмента: нужно освоить ряд вполне понятных дисциплин (операционный менеджмент, управление изменениями и лидерство, архитектура предприятия, и т.д.), некоторые на кругозорном уровне, но некоторые достаточно глубоко, если основное время уходит именно на руководство.

Платить (деньгами, долей в капитале, чем угодно) вам будут за выполненную прикладную работу, а не просто за коммуникабельность и широкий кругозор, за умение вписываться в коллектив. Платят за то, что вы и выполнили прикладную работу, и вписали её в работу коллектива. Не «или», а «и». И просто способностей не хватит. Актёры, конечно, обладают способностями к своему актёрскому мастерству, но зачем-то заканчивают театральные вузы, без этого в топы можно попасть один раз и случайно, но нельзя там долго оставаться и конкурировать с непрерывно приходящими молодыми талантами. Если вы такой умненький и со всеми умеете договариваться, то лучше бы вам ещё и научиться это делать профессионально, а не просто «на основе врождённых данных».

Никакие навыки и умения не делятся на hard skills и soft skills – это различение часто используется, хотя такая дихотомия глубоко неправильна. Но это деление «скиллов» недаром так популярно, ибо при всей невнятности этого разделения в нём можно найти всё ту же идею разделения на повсеместно применяемые «компетенции» (иногда организаторы образования даже путают soft skills и компетентностный подход) и прикладное мастерство как набор hard skills плюс отношение к делу в части этих «твёрдых навыков и умений». Вот этим soft skills, оказывается, тоже можно учиться, и тогда они по принципу мало отличаться будут от hard skills. Но без обучения вы сможете договориться и увлечь каким-то делом десяток человек, а с обучением – это могут быть уже тысячи!

Изучите повсеместно применяемое мастерство на уровне профессионала в этом мастерстве, тратящего на это значительную часть рабочего времени – и вы обнаружите, что это уже ничем не будет отличаться от прикладного мастерства. Если вы ведёте переговоры, вступаете в коммуникацию с какой-то группой, то это повсеместно применяемое мастерство. Если вы главным образом ведёте переговоры, выступаете конфликтологом, то вам придётся изучить дополнительный десяток учебников, пройти дополнительно пяток курсов – у вас будет уже прикладное мастерство ведения переговоров. Ещё и преподавать конфликтологию будете! Если вы изучили математику на уровне профессионала как прикладное мастерство, а не на общем для инженеров и менеджеров (финансовые модели! Модели операционного менеджмента!) уровне повсеместно применяемого мастерства, то просто станете прикладным математиком.

Несмотря на эту очень нечёткую разницу повсеместности и прикладности в части работы с людьми в одном проекте, довольно часто агитируют в пользу акцента на изучение софт скиллов как умения вписаться со своей ролью в проект, забывая про то, что после вписывания в проект нужно ещё и что-то суметь по своей роли сделать. Платят-то не за вписывания в проект, а за работу по той роли, в которой вы в этот проект вписались! Кроме акцента на софт скиллы нужно не забывать и акцент на хард скиллы!

Если вы взялись организовывать коммуникацию в проекте (вроде как soft skill, и на его основе будет повсеместно применяемое мастерство), всё ОК, если вы этим заняты 5 минут в день. Если 5 часов в день, то вас спросят: а какие методы вы используете? Можно ли это сделать эффективней, быстрей, проще, чем это делаете вы с вашим кругозорного уровня пониманием организации коммуникации? Как измерить результат – вас же должны были этому учить, если у вас компетенция/мастерство профессионального организатора коммуникации? А если вы не профессионал – то и результаты будут непрофессиональны, и оплата соответствующей (неважно, речь идёт о зарплате, или о доли в проекте). Ну, или вы гений-самоучка, и сможете организовывать коммуникацию без обучения – такое иногда бывают. Вы правда гений, или всё-таки будете специально учиться вроде как общему мастерству? Про эффект Даннинга-Крюгера помните?98

Алексей Корнилов99 написал про примат «социализации важнее знаний», примат бытовым образом понимаемых soft skills над hard skills:

Что, если специалистов убрать? Любой, чуть разобравшийся в теме, уже круче окружающих, выбора всё равно нет, а обходится существенно дешевле.

Так что какие у нас навыки будущего? Правильно: обучаемость и креативность. Зачем тут знания, навыки, компетенции, если можно чего-то нахвататься по верхам и что-то придумать «по месту»?

В общем, дешево и сердито! Не: дешево, но при этом с полным удовольствием и взаимопониманием – там же в soft-skills еще и коммуникабельность! Накосячил – но, вроде, человек хороший, не обидно. «Как бы врач» больного залечил, зато сам родственников утешил так, что и претензий нет: дело же житейское. «Как учитель не научил ничему? Вон как с ним детям интересно – он такой креативный!»

Так что готовьтесь жить в мире дружелюбных и изобретательных… ну, как бы их назвать? На самом деле, вы уже среди них живете, если вдруг не заметили, оглянитесь по сторонам.

Когда мы рассматривали T-людей (глубокие прикладники, но с широким кругозором) мы их понимали как прикладников, у которых магистерское образование позволяет выполнить работу, а бакалаврское – быстро вписаться с этой работой в любой проект, а ежели что, так и быстро поменять прикладное мастерство, переучиться. А как назвать людей, у которых только широкий кругозор и коммуникабельность, но нет никакой прикладной экспертизы, которые специалисты ни в чём, мастера «вписываться в коллектив», но не мастера делать!? От них осталась в метафоре Т-людей только горизонтальная чёрточка – прочерк. Так и назвать: люди-прочерки.

Трудовой/деятельностный/практический/широкий кругозор очень важен, но его для работы недостаточно – какую-то деятельность/практику/вид труда нужно знать глубоко, не на уровне кругозора. Нельзя прожить, полагаясь только на кругозор и общительность, общую сообразительность, даже владение системным мышлением, но не проявляя мастерства в какой-то избранной деятельности. Сразу ориентируйтесь на получение самых разных прикладных специализаций, разных видов прикладного мастерства, которых вы сможете освоить много в длинной жизни. Активное предобучение дорого и относительно редко (прошивку в мозгу менять приходится редко, но раз в десяток лет это неплохо бы делать), но вот устанавливать в мозг прикладные программы мастерства по каким-то специальностям приходится часто, уж точно чаще раза в год! Подучиваться чему-то прикладному нужно непрерывно, бежать со всех ног, чтобы только-только остаться современным!

Нельзя загадывать, что это будут за прикладные специальности. Кому-то придётся побывать в жизни и операционным менеджером, и инженером по холодильным установкам, и тренером в спортивном клубе. Кому-то стюардом, каменщиком и математиком. В любом случае, для этого нужно получать прикладное образование, на чистой эрудиции не выедешь, спецом-мастером таки нужно становиться. Каждый раз на прикладную дисциплину нужно потратить несколько тысяч учебных и рабочих часов, чтобы приобрести в ней квалификацию. Хорошее базовое образование сократит эти часы, но речь идёт не о десятках часов, а о тысячах – начиная от нескольких месяцев обучения по многу часов в день. Их нужно будет потратить, и это не зависит от общей позитивности и коммуникабельности, проявляемых в проекте.

Никто не останется голодным, даже если ничему не научится. Котёнок и даже морская свинка (восхитительно глупое существо! Но не кусается и мило пищит) находит сегодня себе работу в огромном числе семей, буквально «за красивые глаза», за умение «вписаться в проект» и жить там дружно. Люди смогут это делать не хуже котят и уж точно лучше морских свинок. Так что люди без работы не останутся, будут работать в проектах вместо котят, ежели чего. Но те, кто этих котят в конечном итоге должен будет кормить, лечить, одевать и даже учить – вот там не обойдёшься без хард скиллов, складывающихся в прикладное мастерство.

Общество дикарей от цивилизованного общества отличается не уровнем софт скиллов отдельных людей (хотя они у цивилизованных людей неизмеримо выше, чем у дикарей), а всё-таки уровнем хард скиллов, прикладных умений. Если соберутся сто человек убалтывать друг друга что-то сделать и будут выпячивать это своё умение уболтать как основное достоинство, развитый soft skill – грош им цена, ничего они не сделают. Всё-таки кто-то должен выполнить работу, работа сама себя не сделает, если её никто не умеет делать. И даже если это работа организатора – она должна быть выполнена на уровне hard skills, не хуже, чем описанное в свежих (не десятилетней давности!) учебниках по организации.

Важность развития прикладного мастерства самых разных видов, хард скиллов для этих видов мастерства, приходится проговаривать отдельно только в силу буквального выполнения слогана о важности софт скиллов: про важность хард скиллов забывают, все ресурсы уходят на поддержку-прокачку софт скиллов. Получаются на выходе такой «подготовки» жизнерадостные, комфортные в общении неумехи. Ещё одна книжка про переговоры и командную работу читается не труднее тупления в фейсбук, а результата для ведения переговоров по-прежнему не дает – и всё из-за того, что прикладное содержание переговоров недостаточно понимается в силу отсутствия тех же переговорных хард скиллов, скиллов по конфликтологии, мастерства в них, полученного налётом часов применения современного теоретического знания в жизненных практических ситуациях.

А если вспомнить, что сами переговоры имеют не только форму переговоров, но и являются переговорами по какому-то предметному содержанию – нужно ещё и разбираться в обсуждаемом на переговорах предметном содержании, особенностях содержательных позиций переговорщиков. Сама «переговорная» часть как форма – это только часть переговоров, мышление по поводу содержания конфликта тут даже важнее. Если переговоры по цене контракта, а переговорщики не знают пяти-шести способов формирования цены (по продукту-аналогу, по смете, и т. д. – это не изучается на курсах по переговорам как форме коммуникации!), то переговоры легко зайдут в тупик, хорошего решения не будет.

Всё чаще и чаще на разных хакатонах собирается команда общительных, коммуникабельных, хорошо презентующих любую чушь людей, мгновенно договаривающихся о чём угодно с кем угодно – но сделать они сами ничего не могут, ибо ни головой, ни руками работать не умеют, продукт произвести не могут. Только договариваться и презентовать. Тоже хорошие умения, но когда близко к 100% населения оказываются людьми-прочерками, умеют только «дружить» и «договариваться», и этим даже гордятся, жизнь становится печальной.

По счастью, ещё много людей не верят в общество ласковых кошечек и тянутся к прикладному обучению, к хард скиллам, уж как могут. И тянут к ним своих деток, тоже уж как могут. Слава интернетам, тропинки к этим хард скиллам можно проложить уже и мимо школы, и мимо вуза. Но это тяжкий, тяжкий труд. Путешествие по очень длинной, никогда не кончающейся и абсолютно нецарской дороге.

«Старовации» в кругозорных практиках

Теория ограничения систем (theory of constraints, TOC) Элияху Голдратта – одна из самых популярных сегодня в операционном менеджменте школ мысли. Публикация первого труда по этой теории, книги «Цель», была в 1984 году, 37 лет назад. Термин lean («бережливое производство»), другое популярное в операционном менеджменте направление, был впервые упомянут John Krafcik в его статье «Triumph of the Lean Production System» в 1988 года, это была его магистерская диссертация в MIT Sloan School of Management. С тех пор прошло 33 года!

Теория ограничений систем, бережливое производство и прочие отсылки к древней Toyota manufacturing system (это всё один комплекс идей), подающиеся как «менеджерские инновации» – это уже «старовации»!

Сегодня книги по операционному менеджменту уже работают не с относительно лёгким сборочным производством или складской логистикой, но и с более трудным случаем знаниевой работы, разработки.

Сегодня говорят о lean for development (в отличие от lean for manufacturing), и о втором его поколении. Чтобы получить кругозорное представление о современном операционном менеджменте, нужно изучать книгу Donald Reinertsen (которая уже тоже стремительно устаревает, ибо это 2009 год)100.

В этой книге приведён набор приёмов, которые были взяты «сбоку» из самых разных других дисциплин:

• computer operating systems

• control engineering

• data communications networks

• finance and economics

• information theory

• maneuver warfare

• manufacturing

• operations research

• probability and statistics

• queueing theory

И все эти приёмы были использованы в операционном менеджменте. Это и есть современное состояние операционного менеджмента, оно пришло из самых разных предметных областей – и хорошо бы менеджерам знать это современное состояние, а не состояние двадцатилетней давности, когда только-только закладывались основы проектного и процессного управления, а об управлении программами и кейсами знали только единицы (но вы-то знаете?!). Но и этой книги мало, если вы хотите иметь представление о современном операционном управлении! Вам потребуется познакомиться с одним-двумя примерами каких-то практик вроде канбана для разработки101, где особо подчёркивается «пост-голдраттовский» характер этого метода управления работами.

Сегодняшний образовательный стандарт высшего образования по системной инженерии SEBoK (Systems Engineering Body of Knowledge)102 учит той системной инженерии, которая была полтора десятка лет назад, когда только-только появлялось 3D информационное моделирование и мир уходил от бумажных 2D чертежей. Сегодня фронтир системной инженерии – программы машинного интеллекта, но их использования ещё нет ни в каких образовательных стандартах. Например, последний тренд в инженерии – дифференцируемая архитектура, использование методов машинного интеллекта в приложении к инженерии103. Увы, образование в системной инженерии даже в мире существенно отстаёт от того, что происходит в этой инженерии в передовых компаниях. Если применять вузовские знания, вы будете с вашими результатами инженерной работы неконкурентоспособными на рынке. После вуза надо доучиваться до современного состояния!

То же самое происходит в области предпринимательства, там тоже всё меняется быстро. Сегодняшний рынок высоких технологий характеризуется практиками серийного предпринимательства и венчурного бизнеса. Долгосрочных бизнес-планов ведь давно не пишут, понятие давно ушло в прошлое! В маркетинге тоже всё изменилось по сравнению со временами, когда пару десятков лет назад писались самые популярные учебники по маркетингу. Сегодня появилось новое понятие маркетинговых технологий на базе IT, MarTech. Вот, например, лого 8тыс. продуктов в области маркетинговых технологий, собранных в апреле 2020104. Один из пяти продуктов там просто не существовал в 2019 году, рынок инструментов маркетинга растёт стремительно. Если вам незнакомы реализующиеся там маркетинговые идеи, и вы работаете в сфере маркетинга – вы отстали от жизни, догоняйте:

Только европейский рынок MarTech в 2021 году по числу продуктов стал таким же, как глобальный рынок был всего пять лет назад, в 2016 году (3647 продуктов), рост экспоненциальный, ибо в 2011 году было всего 150 продуктов105:

Инженеры, менеджеры и предприниматели должны хотя бы примерно понимать, что происходит вот прямо сейчас в их деятельностях: границы возможного и невозможного на сегодняшний день, а не на прошлый год и тем более не на десять лет назад.

Булки растут не на деревьях, общая структура бизнес-мира должна быть вами изучена по состоянию на сегодня, чтобы у вас было современное понимание происходящего в каждом новом проекте, куда вы попадаете сегодня (вы же не попадаете в «новые проекты десятилетней давности»! ). Вы должны уметь поддержать разговор и с операционным менеджером, и с инженером архитектором, и с маркетологом – вы должны понимать, что они делают, что у них в головах, о чём с ними разговаривать. Вы должны ожидать, что они не менее современны, чем вы сами. Если вы оказались более современны, то это ваш шанс внести вклад в конкурентоспособность вашего продукта или услуги. Если менее современны, то ваш трудовой вклад может быть вкладом в рыночную неудачу!

Ваш трудовой кругозор должен быть свежайшим, а не прошлого века. Внимательно смотрите, знакомитесь ли вы со state-of-the art текущего года, или это лучшее из того, что было известно в 80-е годы прошлого века.

3. Сильный интеллект: готовьтесь к неведомому