Руководство по маркетингу консалтинговых услуг Иванов Михаил
Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и консультантов, то выяснится, что некоторые малоизвестные региональные компании также попадают в данную подгруппу. Но, на наш взгляд, данный факт связан с тем, что довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Возможность таких операций является прямым следствием неосязаемости услуг.
Группа 3
Подгруппы 7 и 8
В этих подгруппах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.
Подгруппа 9
Среди компаний этой подгруппы можно выделить небольшие (в основном региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний этой группы обычно не превышает 20 тысяч долларов.
Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн». Если ваша компания относится к этой подгруппе, то не пытайтесь соревноваться с сильными конкурентами на их поле, т. е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы всегда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга. Ниже обозначены некоторые преимущества небольших фирм и приведены советы по тактике конкуренции с большими компаниями.
Личностный фактор. В российской практике достаточно часто случается так, что о заказе договаривается руководитель компании или ведущий консультант, которым заказчик доверяет, а выполняют его практиканты из бизнес-школ. Если у вас небольшая компания, то вы одновременно и тот человек, который пожимает руку клиенту при заключении договора, и тот, кто делает эту самую работу. В вашей компании нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чувствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это.
Временной фактор. Ваши услуги будут оказаны точно в срок, ведь у вас в работе нет еще двух десятков проектов, отнимающих время на работу по текущему заказу. Вы всегда можете лично отвечать на звонки своих клиентов, а они, в свою очередь, – избежать длительной бюрократической процедуры, свойственной большим компаниям. Ваши клиенты не испытают проблем типа «извините, уже шесть часов, наш офис закончил работу, перезвоните завтра».
Фактор конфиденциальности. Небольшое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероятным сохранение конфиденциальной информации, полученной от клиента.
Стоимость услуг. У вас нет офиса на Космодамианской набережной[13], и поэтому ваши затраты по содержанию офиса и административного персонала меньше, чем у международных компаний, стандарты по размещению которых устанавливают их головные офисы. Вы получаете фиксированную, а не повременную оплату, как это принято в крупных компаниях, поэтому ваши клиенты могут контролировать свои расходы.
Всегда указывайте на ваши преимущества во всех своих рекламных материалах и акцентируйте на них внимание при общении с клиентами. Более подробно стратегия маркетинга для консалтинговых компаний будет рассмотрена в третьей части («Стратегический маркетинг для консалтинговых компаний»).
Модель «Этап жизненного цикла»
Портфели многих консалтинговых компаний содержат различные услуги, которые находятся на различных этапах жизненного цикла и поэтому требуют различных маркетинговых стратегий. Достаточно часто при формировании общей стратегии развития руководители консалтинговых компаний не учитывают то, что предоставляемые услуги находятся на различных стадиях жизненного цикла. Так, например, оценка бизнеса и оценка недвижимости, представляющие собой различные типы услуг, с различными целевыми группами и стадиями жизненного цикла, не могут иметь одну и ту же стратегию продвижения. Модель «Этап жизненного цикла» является мощным аналитическим инструментом для анализа текущей ситуации и составления стратегических планов компании. В представленной модели виды консалтингового бизнеса разделены в зависимости от того, в какой фазе жизненного цикла – формирование, внедрение, рост, зрелость, спад – находится та или иная услуга. Данное разделение было сделано на основе субъективных оценок авторов и, там где это было возможно, данных РА «Эксперт» и ИД «Коммерсантъ». Обычно же такое разделение происходит на основе данных о снижении или росте объемов продаж по отрасли в целом. Однако в России эти данные недоступны.
По данным журнала «Эксперт», практически все виды консалтинга демонстрируют рост. При этом в различных отраслях наблюдаются разные темпы роста. Так, последние два года лидерами были информационный, интернет– и стратегический консалтинг. Также надо отметить, что и внутри групп может быть свое разделение по позиции в жизненном цикле. Например, в кадровом консалтинге выделяется направление executive coaching[14], которое в настоящее время находится на стадии формирования, хотя все направление в целом относится к стадии роста и даже зрелости. Таким образом, категория услуг, например независимая оценка, может иметь неограниченно длительный жизненный цикл, при том что разновидность услуги внутри категории имеет традиционную кривую жизненного цикла. Так, услуги по переоценке основных фондов находятся на этапе спада, в то время как вся совокупность услуг по независимой оценке находится на этапе роста.
Кроме того, одни и те же услуги могут находиться на разных стадиях развития на различных географических рынках внутри страны.
Эффект переноса с Запада. Услуги, находящиеся в настоящее время в стадии зрелости на Западе, при переносе в Россию попадают на стадию формирования (третий эффект Иванова – Фербера.)
От того, на какой стадии жизненного цикла находится услуга, зависит следующее:
– уровень интенсивности и форма конкуренции в отрасли;
– уровень прибыли в среднем по отрасли;
– стратегия маркетинга компании;
– стратегия управления персоналом компании.
Стратегия компании в фазе зрелости.
Большинство консалтинговых услуг, а именно аудит, оценка, инвестиционный и кадровый консалтинг, находятся в фазе зрелости, которая имеет следующие характеристики:
Замедление темпов роста отрасли, усиление конкуренции и, как следствие, снижение прибыльности в целом по отрасли. Новых потребителей практически нет. Привлечение клиентов связано с их переходом от одной консалтинговой компании к другой.
Таблица 3.1
Консолидация отрасли. Усиление конкуренции и законодательные требования (например, ограничение, связанное с минимальным количеством аттестованных аудиторов в штате) порождают ряд слияний и поглощений среди компаний. Крупные клиенты требуют комплексных услуг и крупных консультантов с конгруэнтной структурой, в том числе внутри страны. Как уже было отмечено, общий закон соответствия гласит: размер консультационной фирмы должен быть пропорционален размеру консультируемой компании. В ином случае клиент будет вынужден нанимать несколько фирм. Двадцать лет назад на мировом рынке доминировала «Большая восьмерка», потом она превратилась в «Большую шестерку», затем «Большую пятерку», а после банкротства Andеrsen – в «Большую четверку».
Из истории бывшей «Большой пятерки»
Coopers&Lybrand образовалась в 1957 г. как объединение Coopers Brothers и Lybrand – седьмой аудиторской фирмы США, а также Ross Brothers&Montgomery, McDonald Currie и Coopers Brothers Canadian.
В 1987 г. две международные компании, KMG (Klynveld Main Goerdeler) и PMI (Peat Marwick International), объединились, образовав новую компанию KPMG – Klynveld Peat Marwik Goerdeler. Объединение было предпринято в основном в целях региональной экспансии: KМG имела сильные позиции в странах континентальной Европы, а Peat Marwik International – в США и Великобритании.
Образование Ernst&Young также произошло на транснациональном уровне. В состав компании вошли Ernst&Whitney и ArthurYoung&Co.
Английское представительство компании Deloitte&Co вошло в Coopers& Lybrand, а остальная ее часть слилась с Touchе RossTomatsu, в результате появилась Deloitte Touche Tomatsu International.
Price Waterhouse, созданная в 1849 г., долгое время избегала слияния с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией W.B.Peat&Co., в 1984 г. отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять лет – с ArthurAndersen. Компания предпочитала поглощать мелкие фирмы. Так продолжалось до 1998 г. когда компания объединилась с Coopers&Lybrand, образовав самую большую аудиторско-консалтинговую группу в мире.
В августе 2000 г. компания Andersen Consulting и ArthurAndersen завершили процесс разделения, в результате которого AndersenConsulting выплатила ArthurAndersen $1млрд. долларов отступных и сменила имя на Accenture.
Российский рынок проходит похожую эволюцию. Консультанты, пытаясь диверсифицировать свою деятельность, объединяются с аудиторами, системными интеграторами, юристами, а также создают сетевые отношения с региональными компаниями. Можно отметить слияние компаний «Топ-Аудит» и «Порт-Аудит» через участие в капитале и стратегическое партнерство компаний ПАКК, «Универс-Аудит» и «Внешаудит». При этом образованные стратегические партнерства не всегда успешны. Так, например, по разным причинам не удалась попытка создания аудиторско-консалтинговой группы «Русаудит-Мариллион». В любом случае на этом этапе из конкурентной борьбы выбывают слабейшие компании. Господствующее положение на рынке занимают несколько крупнейших универсальных компаний. Другие успешные компании в основном специализируются на отдельных, очень узких сегментах рынка (морское право, оценка воздушных и морских судов, аудит бирж). Такие «компании-бутики» очень профессионально работают на своем сегменте и стабильно получают высокие прибыли. Компании, занимающие среднюю позицию, находятся в неустойчивом положении и являются первыми кандидатами на поглощение или выбывание из отрасли.
Повышенные ожидания потребителей. Потребители становятся более опытными и информированными, предъявляющими жесткие требования к качеству и стоимости услуг. Клиенты, требуя лучших условий, сталкивают компании между собой, проводя тендеры на оказание услуг. Все это приводит к ценовым войнам. Чтобы удержать клиентов, компании всеми силами фокусируются на снижении издержек, улучшении клиентского сервиса и качества услуг. На данном этапе жизненного цикла покупатели очень чувствительны к сервису и рассчитывают на особое отношение к себе. От вас требуется внимание к любым мелочам. Например, для клиентов-финансистов важны наличие запонок на вашей рубашке, марка ручки, марка часов и др.
Кстати. Рекомендуется во время переговоров подавать не пакетированный чай, а хорошего сорта и хорошо заваренный; подавать напитки не в банках, а бутылках.
Усиление международной конкуренции. Международные компании приходят на новый для них российский рынок и составляют серьезную конкуренцию молодым российским консультантам. Пока они работают в разных сегментах, но уже сейчас четко прослеживается тенденция к сближению. Так, крупные российские предприятия часто заказывают аудит по международным стандартам у «Большой четверки», а по российским стандартам – у российской компании.
Образование саморегулирующихся ассоциаций и союзов, которые также, в свою очередь, конкурируют между собой.
Например, существует три общероссийские общественные организации оценщиков: Российское общество оценщиков, Российская коллегия оценщиков, Национальная лига субъектов оценочной деятельности; пять общественных организаций аудиторов: Институт профессиональных аудиторов (ИПАР), Российская коллегия аудиторов, Аудиторская палата России, Союз профессиональных аудиторских организаций, Национальная федерация консультантов и аудиторов (НФКА) и две общественные организации консультантов: Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).
Четкие требования к персоналу, технологизация процессов. На этом этапе обычно разрабатываются типовые профили позиций и должностные инструкции для персонала. Существуют специальные образовательные программы подготовки кадров и системы аттестации.
Услуги, находящиеся на стадии зрелости, могут остаться на этой стадии неопределенно долго, поскольку рост объемов продаж следует за деловыми циклами. Если услуги вашей компании находятся на стадии зрелости, то необходимо решить, стоит ли бороться за абсолютное лидерство на рынке или заняться целенаправленным фокусированием на отдельных сегментах.
Если ваша компания универсальная, то на этом этапе вам необходимо выяснить, какие из ваших продуктов являются наиболее прибыльными, и определить, что делать с остальными. Если фирма владеет большой долей рынка, то стратегия состоит в сохранении и защите своей доли. На данном этапе имеет смысл значительно увеличить затраты на продвижение и развитие торговой марки.
Описываемый этап зрелости характеризуется очень высокой лояльностью клиентов. Отобрать долю рынка у уже сложившихся компаний очень и очень сложно. Компании-лидеры начинают конкурировать сами с собой, расширяя перечень услуг, улучшая клиентский сервис, переманивая лучших консультантов из более слабых компаний. Появление на рынке новых сильных игроков маловероятно.
Стратегия компании в фазе роста
Как пример услуг, находящихся на стадии роста, можно привести управленческий, информационный, инвестиционный и маркетинговый консалтинг. На данном этапе отмечается резкий рост объема продаж и прибыли.
Характеристики фазы роста
Компании ощущают недостаток информации о своих конкурентах. Это обстоятельство усиливается еще и тем, что консалтинговые компании – одни из самых закрытых компаний в мире. Это связано с тем, что технологии консультирования и управления компаний являются важнейшим конкурентным преимуществом.
Многие потребители впервые пользуются услугами консультантов. Клиентами консультантов являются компании-новаторы. Зачастую «локомотивами» спроса выступают западные компании, приученные к получению таких услуг на «домашних» рынках и предъявляющие спрос на них в России.
Невозможность определения динамики рынка. Точных статистических данных о рынке не существует. В связи с этим невозможно однозначно выделить лидеров и аутсайдеров. Из-за неразвитости спроса конкуренция между компаниями основана не на качестве услуг.
Барьеры выхода на рынок низкие, поэтому высока динамика появленияновых компаний. Уникальные методики компании запатентовать невозможно, и они могут легко мигрировать вместе со специалистами. Вкупе с низкими затратами на создание компании это приводит к постоянному появлению все новых и новых игроков.
У компаний возникают проблемы с подбором персонала, т. к. в профессиональной среде не существует единых квалификационных и образовательных стандартов. Сотрудники консалтинговых компаний имеют совершенно различный профессиональный опыт. При этом методический инструментарий все равно разрабатывается внутри компаний. Можно также добавить, что на данном этапе персонал становится влиятельной силой рынка, имея возможность значительно сокращать прибыль консалтинговых компаний. Более подробно см. раздел «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру» (стр. 128).
Рынок слабо сегментирован, и поэтому цены не устоялись. За одну и ту же работу различные консультанты примерно одного уровня могут предложить цены, отличающиеся в несколько раз.
4. Дополнительные методы сегментации, или Что еще вы должны знать о своем рынке
В этой главе авторы приводят список из более чем 30 факторов, способных оказать влияние на построение вашего консалтингового бизнеса, его рекламу и сбыт.
Уровень регулируемости отрасли государством
На регулируемых рынках государство, с одной стороны, вводит различные ограничительные механизмы, а с другой – обязывает предприятия пользоваться данным видом услуг, создавая тем самым рынок для консультантов. По наблюдениям авторов, зачастую руководители предприятий не видят большой пользы для себя от проведения такого рода консалтинга и поэтому руководствуются при выборе поставщиков исключительно запрашиваемой стоимостью работ. Такое явление можно сравнить с обязательной покупкой автомобилистами аптечки, необходимой для прохождения техосмотра. Многие водители осознают, что, наверное, неплохо иметь с собой аптечку, но всегда покупают ее с большой неохотой, ощущая, что это скорее для ГИБДД, чем для себя. Таким образом, практически во всех случаях, в которых привлечение консультантов является обязательным, решающим фактором при их выборе является стоимость работ.
Обычно чем выше уровень регулирования отрасли государством, тем ниже уровень конкуренции среди консультантов, специализирующихся на данном виде консалтинга. Это связанно с тем, что те компании, которые попадают под обязательный аудит и оценку, предпочитают иметь дело с аффилированными консультантами.
Чем выше уровень регулируемости, тем больше вы должны подчеркивать наличие у вашей компании лицензии, аккредитации, сертификации и пр., и тем больше уделять внимания государственному рынку, и тем важнее для вас участие в отраслевых ассоциациях и союзах (см. схему).
Степень требуемого профессионализма и опыта
Для разных видов консалтинга требуется и допустима разная степень профессионализма консультантов. Например, под словом «юрист» может подразумеваться как студент, занимающийся продажей готовых фирм, так и специалист по морскому праву, решающий вопросы ценой в сотни миллионов долларов.
Возможность организации коллективной работы
Не все области консалтинга требуют участия большого количества специалистов. Часто один специалист в узкой области может дать клиенту больший результат, чем любое количество консультантов из известнейшей фирмы. С другой стороны, при решении сложных проблем клиента не обойтись без коллективной работы специалистов разной квалификации, разных специальностей.
Возможность «конвейеризации» процесса консультирования
Разбиение на отдельные операции, например сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и внедрение, позволяет балансировать загрузку специалистов разной квалификации.
Возможность привлечения менее профессиональных «отверточников»
Как предел «конвейеризации» процесса консультирования можно рассматривать доведение технологий отдельных этапов «конвейера» до простейших операций, которые могут выполнять люди с минимальной квалификацией. Например, в начале 90-х годов аудиторские подразделения компаний бывшей «Большой пятерки» нанимали выпускников бухгалтерских курсов и ставили их на проверку отдельных счетов или проводок при аудите крупных предприятий.
Степень творчества
Эта степень может варьировать в диапазоне от 0 (при проведении стандартного аудита) до 100% (например, креативные рекламные разработки).
Степень стандартизации вида консалтинга
Примеры:
– стандартный аудит;
– аудит взаимоотношений «Газпрома» и «Итеры»;
– подсчет голосов на «Оскаре».
Чем более стандартен продукт, тем шире возможности использования рекламы. И тем больше ценовая конкуренция.
Степень саморегуляции вида консалтинга
В тех отраслях консалтинга, для которых законом предусмотрена передача полномочий саморегулируемым организациям участников рынка (например, для аудита, оценки, рынка ценных бумаг), важно выбрать «правильную» организацию, членство в которой может дать вам наибольшие преимущества. В тех отраслях, где такая саморегуляция не предусмотрена, вы можете вступить на скользкий путь: ваше членство, условно говоря, во Всероссийской ассоциации маркетологов кому-то из ваших клиентов может показаться солидным, но кто-то может и задуматься: а зачем нужна маркетологам какая-то ассоциация, может быть, это пустой звук?
Степень применимости западного опыта
В зависимости от степени применимости западного опыта для вашего вида консалтинга вы можете принять решение о тех усилиях, которые необходимо предпринять для его изучения или адаптации, и о том, как это отразить в вашей рекламе.
Диапазон услуг:
– прямой перенос (информационные технологии);
– адаптация (налоговое планирование);
– уникальные для России («растаможивание»).
Степень воспроизводимости результата
Результат, полученный при работе с одним клиентом, не всегда гарантирует получение аналогичного результата с другим клиентом. Заметьте, что список ваших клиентов может оказывать на новых потенциальных клиентов противоположное воздействие: от приятия до отрицания. Возможно, в адресной рекламе вы захотите привести список клиентов в виде, адаптированном для каждого получателя рекламы.
Степень документируемости результата
При общении с потенциальным клиентом ваша задача была бы значительно облегчена, если бы все ваши предыдущие результаты были документированы. К сожалению, это не всегда возможно.
Диапазон:
– прямое документирование (решение суда, в котором участвовал адвокат);
– косвенное документирование (отзывы клиентов);
– отсутствие документирования (результаты оптимизации налогов).
Степень прогнозируемости результата
Чем более прогнозируем результат, тем проще объяснить это потенциальному клиенту. Чем шире диапазон прогноза («увеличение продаж от 5 до 25%»), тем сложнее клиенту принять решение, и тем больше этот способ принятия им решения может приближаться к азартной игре.
Степень проверяемости результата
От уровня проверяемости результата в значительной степени может зависеть восприятие клиентом качества услуги: например, вам будет трудно доказать, что качество управления в клиентской организации выросло на N%, но чрезвычайно легко доказать, что уровень налогообложения снизился в результате вашей работы на N%.
Степень законности результата
Разные виды консалтинга могут быть:
– основаны на законе (обязательный аудит или оценка);
– направлены на правильное использование возможностей, предоставляемых законодательством (оптимизация налогообложения);
– направлены на обход законов (офшорная деятельность);
– индифферентны по отношению к закону (маркетинговые исследования).
Цикличность заказов от одного клиента
– постоянное присутствие у клиента; непрерывный поток заказов;
– заказы, привязанные к отрезкам времени (раз в месяц, квартал, год);
– случайные заказы;
– ситуационные заказы.
Возможность разбиения работы на этапы
Если консалтинговую услугу можно разбить на этапы с определением результатов каждого, оплатой и решением о продолжении работы, вы можете использовать это для торговли с клиентом, заявляющим, что у него недостаточно средств для проведения полного комплекса консалтинга. После выполнения первых этапов, если клиент увидел положительные результаты, средства для продолжения работы могут «найтись».
Тенденции последующих заказов
Последующие заказы часто зависят от уровня развития клиента, например:
– одинаковый повторный аудит;
– аудит растущей фирмы.
Продолжительность процесса консультирования
Более длительные процессы консультирования дают возможность установить более тесные отношения с персоналом и руководством клиентской организации.
Продолжительность воздействия результатов консалтинга на клиента
Диапазон:
– решение локальной проблемы (до года);
– выработка стратегии развития (3–5 лет);
– консультирование слияний и поглощений (навсегда).
Степень зависимости последующих заказов от результатов предыдущих
Если предыдущее консультирование привело к улучшению состояния дел клиента, то стартовая площадка для последующих заказов расширяется. Последующие заказы могут потребовать большей квалификации консультантов и решения более сложных проблем.
Возможность и необходимость «гарантийного ремонта и обслуживания»
Некоторые виды консалтинга допускают такую возможность. Например, консультанты по персоналу гарантируют замену претендента, не устроившего заказчика, а оценщики обязуются защищать свои отчеты в судах или налоговых органах.
Размеры клиентов
Клиенты на интересующем вас рынке могут иметь разные размеры. При этом и параметры, по которым надо измерять клиентов, могут быть разными:
– финансовые (оборот);
– географические (количество подразделений, филиалов и их удаленность);
– геометрические (занимаемые площади);
– количество персонала.
Степень обязательности для клиентов
Степени обязательности:
– нормативная (требование закона);
– рыночная:
– ориентированная на требования потребителей (например, ISO 9000);
– ориентированная на требования инвесторов (например, подготовка к размещению ADR);
– номинальная (адвокаты).
Возможность обхода нормативной обязательности
Например:
– обязательная переоценка основных фондов своими силами;
– создание «карманной» аудиторской фирмы.
Степень монополизма/конкуренции (рыночности) в отраслях деятельности клиентов
От этого фактора в большой степени могут зависеть барьеры входа в отрасль: если отрасль монополизирована и монополист уже выбрал себе консультанта по интересующему вас виду консалтинга, то борьба с этим конкурентом может быть бесполезной. С другой стороны, конкурентные клиентские отрасли создают конкурентную среду и для консультантов.
Распределение клиентов в отрасли по размерам
Попробуйте составить гистограмму распределения клиентских организаций. Такая гистограмма позволит вам полнее сконцентрироваться на интересующих вас сегментах рынка.
Классификация третьих лиц, заинтересованных в результатах консалтинга
Вы должны хорошо представлять себе, кто кроме клиента заинтересован в информации, к которой вы получаете доступ. От этого в большой степени будут зависеть ваши возможности по сохранению конфиденциальности и как следствие – доверие ваших клиентов.
Такими третьими лицами могут быть:
– конкуренты;
– государственные органы;
– агрессоры-поглотители;
– криминальные структуры.
Возможность участия персонала клиента в работе
Для некоторых видов консалтинга участие персонала подразумевается по определению (например, обучающее консультирование, тренинги). Для других – это способ торговли, когда цена услуги может быть уменьшена за счет выполнения части работ персоналом клиента.
Степень зависимости от работы персонала клиента
Если в своей работе вы сильно зависите от работы персонала клиента, например от качества и полноты предоставления информации, это как минимум должно быть отражено в договоре на оказание услуг, чтобы не отвечать за срыв сроков выполнения работ не по своей вине. Кроме того, необходимо добиться от руководства клиентской организации должной степени мотивирования своего персонала.
Квалификация контактных лиц клиента
На возможность выполнения заказа и выполнения работ могут оказывать влияние:
– должностное положение контактных лиц клиента в иерархической структуре клиентской организации;
– должностное положение лиц, принимающих решения, в структуре клиентской организации;
– степень разделения лиц, принимающих технические решения, и лиц, принимающих решение о финансировании заказа.
Степень «заграничности» клиентов
Среди клиентов могут быть:
– российские компании;
– российские компании с привлечением западного менеджмента;
– совместные предприятия; представительства западных фирм;
– иностранные фирмы.
Возможность фальсификации услуг
Об этом стоит задуматься, если клиент заявляет вам, что аналогичные услуги ему уже предлагали по цене в десять раз меньшей. Если вы предупредите клиента о возможности мошенничества, вы можете выиграть в его глазах.
Наличие барьеров выхода на рынок
Попытайтесь время от времени хотя бы приблизительно оценивать эти барьеры. Если вы чувствуете себя уютно за высокими барьерами выхода на ваш рынок, к информации о снижении этих барьеров нужно отнестись очень серьезно.
Степень целесообразности найма клиентом собственного персонала, который может выполнить работу консультанта
Внутренние консультанты во многих случаях могут оказаться вашими серьезными конкурентами.
Подробнее см. раздел «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру» (стр. 128).
5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний
Прочитав эту главу, вы узнаете, что в современных условиях определяет успех консалтинговых компаний, какие компании и почему считаются лучшими работодателями в мире, чем отличается пассивный маркетинг от активного и почему McKinsey сравнивают с иезуитским орденом или масонской ложей.
Ключевыми факторами успеха консалтинговых компаний является наличие сильной торговой марки (репутации), система работы с персоналом, а также эффективная система внешнего и внутреннего маркетинга.
Консалтинговые услуги предоставляются исключительно людьми, поэтому чрезвычайно важную роль в успешности консалтинговой компании играет отбор, обучение и мотивация персонала. Квалифицированный и верно мотивированный персонал – это ключ к высокому качеству услуг, удовлетворению запросов клиентов и высоким прибылям. Именно поэтому главной статьей издержек ведущих консалтинговых компаний являются затраты на персонал.
Для того чтобы ваша компания была успешной, необходимо создать четкую систему отбора, оценки и поощрения персонала. Работа в вашей компании должна стать целью консультантов из других компаний и предметом гордости ваших сотрудников. Ваши консультанты должны сознавать, что их нынешняя работа может стать ступенькой к самым высоким должностям в лучших компаниях. Например, бывшие консультанты McKinsey сейчас входят в состав высшего менеджмента компаний «Марс», УАЗ, «Северсталь», IBS, «Руст», Альфа-банк, E-MAX, IBM, LeviStraus, Credit Suisse, Westinghouse и др., консультанты A.T. Kearney занимают ведущие посты в «ЛУКойле», ТНК, «АФК Система», FIAT, Suez/Ondeo, Ford Motor Company, Golden Telecom, Cargill и т. д. При этом можно отметить, что почти все эти компании – их бывшие или нынешние клиенты.
Одним из основных показателей успешных консалтинговых компаний является эффективность, характеризующаяся размером годовой выручки на консультанта. В этом компоненте российские компании значительно проигрывают западным консультантам. У ведущих международных консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, эта цифра находится на уровне $200 тыс. в год, хотя она значительно варьируется в зависимости от вида консалтинга. При этом общемировой показатель выручки на консультанта лучших компаний превышает $400 тыс. Такие результаты достигаются в основном за счет различных сегментов обслуживаемых клиентов и существенного превосходства в системе управления компаний.
Например, консультанты McKinsey работают 70 часов в неделю. Ссылки руководства российских консалтинговых компаний на то, что нет достаточного количества заказов, несостоятельны и свидетельствуют о неправильной организации работы менеджеров проектов. При таком жестком подходе существует угроза того, что некоторые ваши консультанты не выдержат такого темпа и уйдут, а с рынка невозможно будет привлечь достаточное количество подходящих консультантов. Однако при самых жестких, порой стрессовых условиях работы и требованиях к консультантам, McKinsey и BCG, по данным журнала Fortuneза 2000 год, являются наиболее престижными работодателями в мире. В первую десятку также входят еще три консалтинговые компании – Booz-Allen&Hamilton, Accenture, Bain&Co.
Привлекая в компанию лучших специалистов, вы решаете сразу две важные задачи: вы усиливаете свою компанию и потенциально ослабляете конкурентов. Всегда помните, что люди – это главный актив консалтингового бизнеса. Однако люди – чрезвычайно мобильный актив (текучесть кадров в консалтинге достигает 20% в год), поэтому старайтесь поддерживать тесные связи с покидающими компанию сотрудниками. Подробнее о том, как и для чего это делается, будет рассказано в главе «Каналы привлечения заказов от существующих клиентов».
Некоторые компании проводят политику постоянного найма персонала, непрерывно просматривая претендентов, даже если в настоящий момент они не испытывают потребности в консультантах. Эта политика имеет целью создание своего рода кадрового резерва, а также может рассматриваться как удачный маркетинговый ход.
Более подробно вопрос об управлении персоналом консалтинговых компаний рассмотрен в исследовании Михаила Иванова «Управление кадрами в консалтинговых компаниях»[16]. Интересные материалы по работе с персоналом в некоторых компаниях «Большой четверки» представлены на сервере www.e-xecutive.ru в разделе «Справочник компаний».
Кроме того, существует целая серия книг-исследований, рассказывающих о системе работы с персоналом в ведущих консалтинговых компаниях: принципах корпоративной культуры, процедуре найма, гонорарной системе и многом другом. Обычно авторами данной серии книг являются бывшие консультанты этих компаний. Ниже приведен список книг, которые вы сможете заказать на сервере Amazon.com:
McKinsey&Co.: The VaultReports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Boston Consulting Group: The Vault Reports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Andersen Consulting: The Vault Reports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Deloitte & Touche: The VaultReports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Bain & Co.: The WetFeet.com Insider Guide by Wetfeet.Com, et al.;
Booz-Allen & Hamilton: The WetFeet.com Insider Guide by Wetfeet.Com, Steve Pollock.
Авторы полагают, что в России еще не скоро появятся книги с названиями типа «Как устроиться в „Юникон“» или «Все о работе в ПАКК», хотя их издание могло бы быть удачным маркетинговым ходом.
Даже если у вас все идет нормально и у вашей компании есть сформированный на ближайшее будущее портфель заказов, все равно все сотрудники вашей компании должны заниматься маркетингом. Лежащее перед вами Руководство как раз и содержит рекомендации по развитию системы маркетинга. Целью же этого раздела являются общетеоретические обобщения, предваряющие практический материал.
Для успешных консалтинговых компаний требуется внешний и внутренний маркетинг. Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке и определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг обеспечивает работу по обучению и мотивации работников компании, нацеливанию их на повышение качества и уровня обслуживания клиентов.
Условно все мероприятия по маркетингу консалтинговых услуг можно разделить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привлекать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характеристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет возмущен и может отказаться от заказа.
Выполнение многих маркетинговых шагов не способствует увеличению потребительской ценности, но их невыполнение резко снижает ее.
При этом маркетинг – не точная наука, которая дает однозначные ответы.
Практически любые конкурентные преимущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное устаревание. Поэтому вам необходимо всегда искать новые рынки, новых клиентов, новые каналы продвижения. Например, компания PwC, абсолютно четко поняв, что одним из ее основных продуктов является ее репутация, а не конкретно аудит и другие услуги, добилась заказа на подсчет голосов для премии Оскар и открыла новый рынок по аудиту всякого рода методик (методики рейтингования РА «Эксперт»). «Юникон/МС» стала официальным аудитором методик составления рейтингов AK&M.
Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых факторов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять лидерство в области стратегического консалтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым материалом: высочайшие стандарты отбора, обучения и развития их профессиональных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпорациях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, остались самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и внукам, готовя, таким образом, новое поколение консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое развитие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в области маркетинга McKinsey добилась в консалтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем BigBlue, то McKinsey знают на рынке просто как TheFirm. И если IBM ассоциируется в сознании клиентов с компьютерами, то McKinsey – со стратегическим консалтингом. При том, что эти компании не были пионерами в своих областях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. Заказов на услуги и продукты этих компаний всегда несколько больше, чем возможностей этих компаний их удовлетворить. Они сознательно растут очень медленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоящих услуг (продуктов), искусственно создавая и поддерживая дефицит на них. С другой стороны, чтобы закрепить свои связи с клиентами, McKinsey сознательно отдает им самое дорогое, что у нее есть, – своих консультантов. По мнению авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консультантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсегда. Если ввести коэффициент, отражающий эффективность работы с персоналом в консалтинговых компаниях, в числителе которого будет количество консультантов, перешедших на высшие позиции в реальный сектор, а в знаменателе – количество консультантов, перешедших на работу в другие консалтинговые компании, то у McKinsey этот коэффициент будет больше десяти (у ведущих западных консультантов – шесть-семь, у российских – два-три).
Разветвленная структура и единые стандарты подготовки сотрудников делают международные компании, подобные McKinsey, практически невосприимчивыми к локальным экономическим кризисам. В случае, если в каком-то из офисов компании возникает недостаток заказов, консультанты могут быть тут же переброшены туда, где в настоящее время в них существует потребность.
Часть 2
Читать бесплатно другие книги:
