Руководство по маркетингу консалтинговых услуг Иванов Михаил

6. Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании

Эта глава рассматривает вопросы постановки системы маркетинга в консалтинговой компании. Прочитав ее, вы найдете ответы на вопросы: нужен ли вообще консалтинговой компании отдел маркетинга, каковы структура и зоны ответственности такого отдела, как консультанты должны принимать участие в маркетинге, каким образом проводить мониторинг внешней среды и как это позволит вам найти новых клиентов.

Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы ответить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за выделенным сотрудником.

В целом можно согласиться с тем, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: «холодные» звонки и рассылки предложений, реклама, PR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылаются на практику McKinsey или BCG, у которых нет штатных маркетологов.

Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компаний говорил нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не „продаст им наши услуги“».

Во многих российских компаниях такая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг часто носит регулярный и обязательный характер.

Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.

Для небольших компаний такая ситуация чрезвычайна опасна, и поэтому инициатива по созданию департамента маркетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимающих всю опасность такого «ручного» управления системой сбыта компании.

В профессиональной среде существуют споры даже по поводу названия маркетингового подразделения. Традиционные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраивают, так как не совсем отражают сущность работы этого подразделения. Поэтому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по взаимоотношению с клиентами», «департамент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.

Структура департамента по работе с клиентами

Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. Каждая отрасль консалтинга требует своего подхода, однако в данном случае приведена универсальная модель, которая может быть преобразована под уникальные потребности любой компании. Вас не должно смущать слово «отдел»: возможно, что над указанными задачами будет работать только один сотрудник. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

– функциональное разделение (деление специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают);

– по виду оказываемых услуг (персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг, например за аудит, оценку и др.);

– по типам потребителей (государственные, частные, российские, иностранные).

Таблица 6.1

Отдел аналитики

Отдел аналитики должен заниматься сбором и обработкой информации о внешней среде. Если у предприятия возникают проблемы, с которыми оно само не может справиться, то его руководство может задуматься о приглашении внешних экспертов. Зачастую о многих симптомах возникающих у предприятия сложностей можно узнать из открытых источников, например публикаций в прессе. В компании должен быть создан отдел аналитиков, ищущих такие проблемы и готовящих предложения соответствующим компаниям. Кроме того, данный отдел должен готовить новости на основе собранной информации и проводить мониторинг активности конкурентов. Например, у компании BKG Profit Technology есть электронная рассылка «Деловые новости для руководителей», которая содержит бизнес-новости, базирующиеся на мониторинге общеэкономической ситуации, а также раздел «Новости наших клиентов».

Для полноценного анализа внешней среды необходимо собирать и отслеживать информацию о следующих контрагентах:

Старые клиенты. Заведите карточку на каждого из ваших старых клиентов. Типовая карточка клиента должна содержать в себе:

– адресную информацию (контактные адреса и телефоны, размер компании, ее географическое месторасположение и др.);

– информацию о контактах (с кем и когда велись переговоры);

– информацию об истории взаимоотношений (контракты, запросы, претензии и др.);

– информацию о владельцах компании (их смене), реорганизации;

– информацию о продуктах компании;

– информацию об отрасли (последние события, уровень конкуренции, объемы, лидеры, основные конкуренты).

Потенциальные клиенты. Необходимо следить за сигналами рынка, которые свидетельствуют о готовности того или иного предприятия к приобретению консалтинговых услуг. Такими сигналами могут, например, быть: смена менеджмента, покупка новых активов, выход на международные рынки, приход на российский рынок сильных глобальных конкурентов.

Уже при первом контакте с потенциальным клиентом должна собираться вся доступная о нем информация, которая помогает значительно лучше подготовиться к переговорам, продемонстрировать заинтересованность и сделать верное предложение. Разработки такого отдела весьма ценны при участии компании во всякого рода тендерах, когда очень важно предложить клиенту именно то, что ему нужно.

Конкуренты. Обычно вся работа с конкурентами заканчивается сбором случайной информации в папку, на корешке которой написано «Конкуренты». Однако для достижения успеха компании необходимо целенаправленно анализировать деятельность своих прямых и косвенных конкурентов. Заведите досье на всех основных конкурентов. Изучайте их персонал, клиентов, каналы продвижения, сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, какой стратегии они придерживаются. Побывайте в офисе у своих конкурентов, свяжитесь с журналистами, недавно бравшими у них интервью. Без стеснения копируйте их удачные ходы и технологии. В случае если вы приняли на работу кого-то, кто раньше работал в конкурирующей компании, постарайтесь выслушать его очень внимательно, а также попросите его сравнить обе компании. Узнавайте у своих клиентов, что они слышали о других консультантах, с которыми вы конкурировали за проект, и почему выбрали именно вас. Со своей стороны, старайтесь защититься от сканирования конкурентами и пытайтесь сбить их с толку ложными сигналами. Более подробно о том, как конкуренты влияют на общую структуру рынка, будет рассказано в разделе «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру».

Сканирование окружающей среды может делиться на отслеживание и поиск информации. Источниками внешней информации могут быть:

– публичные выступления. Очень часто на таких выступлениях руководители компаний бывают достаточно откровенными. Вот еще почему так важно участвовать в конференциях и выставках;

– статьи в прессе. У вас обязательно должна быть подписка на ведущие общероссийские журналы и газеты, а также на отраслевые издания, соответствующие специализации ваших клиентов;

– объявления о приеме на работу;

– прямая реклама. Анализируя рекламу, можно понять, что происходит в компании: продвигает ли она новый продукт, выходит ли на новый рынок и т. д.;

– интернет-сайт. Практически всегда на сайте ваших контрагентов можно найти множество полезной информации.

Отдел аналитики должен проводить постоянный мониторинг окружающей среды, выявлять факторы, способные повлиять как на вашу отрасль (консалтинг), так и на отрасли, в которых работают ваши клиенты. На основе информации, предоставляемой этим отделом, должна вестись разработка и корректировка стратегии компании. Новые стратегические возможности нередко появляются именно в связи со структурными изменениями в отрасли, которые могут быть обнаружены именно благодаря собираемой информации.

Помимо оперативных задач ваши специалисты должны изучать историю развития как национальных, так и международных рынков консультационных услуг. Обычно за неимением времени это игнорируется, хотя является чрезвычайно важным. Эволюция отрасли ведет к изменениям источников конкуренции. Зная, что произойдет, и отслеживая механизмы изменений, ваша компания получает конкурентные преимущества уже сейчас. Зная, как трансформировались ваши услуги на более развитых рынках, можно предполагать, куда двинется спрос на российском рынке.

Крупные компании, осознавая, что подобные отделы по работе с информацией жизненно необходимы, продвинулись в этом направлении достаточно далеко. У крупнейших компаний, таких как BCG, PwC, McKinsey, A.T. Kearney, Ernst&Young, «Юникон/МС», есть свои отделы по управлению знаниями. В 1998 г. в компании Ernst&Young был создан центр деловой информации, для которого было разработано специальное программное обеспечение, позволяющее управлять всей собираемой информацией. Для сбора информации существует специальная форма, позволяющая любым сотрудникам компании вносить сведения о клиентах, рынках, конкурентах, важных прецедентах и т. д. Полученную таким образом информацию сотрудники центра систематизируют и размещают в общей базе данных, которая имеет разные уровни доступа.

В условиях, когда вместе с переходом сотрудников из компании в компанию технологии и методики консультирования легко переносятся, система управления знаниями может стать одним из наиболее важных конкурентных преимуществ консалтинговой компании.

Отдел продвижения в Интернет

Отдел продвижения в Интернет должен нести ответственность за наполнение сайта компании и его позиционирование в Сети. Если вся ваша работа по продвижению в Интернет базируется только на работе IT-специалиста, то, как правило, это означает провал всего направления. Сотрудники, которые отвечают за эту область маркетинга, должны заниматься комплексным интернет-маркетингом, формулируя техническое задание для IT-специалистов, а не идти у них на поводу.

Корпоративный сайт. У вашей компании обязательно должен быть сайт и он должен как минимум не отпугивать посетителей. И дело тут не в дизайне. Проконтролируйте своего веб-мастера: корпоративный сайт не должен быть пестрым и суетливым, как развлекательный. В оформлении вашего сервера строго следуйте корпоративному стилю. Наполните сайт полезной информацией, которая демонстрирует вашу компетентность, а не просто рассказывает о ваших добродетелях.

При выборе доменного имени для своего сайта вы можете придерживаться нескольких тактик. Вы можете использовать доменное имя, сходное в написании с именем вашей компании, например www.riersi.ru, www.bkg.ru, www.pro-invest.com, или же попробовать дать своему сайту имя, отражающее название вашей области консалтинга, например www.audit.ru, www.auditor.ru, www.fairprice.ru, www.appraiser.ru, www.e-xecutive.ru, www.con-sulting.ru. (Хотя можно отметить, что в настоящее время практически все «говорящие» доменные имена уже заняты.) Во втором случае компании – владельцы таких ресурсов претендуют на то, что это не просто корпоративный сайт, но еще и площадка, объединяющая специалистов в данной области. На сайте создаются дискуссионные площадки, размещается необходимая информация по регулированию рынка, обзоры, анализы, статьи и т. д. Происходят попытки позиционировать сайт как некоммерческий ресурс, однако очевидно, что основная цель владельцев – все же получение коммерческих заказов. Работа по созданию привлекательного для специалистов контента и поддержанию интереса к сайту может отнять у вас много сил и времени[17]. Более того, она потребует от вас иных профессиональных навыков. Но если вы все же решитесь на такой ход и успешно его осуществите, то владение таким ресурсом будет являться достаточно серьезным конкурентным преимуществом.

Организуйте обратную связь с посетителями. Отвечайте на все письма и запросы посетителей как можно оперативнее. Студенты, сегодня задающие «дурацкие» вопросы о своих курсовых и дипломных работах, через год-два станут начальниками отделов, финансовыми директорами, то есть вашими потенциальными клиентами, и ваши сегодняшние затраты окупятся с лихвой.

Хотя бы раз в год делайте маркетинговый аудит сайта, просматривая все его страницы и удаляя устаревшую информацию и пустые ссылки. Очень часто англоязычные версии сайта, сделанные несколько лет назад и с тех пор не обновлявшиеся, содержат информацию, нуждающуюся в актуализации.

Не поддавайтесь на чьи бы то ни было обещания «поднять посещаемость сайта на уровень rbc.ru». Делается это слишком просто, при помощи программ, имитирующих посещение вашего сайта, и никакого результата не принесет. Не обращайте слишком много внимания на посещаемость, вам нужно внимание только целевой группы. В ходе работы над Руководством авторы рассмотрели зависимость между положением консалтинговых компаний в отраслевых рейтингах и посещаемостью их сайтов. Нами была проанализирована подробная полугодовая статистика посещений сайтов компании первой и последней десятки согласно рейтингу Эксперт-РА. Выяснилось, что корреляция между посещаемостью сайта и позицией компании в рейтингах чрезвычайно низка.

Разумно будет разместить на сайте письмо руководителя, рассказывающее о преимуществах компании с точки зрения клиента, принципах работы и тех выгодах, которые клиенты получают от совместной работы. Добавьте к этому адрес ответственного лица, по которому с ним можно связаться, в случае если у клиентов есть замечания и предложения по работе компании. При этом обязательно отвечайте на поступающие вам письма такого рода.

Не заказывайте услуг по spam-рассылке и тем более не занимайтесь spam’ом сами, если не умеете ликвидировать последствия, к которым это может привести. Рассылку по электронной почте ведите по небольшим проверенным спискам адресов. В любом случае ограничьте объем своего письма 10 килобайтами.

Участвуйте в специализированных форумах по консалтингу и в тех форумах, в которых могут принимать участие ваши клиенты. Например, если вы специализируетесь на кадровом консалтинге, то идеальной площадкой для вас послужит сайт www.e-xecurive.ru, созданный компанией Ward Howell International.

Клиентский отдел

Для того чтобы лучше разобраться с остальными функциями маркетологов консалтинговых компаний, давайте рассмотрим их роль в привлечении заказов от новых и существующих клиентов. Для начала разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Как мы показали ранее, основными каналами являются:

– проведение небольших платных семинаров;

– публичные выступления на клиентских собраниях;

– публичные исследования;

– статьи в деловой прессе.

Роль маркетологов в привлечении заказов от существующих клиентов

Рекомендации удовлетворенных клиентов – чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелых консалтинговых компаний. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превзойдете его ожидания от проекта. Превзойти ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами. Все это могут сделать лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны.

Таблица 6.2

Таблица 6.3

Таблица 6.4

Таблица 6.5

Таблица 6.6

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта.

Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

– периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

– указание новых возможностей для бизнеса клиента;

– проявление внимания к тому, кто приглашал консультантов.

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах. В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен направлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводиться для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план написания статей, выполнение которого необходимо контролировать. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Таблица 6.7

Таблица 6.8

Таблица 6.9

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс – вопрос не только различных навыков, но и прибыльности компании, т. к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются еще и чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Что касается таких тактик, как «холодные» обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга – ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов – почти всегда находятся вне компетенции тех, кого в консалтинговых компаниях называют маркетологами. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

План-график реализации маркетинговых программ

Для организации управленческого цикла работы департамента взаимодействия с клиентами необходимо закрепить сформированный перечень функций и задач за отделами и позициями, а также прописать регулярные процедуры контроля. Для этого стоит составить сетевой план-график деятельности отдела маркетинга со всеми предполагаемыми событиями и действиями, их сроками, ответственными за исполнение и требуемыми ресурсами. Такой план-график позволит вам правильно планировать свои маркетинговые и рекламные ходы и последовательно добиваться требуемых результатов.

Для ведения таких планов-графиков вы можете использовать как обыкновенные офисные приложения, так и специализированные программы класса Microsoft Project.

Таблица 6.10

7. Как мотивировать консультантов на участие в маркетинговых программах

Консультанты обычно не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной.

Положительная мотивация

Необходимо установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время как время, потраченное на работу с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы. Следует разработать специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т. д.

Необходимо заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг).

Написав статью, книгу, приняв участие в проведении публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

Отрицательная мотивация

Компании могут рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса. В случае, если консультант не участвует в маркетинге, путь наверх ему может быть закрыт.

8. Как оценивать работу маркетолога

Можно ли измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Вопрос важный, особенно если учитывать, что для того, чтобы управлять чем-то, необходимо иметь возможность это измерить.

Ответ – можно. Клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определения уровня их удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего четыре вопроса, предложенных Игорем Манном в книге «Маркетинг на 100%»:

1. Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал (по пятибалльной шкале, пять – максимум)? И почему такая оценка?

2. Что положительное вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?

3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога.

Помимо этого можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных статей, заработанных упоминаний в СМИ и т. д.

Стоит отметить возможный набор показателей, характеризующих эффективность маркетинговых программ для компании в целом:

– уровень рентабельности продаж;

– объем продаж на одного клиента;

– доля расходов на маркетинговые программы в объеме продаж;

– удельные расходы на привлечение одного клиента;

– соотношение новых и старых клиентов за период.

Помимо приведенных выше показателей очень важными с точки зрения управления маркетинговыми усилиями являются следующие:

– общее количество неоплаченных часов, потраченных на маркетинг всем персоналом компании;

– доля выигранных тендеров, в которых участвовала компания;

– какой процент прибыли приходится на клиентов, которые никогда не работали с компанией ранее;

– какой процент прибыли приходится на те услуги, которые компания не оказывала ранее;

– какой процент заказов от общей суммы потребляемых услуг данного вида клиенты отдают компании.

9. Кто может быть хорошим маркетологом

Нередки случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке данного вида услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант – когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ – более приемлем. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой «нагрузки» и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки основными остаются эти два пути – приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь – приглашение «готовых» успешных маркетологов из других консалтинговых компаний – находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15—20 и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, вашей компании придется предпринять экстраординарные усилия.

10. Каналы привлечения заказов от существующих клиентов

Старый друг лучше новых двух.

Народная мудрость

Традиционно клиенты консалтинговых компаний проявляют достаточно высокую лояльность, которая, с точки зрения маркетинга, является весьма ценным качеством. Тем не менее уровень лояльности значительно колеблется в зависимости от вида консалтинга и типа решаемых проблем. При этом важно отметить, что повторные заказы не всегда достаются консалтинговой компании автоматически. Завоевание лояльности – это процесс, требующий определенных усилий со стороны консалтинговой компании.

Ниже в таблице 10.1 представлены данные об уровне повторных заказов, полученные нами в рамках опроса слушателей наших семинаров.

Общепризнано, что привлечение новых клиентов всегда обходится компании гораздо дороже, чем удержание тех, кто уже пользовался когда-либо ее услугами. В классическом маркетинге считается, что затраты на привлечение нового клиента в пять-семь раз превышают затраты на удержание уже имеющегося. По мнению авторов, для консалтинга эти цифры могут быть еще выше.

Лояльных клиентов отличает меньшая чувствительность к ценам, т. к. консалтинговая компания уже однажды доказала, что расходы на ее услуги окупаются. К дополнительным плюсам можно отнести и то, что лояльные клиенты позволяют компании прогнозировать свои финансовые потоки и таким образом снижать риски, связанные с неопределенным спросом. Они также распространяют положительную информацию о компании и потребляют смежные услуги. Важно и то, что самые значительные первоначальные затраты на привлечение клиентов амортизируются в течение всей работы с ними. Не правда ли, достаточно причин, по которым этой группе клиентов стоит уделять особое внимание?

Таблица 10.1

К сожалению, почти всегда завоевание и обслуживание новых потребителей привлекает маркетологов консалтинговых компаний и ее консультантов гораздо больше, нежели поддержание связи со своими старыми клиентами. Маркетологи ошибочно полагают, что все клиенты без каких-либо усилий с их стороны сохранят им свою преданность, поэтому программы взаимодействия с существующими клиентами зачастую ограничиваются банальными корпоративными поздравлениями к Новому году.

Можно отметить, что существует своего рода жизненный цикл отношений консультанта и клиента с присущими ему стадиями насыщения и спада. Довольно часто, проработав с клиентом какое-то время, консультанты неосознанно начинают снижать качество обслуживания. Старшие партнеры перепоручают работу младшим консультантам, больше заботясь о новых проектах, не соблюдаются оговоренные сроки исполнения проектов, компания начинает работать на конкурентов. Все это приводит к оттоку клиентов, которые потом обычно не возвращаются, очарованные усилиями других консультантов, для которых они являются новыми.

Инструментами для завоевания лояльности существующих клиентов могут служить следующее тактики:

– регулярные встречи партнеров и старших консультантов с клиентом;

– отслеживание информации о рынках клиента и информирование его о новых возможностях и идеях;

– бесплатное участие во внутренних семинарах клиента;

– проведение «обратных» семинаров;

– участие представителей клиента в работе над проектом;

– «экспорт» консультантов и взаимодействие с выпускниками;

– социальное взаимодействие с клиентом;

– правило «дополнительной мили».

Регулярные встречи партнеров и старших консультантов с клиентом. На таких встречах могут обсуждаться результаты внедрения рекомендаций консалтинговой компании, положение в отрасли, перспективы развития бизнеса клиента. Встречи могут проходить как в офисе клиента, так и на нейтральной территории. Если ваш предыдущий консалтинговый проект был успешен, то вы можете не волноваться, что клиент откажется с вами встретиться. Не всегда такие встречи ведут к новым заказам, но они позволяют повысить уровень доверия между клиентом и консультантом. Некоторые компании оплачивают ресторанные счета своих сотрудников, проводящих таким образом время со своими клиентами.

Отслеживание информации о рынках клиента и информирование его о новых возможностях и идеях. Для этого консалтинговой компании необходимо иметь подписку на отраслевые журналы, принимать участие в отраслевых выставках, конференциях и семинарах. Клиенты ждут от консультантов новых идей, законно полагая, что именно консультанты являются носителями передовых взглядов и опыта. Клиентам всегда интересно сравнение их компании с конкурентами и лучшими предприятиями из других отраслей. Они заинтересованы в информации о том, что делают конкуренты, почему они это делают и что им стоит делать в ответ.

Бесплатное участие во внутренних совещаниях клиента. Для лучшего понимания бизнеса клиента и демонстрации своей заинтересованности в развитии отношений консультанты могут предложить бесплатное участие во внутренних совещаниях, на которых можно продемонстрировать свою компетентность в решении конкретной ситуации.

Учитывая отсутствие подобной практики в России, консультантам необходимо самим сделать первый шаг, предложив это своим клиентам.

Проведение «обратных» семинаров.

В рамках проведения подобного рода семинаров клиент встречается с ведущими консультантами компании и рассказывает им о своих планах, проблемах предприятия, новых идеях развития.

Мотивом клиента обычно служит то, что как руководителю компании ему зачастую не с кем обсудить перспективы развития своего бизнеса. Подчиненные, естественно, не могут высказать никакой критики, с конкурентами нельзя обсуждать многие вопросы, а консультанты – это именно те люди, которые обладают достаточной квалификацией, подтвержденной прошлыми проектами, и способны взглянуть на бизнес свежим взглядом.

Такие встречи не обязательно должны проходить в офисах консультантов или клиентов. Вполне возможно организовать их в рамках делового обеда (или завтрака) в неформальной обстановке.

Участие представителей клиента в работе над проектом. Достаточно часто крупные консалтинговые компании привлекают к участию в работе над проектом представителей клиента. Помимо того, что это позволяет с большей степенью вероятности рассчитывать на внедрение разработанных рекомендаций и более эффективную работу над проектом, консалтинговая компания таким образом создает внутри компании-клиента своего рода «группу влияния», знакомую с ее методами и подходами к работе. В случае возникновения новых задач члены такой группы будут иметь представление о возможностях и ограничениях консультантов, с которыми они работали в одной команде, что наверняка повлияет на их выбор.

«Экспорт» консультантов и взаимодействие с выпускниками. Под экспортом консультантов подразумевается сознательное поощрение консалтинговыми компаниями перехода консультантов на работу к своим клиентам и поддержка их дальнейшего продвижения внутри этих компаний.

Персонал консалтинговой компании является главным, но при этом самым текучим ее активом. Большинство консультантов часто рассматривают свою работу всего лишь как ступеньку в карьерной лестнице, ведущей к более прибыльным и менее стрессовым постам. В целом можно выделить три основные категории работодателей для бывших сотрудников консалтинговых компаний, а именно: предприятия реального сектора из числа клиентов компании;

– конкурирующие консалтинговые компании;

– смежный сектор услуг (банки, инвестиционные компании).

Во всех этих случаях бывшие сотрудники компании могут рассматриваться как источник рекомендаций. Практически всегда мнение бывших сотрудников компании о ней воспринимается третьими лицами как достаточно объективное. Поэтому, учитывая значительную текучесть кадров, составляющую в среднем около двадцати процентов, можно считать, что маркетингом вашей компании занимается значительно больше людей, чем вы подозреваете.

С точки зрения развития бизнеса, наиболее ценны консультанты, перешедшие на работу к существующим и потенциальным клиентам. В будущем они становятся квалифицированными заказчиками услуг своей компании, зная, что она в силах сделать и как правильно использовать эти навыки. Кем-то было верно подмечено, что число партнерских связей растет как квадрат числа бывших сотрудников, работающих в фирмах-клиентах, и их повышения в корпоративной иерархии.

Однако и с остальными группами покинувших компанию сотрудников необходимо поддерживать связь. Учитывая, что консультанты по своей природе очень динамичные работники, в будущем даже те, кто сейчас работают у конкурентов, могут прийти уже как клиенты. Кроме того, все выпускники могут быть своего рода внешними консультантами, с которыми можно обсуждать новые идеи развития компании, а некоторых и привлекать на субподряд.

Среди западных компаний достаточно распространена практика, в рамках которой бывшие консультанты, занимающие значительные посты в компаниях из реального сектора, выступают перед молодыми консультантами, недавно пришедшими в консалтинг, рассказывая о своем опыте работы в компании и карьере вне ее. Такие встречи показывают молодым консультантам, что их может ожидать в будущем.

Таким образом, если компания существует уже несколько лет и у нее есть квалифицированные консультанты, перешедшие на работу в реальный сектор, стоит завести на сервере рубрику Alumni для отслеживания координат всех бывших сотрудников. Не стоит ограничиваться только созданием электронной базы данных.

Наиболее успешные компании ежегодно проводят «встречи выпускников» и периодически издают справочники с координатами всех когда-либо работавших в компании консультантов. Такой тип отношений сотрудников со своей бывшей alma mater имеет глубокие корни. Например, выпускники многих школ и вузов на протяжении длительного времени поддерживают между собой тесные связи.

Из зарубежных компаний, создающих такого рода сетевые взаимоотношения, можно выделить всю «Большую четверку», McKinsey, A.T. Kearney и BCG, из российских – РИЭРСИ.

Социальное взаимодействие с клиентами, например посещение общих спортклубов, совместные обеды и пр., менее важно, чем внимательное отношение к бизнесу клиента. Однако всегда стоит поздравлять ключевых клиентов с днем рождения и праздниками. Лучше делать это не с помощью формальных открыток, а преподнося небольшие подарки, подходящие для данного клиента. Например, если ваш клиент увлекается рыбалкой, подарите ему годовую подписку на тематический журнал.

Здесь же важно рассказать и о правиле «дополнительной мили». Как уже отмечалось, клиенты запоминают не просто хороший, а лишь исключительный сервис. За хороший сервис они заплатили, а потому законно его ожидают, но, если вспомнить формулу, предложенную Дэвидом Майстером: «Удовлетворение = то, что получено, – ожидания», – то выходит, что клиенты должны получить больше, чем ожидали.

В данном уравнении можно управлять двумя параметрами – «полученным результатом» и «предварительными ожиданиями». Добиться сверхудовлетворенности можно, либо сделав задание лучше (быстрее, дешевле), чем договаривались, либо искусственно занизив ожидания клиента в начале проекта.

Многие компании, пытаясь во что бы то ни стало продать свои услуги, делают серьезную ошибку. Изначально завышая ожидания клиента, давая ему трудновыполнимые обещания, они обрекают свой даже не самый слабый проект на неудачу.

Таким образом, мы подходим к тому, что управление ожиданиями клиента является ключевым моментом успеха любого консалтингового проекта. Именно поэтому чрезвычайно важно перед началом проекта подробно договариваться о том, как будет измеряться его успешность в ходе проекта и по его окончании.

Сделав немного больше того, что ожидал клиент, вы добьетесь его сверхудовлетворенности, а это и будет вкладом в создание его высокой лояльности. Необходимо всегда проходить вместе с клиентом эту «дополнительную милю», создавая почву для новых заказов.

Обобщая все вышесказанное, можно сказать, что консалтинговая компания всеми своими действиями должна добиваться такого положения вещей, при котором в случае возникновения у существующего клиента новой проблемы первым набранным им номером будет номер этой компании.

Однако далеко не каждый клиент требует к себе персонального отношения. В маркетинге консалтинговых услуг также действует закон распределения Парето «20/80», когда 20% заказчиков обеспечивают 80% прибыли компании. Маркетологам совместно с консультантами необходимо выделять ключевых клиентов и фокусировать на них все свое внимание.

Ключевыми могут считаться клиенты:

– величина заказов которых за прошедший период составила не менее N$;

– с годовым оборотом не менее N$;

– обладающие известной торговой маркой;

– имеющие обширные связи и авторитет в бизнес-среде.

Все неоплаченные затраты времени консультантов на взаимодействие с существующими клиентами должны рассматриваться как инвестиции в развитие отношений. Эффективность таких инвестиций во многом зависит от правильного выбора перспективных клиентов и тактики работы с ними.

11. Каналы привлечения новых клиентов

Несмотря на то что уровень лояльности клиентов в консалтинге достаточно высок, вести и развивать бизнес только за счет повторных заказов практически невозможно. Поэтому компаниям необходимо заниматься привлечением новых клиентов, т. е. «вещанием» на широкую аудиторию.

Согласно Дэвиду Майстеру, все тактики привлечения новых клиентов можно условно разделить на первичные и вторичные, в зависимости от уровня возврата на вложенные инвестиции. Здесь важно отметить, что необходимо учитывать не только прямые финансовые расходы, которые легко поддаются учету, но и количество неоплаченного времени, затраченного консультантами на участие в маркетинговых программах.

Разделение всех маркетинговых тактик основано на трех простых принципах. Первостепенными являются те тактики, которые не декларируют, а демонстрируют компетентность. Такие тактики действуют на узкую целевую аудиторию и позволяют общаться лично, а не письменно. Представленная ниже таблица может быть использована для ранжирования всех маркетинговых тактик.

Несмотря на то что обозначенные принципы представляются вполне очевидными, большинство консалтинговых компаний уделяет чрезвычайно много внимания рекламе, изданию брошюр, рассылке предложений, «холодным» обзвонам, т. е. всем тем тактикам, которые не работают на рынке консалтинговых услуг.

Здесь же следует отметить необходимость фокусирования тактик на отобранных сегментах, которые в пределе могут состоять даже из одного предприятия. Общее правило фокусирования гласит: «Лучше уделить больше внимания небольшой, специально отобранной группе клиентов, чем немного внимания большому кругу клиентов». Чем шире сегмент, на который пытается вещать компания, тем больше ей понадобится средств и времени, чтобы обратить на себя внимание нужных клиентов.

Консультанты чрезвычайно любят, когда потенциальный клиент уже при первом контакте готов к заказу услуг, а еще больше им нравятся ситуации, когда клиент звонит и предлагает встретиться и обсудить свои проблемы. У многих консалтинговых компаний возникает соблазн ограничить свои маркетинговые усилия поиском только таких уже подготовленных клиентов, которых, увы, пока не очень много в России.

На самом деле перед первым обращением к внешнему консультанту все клиенты неизбежно проходят несколько стадий «созревания», и встреча с уже «созревшим» клиентом – это всего лишь счастливый случай. Осмысленная маркетинговая политика консалтинговой компании состоит во всестороннем воздействии на потенциального клиента на всех этапах его созревания, в том числе и на самых ранних.

Таблица 11.1

На наш взгляд, процесс созревания клиента в самом общем виде можно разбить на следующие этапы:

– клиент не осознает наличия проблемы;

– клиент начинает осознавать наличие проблемы;

– клиент пытается решить проблему сам;

– клиент собирает информацию о решении таких проблем;

– клиент понимает, что можно пригласить экспертов;

– клиент отбирает экспертов.

Давайте разберем весь этот процесс подробнее и посмотрим, что на каждом этапе может сделать консультант для завоевания внимания потенциального клиента.

Клиент не осознает наличия проблемы

Условно все проблемы можно разделить на имеющие явные признаки (например, на предприятие подали в суд) и не имеющие явных признаков (например, руководитель работает по 14 часов в день, постоянно растет штат при неизменности объемов производства). Естественно, потенциальный клиент точно узнает о проблемах первого рода в момент их возникновения, а вот о проблемах второго рода он может и не догадываться, т. к. за косвенными признаками может скрываться несколько проблем. Например, причиной 14-часового рабочего дня руководителя может быть как нерациональная организационная структура предприятия, так и отсутствие навыков управления личным временем.

Уже на этой стадии консультант может подействовать на процесс осознания потенциальным клиентом его проблем, показав связь между косвенными признаками наличия проблем и самими этими проблемам, а также обозначив подходы к их решению. Это можно сделать с помощью статей, выступлений в клиентских сообществах и других способов демонстрации своей компетентности той аудитории, которая в этом нуждается.

Иногда о признаках проблем, имеющихся у потенциального клиента, консультанты могут узнать из открытых источников – статей, новостей и даже интервью самих же руководителей. В таком случае консультанты могут сделать телефонный звонок или направить письмо потенциальному клиенту с изложением своего видения его проблем, описанием своей компетентности в их решении и предложением о встрече для более подробного обсуждения возможного сотрудничества.

В некоторых российских консалтинговых компаниях целенаправленно ведется работа по мониторингу СМИ и обработке таких «целевых входов».

Клиент начинает осознавать наличие проблемы

Уже на этом этапе консалтинговая фирма должна попытаться связать в сознании потенциального клиента свое имя с тем классом проблем, которые она может помочь решить. Кроме статей в деловых и отраслевых изданиях, выступлений перед клиентскими сообществами можно использовать рекламу и PR во всех изданиях, с которыми потенциальный клиент обычно знакомится. Чтобы определить круг таких изданий, обращайте внимание на то, что лежит на столах ваших существующих клиентов.

Клиент пытается решить проблему сам

Как правило, первое желание человека, осознавшего наличие проблемы в своем бизнесе, – решить проблему самостоятельно. Скорее всего, потенциальный клиент перейдет к следующему этапу – сбору информации о решении таких проблем, если консультант в упоминавшихся выше статьях и выступлениях не сможет убедить его в том, что решение проблемы требует знаний, опыта, которые есть у консультанта и вряд ли имеются у потенциального клиента, т. е. в том, что без консультанта не обойтись.

Клиент собирает информацию о решении таких проблем

К этому моменту консалтинговая фирма должна подготовить все те источники информации, к которым потенциальный клиент может обратиться: сайт в Интернете (находящийся на первых страницах поисковых машин по тем ключевым словам, которые потенциальные клиенты используют для описания своих проблем), книги, написанные консультантами фирмы, анонсы тематических конференций и выставок, объявления о семинарах по интересующим клиента вопросам. Можно заметить, что часто первые лица предприятий не занимаются таким поиском и не посещают семинары сами, а поручают эту задачу руководителям направлений или техническим специалистам, и это следует учесть при планировании маркетинговых коммуникаций.

Результатом сбора информации может стать, например, понимание того, что проблема превышает уровень компетентности специалистов компании. В этом случае потенциальный клиент может нанять нового сотрудника, послать своих старых сотрудников на семинар, поручить им найти и прочитать имеющуюся литературу и т. д.

Клиент понимает, что можно пригласить экспертов

Вполне возможно, что потенциальному клиенту будет достаточно той информации, которую он найдет в общедоступных источниках. Так, прочитав книгу, статью и сходив на семинар, он может и самостоятельно решить все свои задачи. Иногда с проблемой можно справиться простым наймом (увольнением) специалиста внутри компании. Однако возникают и такие ситуации, когда клиенты понимают, что их проблему проще (дешевле, быстрее, качественнее) решить привлечением внешнего эксперта, специализирующегося в этой области.

При этом потенциальный клиент хочет видеть именно эксперта по его типу проблем, а не консультанта по управлению в целом. Интересно, что мы часто замечали, что заказчики консалтинговых услуг в своих рассуждениях используют слово «эксперт», «специалист», а не «консультант».

Клиент отбирает экспертов

Решив привлечь внешнюю помощь, клиент попадает в непростую для себя ситуацию выбора экспертов. Как правило, процесс такого отбора состоит из следующих этапов:

1. Составление длинного списка – отбор всех консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов, предлагающих требующиеся потенциальному клиенту услуги. Для того чтобы попадать в такие списки, консультантам следует присутствовать во всех возможных справочниках, каталогах и т. п.