Руководство по маркетингу консалтинговых услуг Иванов Михаил

Первая лига – 18 клубов (средний годовой бюджет клуба $5–6 млн.).

Вторая лига – 110 клубов.

Итого: 144 клуба.

Владельцы инфраструктуры (количество стадионов – около 50).

Производители оборудования, формы и т. д.

Потенциальным институциональным заказчиком проекта по реформированию футбольной системы может стать Профессиональная футбольная лига (ПФЛ).

Через взаимодействие с клубами можно выйти на собственников команд, которыми являются крупные предприятия («Лада» – «АвтоВаз», «Локомотив» – МПС) и администрации городов. При разработке хорошего продукта есть возможность выхода на рынки СНГ и стран Восточной Европы.

Анализ конкурентов

В рамках анализа конкурентов необходимо изучить, кто из консультантов работает в этой нише в России и на Западе.

Изучение мирового опыта успешных лиг

Для анализа возможностей развития футбольных клубов и лиги в целом необходимо изучить опыт развития и функционирования наиболее успешных футбольных лиг, а именно Англии, Германии, Италии, США.

Продвижение материалов исследования

Публикация исследования с ограниченными материалами и рассылка его всем спортивным клубам.

Пресс-конференции и другие мероприятия PR.

Профессиональный семинар совместно с ПФЛ. Можно провести целую серию семинаров, что также позволит компенсировать часть затрат на исследование.

Публикация части исследования в СМИ.

Затраты на проведение исследования

Учитывая отсутствие у российских консалтинговых компаний опыта работы в данном сегменте, затраты на исследование могут быть достаточно значительными: $25—30 тыс. в минимальном варианте, если делать все силами своих консультантов, и $40—60 тыс. при условии привлечения сторонних консультантов. Для оптимизации затрат некоторые части, например по трансфертной политике, можно отдать консультантам из смежных отраслей. Временные затраты составят 3-4 месяца работы команды из трех консультантов.

Ожидаемые результаты

Сделав вышеописанный проект успешным, можно переключиться на другие виды спорта, прежде всего наиболее коммерчески привлекательные – хоккей и баскетбол, и, таким образом, полностью занять нишу управленческого консалтинга для спортивных команд.

При осуществлении такого проекта компания в любом случае получит хороший PR, т. к. деятельность потенциальных клиентов активно освещается прессой.

Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру

Познакомившись с этим разделом, вы узнаете, как «Модель пяти сил» Майкла Портера может быть применена к рынку консалтинговых услуг. В качестве примера приведен анализ отрасли управленческого консультирования. Вы найдете ответы на следующие вопросы: почему основная угроза консультационным компаниям исходит непосредственно от их сотрудников, которые являются основными «поставщиками» этих компаний, как глобализация влияет на развитие отрасли и почему внутренние консультанты никогда не смогут заменить независимых внешних консультантов.

Разработка конкурентной стратегии должна исходить из природы конкуренции на рынке. Согласно теории Портера, в борьбе за долю рынка участвуют не только непосредственные конкуренты, но и поставщики, потребители и товары-заменители. Они влияют на цены, которые могут устанавливать компании отрасли, расходы, которые им придется нести, и размеры капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в отрасли. Анализ представленных сил определяет прибыльность бизнеса. Авторы предлагают рассмотреть анализ «Модели пяти сил» Портера на примере отрасли услуг по управленческому консультированию.

Управленческое консультирование – относительно новая для России отрасль консалтинга. Начальным импульсом к использованию консультантов стала западная техническая помощь. Многие российские консалтинговые компании и консультанты выросли именно на западных деньгах. Однако после кризиса 1998 года, а также в связи с окончанием десятилетнего периода поддержки (1990—2000 гг.) объемы технической помощи значительно сократились. Со стороны частных российских компаний устойчивый спрос на консалтинговые услуги только формируется. При этом можно отметить устойчивый рост спроса на услуги консультантов уже на протяжении нескольких лет.

Итак, согласно модели Портера, на рынок действует пять сил:

1) поставщики;

2) потребители;

3) услуги-заменители;

4) интенсивность внутренней конкуренции;

5) возможность выхода на рынок новых компаний.

Ниже описано влияние всех пяти сил применительно к управленческому консультированию.

Угроза появления новых участников.

Данная угроза обусловлена низкими барьерами на вход в отрасль и невозможностью экономии на масштабе, отсутствием сильных российских торговых марок, низкими требованиями к начальному капиталу, отсутствием какого-либо регулирования со стороны государства, низким влиянием кривой опыта. При выходе на рынок новых конкурентов существующие компании не могут ответить снижением цен с целью защиты своих позиций. Помимо этого существует угроза усиления глобальной конкуренции. В Россию, вслед за своими клиентами, могут прийти (или вернуться) те компании, которые еще не представлены на рынке (LEK/Alcar Consulting Group, London Consulting Group). Конкуренцию также могут составить консалтинговые подразделения аудиторских фирм и «новые консультанты» в области IT (IBM Global Services, PeopleSoft).

Угроза со стороны услуг-заменителей. Ошибочно будет полагать, что консультационные услуги не имеют услуг-заменителей. Многие менеджеры, осознав, что у них есть проблемы, обращаются не к консультантам, а к помощи книг, учебных курсов, нанимают новых сотрудников, обладающих, с их точки зрения, достаточной квалификацией. Довольно часто этими действиями они могут решить свои проблемы. Однако данная угроза, на наш взгляд, пока не представляет реальной опасности, хотя в случае с большими компаниями существует косвенная конкуренция со стороны внутренних консультантов. Тем не менее между внутренними и внешними консультантами существуют принципиальные различия. В статье Марка Томаса из Management Center Europe приведены следующие отличия внешних и внутренних консультантов:

Независимые консультанты:

– нанимаются на определенный период для принятия специфического решения;

– легко добиваются внимательного и уважительного отношения со стороны топ-менеджеров, поскольку люди склонны ценить то, за что приходиться платить;

– расцениваются как специалисты и пользуются соответствующим авторитетом, поскольку нанимаются организацией, не имеющей собственных специалистов в данной области. Последнее часто связано с дороговизной знаний и навыков специалистов в некоторых областях производства;

– часто не знакомы с бизнесом клиента, которому приходится оплачивать обучение консультанта всему, что касается консультируемого бизнеса, на начальной стадии консультирования;

– являются достаточно гибким трудовым ресурсом: компания не обременена какими-либо обязательствами по отношению к нанятому консультанту по окончании консультирования;

– не имеют материальной зависимости от хода бизнеса и обладают эмоциональной свободой: консультант не инвестирует в бизнес, не связан какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации и может быть относительно объективен и непредвзят;

– независимы: любая, даже очевидная реальность может оспариваться заинтересованными сторонами, хотя только у дирекции есть право оплачивать счета;

– не всегда вынуждены иметь дело с последствиями собственных решений;

–способны ввести клиента в определенную зависимость от своих услуг по принципу «мы не можем без вас обойтись»;

– их услуги являются их бизнесом, следовательно, продавая время и рабочий потенциал своих людей, они, как правило, заинтересованы в максимизации прибыли.

Внутренние консультанты:

– являются сотрудниками организации, работают на нее полное время;

– обычно разбираются в тонкостях бизнеса своей компании намного лучше независимых консультантов;

– обычно являются сотрудниками отделов информационных технологий, развития и обучения;

– должны пересмотреть внутренние взаимоотношения, круг обязанностей и связи в компании – обеспечить переход от ориентации на коллег к ориентации на клиента. Им следует осуществлять данный процесс достаточно тщательно, чтобы избежать разочарования и недовольства со стороны топ-менеджмента;

– знакомы с внутренней культурой и складом отношений в своей организации;

– способны отождествлять себя с организацией и принимать ее цели: как полноправные сотрудники, они преданы своей компании;

– склонны зависеть от взаимоотношений внутри компании, что может негативно сказаться на их объективности;

– вынуждены пожинать плоды собственных решений и советов, поскольку остаются в компании, в то время как независимые консультанты покидают ее;

– способны передавать свои знания и опыт другим членам компании.

При всех исключительных свойствах внешнего консалтинга все же существует вероятность, что при сохранении тенденций глобализации крупные транснациональные компании будут создавать собственные консалтинговые подразделения. Частично это будет происходить за счет внутренних ресурсов, частично либо за счет покупки консалтинговых компаний целиком, либо путем привлечения ведущих консультантов. Таким образом, существует вероятность, что в будущем крупные заказчики будут все реже и реже нуждаться в консультационной помощи извне.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Такая угроза существует в случае, если у компании есть несколько ключевых клиентов, от которых зависит значительная доля продаж. В наибольшей степени такой угрозе подвержены консалтинговые компании, созданные при крупных промышленных группах и обслуживающие их интересы.

С другой стороны, не защищены от подобной угрозы и независимые компании, имеющие значительные пакеты заказов от крупных клиентов. Так, многие крупные холдинги, раньше пользовавшиеся услугами внешних консультантов, создают внутренние консалтинговые подразделения. Например, свои хэдхантинговые структуры имеют группа «Интеррос», IBS и другие крупные компании. Для потребителей консалтинговых услуг это своего рода «интеграция назад», позволяющая им экономить на услугах внешних консультантов.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. Основным поставщиком компании являются ее же консультанты, которые, как наемные рабочие, объективно представляют менее организованную силу, чем компания. В подтверждение этому можно отметить, что в России (как, впрочем, и во всем мире) не существует сколько-нибудь серьезных профессиональных объединений консультантов, защищающих их права перед работодателями. Все попытки создать подобные объединения были провалены. Опасность того, что ключевые консультанты уйдут или затребуют слишком высокую ставку, существует, в основном, для небольших компаний. В консультационной практике существуют прецеденты, когда консультанты из ведущих компаний переходили в штат своих клиентов (в 2001 году партнер PwC Леонид Богуславский перешел на работу к клиентам компании – в фирму ru-Net; в 2000 году восемь из пятидесяти сотрудников московского офиса McKinsey ушли в новую интернет-компанию). Однако даже уход группы ведущих сотрудников не является критичным фактором для устойчивых консалтинговых компаний, имеющих отработанные процедуры консультирования, сильный брэнд и технологии работы с персоналом. В консалтинге традиционно достаточно высока текучесть кадров, достигающая 20% в год, и поэтому вся система взаимодействия с персоналом настроена именно на такую форму работы.

Существуют и другие прецеденты, когда из крупных консалтинговых компаний уходит целая команда консультантов, создавая конкурирующую фирму. Так, ушедшая из компании «Юникон/МС» группа консультантов создала фирму «Современные бизнес-технологии», из которой, в свою очередь, выделилась новая компания – «Развитие бизнес-систем». По некоторым данным, именно эти две компании в настоящее время и создают значительную конкуренцию «Юникон/МС».

Российская практика не уникальна. Так, в 1973 году бывшим консультантом BCG была создана компания Bain&Company, составившая впоследствии значительную конкуренцию самой BCG. В свою очередь, из McKinsey выделились A.T. Kearney, Ward Howell International и еще множество менее известных компаний.

Защитой от такой угрозы являются вложения в брэнд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих консультантов, а также техно-логизация процедур оказания услуг, т. е. отделение услуги от сотрудников.

Угроза интенсивного соперничества внутри отрасли. В настоящее время на рынке много агрессивных сильных конкурентов. Компании из смежных отраслей (аудит, IT-консалтинг, банки) создают свои подразделения управленческого консультирования. Однако в целом отрасль находится в фазе роста, и объем рынка растет темпами, опережающими возникновение новых компаний. Многие российские предприятия вообще никогда не пользовались услугами консультантов по управлению и поэтому имеют различные ожидания от работы с консультантами.

Таким образом, наиболее критичными силами для управленческого консалтинга как отрасли являются: угроза со стороны поставщиков (консультантов), угроза вторжения новых участников и связанная с ней угроза усиления внутренней конкуренции. В меньшей степени на отрасль влияет власть потребителей. И совсем незначительна угроза появления услуг-заменителей.