Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками Теллис Джерард
В 1926 году Генри Гайзман разработал и запатентовал одноразовое обоюдоострое лезвие, названное Probak. Гайзман не был новичком на рынке бритья. Он возглавлял Autostrop Safety Razor Company и получил свой первый патент на безопасное бритье ещё до Жилетта. Покуда инновации Жилетта цвели пышным цветом, Гайзман довольствовался ролью аутсайдера рынка. К середине 1920-х его компания была в 10 раз меньше Gillette. Гайзман также продолжал заниматься инновациями в этой и других товарных категориях. Его новейшее изобретение – лезвие Probak – напоминало конструкцию Жилетта, но было не столь хрупким посередине, так что не ломалось при затягивании крепления. Он поступил весьма дальновидно, разработав Probak таким образом, чтобы оно подходило не только к своим бритвам, но и к бритвам Gillette. А вот лезвие Gillette к бритвам Гайзмана не подходило (Рисунок 7–1). Располагая такой инновацией, Гайзман предложил объединить компании. Поскольку годы переговоров не принесли результата, Гайзман начал рекламировать Probak.
В ответ на это руководство Gillette заказало разработку нового лезвия. Благодаря то ли интуиции, то ли шпионажу Гайзман повторил элементы конструкции Gillette и запатентовал свой собственный улучшенный дизайн Probak. После чего Гайзман поднял свои требования к слиянию компаний до 25 % акций Gillette. Когда Gillette представила новый продукт, Гайзман пригрозил обвинением в нарушении прав патентообладателя. Руководство Gillette было столь уверено в незыблемости рыночной позиции и технологическом лидерстве, что даже подтолкнуло Гайзмана к этому. В марте 1930 года в публичном обращении глава Gillette заявил: «Если кому-то кажется, что мы нарушили его права, рекомендуем обратиться в суд. Мы не только готовы к судебному разбирательству, но будем даже рады ему».[122] На смену самодовольству пришла заносчивость.
Гайзман обратился в суд. Он также представил Probak на рынке, и весьма успешно. Финансовые рынки отреагировали недвусмысленно, как только увидели, что у Gillette появился конкурент. Цена акций Gillette, несмотря на все усилия руководства, упала на 40 %, а акции Autostrop Safety Razor Company пошли вверх. По ходу судебного разбирательства директора Gillette были уже не столь уверены, что могут отдать в руки судьи решение, когда-то казавшееся очевидным. Они согласились на слияние компаний. Однако в процессе взаимного изучения финансовых документов Гайзман обнаружил, что успехи Gillette за последние несколько лет были дутыми. В Gillette было правило продавать товар зарубежным филиалам по рыночной цене и рассматривать эти транзакции как завершенные, хотя товар ещё не был продан потребителям. То есть дивиденды компании и бонусы директоров рассчитывались исходя из искусственно завышенных продаж. Пользуясь этой информацией, Гайзман вынудил директоров Gillette пойти на ещё большие уступки. В результате Гайзман получил контрольный пакет акций. Годом позже, под угрозой суда со стороны акционеров, директора ушли в отставку, а Гайзман занял кресло председателя совета директоров Gillette Safety Razor Company.
Рисунок 7–1. Конкуренция между Gillette и Probak в конструкции лезвий.
Gillette против Probak – развитие событий.
Эволюция лезвий.
Источник: Robert Waits, (1990), and http://www.geocities.com/safetyrazors/blades/DEBladePage.htm.
Печатается с разрешения Роберта Уэйтса.
Ранняя история Gillette выставляет психологию корпораций в занимательном свете. Рост, почти монополия и оглушительный успех сформировали у директоров компании ощущение непобедимости. Самодовольство росло, жажда инноваций слабела, так что скромный конкурент оказался в состоянии перехватить технологическое лидерство, запатентовать отличное изобретение, а затем обвинить Gillette в нарушении патентных прав. Самодовольство привело к фанаберии, непродуманным решениям и в итоге к потере контроля над компанией. Впоследствии Gillette смогла выжить благодаря видению, настойчивости и лидерству Гайзмана и выбранных им для управления компанией людей.[123]
Поглощение ведущих брэндов
Гайзман встал у руля Gillette как раз в ту пору, когда в США начиналась Великая депрессия. В таких условиях цена стала решающим фактором потребительского выбора систем бритья. Хотя компания продолжала работать над совершенствованием товаров, главное внимание было сосредоточено на создании дешёвых лезвий, способных противостоять натиску конкурентов с низкими ценами.
За депрессией последовала Вторая мировая, а когда война закончилась, продажи взметнулись вверх. С ростом прибылей внимание компании вновь было обращено на разработку инновационных товаров, способных повысить конкурентоспособность. Начали быстро расти продажи электробритв, угрожая серьёзно снизить объём рынка влажного бритья. Да и на нём конкуренты были готовы представить прекрасные продукты, а один из них – Schick – развернул мощную рекламную кампанию с атакой на позиции Gillette.
Исследования 1950-х показали, что силиконовое покрытие на лезвии из углеродистой стали способно снизить давление на кожу и волосы. В результате бритьё становилось значительно мягче. Кое-кто из руководителей считал, что это была самая важная инновация с момента изобретения Кингом Жилеттом обоюдоострого одноразового лезвия. В 1960 году компания представила эту инновацию под брэндом Super Blue Blade, в отличие от ведущего брэнда Blue Blade. Несмотря на скромный объем рекламы и немалую цену, товар стал хитом. За 6 месяцев продажи Super Blue Blade достигли четверти всех продаж компании. К концу 1961-го Gillette захватила 70 % общего рынка лезвий и почти 90 % рынка обоюдоострых лезвий. Компания восстановила доминирующие позиции и вновь казалась непобедимой.
В очередной раз успех привел к самоуспокоенности.
В 1962 году Wilkinson Sword представила лезвие из нержавеющей стали Super Sword-Edge, служившее в три раза дольше, чем лезвия Gillette из углеродистой стали. Эта британская компания занималась производством режущего инструмента и садовой утвари. Фактически Wilkinson Sword намеревалась использовать нержавеющее лезвие как инструмент продвижения линейки садового инструмента класса «премиум». Нержавеющая сталь позволяла намного повысить срок службы лезвий, по сравнению с углеродистыми лезвиями Gillette. Чтобы компенсировать жёсткость нержавеющей стали, Wilkinson Sword так же, как и Gillette в случае с Super Blue, покрывала свои лезвия синтетиком. Лезвие Super Sword-Edge имело небывалый успех. Потребители жаждали испробовать его, и предложение едва поспевало за спросом. В Великобритании лезвие быстро заняло 15 % рынка. В мировом масштабе после выхода на рынок Wilkinson Sword доля Gillette упала на 20 %. Однако Wilkinson Sword не справилась со спросом. В какой-то момент компания стала поставлять лезвия в США только тем торговцам, кто приобретал как минимум один комплект её садового инвентаря. Более того, компания не видела нужды прибегать к рекламе на рынке, спрос которого не могла удовлетворить. Как только конкуренты поняли преимущества нержавеющей стали, они не заставили себя ждать. Рыночная доля Gillette меньше чем за год упала на 50 %.
Как ни смешно, но всё это время Gillette была прекрасно осведомлена о технологии нержавеющей стали. Фактически, Wilkinson купила лицензию на нанесение покрытия на нержавеющую сталь у Gillette, которая владела патентом. Gillette изучала возможность вывода технологии на рынок, но не сделала этого по трём стратегическим соображениям. Во-первых, этот шаг привел бы к ненужности большей части производственных мощностей, задействованных в производстве Blue Blade и Super Blue Blade. Во-вторых, стоимость сырья и производства нержавеющих лезвий была вдвое выше, чем для углеродистых лезвий. В-третьих, такие лезвия служили втрое дольше, что снижало частоту покупок. То есть не имело смысла уповать на технологию, которая стоила дороже, а прибылей сулила меньше. Будучи компанией посторонней, Wilkinson не страдала подобными предубеждениями и сумела навязать Gillette самую серьёзную в послевоенное время конкуренцию. Gillette устояла лишь потому, что Wilkinson не смогла подкрепить спрос производством. Кроме того, похоже, она была больше озабочена тем, как стимулировать продажи высокорентабельного садового инвентаря, и не стремилась выстроить бизнес бритвенных лезвий.
Наученная горьким опытом Gillette уже не стремилась оберегать имеющиеся продукты ценой инноваций. В попытке остановить уменьшение рыночной доли в 1964 году компания вывела на рынок собственное нержавеющее лезвие. Это лезвие съело продажи Super Blue, но вернуть ушедших к конкурентам потребителей оказалось нелегко. Поэтому компания направила усилия на поиск более продвинутых технологий, чтобы восстановить долю рынка и предотвратить конфузы, подобные тому, что произошёл с нержавеющими лезвиями, в будущем.
После многих лет исследований в 1972 году компания вывела на рынок двухлезвийную модель Trac II. В этот раз даже возможная потеря старыми брэндами своих позиций не помешала запуску. В 1977-м, когда Trac II всё ещё была популярна, Gillette запустила модель Atra с плавающей головкой, прекрасно понимая, что случится с продажами Trac II. В 1976 году над компанией нависла новая угроза со стороны одноразовых бритв Bic. Gillette продолжила инновации, выпустив двухлезвийную одноразовую модель Good News, несмотря на то, что более дешевый товар такого рода ударил по краткосрочной прибыли. Каждый их этих шагов обошёлся недёшево, но окупился сторицей, а Gillette восстановила и даже увеличила свою рыночную долю.
В 1989-м увидела свет очередная новинка: Sensor с двумя независимыми лезвиями. Качество бритья было столь высоким, что компании удалось восстановить рыночную долю, отнятую менее прибыльными одноразовыми бритвами. А в 1998-м, когда Sensor была в самом расцвете, компания представила Mach3, новую бритвенную систему с тремя плавающими лезвиями. Каждая из новинок съедала продажи прежних брэндов. Опережая конкурентов в инновациях, компания продолжала удерживать доминирующую позицию на рынке (Рисунок 7–2).
Оглядываясь назад, большую часть из этих инноваций можно считать очень успешными. Однако в своё время каждая казалась весьма рискованным предприятием. В случае успеха новая модель грозит отобрать продажи у проверенных брэндов без всякой гарантии более высокой доли рынка или рентабельности. В случае провала огромные затраты на НИОКР пойдут по ветру. Так, на разработку Mach3 компания потратила $740 млн, и это не считая сотен миллионов на маркетинг. Подобные издержки усиливают страх неудачи и могут подавить инновационные настроения. Но с Gillette такого не произошло.
Рисунок 7–2. Взаимное поглощение товаров Gillette.
Доля рынка бритв Gillette.
Источник: Charles M. Kummel and Jay E. Klompmaker (1982), «The Gillette Company»; Case No. 9-581-619, Boston, MA: Harvard Business School International Case Clearing House; Pankaj Ghemawat and Benjamin Esty (1992), «Gillette's Launch of Sensor», Case No. 9-792-028, Harvard Business School Publishing Division, Boston, MA; Prudential-Bache Securities Analyst Reports; Information Resources Inc., Chain Drug Review; Drug Store News и авторские расчёты.
Царящая в компании атмосфера помогает понять причины успеха инноваций. Для Gillette характерны страсть к продуктам и одержимость инновациями. В компании одновременно разрабатывается с десяток новых продуктов. Сотни сотрудников задействованы в тестировании качества новых товаров. Они анализируют стили бритья потребителей, число движений бритвой, гладкость выбритой кожи и количество сбритых волосков. Один из работающих с прототипами менеджеров выразился так: «Мы истекаем кровью, чтобы вы могли затем нормально бриться дома. Я работаю здесь 27 лет. Пришёл сюда в первую неделю. С тех пор не пропустил ни одного бритья».[124]
Вице-президент по разработкам описал внимание компании к мелочам следующим образом: «Мы тестируем кромку лезвия, защитную планку, угол наклона лезвий, баланс, длину, вес, ширину. Что происходит с химическим балансом кожи? Что происходит с волосами, когда вы двигаете бритвой? Что происходит с фолликулами? Мы властители лиц. Мы знаем о бритье как никто. Одержимость – это ещё мягко сказано».[125] Едва ли в мире найдется лаборатория, знающая о волосах на лице больше, чем Gillette.
Упор на исследования и разработки определяет доминирующее положение и прибыльность компании. Gillette работает на многих рынках, так что бритвы и лезвия дают лишь треть продаж, но по-прежнему приносят две трети прибыли.
Рисунок 7–2 иллюстрирует удивительный феномен. На первый взгляд, рыночная доля Gillette остается стабильной на уровне 65 %. Но за этим показателем скрывается непрерывная череда новых брэндов, базирующихся на новых технологиях, с появлением которых прежние брэнды отмирают. При поверхностном подходе создается впечатление, что рыночной доле свойственна высокая стабильность. Если считать Gillette пионером, можно с лёгкостью заключить, что пионеры обладают долгосрочными преимуществами. На самом деле компании на этом рынке сталкиваются с невероятной конкуренцией, нестабильностью и постоянными колебаниями рыночной доли. Успех сопутствует тому, кто находится на переднем крае инноваций. На собственном опыте Gillette усвоила, что головокружение от успехов приводит к катастрофе. Длительный успех достигается за счёт стремления создавать инновационные продукты, несущие гибель существующим. Непрерывные инновации – жизненный сок, двигатель, позволяющий удерживать доминирующие позиции на рынке бритвенных систем.[126]
Непрерывные инновации: обратная связь
Опыт Intel показывает, что постоянные инновации не только сдерживают конкурентов, но и генерируют прибыль для новых инноваций. Рынок микропроцессоров значительно динамичнее рынка бритвенных систем. Рисунок 7–3 иллюстрирует тенденции продаж нескольких поколений чипов Intel. Каждый раз, когда компания выпускает новое поколение чипов, продажи предыдущего замирают и идут на спад. Каждое новое поколение поедает продажи предыдущего. В каждом случае Intel тщательно выверяет момент выхода на рынок и характеристики нового чипа. Создание нового чипа требует усилий огромного числа исследователей в течение многих лет. Приходится переоснащать или полностью перестраивать производство. Более того, в самом начале Intel была практически монополистом рынка. В чём же тогда смысл поглощения собственных продуктов?
Рисунок 7–3. Жизненные циклы последовательных поколений чипов Intel.
Источник: Pacific Crest Securities.
Наиболее очевидная причина – давление конкурентов, то же, что двигало инновации Gillette. Ввиду высокой рентабельности бизнеса Intel нашлось много желающих, упорно стремящихся откусить от её рыночной доли. Конкуренты также вкладывают ресурсы в разработку чипов, сопоставимых или превосходящих продукты Intel. К примеру, IBM и Motorola издавна являлись гигантами отрасли. Чуть меньше, хотя и чуть старше их – AMD, изо всех сил старающаяся в точности повторить характеристики товаров Intel, скупая лицензии и разрабатывая собственные инновации. Переконструирование представляет собой процесс создания продукта с теми же характеристиками, что и у запатентованного продукта, производимого лидером отрасли, но без нарушения патентных прав. Чтобы сделать это, конкурент привлекает к работе инженеров, не обладающих знанием конструкции, от которых требуется разработать дизайн с чистого листа, ориентируясь только на входные и выходные параметры работы продукта лидера. AMD потратила 9 лет, чтобы скопировать подобным образом Intel 286, ещё 6 лет – на 386, 4 года – на 486, и менее года – на создание AMD-K6 – конкурента Intel Pentium. Совсем недавно AMD удалось разработать чипы, превосходящие продукцию Intel по некоторым характеристикам. Из опыта Intel известно, что отсутствие инноваций позволяет конкурентам перехватывать инициативу, так что можно далеко отстать по рыночной доле и продажам. Потеря продаж влечет потерю прибыли, необходимой для продолжения инноваций и поддержания конкурентоспособности. Конкуренция столь сильна, что неспособность создать следующее поколение чипов может привести компанию к полному упадку. Как гласит расхожая отраслевая поговорка: «Съешь свой обед, пока его не съели другие». Или, как удачно заметил Энди Гроув:
«Выживают только параноики».[127]
Есть и другой, не менее значимый повод для инноваций на этом рынке. Intel выросла на видении и упорном стремлении её основателей Нойса и Мура запихать как можно больше транзисторов в одну микросхему. Мур предположил, что мощность чипов будет удваиваться каждые 12 месяцев. (Позднее от изменил 12 на 18. Предсказание оказалось точным и сегодня известно как закон Мура.) Отсюда вытекает ряд важных преимуществ. Во-первых, каждый новый чип мощнее предыдущего. Более мощные чипы выполняют те же задачи в более короткие сроки. Они способны выполнять более сложные задачи – трёхмерной графики, видео и распознавания голоса. Во-вторых, уменьшение размеров чипов ведёт к уменьшению размеров устройств, их использующих, повышению их транспортабельности и полезности. В-третьих, меньшие чипы используют меньше дорогостоящих материалов, например, силиконовых плат. Таким образом производственные затраты устойчиво снижаются по мере повышения плотности транзисторов. В-четвёртых, меньшие чипы потребляют меньше электроэнергии, что снижает издержки их эксплуатации. В-пятых, по мере того как количество функций отдельного чипа становится больше, уменьшаются трудозатраты по соединению разных чипов в единое целое. Сборка становится быстрее, а надёжность возрастает.
Повышение плотности транзисторов ведёт к появлению чипов более быстрых, мощных, высококачественных, но меньшего размера. От поколения к поколению возрастает ценность компьютеров на их основе. Улучшенные характеристики привлекают новых потребителей, что расширяет рынок компьютеров и, следовательно, чипов. В прошлом с появлением новых чипов продажи Intel росли стремительно, а удельные издержки снижались. В руководстве Intel поняли, что инновации несут двойную выгоду: от роста выручки и снижения издержек, вместе приводя к быстрому росту прибыли. Вместо того, чтобы наслаждаться успехом, они приняли решение о реинвестировании прибылей в разработки для поддержания темпов и продуктивности инноваций. Реинвестирование способствовало разработке всё более совершенных конструкций, в частности, с точки зрения плотности транзисторов. Прогресс ускоряется, превращая Intel в колосса.
С 1957 по 1967 годы продажи Fairchild Semiconductor достигли $130 млн, а число сотрудников – 15000. Когда Нойс и Мур основали Intel, продажи выросли с $2672 в 1968 до $66 млн через пять лет. Вместо выплаты дивидендов прибыль реинвестировалась в разработки и производство. Исследования привели к созданию трёх поколений чипов – 8008, 8080 и 8086/8. Впечатлённая качеством продуктов и инновационным духом Intel, IBM избрала 8088 для комплектации своего первого персонального компьютера. Когда продажи компьютеров взметнулись вверх, то же самое произошло с микропроцессорами Intel. Вдохновлённая основателями компания продолжала инвестировать прибыль в создание ещё более мощных чипов для всё более обширного массового рынка. Компания шла впереди всех, создавая новое поколение чипов каждые несколько лет. Снижением цен, повышением производительности и ростом продаж персональные компьютеры были обязаны череде поколений чипов. К началу 2001 года рыночная стоимость Intel превысила стоимость IBM, а Fairchild по сравнению с ней и вовсе казалась карликом.
История Intel замечательна тем, что компания сумела добиться успеха в отрасли, в которой десятки лет правили настоящие гиганты. Более того, основатели Intel Нойс и Мур работали на некоторые из тех фирм, что впоследствии были вытеснены с лидирующих позиций. Они ушли оттуда, потому что руководству не хватало видения и способности понять важность непрерывных инноваций. Они оставались слепы и глухи ко всем аргументам. Хронология событий доказывает, что прежняя позиция в отрасли не гарантирует долгосрочный успех. Главными факторами являются всецелая приверженность инновациям и неустанная решимость по дороге к ним.[128]
Быстро, очень быстро, ещё быстрее
Рынки Интернета, электронной коммерции и высоких технологий развиваются очень быстро. Аналитики уверены, что раз скорость столь важна, решающим является момент выхода на рынок. Считается, что компании должны выходить на рынок как можно быстрее, лучше всего – первыми, чтобы занять выгодные позиции. То есть порядок выхода на рынок в новой экономике ещё более важен.
На самом деле между стратегической скоростью и порядком выхода на рынок есть разница. Технологии меняются быстро. Компании бегут наперегонки. Динамика конкуренции измеряется неделями и днями, а не месяцами и годами. Но это не значит, что компания должна быть первой на рынке либо потеряет все. На динамичных рынках лояльность потребителей и рыночные доли также изменчивы. Даже запоздалый игрок с превосходным товаром имеет шансы в короткие сроки завоевать значительную долю рынка. И наоборот, если пионер не справится с темпом инноваций, его преимущество растает на глазах. Именно таков рынок веб-браузеров. Этот пример показывает скорость, с какой инновации ликвидируют начальное лидерство пионера, и бесполезность рыночного первенства с низкокачественным продуктом.
Как мы говорили в Главе 5, после того, как Бернерс-Ли придумал Web, у него не было ни времени, ни ресурсов для систематической работы по повышению качества браузеров, которые он для него создал. Его первый браузер WorldWideWeb был графическим, но работал только на компьютерах NeXT, которые не пользовались популярностью. Второй браузер, работающий в линейном режиме, мог использоваться на любом компьютере, но был сложен в применении и так и не встал на ноги. Желая ускорить становление Web, Бернерс-Ли всячески поощрял создание более совершенных браузеров, особенно с участием студентов университетов. В результате в начале 1990-х разработка браузеров стала любимой темой исследовательских проектов студентов компьютерных дисциплин в университетах. Несколько браузеров дошли до широкой публики, включая Lynx 2.0 (University of Kansas), Cello (Cornell University), Erwise (Helsinki University) и Viola (Berkeley) (Таблица 7–1).
В 1992 году группа программного обеспечения из Национального центра суперкомпьютеров (NCSA) в University of Illinois в Урбана-Шампейн разрабатывала программу, которая позволила бы взаимо действовать учёным из разных компьютерных сетей. Один из членов группы, Дейв Томпсон, натолкнулся на сайт CERN, работавший по мало известным принципам WorldWideWeb и на её браузерах. Он обратил на них внимание руководителя группы Джозефа Хардина и работавшего в группе студента Марка Андреессена.[129] Адреессен, почувствовав, что удобные для пользователей Web-программы будут иметь большое будущее, тут же решил заняться усовершенствованием имеющихся браузеров. Он привлек к работе лучшего программиста центра Эрика Бину, и работа закипела. Их союз оказался плодотворным.
Таблица 7–1. Некоторые из первых веб-браузеров.
Андреессен выступал в качестве архитектора, оценивал имеющиеся программы и мнения пользователей о них и рекомендовал пути совершенствования. Бина работал как программист, писал код и решал технические проблемы.
Их сотрудничество было красочно описано Джорджем Гилдером:
«Каждому Гейтсу нужен свой Пол Аллен (а Джобсу его Стив Возняк). У Андреессена был Бина – жилистый коротышка в паре с медведем, осторожный, когда Андреессен витал в облаках. Один собранный, другой разбрасывающийся, всепрощающий рядом с задирой, бережливый рядом с мотом, сидящий дома и пишущий код – покуда Андреессен завоевывает мир. Абсолютно разные, но доверяющие и дополняющие друг друга, эти двое в труднейшем марафоне с января по март 1993 года явили свету Mosaic».[130]
Сперва они переписали код линейного браузера Бернерса-Ли, повысив скорость его работы. Затем принципиально улучшили его, добавив экранный режим, что позволило работать с графикой. Впоследствии они добавили мультимедийные возможности и получился новый браузер под именем Mosaic.
Mosaic был лучше всех имеющихся браузеров по ряду параметров. Во-первых, веб-страница ожила при помощи цвета, шрифтов и полностраничного форматирования. Мультимедийные возможности позволили устанавливать линки с изображениями, звуком и видео. Во-вторых, он позволял пользователям с легкостью перемещаться между сайтами. Щелкнув мышкой по гипертексту, можно было сразу попасть на новую страницу. В-третьих, он был удобен в загрузке, инсталляции, изучении и пользовании. В-четвёртых, что самое главное, Андреессен просто горел желанием усовершенствовать программу до возможности выхода на массовый рынок. Он поддерживал контакт с пользователями, добавлял функции по их пожеланиям и вносил изменения в ответ на критику.
В 1993 году к работе были привлечены другие студенты, чтобы адаптировать Mosaic к двум доминирующим компьютерным системам – Windows и Macintosh. Усилия были не напрасны – успех Mosaic оказался феноменальным. Через шесть месяцев после появления программа была загружена миллионом пользователей. Ещё год спустя число пользователей достигло 10 миллионов.
Аналитики часто неправильно оценивают причины успеха Mosaic, который отнюдь не был первым браузером. Многие существовали до него в течение нескольких лет, например, Gopher и Lynx. Mosaic не был первым браузером для работы в Web. WorldWideWeb Бернерса-Ли и его линейный браузер были первыми. Mosaic не был первым браузером для работы в UNIX, Erwise и Viola опередили его. Mosaic также не был первым графическим браузером. ViolaWWW располагал графическими и анимационными возможностями и встроенными прикладными программами, позднее получившие название «апплет». Наконец, Mosaic не был первым браузером под Microsoft Windows. Cello мог опередить его в этом (Таблица 7–1). Андреессен признавал своё невыгодное положение относительно Бернерса-Ли, заметив: «я поздно вошёл в игру».[131] Mosaic имел успех не потому что был первым, а потому что был лучше. Более того, Андреессен был привержен постоянному совершенствованию программы ради удобства пользователей.
Многие аналитики неправильно оценивают роль Андреессена в разработке Mosaic. Идея о разработке браузера в NCSA принадлежала Томпсону. Главой группы разработчиков был Хардин. Ведущим программистом Бина. Андреессен не был лидером студентов-заговорщиков – проект был открытым и санкционирован руководством NCSA. Но Андреессен привнёс в проект свою страсть к совершенствованию продукта под массовый рынок. Он держал связь с пользователями и воплощал их желания. Он прислушивался к критикам и быстро вносил исправления. В NCSA Андреессен был маркетологом, инноватором, плановиком в одном лице. Бернерс-Ли сказал о его страсти: «Говорят, что ключевой инновацией Mosaic была возможность работать с изображениями. Мне же думается, что главное, что Марк привнёс в Mosaic, было удобство инсталляции, и он боролся за это денно и нощно, решая проблемы с установкой прямо по электронной почте. Ему посылали отчёт о проблемах – и через пару часов он писал в ответ, как эти проблемы решить».[132] У других программ не было лидера с той же страстью к быстрым инновациям и совершенствованию продукта.
Скорость имела огромное значение. Изменения – способ существования рынка браузеров. Рыночная популярность переместилась от WAIS к Gopher и к Mosaic всего за 2 года. В следующие 4 года лидерство перешло от Mosaic к Netscape, а затем к Internet Explorer. Все изменения произошли практически мгновенно. Несомненной причиной трёх из них были превосходные характеристики, порожденные быстрыми инновациями. В четвёртом случае смена Netscape на Internet Explorer была вызвана инновациями вкупе с умелым использованием активов со стороны Microsoft, о чём речь пойдёт ниже. Порядок выхода на рынок был неважен. Напротив, это скорее недостаток, понижающий восприимчивость и лишающий способности к радикальным изменениям в конструкции продукта.[133]
Инновационный цикл
Эволюция трёх описанных выше рынков имеет одну общую важную черту: инновационный цикл. Ни один брэнд не живет вечно. Новые брэнды появляются, становятся популярными, некоторое время правят рынком и уступают место другим, лучшим брэндам. Рисунок 7–3 и Таблица 7–1 иллюстрируют этот феномен. При наличии данных можно было бы построить схожие кривые для ранних стадий развития рынков лезвий и браузеров. Как увидим далее, инновационный цикл на рынке браузеров в последующие годы налицо.
Очевидным практическим следствием этого феномена является необходимость непрерывных инноваций. Малейшее промедление ведёт к потере лидерства. Probak и Super Sword-Edge получили шанс благодаря тому, что Gillette начала топтаться на месте. Неспособность к инновациям может привести к потере рыночной доли и даже полному краху. Intel и Gillette сохраняют лидерство не благодаря тому, что были пионерами рынка, но в основном за счёт непрерывных инноваций.
Поразительно, что этот принцип действовал и действует на самых разных рынках и в самые разные времена. Одноразовым лезвиям как продукту уже сто лет, и технология производства умеренно сложна. Микропроцессоры – высокосложный продукт длительного пользования. Браузеры – продукт совсем юный, относящийся к относительно уникальной категории программного обеспечения. Принцип работает во множестве категорий, включая домашние приборы, электронику, моющие средства, медикаменты и медицинское оборудование.
Главное различие между категориями – в длительности цикла. Для лезвий это 10 лет, для микропроцессоров и программного обеспечения – несколько лет. Более того, очевидно, что на некоторых рынках эти циклы становятся короче.[134] В последнее время необходимость инноваций становится насущной. Стратегическое значение скорости, подчеркиваемое аналитиками цифровых рынков, понимается неверно. Смысл не в том, чтобы быть первым на рынке. Какое бы преимущество ни давало первенство, его век недолог. Главное – это непрерывные инновации, потому что рынок постоянно меняется.
Принцип жизненного цикла также обнажает пагубность одного из главных барьеров на пути инноваций: самоуспокоенности. Даже ведущие компании с огромными ресурсами, такие как Gillette, Intel, Microsoft, не могут позволить себе самоуспокоенности. Пагубным является страх аннигиляции собственных товаров. Если компания не прибегнет к самопоглощению, за неё это очень скоро сделают конкуренты.
Заключение
Основные идеи этой главы.
• Технологии и рынки постоянно меняются, и когда-то успешные товары сходят со сцены. Позиции даже самых успешных компаний уязвимы перед лицом изменений. Чтобы оставаться успешной, от компании требуется готовность к беспрестанным инновациям.
• Две установки препятствуют инновациям: самодовольство и страх перед аннигиляцией существующих товаров.
• Самодовольство проявляется в том, что компания начинает верить, что недосягаема для конкурентов или обладает вечной формулой успеха. Подобное настроение приводит к игнорированию или отрицанию многообещающих инноваций.
• Страх перед поглощением существующих продуктов возникает при создании товаров, предназначенных для обслуживания тех же рынков, что обслуживают текущие товары компании. Компании неохотно признают, что их товары выходят из употребления, вследствие эмоциональных и финансовых инвестиций, когда-то сделанных в создание этих товаров. Вследствие такого настроя инновации, необходимые для создания новых товаров, кладутся на полку или умирают.
• Напротив, успешные инновации возникают в глубоко укоренившейся культуре. Задача высшего руководства – всецело поддерживать соответствующую культуру, так чтобы она пронизывала всю организацию.
• Сильным стимулом инноваций является страх или паранойя, что изменения в технологии или потребительских вкусах приведут к выходу текущих товаров из употребления. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно понимают свою уязвимость перед технологическими инновациями конкурентов.
8. Как организовать инновации
В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и большая забота о талантах, чем об организации.
Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения прибылей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к формированию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации.
Автономия является отличным противоядием от бюрократии, возникая посредством создания небольших подразделений с независимыми путём, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, они способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направляющее процесс создания и управления такими подразделениями.
Серьезным препятствием для радикальных инноваций является предрасположенность руководства к работе с нынешними потребителями и конкурентами. Ужесточающаяся конкуренция оказывает огромное давление на руководителей, вынуждая их выжимать всё возможное из имеющихся технологий. В результате все усилия руководителей концентрируются на нынешних технологиях и потребителях в ущерб зарождающимся массовым рынкам. Как следствие они упускают из виду многообещающие инновации, способные помочь компании обскакать конкурентов за счёт применения новых технологий на новых массовых рынках. Одержимость настоящим ведет к потере будущих возможностей.
Значительным организационным препятствием на пути инноваций является упор на институциональное развитие, приносящее в жертву талант каждой отдельной личности. Это характерно для компаний с историей успеха прошлых инноваций. Однако люди, а не институты, становятся авторами удачных идей. Талант есть сильнейшая сила, на которую компании опираются в походе за инновациями. Особенно в области высоких технологий необходимо нанимать и удерживать самых талантливых и мотивировать их к совместной продуктивной работе. Инновационный жар можно поддерживать, нанимая свежие таланты. Затем необходимо создать атмосферу автономии и поддержки, чтобы стимулировать синтез и творческий взаимообмен. Подобная среда способствует генерации свежих идей для успешных инноваций. Не менее важной задачей организаций является удержание талантов. Когда люди получают известность за свои достижения, спрос на них растёт, иногда экспоненциально. Организациям следует научиться удерживать их путём адекватного признания, вознаграждения и предоставления автономии.
История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций.[135]
Как победить бюрократию
История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC[136]) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.
К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.
Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:
«То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10–20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».[137]
Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего».
Однако внутри компании успех копиров привёл к изрядной самоуспокоенности, воцарению бюрократии и потере стратегического мышления. Такая атмосфера хороша для обычного бизнеса, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В частности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лаборатории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструкции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому исследователи были нацелены на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов почти отсутствовали. Обмен идеями со сторонними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался в изоляции.
Макколоу согласился с Уилсоном и стал ратовать за новые технологии. Его беспокоило, что упор на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более 10 лет. И действительно, в 1970 году свой первый копир представила IBM, что ознаменовало конец монополии Xerox и начало интенсивной конкурентной борьбы. IBM стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было основным рынком Xerox с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на ещё один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего.
Макколоу решил, что для осуществления изменений Xerox требуется более прозорливый глава исследований. Выбор пал на Питера Голдмана из Ford. Однако Голдман отказывался принять предложение, пока Джон Десо, тогдашний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Xerox. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Haloid. Он был также руководителем программы Xerox 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Xerox. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Макколоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он сделал ход конём. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал председателем совета директоров, Макколоу – СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаменовали новую эру исследований Xerox, отмеченную смесью революционных идей будущего с постепенными улучшениями настоящего.
Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Макколоу вознамерился сделать два важных приобретения. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё они отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния, в 1969 году Макколоу купил за $920 млн компанию Scientific Data Systems (SDS). Это был скромный, но быстрорастущий производитель компьютеров из Южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни инновационного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IBM и Digital Equipment Corporation. Более того, компания была на спаде, чего Макколоу тогда не заметил. SDS оказалась «собакой».[138] После шести лет убытков и неспособности занять более 1 % рынка она была закрыта. Списав $84,4 млн, Xerox понесла свои первые убытки со времени появления Xerox 914.
Второе вложение разительно отличалось по размаху, форме и успешности. Был основан исследовательский центр в Пало-Альто, предназначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того, как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Макколоу могут быть достигнуты как раз с помощью такой лаборатории, а не за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Xerox уже была лаборатория в Вебстере со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн. Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для совершенствования имеющихся продуктов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престижным передовым научным центром, похожим на Bell Labs ATT или Watson Research Center компании IBM. Сотрудники Xerox истосковались по чему-то подобному. Макколоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высоких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало-Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, позволяя функционировать независимо от остальной корпорации.
Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креативности – невероятно. PARC стал первооткрывателем многих величайших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры PARC создали графический интерфейс пользователя (GUI[139]), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графический текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориентированный язык программирования. Многие из этих новаций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоставимые продукты. Во многих случаях компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями PARC, переманили изобретателей или были основаны выходцами из PARC. В разработке продуктов для офиса будущего центр легко превзошёл тогдашние лаборатории ведущих университетов и крупнейших корпораций. Способность PARC генерировать инновации оказалась выше всяких ожиданий его основателей.
Что привело к такому успеху? Четыре главные отличительные характеристики устройства позволили PARC ему стать наиболее инновационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере компьютерных разработок.
Во-первых, центр был размещен в Пало-Альто, Калифорния. Близость к Stanford University и University of California (в Беркли) давала возможность привлечь таланты и идеи, родившиеся в этих ведущих институтах инженерной мысли. Некоторые люди и идеи PARC были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stanford Research Institute. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и аксессуаров для компьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны.
Во-вторых, Пало-Альто был расположен далеко от основной лаборатории в Вебстере, штат Нью-Йорк. Там работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), а сама лаборатория погрязла в бюрократической культуре Xerox. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Макколоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке».[140] Разместив центр в Пало-Альто, компания предоставила ему свободу двигаться в любом направлении, которое разработчики посчитают перспективным. Без предвзятости и связей с родителем PARC получил возможность создать свою собственную инновационную культуру.
В-третьих, Xerox наделила центр щедрым бюджетом, который с годами продолжал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор PARC Джордж Пейк, когда Макколоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов».[141] Высокоприбыльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, чтобы у центра было достаточно средств. Первоначально он предполагал, что центр будет иметь 25 сотрудников и бюджет в $1 млн, с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет PARC достиг $30 млн, а число сотрудников – около 400.
В-четвертых, Xerox следовала политике найма лучших умов страны – директорами, исследователями, инженерами – и преуспела в этом при непосредственном участии Голдмана. Одним из первых рекрутов был Роберт Тейлор, занявший пост заместителя руководителя компьютерной лаборатории. Тейлор возглавлял подразделение компьютерных исследований в управлении перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (ARPA[142]) во времена запуска сети ARPAnet. Тейлор не имел инженерного образования или научной степени; он был психологом, а не компьютерщиком. Работая в APRA, он крепко уверовал в будущее интерактивных компьютеров и сетей, рассматривая компьютер в первую очередь как коммуникативное устройство, а не счётную машину. По его убеждению, будущее компьютеров связано с их способностью способствовать общению пользователей сетей. Это видение вдохновляло проект ARPAnet, и Тейлор принес его с собой в PARC. Он также обладал нюхом на талантливых людей и был хорош в мотивации сотрудников. По работе в APRA он знал лучших специалистов в данной области и в короткие сроки смог привлечь в PARC многих выдающихся исследователей, став их руководителем и вдохновителем на следующие 10 лет, в чем ему немало помогли щедрое финансирование, свободолюбивая культура центра и мягкий климат Пало-Альто. Такая смесь характеристик сделала центр вожделенным местом работы для юных талантливых исследователей. Когда ключевая группа учёных собралась вместе и приступила к работе, это привлекло ещё большее число талантов.
События конца 1960-х – начала 1970-х показывают, как смело Xerox вкладывала ресурсы в создание новых технологий, товаров и рынков. Сулившее немедленные результаты приобретение SDS обернулось миллиардным разочарованием. Напротив, более рискованное вложение в новый научный центр принесло обильные плоды при сравнительно низких издержках. В PARC была создана идеальная атмосфера для радикальных инноваций: стимулирующая обстановка, минимум структуры, щедрое финансирование и выдающиеся таланты, нанятые и направляемые прозорливыми лидерами. Комбинация ингредиентов вывела PARC на первое место среди компьютерных лабораторий того времени. В обоих случаях способность Xerox рисковать и вкладывать огромные ресурсы в многообещающие новые рынки достойна всяческой похвалы.[143]
Тем не менее, устойчивый рыночных успех невозможен без способности воплощать инновации в товары для массового рынка. В этой сфере успехи Xerox были намного скромнее. Следующий пример указывает на организационные черты, препятствующие коммерциализации инноваций, и то, что может сделать компания, чтобы преодолеть себя.
Инновации во враждебной и благоприятной среде
Xerox первой создала действующую модель лазерного принтера. Но на коммерческую основу продукт был поставлен IBM, а рыночным лидером сегодня является Hewlett-Packard. Что происходило за кулисами? Почему Xerox была столь медлительна? История лазерного принтера Xerox – собой драматический пример того, как бюрократия может задушить инновацию, и напротив, как расцветают инновации в благоприятной среде. Эта история лишний раз подтверждает опасения Макколоу относительно затхлой атмосферы Вебстера и его надежды на PARC. Отдельные моменты этой истории, в том виде, как они изложены в книге Майкла Хилтзика «Торговцы молниями».[144] и других источниках, весьма поучительны с точки зрения создания атмосферы для инноваций[145] В 1960-е для производства копиров Xerox использовала традиционную светооптическую технологию. Но вот в начале десятилетия из недр Bell Lab вышла многообещающая лазерная технология. В сравнении с традиционным пучком света лазер позволял получить более мощный, концентрированный на одной длине волны пучок, в котором всё фотоны находились в одной фазе. Это открывало богатые возможности для применения лазеров в хирургии, производстве, связи, вычислительной технике и многих других областях, полагающихся на традиционную оптику. В частности, после определенных усилий лазеры могли заменить обычный свет в процессе копирования.
Однако в то время этот потенциал ещё нужно было рассмотреть. Человеком, способным на это, оказался Гари Старкуетер, работавший исследователем в главной лаборатории Xerox в Вебстере. Старкуетер понимал, что пучок обычного света столь слаб и размыт, что с его помощью нельзя будет выйти на новый уровень скорости, надёжности и аккуратности копирования, к которому стремилась компания. Он понял, что будущее за лазерами. Благодаря уникальным свойствам мощность лазерного пучка можно изменять (модулировать), то есть он может нести информацию. Эта информация может позволить получать копии несравненного с нынешней технологией качества. В то время лазеры были дороги, опасны и быстро выходили из строя. Коллеги и руководители Старкуетера по Вебстеру не могли себе представить, какое отношение может иметь лазер к маленькому недорогому копиру. Кроме того, Вебстер находился под постоянным давлением руководства, требовавшего продолжать совершенствовать имеющиеся товары для имеющихся потребителей, так что ни о какой поддержке лазерных исследований со стороны Xerox и речи не шло.
Старкуетеру ничего не оставалось как экспериментировать на свой страх и риск. Он умудрился выкроить время и оборудование, чтобы создать примитивный прототип лазерного копира, качество работы которого оставляло желать лучшего. Его усилия были встречены коллегами и руководством без энтузиазма. Они заявляли, что приспособить лазерный луч для копирования невозможно. Они также считали, что мощный луч попросту сожжёт селеновую подложку, используемую для передачи изображения. Усилия Старкуетера натолкнулись на те же насмешки и неверие, что испытал Карлсон 35 лет назад. Занятно, что подобное неверие обнаружилось в той самой организации, что когда-то стала успешной именно благодаря настойчивости фантазёров-одиночек, таких как Карлсон и Уилсон. Что помогало Старкуетеру идти вперёд? Только его сильная вера в потенциал лазера вкупе с простым пониманием того, что изображения, полученные на его прототипе, были нисколько не хуже, чем изображения с прототипа Карлсона.
Итак, Старкуетер продолжал работать над созданием лазерного принтера. Как он сам сказал о своей мотивации: «Бывает, что нутром чувствуешь, что у этой штуки есть потенциал. Что бы там ни говорили, ты просто веришь, что она заработает».[146] Выяснилось, что лазер не будет разрушать селеновый слой, поскольку лучу требуется воздействовать на него лишь краткий промежуток времени, не то что обычному свету. Исследование также показало, что лазерный луч поддается модуляции. Он понял, что если удастся совместить модуляции с цифровой информацией, то лазер можно будет использовать для печати. В этом случае вместо фактического сканирования страницы, как в ксерографии, можно будет также получать изображение, созданное на компьютере. В этом и есть суть лазерного принтера.
Однако коллеги и руководители считали его усилия «фантазиями» и пустой тратой средств. Прослышав про его непрекращающиеся эксперименты, его руководитель фактически выдвинул ультиматум, пригрозив, что если Старкуетер не остановится, его лишат сотрудников.[147] Расстроенный отсутствием поддержки, он попросил перевода в PARC, о котором вычитал в газете. Он отправился в Пало-Альто на интервью, и тамошние исследователи были восхищены его работой. Но директор PARC не желал вступать в конфликт с Вебстером и предпочел не вмешиваться. Шеф Старкуетера был категорически против. «Забудь об этом, Гари, – сказал он, – перевод тебе не светит. И прекрати наконец заниматься этой лазерной ерундой».[148]
И тогда удрученный Старкуетер отправился к Джорджу Уайту, руководителю программ разработки новых продуктов, подчинявшемуся напрямик вице-президенту по исследованиям Питеру Голдману. Для Уайта вся эта история была в новинку. Однако он имел докторскую степень по ядерной физике и когда-то сам немало занимался лазерами. Поэтому он проникся симпатией к вере Старкуетера в лазерные технологии. Он осознал, что Старкуетер и его коллеги по Вебстеру жили в параллельных мирах из-за абсолютно разного мировоззрения. «Вебстер мог позволить себе тратить громадные деньги на всякие мелочи, доводя до совершенства второстепенные характеристики копиров. – сказал Уайт. – Но им не суждено открыть дверь в новый мир»,[149] при помощи лазерной технологии. Если Старкуетер останется в своем отделе, то при любой поддержке атмосфера будет действовать удушающе. «В лучшем случае проект Гари будет хромать на обе ноги, если только не дать ему достаточно полномочий. В худшем случае проект будет закрыт, и если уж Гари не горит желанием конструировать линзы и лампы для обычных копиров, то он найдет себе другую работу»[150] – заключил Уйат. Это было как раз то, чем пригрозил Старкуетеру его босс.
Уайт отправился к Голдману. Оба понимали, что настрой исследовательской группы в Xerox был именно тем, что они пытались искоренить. Так что перевод Старкуетера в PARC был естественным решением.
Старкуетер прибыл в PARC в январе 1971 года, через 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что PARC был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же, как он, фантазеров, верящих в потенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в PARC продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных инноваций, подобных этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, Старкуетер создал то, что казалось другим невозможным – работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием PARC.
Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу, Xerox не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Xerox 9700. После появления на свет он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив все инвестиции в PARC и как минимум на два десятилетия обеспечив Xerox постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда бывший босс Старкуетера в Вебстере не смог понять значения технологии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировоззрением. Старкуетер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встретился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд».[151]
История лазерного принтера Xerox наглядно демонстрирует те препятствия, что воздвигают крупные бюрократии на пути радикальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержимости существующими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется умение видеть сквозь туман бюрократических процедур и сила противостоять инерции и упрямству таких бюрократий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одарённые личности нуждаются в благоприятной атмосфере. Её можно обрести путём создания независимой лаборатории вне рамок организации (PARС), ухода в другую фирму (Fairchild Semiconductor) или создания новой компании (Intel). К счастью для Xerox, PARC смогла предоставить Старкуетеру нужные условия.
Талант как движущая сила инноваций
Важность инвестиций в талантливых людей хорошо видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Netscape Navigator и Mosaic. В 1993 году невероятная популярность Mosaic и лидерство NCSA не вызывали сомнений. К конце 1993-го NCSA заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тысячах новых каждую неделю. В конце 1994 года единственный лицензиат NCSA Spyglass заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Mosaic побудил Spyglass к выходу на рынок акций, и в июне 1994-го при размещении IPO[152] компания выручила $24 млн. Ещё в марте 1994-го Netscape даже не существовала, и положению NCSA ничто не угрожало. В декабре 1995-го Netscape стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Mosaic как не бывало. Сегодня большинство пользователей Интернета слыхом не слыхивали о Mosaic.
Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и поражению других? Важнейшим различием двух организаций были их инвестиции в талантливых людей, что вытекало из их видения философии и стиля правления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Netscape и NCSA.
NCSA была основана Ларри Смарром в University of Illinois в 1986 году с намерением стать ведущим центром компьютерных исследований в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Национального научного фонда США, штатом и Университетом Иллинойса, частными корпорациями и некоторыми федеральными агентствами. Центр привлек к себе талантливых исследователей и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репутация центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал около 6 тысяч пользователей в более чем 380 университетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе».[153] В 1990-м двое ученых из NCSA основали Spyglass для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NCSA стала Mosaic.
Главой группы разработчиков Mosaic был Джозеф Хардин, а её идейным вдохновителем – Марк Андреессен. Подрабатывающие в NCSA студенты имели бесценный шанс работать над наиболее насущными задачами программирования на самых современных компьютерах, в своих собственных офисах, да еще и получать по $6 в час. Когда Mosaic появился на свет в 1993-м, университет оказался завален заявками на программу, лицензии и техническую поддержку. В NCSA поняли, что не в состоянии справиться ни с удовлетворением спроса, ни с извлечением коммерческой выгоды из Mosaic, поэтому вся лицензионная работа была отдана на откуп Spyglass.
Не меньшей проблемой для NCSA было то, как правильно обходиться с теми талантливыми людьми, что создали Mosaic. Работа с талантами в университетах и корпорациях протекает по-разному. Университеты оставляют авторские права создателям, поднимая свой престиж благодаря их присутствию. Компании как правило оставляют права на созданные в их лабораториях и за их счёт изобретения за собой, вознаграждая авторов изобретений иным образом. Институты, подобные NCSA, образованные при университетах, могут и сохранять за собой права на изобретения, и получать всё почести за те работы, что были проведены их талантливыми сотрудниками. По крайней мере как раз такой подход, похоже, исповедовал NCSA в отношении команды разработчиков Mosaic.
Когда Марк Андреессен окончил университет в декабре 1993 года, Хардин предложил ему остаться сотрудником центра, но без обещания лидерской позиции в продолжающемся проекте Mosaic. Напротив, Хардин настаивал, чтобы Андреессен вышел из проекта, то ли чтобы избежать трудностей в управлении неуёмным сотрудником, то ли чтобы дистанцировать Mosaic от его создателей и подчеркнуть авторство NCSA. И действительно, когда New York Times рассказывала историю Mosaic, репортер Джон Маркофф брал интервью у Бина и Адреессена, но не счел нужным упомянуть об их роли в разработке продукта.[154] Вместо фотографий программистов статья содержала фото Смарра и Хардина. Статья вызвала у программистов неприятные ощущения, что в итоге привело к разрыву их отношений с менеджерами NCSA. Более того, руководство центра выставляло Mosaic как кульминацию исследований, начавшихся в момент его основания в 1986 году и позднее приведших к появлению мультимедийной гипертекстовой системы Collage. Смарр следующим образом позиционировал проект Mosaic: «Первые очертания того, что впоследствии стало Mosaic, появились в 1986-м».[155] В целом Андреессен и некоторые из его коллег полагали, что их вклад в Mosaic не оценивается как должно. В растроенных чувствах Андреессен покинул центр, Иллинойс и переехал в Силиконовую долину, где встретил Джима Кларка.
Кларк был основателем и бывшим СЕО Silicon Graphics Inc. (SGI). Компания получила известность как производитель трёхмерных графических рабочих станций. Эти машины помогли вдохнуть жизнь в динозавров из «Парка Юрского периода». Компания работала в своей нише, продавая рабочие станции по $50 тыс. Но её позиции оказались подорваны с появлением рабочих станций от Sun Microsystems и Hewlett-Packard с лучшими характеристиками по более низким ценам. Кларк оставил компанию, разочаровавшись в её политике и стратегии управления, некоторые привела её к закату. Он намеревался основать новую компанию, более восприимчивую к тем быстрым изменениям, что технологии несли массовому рынку. В частности, он искал молодые дарования, с которыми вместе можно было начать дело. Старый друг из SGI посоветовал обратиться к Андреессену.
Встретились два дополняющих друг друга таланта. Кларк хорошо улавливал рыночные тенденции, Андреессен был дока в программировании. Первый – знаток предпринимательского искусства, второй – умелец мастерить программы, удобные для пользователей. Едва встретившись, они решили объединить свои умения в новой компании по разработке инновационных программных продуктов.
После нескольких недель мозгового штурма Андреессен убедил Кларка, что лучше всего им заняться созданием первоклассного веб-браузера, убийцы Mosaic. При помощи бывших коллег Андреессен мог бы написать совершенно новую программу, способную превзойти его предыдущее творение, Mosaic – настоящую приманку для зарождающегося Интернета. Не только досада и разочарование в NCSA двигали Андреессеном, но также и видение растущего рынка, уверенность в своих силах и понимание недостатков Mosaic. В тот момент Кларк ещё не знал, как можно делать деньги на веб-браузерах, но он отдавал себе отчёт в привлекательности и быстром росте Mosaic. Из опыта SGI он понимал важность массового рынка. Кларк понял, что продукт, способный привлечь миллионы пользователей, не обязательно должен продаваться по заоблачной цене. Даже небольшая маржа способна озолотить инвесторов.
Как только Кларк осознал, что знания и связи Андреессена – на его стороне, он почувствовал уверенность в рыночном будущем продукта. Он точно знал, что на этом рынке ключ к успеху – это талант, способный справиться с работой. Выбор был очевиден – этими талантами должны стать программисты Mosaic, разочаровавшиеся в NCSA. По настоянию Андреессена оба немедленно вылетели в Иллинойс набирать команду. Четверо с готовностью согласились, будучи счастливы заниматься любимым делом, но теперь уже за реальную зарплату. Пятый – Эрик Бина – тоже был не против, но решил пока помогать работе, находясь в Иллинойсе. Один из членов команды сказал тогда: «Я всегда считал Марка бизнесменом, способным на большое дело. И надеялся, что, когда это произойдет, он возьмет нас с собой».[156] Основатели также наняли Лу Монулли, одного из ключевых программистов Lynx 2.0.
Удивительно, как NCSA и Spyglass, получившие такой навар от Mosaic, позволили её создателям улизнуть. Ещё более удивительно, что переманивший этих людей Кларк сам лишь недавно услышал о Mosaic. Фактически NCSA своим безразличием подтолкнул свои таланты к уходу. Разница между Кларком и NCSA налицо.
Работавшие над Mosaic студенты зарабатывали в NCSA $6,85 в час. Когда продукт стал успешным, NCSA получил огромные доходы и славу. В 1994-м Spyglass заработала $1,4 млн при обороте в $3,6 млн и отдала университету 7,5 % от продаж Mosaic. Доходы университета от использования авторских прав составили $2–3 млн, львиная доля из которых поступила благодаря Mosaic. Но ни одна из организаций не поделилась доходами с программистами. От NCSA они не получили ничего. Академические заведения склонны к такому поведению, по крайней мере в отношении студентов. Андреессену было понятно, что университет пытается присвоить себе все почести. И хотя руководство NCSA отдавало должное творческим усилиями команды Mosaic, но стремилось всячески подчеркнуть, что Mosaic – это дело рук центра, что должно было означать, что организация, а не талант, является главным творцом инноваций.
В отличие от NCSA Кларк знал истинную цену таланта. В том, как NCSA пренебрёг своими людьми, он увидел золотую жилу. Они с Андреессеном выступили основателями Netscape. В свои 50 Кларк занял пост президента, а 22-летний Андреессен стал вице-президентом по технологиям. Хотя компания была создана исключительно на средства Кларка, он поделился правом собственности с командой Андреессена. Он великодушно оценил их коллективный опыт и знания в $3 млн. Хотя компания еще не получала дохода, он положил студентам щедрую начальную зарплату в $65 тысяч (это в 1994 году), плюс 100 тысяч акций компании. В тот момент компания не имела ни исследовательского центра, ни структуры, ни потребителей. Всё что у было у Кларка, это вера в то, что шестеро талантливых людей способны создать браузер, превосходящий Mosaic.
В то время многие люди и организации во всем мире, включая NCSA, Spyglass и студентов компьютерных дисциплин в университетах, работали над созданием браузеров лучшего качества. Конкуренция была велика. Однако скорость и смелость действий Кларка имели решающее значение в этой битве. Он стал обладателем талантов, прекрасно знакомых с Mosaic и потому наиболее подходящих для его усовершенствования. Сверх того благодаря щедрым финансовым вливаниям он получил их приверженность и энтузиазм. Сразу после окончания университета весной 1994-го, команда взялась за дело. Как мы узнаем из следующей главы, этой группе талантов суждено было радикально изменить рынок браузеров и очертания Интернета.[157]
Инновации как образ жизни
Microsoft сегодня – это гигантская корпорация с рыночной стоимостью в несколько сот миллиардов долларов, с доминирующей долей рынка в электронных таблицах и текстовых процессорах и практически с монопольным положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров. Компания также является лидером на многих других рынках и занимается постоянной скупкой более мелких компаний с их инновационными продуктами. Конкуренты и Департамент юстиции США не устают обвинять Microsoft в монополизации или попытках монополизации разных рынков программных продуктов. Если эти обвинения небеспочвенны, то позициям Microsoft можно только позавидовать.
Компания охвачена паранойей. Как сказал один из сотрудников: «Это у нас в крови – не дай Бог впасть в самодовольство».[158] Паранойя зиждется на уверенности, что если компания не будет непрерывно производить инновации, стагнация и гибель неминуемы. Джим Кларк, будучи конкурентом Гейтса на рынке браузеров, сказал про него: «Нет ничего, что не может быть или не будет радикально усовершенствовано, или не устареет в течение года. Никто в американском бизнесе не понимает этого лучше, чем Гейтс. Тот факт, что его компания всецело доминирует в отрасли и располагает средствами и возможностями для доминирования в других отраслях, не способен ни на секунду затормозить его или охладить его агрессивный пыл… Miсrosoft действует так, как если бы компанию осаждали враги, угрожающие её существованию».
Паранойя сделала непрерывные инновации образом жизни Microsoft. В отличие от многих компаний до неё и вокруг неё Microsoft воистину выживает и процветает за счёт инноваций. Они – суть устройства компании. Уникальность инновационного подхода Microsoft состоит не в том, чтобы создавать радикально новые продукты, о которых никто никогда не мечтал, а в том, чтобы постоянно и неустанно повышать качество продуктов во имя наилучшего удовлетворения потребительских нужд.
Инновационный дух не обязательно сопутствует компании лишь потому, что она работает в программном бизнесе. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на историю побед и поражений предшественников Microsoft. У скромного предпринимателя появляется большая идея. Он основывает компанию. Компания производит на свет удачный инновационный продукт, становится успешной, цена акций растет как на дрожжах, предприниматель снимает сливки. Компания становится большой, богатой и самодовольной. Самодовольство ведёт к стагнации и упадку. Менее крупные компании или новые предприниматели на задворках рынка тут как тут со своими инновациями. Некоторые из этих инноваций дают всходы, и вчерашний победитель очень быстро переходит в разряд аутсайдеров.
Примеров хоть отбавляй. Рассмотрим рынок текстовых процессоров. В 1970-х основным устройством для создания текстов были пишущие машинки IBM. Большая их часть представляла собой обычные электрические машинки, некоторые обладали памятью и возможностями электронной обработки текста. Гигантская IBM с её компьютерным бизнесом вполне могла бы и догадаться компьютеризировать обработку текстов. Однако в конце 1970-х появляется текстовый процессор от Wang, и пишущие машинки с памятью начинают сходить на нет. Wang становится большой и мощной, но не замечает новой волны инноваций. Персональные компьютеры становятся дешевле и популярнее, и при наличии соответствующего программного обеспечения в состоянии делать то же, что и машины Wang, плюс много чего еще. На смену Wang приходит WordStar, который в свою очередь не в состоянии идти в ногу с развитием ПК и вскоре уступает лидирующие позиции WordPerfect, а тот, из-за той же неспособности эволюционировать, сдает их Microsoft Word. Причина, по которой Word и сегодня впереди всех, в том, что Microsoft без устали выдает на гора всё новые версии с превосходными потребительскими свойствами. Аналогично в электронных таблицах лидерство перешло от VisiCalc к Lotus 1-2-3 и к Microsoft Excel.
Гейтс был свидетелем такого развития событий в этих и многих других категориях и знал, чего опасаться. Несмотря на огромные ресурсы и успешность компании, им владеет страх устаревания: «Мы проделали неплохую работу, но всё эти товары устаревают очень быстро… Через какое-то конечное число лет – и я не знаю точно, через какое – нам крышка».[159] Гейтса подстёгивает не только печальная судьба когда-то успешных компаний, не сумевших продолжить инновации, но также и его видение будущего, невероятное желание реализовать это видение, быть ведущим поставщиком программных решений будущего. Он знает, что ключом к реализации видения являются инновации. Поэтому постоянные инновации – кредо Miсrosoft.
Гейтс поддерживает инновационную атмосферу посредством стратегии из трёх компонентов: наём «самых умных», гибкая структура и организация работы в небольших целевых группах.
Огромные инвестиции в талантливых людей – важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Наём самых умных людей для нас всегда был задачей номер один. Обходного пути нет; при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным».[160] Наём самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания – это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Балмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель – молодые способные трудоголики».[161] Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Microsoft находить инновационные решения будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Microsoft превратится в посредственную компанию».[162]
Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что даёт огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Microsoft. Вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Их приток помогает поддерживать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших учёных в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследований и инноваций.
Второй компонент стратегии Гейтса – неформальная структура. Жёсткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жёсткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники Microsoft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании.
Третий компонент стратегии – рабочая этика тяжёлого, ориентированного на достижение цели, труда. Атмосфера Microsoft предполагает решение трудных проблем в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руководством лидера, предназначенные для решения конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучше коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведёт их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным – обычное явление. Кофеинсодержащие напитки подаются бесплатно, а питание – с большими скидками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты».[163]
Эти принципы управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании – IBM. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Microsoft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии программного обеспечения. IBM полагалась на большое число сотрудников, организованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотрудников IBM нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом множества правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длительного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии.
Разница в результатах двух компаний огромна. Microsoft ушла далеко вперёд с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, поиски не прекращаются никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IBM, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением XT и AT, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов.
Microsoft не была пионером ни на одном из рынков, на которых ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Microsoft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windows, Excel, Word потерпели фиаско. И нынешние версии многих продуктов, таких как Money и Microsoft Network, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерство, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IBM утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров.
Успешное лидерство Microsoft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была на них первой, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следствием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов.[164]
Создание инновационных организаций
Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный императив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом PARC Xerox обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Microsoft, Гейтс полагается на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высоких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это посчитать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Mosaic уступила первенство Netscape Navigator в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Mosaic.
Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера независимости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на товарах и потребителях. Опыт Старкуетера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер по существу был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуетера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жёстко ориентированы на совершенствование имеющихся продуктов для имеющихся потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобных лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуетера в Xerox и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу PARC. Свобода и независимость, которыми Андреессен поначалу наслаждался в NCSA, а позднее – в Netscape, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Mosaic, привела к гибели проекта.
Выдающийся талант при поддержке автономной среды, ориентированный на нарождающийся массовый рынок, представляет собой мощную организационную силу для непрерывных инноваций.
Заключение
• Устройство организаций играет важнейшую роль в деле инноваций. Три организационных фактора влияют на быстродействие и инновационную восприимчивость компаний: бюрократия против автономии, упор на организацию против внимания к таланту и зацикленность на текущих потребителях против ориентации на зарождающиеся массовые рынки.
• Бюрократия поглощает энергию компаний, размывает фокус и затуманивает видение. Инновации становятся жертвой этого процесса. Бюрократия либо душит инновации, либо, столкнувшись с ними, не в состоянии разглядеть их значимость.
• Напротив, большим помощником инноваций является автономная, поддерживающая и стимулирующая атмосфера исследований. Автономия позволяет инновациям цвести беспрепятственно.
• Незаметным, но прочным барьером на пути инноваций является зацикленность руководства на обслуживании имеющихся клиентов лучше, чем это делают конкуренты. Подобная зацикленность закрывает глаза на многообещающие инновации, которые позволяют компании идти впереди конкурентов за счёт возделывания новых технологий для нарождающихся массовых рынков. Лидеры, ориентированные на обслуживание таких новых рынков, могут сломать зацикленность на текущих проблемах.
• Наипервейшей составляющей инноваций является талант. Успешные новые продукты создают не институты и структуры, а творческие, талантливые личности. Компаниям необходимо нанимать, мотивировать и удерживать лучшие умы. Стимулирование, синтез и взаимообмен идеями происходят спонтанно как только талантливые люди оказываются в обстановке независимости и поддержки.
9. Привлечение и вложение финансовых ресурсов
Если вы стремитесь наладить производство нового продукта, произвести впечатление на массового потребителя и захватить лидерство на новом рынке, без финансовой смелости не обойтись. Она особенно необходима компаниям, выходящим на рынок позднее других, без устойчивых позиций или прибыльности. Поздние игроки сталкиваются с ранними игроками с их устоявшимися позициями. Чтобы стать хотя бы одной ногой на таком рынке, новому игроку требуются значительные финансовые ресурсы, а чтобы стать лидером – ресурсы огромные. Взгляд со стороны может не вполне оценить значимость этого фактора. Однако любой предприниматель или менеджер нового продукта прекрасно знаком с потребностью в финансах. Зачем они нужны? Здесь есть несколько причин.
Одно из преимуществ массового рынка состоит в том, что продукт может производиться и продаваться в больших масштабах, что снижает удельные затраты. Однако нацеленность на массовый рынок предполагает большой размах операций. Необходимо вкладываться в крупные заводы, нанимать много людей и закупать большие объемы сырья. Маркетинг также обходится недёшево. Надо наладить дистрибуцию и нанять армию продавцов для обслуживания дистрибьюторов или новых клиентов. Требуется много рекламы, чтобы разогреть рынок или создать отличие от конкурентов. На отдельных рынках может потребоваться кредитование потребителей. Вся эта деятельность требует колоссальных финансовых вложений.
Пока новый продукт не завоюет успех или не начнет доминировать на рынке, он не покрывает издержек. Иногда временной интервал между инвестициями и продажами может составить несколько месяцев. А порой и несколько лет. Таким образом, поздние игроки вынуждены вкладывать громадные средства без гарантий адекватных продаж в ближайшем будущем или каких-либо продаж вообще когда-нибудь.
Потребность в финансовых ресурсах состоит из двух компонентов: доступ к ресурсам и готовность использовать их. Провал в одной из этих сфер ведёт к общему провалу. Поздние игроки и предприниматели могут больше чем хотеть вложить ресурсы в реализацию своей мечты. Однако ресурсов может не быть совсем, либо их может быть недостаточно. Крупные компании могут располагать достаточными ресурсами, Однако бюрократические препоны могут препятствовать их вложению. Под грузом текущих обязательств вложение ресурсов в новые рынки может быть сочтено рискованным и даже безрассудным делом.
Проблема становится ещё острее, если новый игрок привносит радикально новую концепцию. Чем радикальнее инновация, тем больше потребность в ресурсах, и тем менее вероятен возврат. Внешние инвесторы взирают на радикальные идеи со скептицизмом, что затрудняет для компании привлечение ресурсов с рынков капитала. Игроки с радикально новыми идеями должны обладать способностью и желанием продемонстрировать свою приверженность к привлечению ресурсов ради реализации идеи.
Откуда берётся такая приверженность? Несомненно, она возникает из видения. Именно уникальное видение придаёт компании силы идти своим путем, несмотря на то, что конкуренты действуют иначе, а инвесторы не в состоянии разглядеть выгод начинания. Длительный успех приходит к компаниям, обладающим ясным и прочным видением, дающим им силы вкладывать свои собственные ресурсы и убеждать других поступать так же.
Задним числом, когда новое начинание оборачивается успехом, игра кажется стоящей свеч. Для наблюдателя не очевидна огромная неопределённость и трудность вложения и привлечении ресурсов, с которой сталкивается компания. Часто такую приверженность приходится проявлять на фоне всеобщего скепсиса относительно перспектив дела. Как следствие оказавшиеся в такой ситуации руководители спешат покончить с рискованным предприятием, не дожидаясь результатов.
Следующие четыре примера иллюстрируют важнейшую роль финансовой смелости для устойчивого рыночного успеха; трудности, которые приходится преодолевать на этом пути, и роль видения для поддержания приверженности.
Ставка больше чем жизнь
Возникновение, начальные трудности и триумф Federal Express раскрывают важность видения и настойчивости для достижения рыночного успеха и особенно подчеркивают значение финансовой смелости.
После окончания Йельского университета Фред Смит поступил в морскую пехоту и отправился во Вьетнам. Военная карьера удалась. Он дослужился до капитана и всего за два коротких года был награжден Серебряной и Бронзовой звездами, двумя Пурпурными сердцами, похвальной медалью ВМС и Вьетнамским крестом за мужество. Служба во Вьетнаме закалила его волю и воспитала характер непримиримого бойца. Его воинские подвиги позже здорово помогали ему привлекать финансовые ресурсы в ходе карьеры бизнесмена. После отставки в 1969 году и возвращения в Штаты Смит ударился в частный бизнес на собственные средства. Он унаследовал несколько миллионов долларов, не считая доли в Frederick Smith Enterprise Company, холдинговой компании, основанной его отцом. Его доля составляла 38,5 %, остаток причитался его сводным сестрам. В 1971 году он стал президентом компании и с одобрения сестер вознамерился превратить её из пассивного в более агрессивного инвестора.
В августе 1969-го он приобрёл контрольный пакет авиакомпании из Литтл-Рок, штат Арканзас. Смит превратил её в агрессивного игрока на рынке подержанных корпоративных самолётов. Для некоторых транзакций Смит использовал собственные средства и немало преуспел. Его успешное руководство компанией способствовало росту его кредитоспособности в глазах местных банкиров. Что важнее, этот опыт обострил его ощущение потребности в экспресс-почте. «Меня всё больше раздражала ненадёжность и несвоевременность доставки наших собственных отправлений. Бывает, пока запчасти придут в Литтл-Рок, ждешь два дня, а бывает – пять. Предугадать невозможно».[165]
Эта проблема только укрепила веру Смита в его идею экспресс-почты, изложенную в курсовой работе в Йеле. Смит решил попробовать сделать что-нибудь и выступил с предложением основать компанию для удовлетворения спроса на надёжную доставку заказной почты со стороны корпоративных клиентов США, который он расценивал как весьма большой. Он был уверен, что компании станут охотно платить за такой сервис. «Если есть два предложения… то отправитель, если ему дорого время, всегда выберет самое надёжное из двух, а не самое дешёвое. Говоря „время – деньги“, имеют в виду как раз это».[166]
Смит собрал совет директоров Enterprise Company, чтобы получить одобрение на инвестиции в $250 тыс. с обещанием вложить такое же количество собственных средств. Совет охотно согласился. С этими средствами в июне 1971 года он основал Federal Express. Он предполагал начать работу с подписания контракта с Федеральной резервной системой (ФРС) на доставку их чеков в течение ночи. В то время доставка чеков занимала два и более дней. Смит попросил совет директоров дать гарантию на заём в $3,6 млн для покупки двух «Фальконов-20» у Pan American World Airways. Подобный шаг должен был доказать клиенту серьёзность намерений Смита. Pan Am запросила за самолёты весьма привлекательную цену, и Совет директоров дал согласие на приобретение. Но вскоре его постигло первое разочарование. Банки ФРС не смогли договориться об общем перевозчике, и каждый банк решил действовать самостоятельно.
Смит не отступал. Чтобы убедить финансистов в выгодах своей идеи, он заказал у двух компаний исследование объема спроса на доставку заказной почты. Это не только снижало риск ошибки, но и повышало доверие к результатам. Оба исследования пришли к выводу о наличии спроса на такую услугу. Они оценили рынок в $1 млрд, необходимый начальный капитал в $7-16 млн, и выход проекта в прибыль не позднее чем через один год. Они также указали на потребность клиентов в интегрированном сервисе, то есть чтобы провайдер услуг располагал и самолётами, и наземной доставкой.
Еще до получения результатов исследования Смит договорился с Pan Am об опционе на покупку 23 Falcon’ов по цене $29,1 млн. Ранее он уже купил на свободном рынке 8 самолётов за счёт краткосрочного кредита одного из арканзасских банков. Самолёты Pan Am доставались ему по очень низкой цене, так что даже если бы начинание провалилось, он смог бы продать их на свободном рынке с прибылью. Он вновь убедил совет директоров Enterprise Company выдать гарантии на заём в $1 млн под обеспечение опциона. Вместе с 10 купленными ранее самолётами в его распоряжении теперь был внушительный флот из 33 машин. Эта сделка подняла ему настроение.
Когда надо было вступать во владение самолётами, средств для завершения сделки не было. Pan Am сама переживала нелегкие времена и испытывала отчаянную потребность в наличности. В сентябре и ноябре 1972-го и в январе 1973-го Pan Am пыталась оказать давление на Смита с целью заставить его приобрести самолёты, как было обещано. Каждый раз Смит опасался, что Pan Am продаст их кому-нибудь другому. Тогда он не просто потерял бы возможнось купить самолёты по выгодной цене, но и не располагал бы достаточным для функционирования компании флотом. Всё же путём трудных переговоров и повышения цены на самолёты, Смиту каждый раз удавалось пересмотреть сроки опциона.
Консультант Federal Express так описал третью из этих встреч: «Один из старших вице-президентов Pan Am был редкостный сукин сын. Я провел 23 дня в Нью-Йорке, пытаясь удержать Pan Am от продажи самолётов третьему лицу. Этот парень попил моей крови. Чтобы удержать соглашение на плаву, в ход шли любые приёмы. Временами казалось, что всё идет прахом. На этих чертовых встречах Federal Express чудом не померла».[167] В конце концов Смит согласился выкупить самолёты не позднее 15 мая 1973 года. В этот день компания должна была выжить или умереть. Плюс ко всему за каждый день после 31 марта, если самолёты не будут выкуплены, Смит должен был заплатить $1500 за штуку.
В конце января 1973-го компания была на мели. Смит позже говорил, что в тот момент было достаточно небольшого толчка и компании конец. Двумя месяцами ранее он договорился с инвестиционным банком White, Weld & Company из Нью-Йорка, что тот возьмёт для компании долгосрочный кредит в $20 млн, призванный облегчить её финансовое положение. В феврале банк настоял, чтобы Смит внёс дополнительно $1,5 млн из семейных средств под обеспечение кредита. Отчаянно нуждаясь в нём, Смит занял $2 млн в одном из банков в Литтл-Рок. Чтобы получить этот заём, необходимо было предоставить в банк свидетельство, подписанное адвокатом из Мемфиса и секретарем Совета директоров Enterprise о том, что состояние Смита составляет $7,2 млн. Этот документ также подтверждал, что кредит будет взят под залог акций компании. На деле документ был фальшивкой, как и залог акций. Когда через год подлог вскрылся, это привело к очередному кризису компании и новым проблемам для Смита. Но в тот момент все средства были хороши. Даже с этой гарантией к концу апреля 1973 года White, Weld & Company не смог получить для FedEx обещанный кредит. Срок выкупа самолётов был всё ближе.
В начале мая White, Weld & Company устроил Смиту встречу с промышленником и финансистом Генри Крауном, имевшим контрольный пакет в General Dynamics. Смиту удалось убедить Крауна в перспективах FedEx. После тщательного изучения и интенсивных переговоров Краун согласился кредитовать Смита на покупку самолётов. За 3 дня до даты выкупа General Dynamics гарантировала для FedEx кредиты на общую сумму $23,7 млн, но заплатить за это Смиту пришлось дорого. General Dynamics затребовала опцион на покупку 80,1 % акций FedEx за $16 млн. Доля Смита сокращалась до 8 %. Выбирать не приходилось. Смит согласился и получил возможность выкупить самолёты. Но проблемы только начинались.
Деятельность FedEx началась в марте 1973 года. Поначалу дела шли ни шатко, ни валко. В первый день работы, несмотря на возможность обслуживать 11 городов, FedEx перевезла всего 6 посылок! Хотя их число постепенно росло, доходы по-прежнему не покрывали издержек. Независимо от объёма перевозок компании приходилось содержать минимальный штат и минимальное число самолётов и грузовиков для обеспечения сервиса. К сентябрю компания понесла убытки на $7,8 млн только от операций. Кроме того, пришлось потратиться на переоборудование самолётов под перевозку грузов. С учётом стоимости самолётов, затрат на переоборудование, убытков от операций и расходов на обслуживание займов к сентябрю 1973 года компания имела долг в $47 млн. Все инвестиции оказались съедены убытками. Кредит банков из Литтл-Рок был просрочен. Самым нетерпеливым был Worthen Bank of Little Rock, который в своё время ссудил компании $8,7 млн, а затем поделился правами кредитодателя с рядом мелких банков, чтобы уменьшить свой риск. Каждую неделю банк направлял к Смиту своего представителя для обсуждения условий выплаты кредитов. В любой момент дело могло быть передано в суд по делам о несостоятельности, что разрушило бы всё предприятие. Кредит General Dynamics также был просрочен. Более того, General Dynamics не горела желанием воспользоваться своим опционом и переоформить задолженность в собственность. FedEx оказалась в ужасном положении.
Не падая духом, Смит вновь пустился на поиски источника финансирования. Консорциум банков, в числе которых First Bank of Chicago и Chase Manhattan Bank, был готов предоставить новые кредиты, но только под гарантии семьи. Смит убедил Совет директоров Enterprise вложить ещё $4 млн. В результате совокупные вложения Enterprise достигли $5,4 млн, Смита – $2,5 млн личных средств, не считая 38 % акций Enterprise. С этими средствами в ноябре 1973 года Смиту удалось получить кредит в $52 млн от консорциума банков, что позволяло расплатиться с прежними кредиторами.
Однако дела компании всё ещё оставляли желать лучшего. Объём услуг в 1974–1975 годы постепенно увеличивался, но прибыли не было. К маю 1975-го совокупные убытки достигли $29 млн плюс просроченная задолженность в $49 млн. Чтобы покрыть убытки, пришлось пройти ещё два круга тяжёлых переговоров о перекредитовании. В ходе переговоров вскрылся ранний подлог, что повлекло угрозу личной карьере Смита. Кредиторы понимали, что Смит и FedEx – это практически одно и то же, и что без него компания не имеет шансов на выживание. Он был способен мотивировать сотрудников компании посредством своей несгибаемой веры в видение компании и её неминуемый успех.
В результате активных изменений в продажной и рекламной стратегиях объём оказываемых услуг на протяжении 1975 года продолжал расти. Июль 1975-го стал первым прибыльным месяцем. Это случилось через 4 года после основания компании и через 9 лет после написания пресловутой курсовой работы. На следующий год FedEx стала ведущим перевозчиком на рынке авиадоставки почтовых отправлений небольшого размера. 1976-й стал первым прибыльным годом. С того момента оборот и прибыль росли стремительно (Рисунок 9–1). Конкуренты спохватились, но Смит был готов к этому и ответил изменениями в ценовой политике и ассортименте услуг. К 1983-му компания стала лидером рынка по объёму перевозок и прибыли. С оборотом в $1 млрд Фред Смит по праву был лидером отрасли. Его курсовая работа стала легендой.
С июля 1972-го по ноябрь 1973-го Смит получил-таки искомые $52 млн, но всё его время занимали поиски финансирования и отражение натиска прежних кредиторов, требующих возврата кредитов и угрожающих компании банкротством. Описывая это время на одном из слушаний, Смит сказал адвокатам:
«Никто не знает, через что мне пришлось пройти за этот год, хорошо ещё, что кроме ответов на ваши вопросы я помню как меня зовут. Я испытал неимоверное давление. Происходило столько событий, столько поездок и столько встреч с инвесторами, General Dynamics и сотнями разных людей, повадившихся в Мемфис, что я просто не помню никаких. А ведь приходилось ещё и компанией управлять».[168]
Помимо переговоров о деньгах ему также приходилось решать множество операционных задач в условиях жёсткого цейтнота. Трижды ему пришлось вступать в переговоры с государственными органами: в 1972 году – по поводу снятия ограничений по весу при перевозке грузов его самолётами, в ноябре 1973-го – по поводу квот на топливо во время нефтяного эмбарго и летом 1975-го – чтобы получить разрешение на использование более крупных самолётов. Приходилось вести переговоры и с местными властями и заниматься устройством нового хаба в Мемфисе. Ему пришлось модифицировать Falcon’ы, для чего была приобретена авиамастерская в Литтл-Роке, а также контролировать наём и обучение пилотов, водителей грузовиков, продавцов, офисного персонала и менеджеров. Нанимая сотрудников, он завлекал их не высокими зарплатами, а светлым будущим, и удерживал их в трудные для компании времена задержек с выплатой жалованья. Не менее важной задачей было привлечение клиентов.
Рисунок 9–1. Первые годы роста Federal Express.
Источник: Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight! St.Luke’s Press, Memphis, TN, 1983.
В начале 1974 года его сёстры и банки обнаружили подделку подписи адвоката. Смит был обвинён в подлоге и предстал перед судом, что могло стоить ему пяти лет тюрьмы. Совет директоров был готов выгнать его и в какой-то момент даже нашел нового СЕО. Но старшие менеджеры и ближайшие соратники пригрозили массовым уходом в случае увольнения Смита. Он энергично отстаивал свои действия, утверждая, что он и Совет директоров Enterprise действовали как одно целое, а выдавший заём банкир знал о подлоге. Присяжные приняли сторону Смита, возможно, учитывая его службу во Вьетнаме, героические попытки спасти FedEx и стойкость перед невзгодами.
Легенды вокруг успехов Смита часто не содержат упоминания об огромных трудностях становления FedEx. В курсовой работе Смита не было ни деталей начинания, ни намёка на возможные препятствия при его реализации. Знающему читателю того времени идея казалась неосуществимой по многим причинам. Успех пришёл к FedEx после преодоления множества преград, которых не предвидел и сам Смит, когда затевал дело. Рыночные исследования ничего не говорили о возможных трудностях и сильно недооценивали требуемое финансирование. Проект несколько раз был на краю гибели, и лишь бесстрашие и упорство Смита помогли ему встать на ноги.
Арт Басс, президент FedEx с 1975 по 1980 годы, сказал о роли Смита: «Эта компания должна была умереть 5–6 раз в первые 3–4 года, но Фред отказывался сложить оружие. Этот парень – кремень. Его упрямство и мужество сотворили чудо, по-другому не скажешь».[169]
Когда на рубеже тысячелетий развитие Интернета стало угрожать многим традиционным компаниям, это лишь подхлестнуло бизнес FedEx и других экспресс-перевозчиков. Совершенствование технологий и экономия на масштабах сделали этот бизнес более эффективным. Кроме того, рост благосостояния потребителей увеличил их готовность платить за такие услуги. Хотя Смит и не мог предвидеть подобного поворота событий, это лишний раз подтвердило верность его предположения о том, что люди будут всегда готовы платить за своевременную доставку ценных грузов.[170]
Как выжить, если вас шантажируют
Netscape была основана под именем Mosaic Communications 4 апреля 1994 года. Шесть месяцев спустя компания выпустила бета-версию[171] своего первого продукта Netscape Mosaic. Первая версия браузера, выпущенная в декабре 1994-го, имела оглушительный успех. К концу месяца она была загружена 10 млн пользователей. Через год после основания компании число пользователей достигло 35 млн, что вывело продукт в лидеры рынка. Быстрый взлёт подвиг основателей на IPO всего через 16 месяцев после основания компании. IPO стало одним из самых блестящих в 1990-е. В одночасье 40 сотрудников компании стали миллионерами. Стоимость доли Джима Кларка составила $663 млн, что было в 132 раза больше его начальных вложений. Кто-то скажет, что основатели обязаны таким исходом удаче и тому всеобщему буму, что сопровождал развитие Интернета и привёл к взлёту множества высокотехнологичных компаний в 1990-е. Однако подобное суждение поверхностно. На самом деле своим успехом компания обязана ясному видению основателями и первыми сотрудниками преспектив массового рынка, их новаторским действиям по реализации этого видения и готовности рискнуть всем ради победы.
За быстрым успехом любого начинания скрывается множество рисков. Чтобы понять это, надо самому побывать в шкуре основателей компании. Когда Кларк и Андреессен начинали дело, у них не было никакой организационной поддержки, зато было множество конкурентов, лучше укомплектованных, лучше финансируемых и более успешных.
Самым опасным из всех был NCSA при University of Illinois. За плечами NCSA было 10 лет истории, репутация блестящего компьютерного исследовательского центра и целый ряд прекрасных программных продуктов. Центр получал щедрое финансирование от Министерства обороны, университета, штата Иллинойс и Национального научного фонда США. Центр располагал опытными сотрудниками и имел богатый выбор из числа мотивированных и недорого обходящихся студентов компьютерных дисциплин. Что ещё более важно, NCSA владел правами на Mosaic, который лидировал на рынке браузеров и уже приносил неплохие доходы в форме роялти.
Другой конкурент – Spyglass – имел короткую, но успешную историю коммерциализации программных продуктов, выходящих из недр NCSA. Компания черпала таланты как в NCSA, так и в университете. Spyglass обладала правом сублицензирования Mosaic и уже подписала лицензионные соглашения с девятью крупными компаниями, включая Microsoft, IBM Network Systems Division, Digital Equipment Corporation, AT&T Corporation, FTP Software Inc., NEC Systems Laboratory Inc. Microsoft заплатила $2 млн за право поставлять Mosaic в пакете с Windows 95. Другими потенциальными конкурентами Netscape были учреждения, уже занимавшиеся подобной работой, такие как университеты Канзаса, Миннесоты и Калифорнии (в Беркли) и CERN. Поскольку это были постоянно действующие исследовательские центры, а программное обеспечение в то время распространялось даром, каждое из этих учреждений могло буквально в любой момент разработать усовершенствованный браузер и начать распространять его бесплатно, что, конечно, подрезало бы крылья возможному браузеру Netscape. За спиной этих организаций маячила угроза коммерческих гигантов программного обеспечения, в особенности Microsoft, могущих вмешаться в потасовку, как только они откроют потенциал веб-браузеров.
Business Week так описала ситуацию, в которой находился Джим Кларк: «В отличие от первых дней SGI сегодня конкурентов у Кларка хоть отбавляй. По меньшей мере 10 компаний купили лицензию на коммерческое использование Mosaic. SPRY Inc. из Сиэтла уже выпустила в свет Air Mosaic, а вооруженные до зубов производители компьютеров и программ, включая IBM и Novell, корпят над своими собственными браузерами».[172]
Чтобы компания была хозяином своей судьбы, Кларк, не мешкая, вложил в нее $3 млн собственных средств. Эти деньги были нужны, чтобы привлечь и удержать талантливых разработчиков Mosaic. Благодаря успеху первого детища у этих людей не должно было быть проблем с трудоустройством. К примеру, до встречи с Кларком, на своей первой после окончания университета работе Андреессен зарабатывал $80 тыс. в год. Поскольку Spyglass продолжала продавать лицензии на новую версию Mosaic крупным компаниям, Кларку не терпелось догнать и перегнать Spyglass как можно быстрее, поэтому он действовал стремительно, бросившись нанимать программистов, продавцов, офисных сотрудников и менеджеров. Через 2 месяца в компании работали 100 человек. Им нужно было платить зарплату, назначать опционы; требовались офисы и оборудование. В частности, чтобы создавать достойные программы, инженерам нужны были дорогостоящие рабочие станции. Все эти издержки быстро съедали первоначальные вложения.
Это не могло не беспокоить Кларка. «Финансирование нового предприятия напоминает песочные часы, – заметил он. – Сперва кажется, что песок (время, деньги) не кончится никогда, и хотя он утекает, кажется, что его количество не убывает. Затем, когда от первоначального количества остается четверть, остаток начинает уменьшаться стремительно».[173] К середине лета 1994-го Кларк понял, что касса скоро опустеет. Он так тревожился по поводу затрат, что сотрудники вынуждены были скрывать от него приобретение нового оборудования. При отсутствии доходов ему пришлось озаботиться привлечением дополнительного капитала для обеспечения функционирования бизнеса. Он начал поиск внешнего финансирования, рискуя утратить контроль над предприятием в пользу группы падких на наживу венчурных капиталистов.
Сначала он обратился к тем двум группам, что финансировали деятельность его прежней компании (SGI). Опыт работы с ними был не самым приятным, так как они забрали себе большую часть компании и не поддержали Кларка в противостоянии с её новыми менеджерами. Желая отыграться, Кларк запросил с них цену в три раза выше, чем его первоначальные затраты при основании Netscape. Обе группы весьма скоро ответили отказом. Прочность их положения и предыдущий опыт работы с Кларком в SGI, где он был гораздо более покладистым, позволили им сделать это. Как выяснится позднее, они просчитались. Кларк и не думал расстраиваться. Он был уверен в ценности своего видения Netscape. Он продолжил поиски и получил положительный ответ от венчурной компании Kleiner Perkins Caufield and Byers (KPCB), которая согласилась инвестировать $5 млн за пакет акций по цене, запрошенной Кларком. Чтобы избежать разводнения своей доли, Кларк тоже внёс дополнительно $2 млн. К середине 1994 года вложения Кларка достигли $5 млн, или одной трети того, что он выручил за SGI.
Кларку довелось испытать немало неприятных минут в ходе спора об авторских правах с Spyglass, NCSA и University of Illinois. Хотя над усовершенствованием Mosaic работало много народу, именно деятельность Netscape по ряду причин привлекла внимание и вызвала гнев NCSA и его партнеров.
Во-первых, Кларк и Андреессен назвали компанию Mosaic Communications, а программный продукт – Netscape Mosaic. Андреессен и его товарищи были уверены, что имеют право на название Mosaic, раз уж они написали изначальный код для браузера. Однако они работали над браузером под эгидой и на деньги NCSA. Использование названия Mosaic, права на который принадлежали NCSA, было сочтено последним очевидным нарушением авторских прав.
Во-вторых, Кларк не приобрел у Spyglass лицензию на Mosaic, подобно другим коммерческим пользователям в тот момент. NCSA и Spyglass считали себя вправе рассчитывать на лицензионное вознаграждение и от Netscape.
В-третьих, летом и осенью 1994 года Netscape получила обширную прессу. Репортеры тогда были падки на многообещающие начинания из Силиконовой долины, в качестве какового воспринимали и Netscape. Одни её основатели чего стоили. Кларк был основателем мультимиллиардера SGI. Андреессен считался вундеркиндом, потому что вёл за собой команду, создавшую Mosaic. Он даже появлялся на обложках ведущих журналов вроде Times. Роль NCSA оценивалась гораздо ниже, а иногда его даже выставляли как обструкциониста и эксплуататора блестящей молодежи.
В-четвертых, релиз бета-версии Netscape в октябре 1994 года имел шумный успех. Браузер получил признание прессы; его загрузка пользователями доходила до нескольких тысяч за день. Основная причина состояла в том, что Netscape был в 10 раз быстрее Mosaic. По мере того как объем информации в сети возрастал, включая графику, звук и видео, скорость загрузки стала главным критерием выбора потребителей. Тогда, как и сегодня, потребители были не в восторге от перспективы ожидания, пока требуемая страница загрузится. Скорость Netscape могла запросто удушить Mosaic, и тогда Spyglass и NCSA имели бы удовольствие лицезреть, как поток лицензионных платежей чахнет на глазах.
Для защиты своих прав University of Illinois и NCSA предприняли ряд шагов. Они известили прессу о необходимости ссылаться на их продукт с указанием торговой марки – NCSA Mosaic. Они сделали ряд публичных заявлений о правах на интеллектуальную собственность и долге студентов сохранять лояльность к университету. Они пригрозили Netscape судебным иском и потребовали справедливого разрешения очевидного, по их мнению, нарушения авторских прав.
Из Netscape ситуация виделась несколько в ином свете. Когда всё ещё только начиналось, Кларк дал нанятым из проекта Mosaic программистам недвусмысленное указание начинать работу с чистого листа. Они не могли воспользоваться кодом Mosaic, несмотря на их всеобщую доступность. Им следовало сделать всё возможное, чтобы абстрагироваться от любого знания об устройстве Mosaic, сохранившегося в их памяти. Таким образом Кларк надеялся предотвратить обвинения в нарушении прав. Программисты считали, что университет остался должен им хотя бы некоторое признание их вклада в создание Mosaic и, вероятно, ошибочно уверовали в то, что они имеют право на использование названия лишь потому, что они работали над кодом. Кларку пришлось предложить университету изучить код Netscape плюс 10 тысяч акций новой компании, чтобы сгладить ситуацию.
Так и не удосужившись изучить код Netscape, NCSA продолжал настаивать, что его бывшие сотрудники использовали защищенное авторским правом знание для разработки нового продукта. NCSA и университет и не думали отказываться от своих требований к Netscape уплатить проценты за каждую загруженную пользователями, проданную или лицензированную копию программы. Netscape планировала распространять программу бесплатно и получать доход от рекламы на сайте и продаж коммерческим пользователям. Платежи за каждую загруженную копию обещали влететь в копеечку, не говоря уже об ущербе стратегии в целом. С другой стороны, сотрудники Netscape считали претензии университета абсурдными, поскольку именно они писали тот самый оригинальный код Mosaic и испытывали немалую обиду по поводу угрозы легальной расправы со стороны NCSA. Как заметил Андреессен: «По сути дела, они попытались нас прихлопнуть. Начав компанию в прессе, они хотели выставить нас воришками. Глупость и только».[174]
Противостояние тянулось всю осень 1994 года, серьёзно угрожая будущему Netscape. Интерес к программному обеспечению рос как на дрожжах, а вместе с ним и количество лицензионных соглашений. Любой намёк на нарушение авторских прав мог немедленно привести к потере клиентуры. Компания утратила бы способность исполнять взятые обязательства либо привлекать дополнительные средства. Если бы дело дошло до суда, оно затянулось бы на месяцы, а то и годы. Учитывая темпы роста рынка и иссякающую наличность компании, такое развитие событий могло бы просто погубить ее. Судебные издержки грозили усугубить положение. Как вспоминал Кларк: «Мы тогда съедали по миллиону в месяц, из которого немалая часть были мои личные деньги».[175] Без дополнительных вливаний было не выжить.
В этом смысле все козыри были у NCSA. Даже угрозы судебного разбирательства было достаточно, чтобы обрушить продажи и финансирование юной компании. NCSA мог позволить себе длительный процесс, наблюдая, как Netscape истекает кровью. У NCSA не было особого повода идти на компромисс. Кларк и его адвокаты попробовали умаслить руководство университета. Несмотря на сильное недовольство сотрудников своей компании, которые были эмоционально привязаны к Mosaic, он в конце концов пошёл на смену названия. Компания сменила название на Netscape Communications, а браузер стал Netscape Navigator. В отчаянной попытке уладить конфликт Кларк предложил NCSA 50 тысяч акций компании, но предложение было отвергнуто.
На грани отчаяния Кларк решил прибегнуть к судебной защите и возобновить рассмотрение иска, поданного несколько месяцев ранее в Калифорнии, с требованием к университету изучить код Netscape Navigator на предмет нарушения авторских прав. Такой иск мог лишь сильнее разозлить оппонентов и спровоцировать длительный и мучительный процесс. Однако поскольку код Netscape был написан с чистого листа, а названия уже поменялись, иск связал руки оппонентам. Университет и NCSA осознали непрочность своей позиции и бесперспективность тяжбы. В декабре 1994 года они согласились урегулировать спор посредством одноразового платежа в $3 млн. Netscape согласилась с таким требованием и обрела возможность беспрепятственного распространения браузера.
Первая версия браузера появилась на свет в декабре 1994 года. Число загрузок программы пользователями к концу месяца составило 10 млн. К июню 1995-го совокупные загрузки и продажи составили 40 млн копий. Доходы составили $75 млн, что в семь раз превышало инвестиции предыдущего года. Такие результаты подвигли компанию на выпуск IPO, случившийся 9 августа 1995 года. В этот день, при стартовой цене в $28, максимальная цена достигла $74,75, а цена закрытия составила $58,25. При такой цене капитализация Netscape составила $2,2 млрд. К декабрю 1995-го стоимость компании выросла до $7 млрд. Доля Kleiner Perkins оценивалась в $256,3 млн, что в 51 раз превышало начальные вложения.
Через 2 недели после урегулирования спора с Netscape университет выдал Microsoft лицензию на Mosaic на весьма привлекательных условиях. Год спустя Spyglass продала Microsoft все права на версию Mosaic для PC за $8 млн. Забавно, что университет предпочел отдать Mosaic в руки большой корпорации, а не компании, основанной его бывшими студентами. Тем самым университет умудрился испортить отношения с группой состоятельных предпринимателей, которые могли стать благодарным и щедрым алюмни.[176] Более того, если бы университет согласился на первоначальные условия Netscape, его доля в августе 1995-го стоила бы много больше тех $3 млн. Из-за своей близорукости NCSA, лидер молодого рынка, потерял не только талантливых сотрудников, но и рынок, возможность заработать на успешном начинании и доверие некоторой части выпускников.