Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками Теллис Джерард

Компании, занимающие доминирующие позиции в некой товарной категории, часто обладают способностями становиться лидерами в новых родственных категориях или рынках, несмотря на поздний выход (Рисунок 10-1). К примеру, доминирующее положение IBM на рынке мейнфреймов позволило ей быстро, хотя и довольно поздно, выйти и захватить лидерство на рынке персональных компьютеров. Лидерство Microsoft на рынке операционных систем помогло ей занять доминирующие высоты на рынке браузеров. Среди прочих примеров позднего выхода и последующего успеха – Coca-Cola на рынке диетической колы и Tide в категории жидких детергентов. Во всех этих случаях, как только запоздалый игрок оказывался на рынке, брэнд-пионер или тогдашний рыночный лидер быстро складывали оружие.

Какое особое преимущество помогает преуспеть при запоздалом выходе в родственную категорию? Это активы, накопленные компанией благодаря ее устоявшейся позиции в прежней категории. Такие активы можно разделить на две группы: общие и специализированные.

Рисунок 10-1. Роль специализированных активов при выходе в новые категории.

Общие активы – это те, которые могут быть относительно легко перенесены из одной категории в другую без потери их стоимости. Примерами таких активов являются брэнд, репутация, клиентская база или талант. Так, когда текстовые процессоры стали популярны, Microsoft использовала свой хорошо знакомый по ее операционным системам брэнд для обозначения новой программы Microsoft Word. Ключевым свойством общих активов является возможность их переноса с минимальными изменениями. Аналогично Microsoft в состоянии перебросить своих талантливых программистов с работы над операционными системами на текстовые процессоры после незначительного переобучения.

Легкость переноса общих активов не упрощает решение о нем. Такие перемещения чреваты рисками и требуют осторожности. К примеру, продажи убогого текстового процессора могут навредить репутации Microsoft в основной категории. Перевод программистов на работу над текстовыми процессорами может поставить под угрозу технологическое лидерство компании на рынке операционных систем. Вот почему мы используем выражение «применять в качестве рычага», что предполагает умелое, аккуратное использование общих активов, не ставящее под угрозу позиции компании в прежней категории.

К специализированным относятся активы, перемещение которых в новую категорию дается с трудом – товары, технологии, производственные мощности, системы продаж и дистрибуции.[191] Когда IBM планировала выход на рынок персональных компьютеров (ПК), имеющиеся системы продаж и дистрибуции не могли быть использованы, поскольку они были приспособлены к обслуживанию крупных клиентов. Рынок ПК намного шире и включает в себя крупные и мелкие компании и частных пользователей. Сходным образом, когда пишущие машинки стали в основном электронными, более надежными и менее дорогими, продавцы и обслуживающий персонал IBM не годился для работы с каналами дистрибуции новых устройств. В таких случаях компании приходится жертвовать специализированными активами либо при выходе в новую категорию, либо в попытке оставаться конкурентоспособной в существующей категории. Когда IBM разрабатывала свой ПК, она получала его компоненты у сторонних компаний, а не от своих подразделений, и создавала новые производственные мощности, штат продавцов и систему дистрибуции. Иногда подобные действия могут привести к уничтожению специализированных активов. Например, когда Microsoft планировала представить Internet Explorer, это грозило спадом продаж существующего продукта – Microsoft Network. Таким образом выход в новую категорию посредством использования текущих активов требует либо перемещения общих активов, либо жертвования специализированными.

Как следует из примеров, главный вопрос при принятии решения об использовании активов: в какой степени новая категория несет угрозу прежней? Угрожает ли появление персональных компьютеров продажам мейнфреймов? Нанесет ли появление принтеров ущерб продажам копиров? Чем сильнее угроза, тем сложнее решиться. Если специализированные активы в существующей категории велики, а выход в новую категорию несет угрозу существующей, тогда компания рискует потерять большую или полную стоимость, накопленную в таких специализированных активах. Выход в новую категорию предполагает готовность пожертвовать специализированными активами. Когда персональные компьютеры вошли в моду, чтобы конкурировать на новом рынке текстовых процессоров, Wang пришлось бы пожертвовать всем, что было вложено в их специализированные устройства для работы с текстами. Такие решения даются нелегко, особенно если люди положили жизнь на создание этих активов, а сами активы ассоциируются с компанией в целом. А не принять решение означает упустить возможности новой категории и утратить позицию в прежней, если она пойдет на спад.

Вторым барьером на пути использования активов в качестве рычага является зацикленность на издержках. Выход на рынок сопряжен с риском. Чем сильнее позиции компании на нынешнем рынке, тем большими активами, накопленными при работе на нем, она рискует. Скрупулезный анализ затрат часто побуждает компанию занимать оборонительную позицию, оберегая накопленные активы и не претендуя на новые рынки. Разумеется, учет затрат необходим, но не стоит забывать о всех тех выгодах, что таит в себе массовый рынок новой или родственной категории. Кроме того, следует помнить о тех преимуществах, что возникают вследствие развития новой технологии, применяемой для обслуживания массового рынка. Как следует из предшествующих глав, к таким преимуществам относятся снижающиеся производственные издержки, повышенное качество и улучшенные свойства продукта. Надлежащий подхкод к оценке рыночных возможностей предполагает полный анализ будущих затрат и выгод, а не только сосредоточенность на текущих затратах. Последующие примеры покажут разницу между двумя подходами.

Третьим препятствием к использованию активов как рычага является близорукий взгляд на рынки. Под этим подразумевается, что менеджеры настолько озабочены текущими продуктами и клиентами, что им с трудом удается разглядеть возможности, открывающиеся вследствие перемен в потребителях или технологиях на развивающихся рынках. Эта болезнь поражает компании, доминирующие в своих категориях благодаря многолетнему эффективному управлению и победе над конкурентами. Успех и лидерство ведут к успокоенности и близорукости. Наблюдая за появлением новой категории, руководители таких компаний не обращают на нее внимание, сомневаются в ее перспективах или отрицают ее значимость. Таким образом, успех в какой-либо категории ведет к близорукости при оценке рыночной эволюции и априорному отрицанию потенциала новой категории. Такая близорукость искажает видение, которое необходимо для выхода на рынок и достижения долговременного доминирования на нём.

Четвертое препятствие – бюрократия. Эта проблема особенно характерна для компаний, имеющих длительный период устойчивого и непререкаемого лидерства. Как правило это крупные бюрократические компании. Структура компании требует все большего числа подразделений и уровней управления. Решения все чаще принимаются комиссионно, что требует времени и ведет к отказу от смелых и решительных действий. Компании становятся медлительными, осторожными и нерешительными. Напротив, новые категории в юные годы развиваются стремительно. Конкуренция в новой категории требует независимости мышления, быстрых решений и действий. Из-за новизны такие категории нуждаются в принципиально иных технологиях, организационных структурах и стратегиях. Бюрократия затрудняет как успешный выход в новую категорию, так и продолжительное доминирование в ней.

Одним из способов избавления от этих проблем может быть создание независимых бизнес-единиц с руководством предпринимательского склада. Для выхода на новый рынок требуется обеспечить как можно меньшее вмешательство тех, кто занят обслуживанием существующего. Другой подход состоит в создании уникальных товаров и выделении под них ресурсов для выявления рыночных возможностей и выхода на те рынки, что представляются перспективными. Третий вариант – возложение единоличной ответственности за изучение рыночных изменений и выявление возможностей на одного из высших руководителей компании. Такой человек должен быть обращен в будущее и во внешний мир и иметь возможность дистанцироваться от рутины текущего бизнеса. Тогда он сможет передавать свое видение сотрудникам, указывая им направление движения и мотивируя к решительному выходу на новые рынки и борьбе на них. Так, Билл Гейтс недавно оставил пост СЕО, сосредоточившись на формулировании видения будущего компании.

Выход на новый рынок является серьезным вызовом компании, доминирующей в старой категории. Новая категория может стать прекрасной возможностью расширить влияние. Прошлые успехи позволили компании аккумулировать значительные специализированные и общие активы. Успех в новой категории зависит от умения использовать эти активы как рычаг, чтобы распространить свое влияние и туда. Выход на новый рынок сопряжен с риском нанести ущерб общим активам или поглотить специализированные.[192] Компания разрывается между желанием реализовать возможность и страхом утраты текущей позиции вследствие агрессивного выхода в новую категорию. Далее мы подробно изучим эту ситуацию на примере четырех компаний: Charles Schwab (выход на биржевую торговлю онлайн), Xerox и ее потенциал в сфере товаров для офиса будущего, Microsoft и ее выход на рынок веб-браузеров и IBM при выходе на рынок персональных компьютеров. А начнем с новой для нас компании, которая олицетворяет собой успех за счет умелого использования активов как рычага.

Жертвуя текущей позицией ради доминирования в торговле онлайн

В конце 1990-х всеобщее внимание привлекли биржевые торги онлайн. Такой новый способ торгов предоставляет всем желающим за незначительные комиссионные участвовать в биржевых торгах со своего компьютера наравне с профессионалами. Несколько компаний рьяно кинулись завоевывать новый рынок. Первой в 1994 году стала K. Aufhauser & Co. В 1995 ее купила Ameritrade, также стремившаяся поживиться на новом рынке. В том же году на рынок вышел еще один игрок – Lombard. Через четыре месяца 12 % всех торгов Lombard осуществлялось через веб-сайт. В начале 1996-го на рынок онлайн-торговли стремительно ворвалась E*trade, предложив сделки онлайн всего за $14,95. Еще в 1992 E*trade начала предоставлять онлайн-услуги в инвестиционной сфере при посредничестве America Online и CompuServe. К маю 1996-го 35 % сделок компании осуществлялось через Интернет. В 1997-м Ameritrade способствовала ужесточению конкуренции, предложив онлайн-сделки за $8.

Некоторые аналитики проводили параллели с 1970-ми, когда в отрасли были упразднены твердые ставки комиссионных. Тогда появилось несколько дисконт-брокеров, ставших грозными конкурентами традиционным полноформатным брокерам. Самой яркой из всех таких компаний была Charles Schwab. Новые интернет-брокеры бросили похожий вызов как традиционным, так и дисконт-брокерам. Поскольку новые брокеры использовали Интернет, многим казалось, что это дает им уникальные преимущества на новом растущем рынке. В 1996-м Business Week писала: «Lombard и E*trade сделают со Schwab и другими то же, что сама Schwab когда-то сделала с традиционными брокерами».[193]

Когда дисконт-брокеры завоевали признание инвесторов, традиционные компании полного спектра услуг оказались перед выбором:

либо смириться с потерей части рыка, либо потерять в марже, пытаясь сравняться по цене. В 1996-м Charles Schwab столкнулась с той же угрозой со стороны онлайн-брокеров.

Перенесемся в 2001-й. Charles Schwab осуществляет большую часть торгов онлайн и имеет 25 % рынка онлайн-сделок. С 4,1 млн онлайн-клиентов «Schwab по-прежнему остается королем» онлайн-брокеров.[194] Как удалось компании избавиться от угроз 1996 года и стать лидером среди онлайн-брокеров дня сегодняшнего?

История компании – яркий пример выгод умелого использования активов. Применив свои сильные качества на растущем онлайн-рынке, компания сумела, даже выйдя на него позднее, быстро захватить лидерство. Этот шаг не был избавлен от рисков или затрат. Schwab могла отвратить своих клиентов, предлагая онлайн-потребителям очевидно лучшие сделки. Кроме того, выход в онлайн обещал снижение маржи и жесткую ценовую конкуренцию.

Но Чарльз Швоб, основатель и по-прежнему лидер носящей его имя компании, обладал видением растущего рынка онлайн-торговли и того, как можно применить текущие активы компании на этом рынке. Schwab использовала четыре вида активов: обширную клиентскую базу, сильный брэнд, технологические знания и репутацию компании, славящейся превосходным сервисом. История Schwab содержит ряд важных уроков того, как компания может использовать силу своих активов на новом, родственном старому, рынке. Изучив эти уроки мы увидим, как сильные стороны компании как дисконт-брокера помогли ей стать доминирующим игроком на онлайн-рынке.

Charles Schwab & Co. возникла на волне дерегулирования брокерской отрасли в середине 1970-х и заявила о себе как о технологическом лидере и инноваторе в дисконт-бизнесе. Ее технологии позволяли предоставлять превосходный сервис при низких издержках, что для потребителя означало высокое качество по приемлемым ценам. Но компания никогда не стремилась конкурировать исключительно за счет цен. Она стремилась предложить не самую низкую цену в принципе, но прежде всего превосходное обслуживание по разумной цене.

Schwab редко была пионером инноваций, зато непрерывно занималась совершенствованием тех или иных инноваций на протяжении 1980-х и 1990-х. В 1985-м компания представила Equalizer, программу на базе операционной системы DOS для осуществления транзакций и исследований рынка при помощи персональных компьютеров. Соединение компьютеров клиентов с компьютерами компании осуществлялось посредством телефонных сетей. В 1989-м был представлен Telebroker. Этот канал помог Schwab расширить сервис за счет обслуживания по телефону и благодаря низким издержкам позволил предложить клиентам сниженные цены при пользовании им.

В 1993-м была представлена StreetSmart под Windows. Эта программа была развитием Equalizer и совмещалась со следующим поколением операционных систем Windows. Вдобавок к технологическим новшествам Schwab отличалась от прочих дисконт-брокеров тем, что создала широкую сеть розничных офисов. Поскольку многие клиенты по-прежнему предпочитали совершать часть сделок лично, такая сеть давала несравненное конкурентное преимущество. Кроме того, материализованные офисы внушали клиентам дополнительную уверенность в том, что они сделали правильный выбор, вложив деньги в Schwab.

Инновации в этих и других областях способствовали прочному лидерству Schwab среди дисконт-брокеров к тому моменту, как стали развиваться интернет-торги. Для многих брокеров Интернет был серьезной угрозой, а для Schwab – возможностью, поскольку компания была в состоянии перенести свои активы на новый рынок.

Когда в 1994-м другие компании уже вовсю торговали в Интернете, Schwab как будто никуда не торопилась, действуя осмотрительно. В начале 1995-го был запущен веб-сайт, но только как информационный ресурс. Быстрый переход на онлайн-торги сулил сильное и быстрое снижение доходов и прибыли из-за значительно более низких цен. По некоторым оценкам, такой переход для Schwab мог привести к снижению выручки в два раза. Поэтому компания не спешила поощрять своих клиентов на такой шаг, особенно на самой ранней стадии развития онлайн-торгов. Обладая заведомыми преимуществами, она могла подождать с выходом на рынок и все равно добиться успеха.

К концу 1995-го число клиентов интернет-брокеров продолжало быстро увеличиваться. В то же время традиционные брокеры продолжали сопротивляться, словно не понимая, куда движется рынок. Когда вице-президента Smith Barney по маркетингу спросили о перспективах интернет-торгов, он сказал: «Нашим клиентам это не нужно».[195]

А в голове Чарльза Швоба решение практически созрело, и он уже был готов к более решительным шагам. Он наконец поверил в будущее интернет-торговли. Уверенность обеспечивалась наличием активов. Во-первых, сильный брэнд должен был привлечь новых клиентов на веб-сайт. Во-вторых, обширная клиентура составляла круг потенциальных клиентов интернет-услуги. В-третьих, опытные сотрудники были готовы создать компьютерные системы для работы через Интернет. Сперва компания получила предложение от стороннего подрядчика создать веб-сайт за 9-12 месяцев за $2 млн. Но Schwab не могла ждать так долго, и веб-сайт был разработан своими силами за три месяца и $1 млн. В-четвертых, существующая розничная сеть давала уникальное преимущество перед новыми онлайн-брокерами. Хотя такие сделки были нечастыми, сама их возможность доказывала физическое присутствие компании в отличие от виртуальных конкурентов.

Видение Швоба относительно роли Интернета соответствовало тому, что компания делала многие годы. Интернет давал возможность существенно расширить объем и набор услуг для клиентов. Важно, что эти услуги могли предоставляться по более низким ценам в сравнении с телефонным или личным обслуживанием. Значит, компания продолжала предоставлять высококачественный сервис по разумным ценам. Пока другие конкуренты выжидали, видение Швоба подвигло его к быстрым и решительным действиям. Он сравнил свой подход к рынку с позицией величайшего хоккеиста того времени: «Подобно Уэйну Гретцки мы движемся туда, где в следующий момент окажется шайба».[196] На рубеже 1995-1996-го Швоб понимал, куда движется рынок. Как писал Fortune: «Чак.[197] Швоб обладает видением того, как люди будут управляться со своими финансами через несколько лет»[198]

Это видение подтолкнуло компанию к действиям. Была создана рабочая группа по развитию онлайн-сервиса под названием e.Schwab. В январе 1996-го услуга вышла на общенациональный уровень. Система позволяла клиентам открывать счета, с которыми можно работать через Интернет. Общение клиентов с компанией было организовано посредством электронной почты плюс возможность одного телефонного звонка представителю компании в месяц. Ненавязчивость сервиса была более чем компенсирована низкими комиссионными. В первые 2 недели на услугу подписались 25 тысяч потребителей. К лету комиссия за сделку в 1000 акций через e.Schwab была снижена с $39,95 до $29,95. К концу 1996-го число онлайн-клиентов выросло до 600 тысяч, а в течение 1997-го достигло 1,2 млн, из которых половина была из числа прежних клиентов. Способность компании привлечь существующих клиентов привела к тому, что число онлайн-подпис-чиков втрое превысило число подписчиков у ближайшего конкурента DLJdirect, не говоря уже о E*trade, Ameritrade и Lombard.

Тем не менее, вскоре начались неприятности. Часть онлайн-клиен-тов была недовольна низким уровнем обслуживания в сравнении с оффлайн сервисом. Сотрудники телефонной службы и магазинов только и делали, что объясняли клиентам, почему они не могут получить привычный уровень обслуживания. Это стало для Schwab проверкой на прочность. Однако Чарльз Швоб и его содиректор Дэвид Потрак были убеждены, что Интернет неминуемо приведет к трансформации отрасли. По мнению Fortune: «Швоб и Потрак были готовы рискнуть будущим компании, поставив на веб-технологии».[199] Вместо того, чтобы смириться с ограниченным числом интернет-клиентов, они решили как можно полнее и тщательнее заняться онлайн-тор-говлей. В конце 1997-го компания предложила онлайн-услуги всем своим клиентам всего за $29,95 с полным набором услуг.

Результаты не заставили себя ждать. За первые 5 месяцев было открыто 500 тысяч новых счетов, что повысило капитализацию компании до $40 млрд. Швоб и Потрак предвидели негативные последствия, и случилось. Поскольку такое большое число клиентов обслуживались по сниженным ценам, средняя комиссия упала с $63 в IV квартале 1997-го до $57 в I квартале 1998-го. Опыт подсказывал, что онлайн-клиенты будут торговать чаще, но это произошло не сразу. Доходы за I квартал 1998 упали на 3 %, а прибыль до вычета налогов – на 16 % в сравнении с IV кварталом 1997-го. Цена акций также пострадала, упав на 20 % от предыдущего 52-недельного максимума. Однако Швоб продолжал стоять на своем.

К концу 1998-го стали появляться первые положительные признаки. Сильный брэнд, отличные технологии и превосходное обслуживание стали окупаться. Годовой доход увеличился на 19 %, а прибыль – на 29 %. Фондовый рынок также воздал должное видению Швоба. С июня по декабрь цена акций увеличилась на 158 %, а капитализация сравнялась с Merrill Lynch, несмотря на то, что последняя управляла в три раза большими активами.

Сегодня у Schwab более 4 млн онлайн-клиентов. Большая часть торгов осуществляется через Интернет (в сравнении с 36 % тремя годами ранее). Низкие издержки Интернета позволили компании продолжать предоставлять исключительный сервис по приемлемым ценам. Она побила новые онлайн-компании на их поле благодаря брэнду, технологиям, сервису и клиентской базе. И хотя Merrill Lynch снова обошла Schwab, капитализация компании с 1996 года выросла в четыре раза.

Видение Чарльза Швоба использовать текущий бизнес как рычаг и превратить компанию в ведущего онлайн-брокера принесло ему немалую личную выгоду. Через 5 лет после выхода в Интернет его личное состояние увеличилось в 5 раз и сегодня превышает $6 млрд.[200]

Разбазаривание активов в междоусобных войнах

Исследовательский центр в Пало-Альто был основан Xerox для создания офиса будущего. Как обычно бывает с футуристическими проектами, руководство понятия не имело, каких именно инноваций следует ожидать и как будет выглядеть офис будущего. PARC оказался удивительно удачным экспериментом. Из его недр вышло множество инноваций, радикально преобразивших концепцию компьютера и возможности его использования. Главными среди них были следующие:

• Лазерный принтер, прародитель настольных лазерных принтеров и ксероксов, созданный в 1971-м, за 4 года до появления лазерного принтера IBM. Товар стал самостоятельной крупной категорией, родственной копировальным аппаратам.

• SmallTalk, объектно-ориентированный язык программирования, предшественник Java, разработанный в 1971-м.

• Alto, один из первых образцов персонального компьютера, заработал в 1973-м, за 2 года до коммерческого запуска Altair в MITS, став первой ласточкой новой масштабной категории персональных компьютеров.

• Битовая графика, сделавшая возможными перекрывающиеся окна, всплывающие меню и графику на настольных мониторах, была разработана в 1974-м, за 8 лет до появления подобных возможностей на Lisa от Apple и за 11 лет до их появления в первой версии операционной системы Microsoft Windows. Операционные системы для персональных компьютеров составили еще одну гигантскую категорию.

• Ethernet, система связи между персональным компьютерами, была разработана в 1973-м и к 1975-му стала использоваться для поддержки сетевой работы компьютеров и принтеров. По мере того как в 1990-е компьютерные сети получили широкое распространение, сетевые технологии стали самостоятельной крупной товарной категорией.

• Gypsy, графический текстовый процессор с реальными гарнитурами, был готов в 1975-му. Пользователь получал возможность при помощи экрана, клавиатуры и мышки, удаляя, редактируя и копируя текст по необходимости, создать и распечатать документ на лазерном принтере. Эта программа, на десятилетие опередившая появление Microsoft Word, в конце концов вытеснила пишущие машинки и специальные устройства для редактирования текстов.

• Notetaker, портативный компьютер размером с кейс, появился в 1978-м, за 3 года до рыночной премьеры Osborne I.

Так, с успешным копировальным бизнесом и целым мешком инноваций Xerox, вероятно, была наиболее богатой активами компанией мира того времени. Она могла стать гигантом, доминирующим в любой из пяти категорий: текстовых процессоров, операционных систем, портативных компьютеров, лазерных принтеров или персональных компьютеров.

Однако Xerox не сумела эффективно распорядиться активами. Достижения PARC были такого уровня, что материнская компания была не в состоянии понять их смысла и коммерческой ценности и отвергла большую их часть. С большой неохотой Xerox вывела на рынок три инновации: лазерный принтер, Ethernet и персональную систему Star. Первая имела частичный успех, вторая стала отраслевым стандартом, третья провалилась по цене и срокам вывода. Большой коммерческий успех пришел лишь к одной из инноваций.

Почему так произошло?

Причиной неудач Xerox стало нежелание части высшего руководства использовать текущие активы компании для коммерциализации инноваций. Тогдашний СЕО Питер Макколоу вместо того, чтобы повести за собой, пошел на поводу у этих руководителей. Чтобы подтвердить правильность этого вывода, рассмотрим, как Xerox обошлась с двумя своими многообещающими инновациями: лазерным принтером и персональным компьютером Alto.

Задержка с лазерным принтером

К концу 1971-го настойчивость Гари Старкуетера и благоприятная атмосфера PARC привели к успешному созданию действующей модели лазерного принтера. Инженеры приспособили его для работы в рамках вычислительной сети центра на базе компьютеров Alto. Чтобы поддержать их усилия, Ливерморская национальная лаборатория заказала 5 принтеров. Сотрудники центра и вице-президент по исследованиям Питер Голдман были готовы взяться за заказ. Однако последнее слово было за Джеймсом О’Нилом.

О’Нил возглавлял группу, ответственную за внедрение новых продуктов и информационных технологий. Он пришел в Xerox из Ford, где контроль затрат был важным способом обеспечения прибыльности. В автомобилестроении небольшое сокращение издержек, помноженное на миллионы произведенных машин, дает гигантскую экономию. В успешные 1960-е Xerox зарабатывала изрядно, росла быстро и тратила щедро. К концу 1960-х затраты совершенно вышли из-под контроля. Для исправления ситуации Макколоу привлек финансистов из Ford, IBM и других ведущих компаний. Контроль затрат настолько охватил компанию, что О’Нил встал во главе группы информационных технологий. Инженер или рыночник намного лучше соответствовали бы столь важной лидерской позиции. Как писали аналитики, О’Нил «не разбирался ни в ксерографии, ни в конструировании».[201]

В Xerox О’Нил исповедовал те же принципы тщательного контроля затрат, что в Ford. Он полагал, что лазерный принтер не был еще доведен до ума, так что выполнение и обслуживание заказа для Ливермора потребует привлечения большей части технического персонала для устранения потенциальных проблем оборудования. Он подсчитал, что, если принтеры потребуют такого же частого ремонта, как и копиры, на базе которых они были созданы, то обслуживание пяти принтеров в течение срока их действия обойдется в $150 тыс. Более того, он не видел рынка для лазерных принтеров, по крайней мере не сейчас.11 Это был пример типичного близорукого озабоченного затратами анализа. Видением появляющегося рынка принтеров для работы в децентрализованных компьютерных сетях даже не пахло. И речи не шло, чтобы использовать клиентскую базу, производственные мощности и штат продавцов в качестве рычага для завоевания этого рынка.

В позиции О’Нила было два слабых места. Во-первых, поскольку в лазерном принтере было меньше подвижных частей, чем в обычных принтерах и ксероксах, он был более надежен и нуждался в меньшем обслуживании. Инженеры центра уже повозились с ним как следует. Во-вторых, несмотря на дороговизну, даже такой скромный заказ представлял собой полезный рыночный эксперимент, могущий подсказать необходимые для массового выпуска доработки. Бывший СЕО Xerox Уилсон поступил в 1949-м именно так, когда Haloid представляла свой первый копир на базе ксерографии – модель «А». Та машина провалилась на рынке. Все коммерческие заказчики вернули ее. Однако нашлась другая ниша. Модель «А» оказалась полезной при подготовке оригинал-макетов для применявшихся тогда офсетных печатных прессов, что позволило получить небольшой ручеек доходов для доводки продукта. Более того, Haloid получила представления о том, как именно доводить продукт для массового рынка. Все это привело к появлению успешной модели 914 через десять лет.

В случае с лазерными принтерами О’Нил наложил вето на заказ. Голдман был вне себя. Он чувствовал, что Xerox теряет шанс протестировать продукт и побить конкурентов инновационной технологией. Итак, лазерный принтер застрял в лаборатории на 2 года. В 1974-м комитет по ассортименту Xerox принял решение о технологии для поддержки следующего поколения копиров. Выбор свелся к двум вариантам: лазерный принтер PARC или суперпринтер на обычной технологии. Комитет, находясь на Восточном побережье, склонялся к суперпринтеру. В этот момент Голдман почуял, к чему все идет, и вспылил: «Стадо баранов, ни бельмеса не смыслящих в технологии, берется принимать решение».[202]

Голдман понимал, что суперпринтер не в состоянии удовлетворить запросы рынка в скорости. Он решил вступиться за лазер. За 2 дня до принятия решения он на корпоративном самолете отправился с двумя членами комитета в PARC показать машину. Этого оказалось достаточно для решения в пользу лазеров. К несчастью, для лазерного принтера это не стало победой. Хотя комитет одобрил технологию, он отказался разрешить коммерческий запуск продукта, на что рассчитывал Голдман. При положительном решении принтер мог появиться на рынке уже через год. Однако комитет хотел, чтобы сначала на рынок было выведено новое поколение высокоскоростных оптических ксероксов серии 9000. Это случилось только в 1977-м. Возможно, находясь на Восточном побережье, члены комитета были слишком привязаны к известным им продуктам, чтобы оказать поддержку разработкам Западного побережья. А может, они не могли отказаться от новой серии 9000, в которую было вложено столько времени и старания, по политическим мотивам. Помимо того, с самого появления в Xerox Голдман приобрел репутацию несдержанного идеалиста, и его влияние постепенно шло на убыль.

Наконец в 1977-м лазерный принтер был запущен под наименованием 9700. Это случилось 6 лет спустя после того, как Старкуетер с помощниками разработали действующую модель, и несмотря на два решения, которые едва не похоронили продукт, а также 2 года спустя после появления лазерного принтера IBM 3800. Японская Canon и немецкая Siemens были близки к тому, чтобы представить на рынок собственные разработки. Задержка Xerox стала результатом мышиной возни бюрократии, озабоченной защитой текущих продуктов. Как следствие компания лишилась возможности возглавить этот массовый рынок и снять с него сливки благодаря инновационным исследованиям.

Рождение и смерть Alto

Alto был очень инновационным, относительно мощным персональным компьютером, результатом усилий PARC и видения Тейлора того, что будущее вычислительной техники принадлежит «разрозненным компьютерным пользователям». Под этим он понимал, что у каждого будет личный компьютер, связанный с компьютерами других людей. Компьютер будет скорее коммуникационным, чем вычислительным устройством. Тейлор считал, что важной характеристикой такой функции будет представление информации. Поэтому он уповал на видеодисплей как средство мгновенной и удобной связи между компьютером и пользователем. Хотя тогда была в моде схема разделения времени при работе с миникомпьютерами и мейнфреймами, в отличие от прежней схемы пакетной обработки заданий. В обоих случаях пользователи зависели от одного удаленного, крупного и дорогого компьютера.

Используя доступные материалы и основываясь на прежнем опыте создания миникомпьютера, инженеры PARC всего за 4 месяца построили Alto (Рисунок 10-2), который сразу стал всеобщим любимцем в лаборатории. Он был так мал, что помещался на столе, при этом позволял работать и автономно, и в сети. По набору функций и мощности он был сравним с микрокомпьютером (хотя уступал в быстродействии) и был достаточно дешев для покупки в частное пользование. По оценкам, стоимость Alto из расчета на одного пользователя была ниже, чем стоимость миникомпьютера PARC. Компьютер имел Ethernet-порт, позволявший соединяться с другими компьютерами и лазерным принтером. Наиболее привлекательной его чертой был, вероятно, монитор, отображающий текст и изображения. Навигация по монитору производилась посредством мышки, также разработанной в PARC на базе ранних опытов в лаборатории Дуга Энгельбарта.

Alto заработал в апреле 1973-го, то есть на 2, 3, 8 и 11 лет раньше, чем MITS Altair, Apple I, IBM PC и Macintosh соответственно. Причем графический интерфейс последнего был развитием идеи PARC. Когда в PARC завершили работу над битовой графикой, перекрывающимися окнами и текстовым процессором Gypsy, Alto стал еще более полезной машиной. Число дружественных для пользователя функций превышало их число в миникомпьютерах того времени. Те, кто видел Alto, немедленно хотели его заполучить, но у PARC не было разрешения на удовлетворение спроса. В 1973-м центр изготовил два экземпляра. На следующий год небольшое производство было запущено в подразделении SDS в Южной Калифорнии. Было произведено около 60 штук, поступивших для использования в PARC. Однако без лидера крупномасштабное производство Alto так и не началось.

В середине 1970-х ответственным за мелкосерийное производство Alto был назначен один из менеджеров PARC Джон Элленби. Для целей производства он внес в конструкцию изменения, что позволило снизить издержки и облегчить обслуживание. Новая машина получила наименование Alto II и начала сходить с конвейера в 1976-м. Пользователи были в восторге. Под началом Элленби было произведено около 1500 штук, разошедшихся по пользователям в Xerox и избранных университетах и научных центрах.

Рисунок 10-2. Дети играют на первом образце Alto.

Печатается с разрешения Xerox Corporation.

Учитывая благосклонный прием Alto пользователями, коммерческий запуск казался решенным делом, особенно для тех, кто разрабатывал машину. Первая возможность появилась в середине 1970-х.

В то время рынок текстовых процессов быстро менялся и рос. Ведущим игроком была IBM с ее пишущими машинками с памятью, что позволяло хранить, редактировать и делать копии документов без перепечатывания. Благодаря росту популярности таких устройств и их потенциала повышения эффективности офисной работы, несколько компаний проявили интерес к бизнесу, включая HP, 3M и Wang. Из всех желающих у Xerox были самые лучшие виды на конкуренцию с IBM по причине ее сильной позиции на рынке копиров. В январе 1975-го был учрежден отдел офисных товаров для выхода на рынок текстовых процессоров. Следовало принять три важных решения относительно руководителя отдела, его расположения и продуктов.

Вопрос первый – руководитель. В тот момент PARC уже занимался созданием аппаратного и программного обеспечения для обработки текстов с перспективой на 20 лет вперед. Было бы вполне естественно назначить руководителя нового отдела из числа инженеров или ученых PARC, как ранее в случае с Элленби. Xerox предпочла производственника Боба Поттера, выходца из IBM. К сожалению, Поттер плохо разбирался в потенциале новых технологий офисной автоматизации. Его решения основывались не на видении массового рынка, а на способности общаться с высшим руководством компании касательно планов продаж, затрат и прибыли. Издержки стали главной заботой Xerox после прихода финансистов типа О’Нила.

Второй вопрос – размещение. Решение разместить подразделение подальше от влияния и ограничений копировального бизнеса на Восточном побережье выглядело разумно. Выбор свелся к двум вариантам: Пало-Альто и Даллас, штат Техас. Размещение поблизости от PARC позволяло рассчитывать на опыт и технологии центра. Но решение было принято из соображений затрат на персонал и обустройство, которые в Далласе были значительно ниже.

Третий вопрос – какими продуктами заниматься. Поттер принял решение о разработке текстового процессора на базе пищущей машинки, положившись на превалирующую тогда технологию. Однако она претерпевала быстрые изменения. С появлением Gypsy, работающей на базе Alto, прежние технологии устарели. Но ни руководство Xerox, ни Поттер, несмотря на его визиты в PARC, не оценили ситуацию. Когда на свет появилась первая пишущая машинка с памятью, модель 800, она уже была устаревшей и чрезмерно дорогой, а конкуренты ушли вперед, разработав устройства с продвинутыми функциями, включая дисплей на катодных лучах, и по более низкой цене. В результате модель 800 оказалась мертворожденной. Как описал ее один бывший продавец: «Это был один из самых старых продуктов на рынке. Непросто смотреть клиенту в глаза и говорить: „Да, вы правы. Покупать эту машину нет никакого смысла“. За 7 лет работы в Xerox я не помню продукта, который вызывал бы большее неприятие клиентов, чем 800».[203]

Не осознав истинных причин неудачи, Поттер принялся за разработку улучшенной модели 850 с дисплеем, но по-прежнему основанной на старой технологии. А в это время вдохновленный успехом Alto II Элленби затеял разработку Alto III для массового производства в национальном масштабе. Местом размещения производства он вполне естественно выбрал Даллас, учитывая его ориентацию на текстовые редакторы. Однако подразделение в Далласе уже вложилось в технологию пишущих машин и приступило к созданию 850. Производственные мощности, штат продавцов, система дистрибуции были привязаны к этой технологии. Итак, две команды лоббировали свой продукт и отвергали продукт оппонента. Xerox столкнулась с проблемой выбора между 850 и Alto III. Казалось, обычный конфликт двух отделов Xerox на западе США, а на деле – ключевое противостояние при управлении активами во имя будущего компании. Назначили комиссию по изучению вопроса.

У членов комиссии и руководства Xerox было некоторое понимание того, что Alto III современнее 850. Главная проблема была в издержках. Поттер обещал производить 850 по $5000, а Alto должен был обойтись много дороже. По предварительным оценкам, при ограниченных объемах производства цена Alto могла составить $15 тыс. Но Элленби доказывал, что сможет уложиться в 5 тыс., учитывая быстрое снижение цен, типичное для компьютерных компонентов, и экономию на масштабе при массовом производстве. Экспертная группа инженеров поддержала его, а комитет принял решение в пользу Alto III. Но PARC недоставало политической поддержки в штаб-квартире. Под давлением из Далласа и вследствие отсутствия видения массового рынка и одержимости издержками руководство Xerox сделало ставку на 850.

Даже если расчеты Элленби были слегка приукрашены, тогда рынок был готов платить чуть больше за настоящие инновации. Так, в середине 1976-го Wang представила специальную машину для обработки текстов с электронно-лучевым экраном для просмотра и редактирования текста. Несмотря на цену в $30 тыс., продукт моментально стал хитом. На торговой выставке у Wang не было отбоя от желающих взглянуть на него. За 2 года продукт принес Wang лидерство в категории, уничтожив спрос на пишущие машинки с памятью.

Более того, цену не стоило считать препятствием при выводе продукта на рынок. Например, когда Xerox при Джо Уилсоне в 1960-м представила свой первый удачный копир 914, он имел феноменальную цену в $29500. Чтобы сгладить шок, компания придумала хитрую схему лизинга копиров и взимания платы за каждую копию. Такой ход не только подстегнул продажи, но и обеспечил устойчивый поток прибыли на несколько лет. То есть всегда можно придумать что-либо, чтобы сделать цену приемлемой для массового рынка.

Но это требовало видения и мужества отказаться от пишущих машинок в пользу персональных компьютеров, когда первые были еще популярны. Более того, это требовало решительности, учитывая, как крепко в Далласе держались за свое детище. Этих качеств высшему руководству компании как раз и не хватало. Xerox одобрила 850 и отклонила Alto III. Элленби понял, что проиграл. Потенциально первый коммерческий персональный компьютер умер, не родившись, из соображений снижения затрат и во имя сохранения жизни посредственного продукта. В этом смысле компания демонстрировала последовательность: расположение, руководитель и продукт для подразделения офисных товаров были выбраны из соображений затрат, вместо того, чтобы воспользоваться огромными активами компании для выхода на быстрорастущий рынок текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Модель 850 постигла судьба предшественницы из-за устаревших характеристик и высокой цены. За первые шесть лет существования подразделение офисных товаров было прибыльным всего один квартал. Привязанность к специализированным активам привела к тому, что его товары все время опаздывали и слишком дорого стоили.[204]

Работа над ошибками

Xerox первой начала производить персональные компьютеры и применять их в компании. Это же касается и других товаров, используемых совместно к компьютерами: лазерный принтер, мышка, графический интерфейс пользователя, программа обработки текстов, Ethernet. Благодаря PARC Xerox имела доступ ко всем этим великим инновациям для офиса будущего и защищала их патентами. Компания располагала общими активами, такими как брэнд, репутация и исследовательский персонал, для облегчения выведения инноваций на рынок. Обладала специализированными активами – производственными мощностями, штатом продавцов и системами дистрибуции, которые можно было приспособить для этой цели. Более того, учитывая текущую ориентацию на офисные продукты (копиры), коммерциализация инноваций PARC представлялась естественным продолжением воплощения представлений Макколоу об офисе будущего.

Тем не менее, компания не сумела надлежаще распорядиться практически всеми своими активами и обратить их в продукты. Она была медлительна даже при коммерциализации лазерного принтера. Апологеты компании находят тому массу оправданий: культурное противостояние, разумная ориентация на копировальную технику, большой размер. Чтобы понять, являются ли эти объяснения неспособности распорядиться активами справедливыми или надуманными, потребуется более детальное изучение.

В качестве одного из объяснений результатов работы Xerox выдвигается культурное противостояние между PARC в Калифорнии и штаб-квартирой и исследовательскими лабораториями на Восточном побережье. Все вышеуказанные инновации вышли из PARC, а принятие решений по новым продуктам было прерогативой штаб-квартиры. Между этими группами существовали разногласия, и они редко работали сообща. Люди из PARC презирали людей из Вебстера, считая их узколобыми, одержимыми устаревшими технологиями и неспособными заглянуть в будущее. Люди из Вебстера считали ученых PARC невежественными, самоуверенными и нелюдимыми. Отсутствие диалога препятствовало эффективному планированию.

Но это поверхностный взгляд на проблему. Разница культур двух групп понятна и объясняется различием их миссий. Подобные трения имеются и в других крупных организациях между учеными, создающими новые технологии, и руководителями, занятыми текущими продуктами. Задача высшего руководства компании – управлять этими трениями ради общего блага. Это отличает настоящее лидерство. В нашем случае руководство не только не взяло на себя роль лидера, но и поддержало имеющийся продукт ценой задержки или отказа от новых, инновационных технологий. СЕО Xerox не сумел занять четкую позицию. Он сам дал PARC добро на разработку новых технологий и не мог не знать об изобретенных там революционных продуктах. Но когда дело дошло до драки, он принял позицию высших руководителей. В этом смысле Макколоу оказался противоположностью прежнего СЕО Уилсона. Своим успехом Xerox 914 был обязан умелому использованию Уилсоном скромных материальных и человеческих ресурсов Haloid для исследований в области ксерографии на протяжении 15 лет. А Макколоу не смог наставить ни одного топ-менеджера на путь использования активов компании как рычага для эксплуатации новых продуктов, разработанных в PARC.

Некоторые аналитики выдвигают другой аргумент в защиту Xerox – якобы большинство инноваций были слишком далеки от главного копировального бизнеса компании. Их внедрение означало бы диверсификацию и ослабление позиций на ключевом рынке. Подобные рассуждения находятся в русле популярных максим 1980-х и 1990-х о необходимости сосредоточиться «на ключевых компетенциях» и «держаться корней». Действительно, за последние тридцать лет многие попытки диверсификации закончились неудачно. Диверсификация в неродственные отрасли отвлекает руководство, размывает фокус, заводит компании туда, где их позиции слабы, и они не в состоянии достигнуть обещанного синергического эффекта. Кроме того, рынок копировальной техники в середине 1970-х был далек от затухания. Даже сегодня это все еще многомиллиардный рынок. Привели бы инновации PARC к вредной для Xerox диверсификации в неродственные области? Не лучше ли было сосредоточиться на копирах?

Слабость этого аргумента в том, что новые технологии PARC имели прямое отношение к текущему бизнесу Xerox. Они были ближе к копирам, чем ксерография к бизнесу фотопринадлежностей Haloid. Когда роль персональных компьютеров в обработке и распространении текстов все возрастает, принтеры можно рассматривать как замену копирам. Большая часть инноваций стала прямым результатом работы над поставленной Макколоу целью подготовить компанию к безбумажному офису будущего. Более того, лидерство Xerox на копировальном рынке покачнулось после столкновения с огромной конкуренцией со стороны крупных компаний вроде IBM и дешевых японских копиров.

В качестве третьего аргумента в защиту Xerox аналитики указывают ее большой размер, не способствовавший успешной коммерциализации инноваций. По их мнению, Xerox была крупной корпорацией, а они неизбежно впадают в летаргию и умирают. Этот довод легко опровергаем. Множество крупных корпораций продолжают оставаться инновационными, динамичными и восприимчивыми к рыночным изменениям. Microsoft, Intel, Gillette.

Культура, фокус и размер являются мнимым оправданием неудач Xerox в 1970-е. Обзор важнейших решений, оказавших влияние на судьбу инноваций, показывает, что реальной причиной неудач была сильная привязанность к или страх перед поглощением специализированных активов: следствие зашоренности бюрократии, одержимой издержками и погрязшей в междоусобных войнах.

В этом смысле Xerox в конце 1970-х разительно отличалась от Microsoft. Xerox была бюрократичной, пугливой и интроспективной, а Microsoft – пылкой, рисковой, движимой потенциалом массового рынка для новых технологий. Гейтс держал нос по ветру, отлично понимая уязвимость компании перед рыночными изменениями, и вел организацию по пути реализации своего видения будущего Microsoft. Свидетелем различий компаний был Чарльз Симоний, перешедший из Xerox в Microsoft. Будучи в PARC, Симоний разработал Bravo, графический текстовый процессор с дисплеем, воспроизводящим реальный текст. К 1980-му после исхода талантов из PARC и после того, как Xerox положила на полку многие инновации, Симоний уже не питал иллюзий. По совету друга он посетил Microsoft и имел беседу с Гейтсом. Под давлением директора PARC он также побывал в штаб-квартире Xerox на предмет перехода на руководящую должность. И вот что он сказал об этих компаниях: «Это как день и ночь. Словно из дома престарелых попадаешь в родильное отделение. Почти физическое ощущение. Было очевидно, что Mircosoft в буквальном смысле работает в 100 раз быстрее. Через шесть лет с того момента мы (Microsoft) обошли Xerox по рыночной стоимости».[205]

Следует воздать должное Xerox за ее видение, предпринимательский дух и готовность вкладывать финансы в разработку ряда величайших инноваций XX века. В то же время, компания вволю настрадалась от близорукости, бюрократии и страха поглощения специализированных активов и не смогла извлечь пользу из большей части этих инноваций. Изучение Microsoft после того, как она стала большой и успешной, показывает, что компания сохранила атмосферу, позволяющую ей решительно действовать, утверждая себя в качестве длительного рыночного лидера.[206]

Жертвуя текущими инвестициями ради будущей выгоды

7 июня 2000 года окружной судья Томас Пенфилд Джексон (Вашингтон, округ Колумбия) подписал распоряжение о разукрупнении Microsoft Corporation. Хотя решение не было неожиданным, оно стало главной темой новостей. В тот момент компания была одним из самых известных брэндов, одной из крупнейших корпораций по капитализации и одной из самых громких историй успеха в американском бизнесе. Вердикт суда должен был стать ответом на вопрос, обладает ли компания монополией на рынке операционных систем и не пытается ли она незаконно монополизировать рынок веб-браузеров. Каким бы ни было решение, ему суждено было стать знаковым вследствие размера, успешности и знаменитости ответчика. Изучения подробностей дела хватит юристам на десятилетия. Причиной разбирательства стала попытка Microsoft объединить свой новый браузер Internet Explorer с доминирующей операционной системой Windows.

Поддавшись суете, репортеры упустили из виду ту стратегию, что запустила Internet Explorer. Полемика вокруг объединения Explorer и Windows напустила тумана на важные уроки стратегии Microsoft, смелой, умной и нетипичной для успешного гиганта, включавшей использование имени, технологий и дистрибьюторских активов компании для захвата позиций на быстрорастущем рынке Интернета. Стратегия была очень агрессивной. Оставив за скобками возможные юридические нарушения, которые будет можно оспорить в аппеляционной инстанции, в целом она содержит важные уроки.[207] Мы не будем касаться юридических аспектов, а сосредоточимся на стратегии.

В начале 1990-х Билл Гейтс не сумел оценить революционные последствия развития World Wide Web. Предыдущие 15 лет были эрой настольных компьютеров. Тремя главными компонентами компьютерной революции были микропроцессор, операционная система и программные приложения, причем Microsoft добилась доминирующего положения в последних двух категориях. Целью Гейтса и Microsoft было создание лучшего на рынке программного обеспечения для ПК.

Гейтс писал: «Наше видение за последние 20 лет вкратце следующее. Мы видели, что экспоненциальное увеличение возможностей компьютеров повышает ценность программного обеспечения. Наш ответ: создать организацию, способную производить самые лучшие программы».[208] Взрывной рост продаж ПК и высочайшее качество операционных систем и приложений превратили Microsoft в колосса.

Интернет представлял собой новую революцию в вычислительной технике. Браузер был сам по себе разновидностью операционной системы, а мощные серверы с богатым содержанием и множеством приложений грозили сделать традиционные приложения ненужными. В середине 1990-х стремительный рост World Wide Web привел к созданию новых продуктов и рынков. Мало кто понимал, куда все идет, и как на этом можно заработать. Не понимал этого и Гейтс. Основатель Netscape Джим Кларк приписывал Гейтсу следующие слова: «Если бы можно было нажать кнопку и уничтожить Интернет, я бы сделал это, поскольку не знаю, как его контролировать».[209] Непонимание Гейтса стоило ему рынка браузеров. К марту 1996-го Netscape имела 86 % рынка, а Microsoft – 4 %. Основываясь на теории преимущества пионеров, многие аналитики полагали, что обогнать Netscape невозможно. Аналитик из Forrester Research (Кембридж, Массачусетс) полагал, что, несмотря на усилия Microsoft, Netscape «уже закрыла вопрос о рынке браузеров».[210] Другой считал, что «Microsoft поздно стартовала. Netscape владеет рынком и вряд ли будет спокойно взирать, как Microsoft или кто-то другой пытается его отвоевать».[211]

Наблюдая за бурным ростом Netscape, в Microsoft видели потенциал Интернета и опасность его игнорирования. Быстрое увеличение числа пользователей Web и внимание СМИ к успеху Netscape лишь подчеркивали значение World Wide Web. Гейтс понял, что надо бороться не против, а за Интернет. В апреле 1994-го он созвал совещание ключевых сотрудников по поводу Интернета, на котором было решено принять вызов. Спустя год после совещания в своем послании «Приливная волна Интернета» Гейтс указывал: «Мое понимание значения Интернета прошло через несколько стадий. В данный момент я придаю ему наивысшее значение. Я хочу дать ясно понять, что внимание к Интернету критически важно для всех частей нашего бизнеса».[212]

Перемена в подходе Microsoft к Интернету говорит многое о крупных успешных корпорациях в целом и Microsoft в частности. Как и многие другие, столкнувшись с радикально новой технологией, поначалу Microsoft проигнорировала Интернет. Это было похоже на то, как IBM, доминируя в мейнфреймах, первоначально занижала значение персональных компьютеров. С огромным бюджетом и штатом исследователей IBM могла бы с легкостью изготовить и микропроцессор, и операционную систему для своего ПК. Однако близорукость, дитя успеха и страха поглощения выгодного рынка мейнфреймов, привела к наложению вето или отсрочке изменений, необходимых для завоевания и удержания рынка персональных компьютеров. Так же поступила Xerox, доминируя на рынке копиров, отложив коммерциализацию лазерного принтера. Подобным образом и Microsoft поначалу недооценивала значение Интернета.

Однако Microsoft не только большая, но и чрезвычайно инновационная компания, обладающая чутьем на все новое и больная паранойей по поводу конкурентов. Поэтому, когда значение Интернета стало очевидным, Microsoft бросилась на рынок сломя голову. Чтобы изменения стали значимыми, они должны начинаться сверху, пронизывать всю организацию и основываться на готовности идти на жертвы. Microsoft взялась за Интернет, только когда Гейтс самолично убедился в его неизбежности. Новый настрой затем легко охватил всю компанию. Стратегия Гейтса состояла из двух компонентов: 1) брать на вооружение и расширять протоколы, принятые среди пользователей и конкурентов, и 2) целиком и полностью сосредоточиться на Интернете. Он объяснил перемены в своем мышлении и новую стратегию в декабре 1995-го: «Итак, в Интернете мы будем в очередной раз конкурировать по принципу „брать и расширять“, и мы возьмем на вооружение все популярные Интернет-протоколы… Для Windows все очень просто. Мы хотим быть лучшим Интернет-клиентом. Главным образом мы будем добиваться этого за счет интеграции… Что касается MSN, нам предстоит понять, каким образом онлайн-сервис может максимально реализовать возможности Интернета… Такова, вкратце, моя позиция касательно Microsoft и Интернета. Мы решительным образом настроены насчет Интернета. Чем бы мы ни занимались, мы всегда настроены очень решительно, и Интернет – не исключение».[213]

Следование новой стратегии предполагает известные жертвы со стороны компании и ее руководителей. Гейтс продемонстрировал свою приверженность Интернету и готовность использовать активы, сделав четыре радикальных шага. Он пожертвовал некоторыми специализированными активами и вложил общие активы в разработку нового браузера.

Во-первых, он пожертвовал перспективами нового продукта, Microsoft Network (MSN), во благо Internet Explorer. До сих пор в компании считали, что в результате роста Интернета важным направлением деятельности станет предоставление Интернет-услуг. Рост и успех America Online в начале десятилетия убедили компанию в необходимости иметь подобный сервис, итогом чего стало появление MSN. К 1996-му Microsoft вложила в создание MSN сотни миллионов и тратила $500 млн ежегодно на его поддержку. Исполнительный вице-президент Стив Болмер предсказывал, что убытки MSN составят $1 млрд в течение следующих трех лет.[214] Одним из вариантов продвижения MSN была установка иконки как постоянной функции рабочего стола Windows, так, чтобы у потребителей была возможность подписаться на услуги при каждой новой инсталляции Windows. В то время поверхность рабочего стола Windows представляла собой наиболее дорогую недвижимость на пользовательских ПК. Microsoft зарезервировала место в углу этого пространства специально для MSN. Так что пока конкуренты были вынуждены агрессивно продвигать свои услуги посредством дорогостоящих кампаний, MSN получил широкую рекламу даром.

Однако Гейтс полагал, что Internet Explorer сулил компании больше, чем MSN, по двум причинам. Во-первых, Microsoft была в большей степени программная, а не коммуникационная компания, поэтому Explorer лучше соответствовал ее профилю. Во-вторых, Explorer имел шансы стать программным стандартом подобно тому, как Microsoft удалось это с операционными системами и программными приложениями. Мир доступа в Интернет был по своей природе слишком фрагментированным, поэтому можно было надеяться играть роль законодателя мод при помощи MSN.

Едва решение о рынке браузеров было принято, Microsoft закусила удила. 12 марта 1996-го был подписан контракт с AOL, по которому иконка AOL занимала место на рабочем столе Windows в обмен на то, чтобы Explorer получил статус предпочтительного браузера AOL, что давало Microsoft отличный шанс обратить на себя внимание 10 млн пользователей AOL. В обмен AOL получала присутствие на рабочем столе 90 % всех новых ПК и всех прежних, обновляемых под Windows 95. В результате MSN перестал быть единственным Интернет-провайдером услуг, представленным на рабочем столе Windows. Руководитель программы MSN и ее идейный вдохновитель в знак протеста подал в отставку. По сути, Гейтс пренебрег судьбой MSN в пользу Internet Explorer. В нетипичной для крупных компаний манере Microsoft пожертвовала своим новым продуктом ради еще более нового и рискованного. Как показывают примеры Xerox, IBM и других, крупные бюрократии редко приносят имеющиеся продукты в жертву новым.

Значимость стратегического альянса с AOL не прошла мимо Уолл-стрит. К середине марта 1996-го Netscape потеряла половину стоимости от наивысшего показателя в декабре 1995-го, причем большую ее часть – за последний месяц.

MSN стал не единственной жертвой Internet Explorer. Гейтс говорил, что его стратегия состоит в том, чтобы «брать и расширять», что означало принимать на вооружение имеющиеся стандарты и протоколы и расширять их возможности, а не заниматься своими разработками с нуля. Такая стратегия стала залогом успеха позднего выхода на рынок. Microsoft взяла на вооружение HTML, созданный Бернерсом-Ли и усовершенствованный в Netscape. У Sun Microsystems была куплена лицензия на Java, что означало отказ от собственного продукта Blackbird, разрабатываемого для мультимедийных приложений.

Вторым важным действием, доказывающим приверженность Интернету, стала немедленная организация мощных инвестиций людьми и ресурсами в разработку Internet Explorer. Главным ресурсом компании были талантливые люди. Чтобы ускорить разработку, была сформирована целевая группа из 80 программистов под руководством Бенджамина Сливки, куда вошли лучшие из лучших. Как и в случае с Netscape Navigator, сыграли главную роль в создании продукта талантливые люди. На первые несколько версий Explorer было затрачено около $500 млн. Результат инвестиции был налицо. Несколько независимых агентств оценили Explorer 3.0 как равный по качеству Navigator 3 или даже превосходивший его.

В-третьих, Microsoft распространяла Explorer и сопутствующую программу для сервера бесплатно, что для крупной компании было необычно. Первоначально Netscape также распространяла браузер бесплатно, но программное обеспечение для сервера было лицензируемым. Позднее она стала брать $49 и за браузер. Более того, до сего момента Microsoft также продавала все свои продукты, включая программное обеспечение, такое как Windows, затраты на производство каждого экземпляра которого были близки к нулю. Microsoft взимала плату и за MSN, хотя и не за программу как таковую, а в виде помесячной платы за подписку. Установив за Internet Explorer цену в $0, компания показала, что готова использовать свои сильные позиции в операционных системах и приложениях, чтобы получить долю на рынке браузеров.

В-четвертых, Microsoft применила под нужды Explorer свой самый ценный актив – Windows 95, объединив их в одно целое. Поскольку Windows доминировала на рынке операционных систем, и Windows 95 была очень популярна, такой новый метод дистрибуции представлял собой удачный стратегический ход. Невзирая на предрасположенность пользователей к тому или иному браузеру, доступность Explorer при посредничестве операционной системы резко повышала его шансы. Более того, Microsoft начала интегрировать Explorer в Windows, так что связь между двумя программами становилась беспрепятственной. Чтобы оценить значение этого шага, достаточно лишь взглянуть на размер соответствующих рынков. В марте 1996-го у Netscape было около 10 млн пользователей. Для сравнения, в то время Microsoft продавала около 50 млн новых копий Windows ежегодно; в мировом масштабе рынок пользователей Windows достигал 150 млн человек. Объединив Internet Explorer с Windows, Гейтс получал доступ к аудитории в 15 раз большей, чем у Netscape. Гейтс также заявлял, что все другие программные продукты Microsoft будут делаться под Интернет.

Рисунок 10-3. Рыночные доли на рынке браузеров.

Авторские оценки на базе отчетов IDC, Dataquest, Zona Research, NUA Internet Surveys, Scripps Research Institute.

В отличие от Xerox 1970-х Microsoft была быстрой и решительной. Глава компании принимал личное участие в принятии решений о новых продуктах и четко знал, куда ведет корпорацию. Его видение пронизывало всю организацию и обеспечивало концентрацию ресурсов на ключевых направлениях. В частности, благодаря видению Microsoft перенесла свои общие активы – брэнд и талант – на новый продукт: Internet Explorer. Ради него компания пожертвовала специализированными активами – Blackbird и MSN. Стратегический подход к использованию ресурсов сыграл важнейшую роль во взлете Explorer и соответствующем спаде Netscape Navigator (Рисунок 10-3). К декабрю 1996-го, через год после оглашения стратегии, рыночная доля Explorer выросла с 4 % до 24 %, а доля Netscape упала с 87 % до 70 %. С тех пор доля Explorer стала быстро расти, пока продукт не занял доминирующего положения на рынке.

Самостоятельность против бюрократии

Разработка, вывод на рынок, успех и падение IBM PC – драматичный пример борьбы за эффективное использование ресурсов, несмотря на титанические усилия бюрократии защитить свою вотчину. В этом случае первоначально автономная группа сумела обвести бюрократию вокруг пальца и использовать часть ресурсов компании для замечательно успешного выхода в новую категорию. Однако жертвы, необходимые для такого выхода, и крепкие позиции бюрократии уничтожили автономию и стали препятствием на пути продукта.

Поначалу IBM игнорировала рынок персональных компьютеров (ПК). С огромными продажами и прибылями от мейнфреймов компания была настоящим бегемотом. Рынок мейнфреймов отличался от рынка ПК по двум параметрам. Во-первых, каждая такая машина стоила свыше $1 млн, что вкупе с сильной рыночной позицией IBM позволяло получать огромную маржу. Маржа от продажи или лизинга тысяч мейнфреймов складывалась в комфортную прибыль. Цена персональных компьютеров составляла от $600 до $3000 за штуку. Руководство IBM не видело массового рынка ПК и не понимало, каким образом этот рынок может стать столь же прибыльным. Во-вторых, дорогие машины требовали соответствующего технического и послепродажного обслуживания. Для этой цели IBM располагала громадным штатом вышколенных продавцов. С таким штатом, безупречной репутацией и гигантским бюджетом НИОКР IBM поднялась на недосягаемую высоту на рынке мейнфреймов. В результате компания стала самодовольной, бюрократической и апатичной, близоруко уставившейся на свой рынок.

Рынок ПК, напротив, отличался энергичными игроками, быстрыми инновациями и интенсивной конкуренцией. Более того, рынок развивался в соответствии с законом Мура. Характеристики компонентов, в особенности микропроцессоров и чипов памяти, удваивались каждые 18 месяцев. То есть каждые 18 месяцев или чаще компании следовало быть готовой к новому продукту. Те, кому удавалось выдерживать такой темп, получали преимущество, участь иных была печальна.

С ее гигантскими лабораториями, штатом исследователей и богатым опытом IBM обладала техническими возможностями, чтобы создать персональный компьютер с чистого листа. Было все необходимое для разработки как аппаратного, так и программного обеспечения, а вот предпринимательского духа недоставало. В IBM решения редко принимались единолично, но были прерогативой комитета, а то и нескольких лиц, что походило на Xerox 1970-х. Один из бывших руководителей компании так описывал ситуацию: «IBM – как Швейцария, консервативная, немного занудная, но зажиточная. На каждое решение есть свой комитет. Стремление перестраховаться столь сильно, что не то что плохое решение, никакое решение нельзя принять».[215]

Помимо удлинения сроков разработки, длительный и извилистый процесс согласования убивал смелые или радикальные инновации. Говоря о том, к чему приводит такое принятие решений, один из программистов заметил: «Это все равно что 400 тысяч человек пытаются договориться о том, что будет на обед. Такого не бывает. В лучшем случае все сведется к чему-то простому – хот-догу и фасоли. …и выясняется, что потребуется как минимум девять месяцев, чтобы доставить пустую коробку».[216]

Кроме первоклассного «железа» для успеха ПК требуется инновационное программное обеспечение. Однако его создание – еще более личная, предпринимательская задача. Новая программа как правило создается всего несколькими людьми, работающими дни напролет, и весь процесс укладывается в несколько месяцев. IBM имела обыкновение поручать работу нескольким большим командам программистов, каждая из которых работала над своей частью кода, имея различные или конфликтующие с другими командами цели, так что работа могла тянуться годами без особого продвижения.

Таким образом, IBM 1970-х была слишком бюрократичной и медленной, чтобы добиться успеха в мире ПК. Компания трижды бралась за его создание и трижды безрезультатно. Один из этих проектов, состоящий в попытке добавить вычислительные возможности к специальной машине для работы с текстами, тянулся 4 года и окончился ничем. Главной причиной неудач была неспособность произвести на свет хорошие программы, в особенности – операционную систему.

Рождение PC

Между тем рынок ПК не стоял на месте. В 1975-м MITS явила рынку первый ПК – Altair. Это и подобные устройства по цене от $300 казались руководству IBM детской забавой, не представляющей опасности для многомиллиардного бизнеса компании. В 1977-м свет увидели три новых ПК: PET компании Commodore, TRS-80 (Radio Shack) и Apple II, быстро завоевавшие популярность. Их успех раскрыл руководству IBM глаза на потенциал рынка, который к 1980-му перешагнул отметку в $1 млрд по объему продаж. Руководители, привыкшие к успеху компании на рынке мейнфреймов, почуяли неладное. Несколько инженеров IBM предприняли попытку повозиться с имеющимися на рынке компонентами и в результате создали несколько прототипов ПК.

Тем временем в офисы компании проникли компьютеры Apple, используемые для подготовки отчетов, что для крупнейшей компьютерной компании мира было позором. Ходили слухи, что председатель совета директоров Фрэнк Кэри поинтересовался однажды, когда же и ему наконец поставят Apple.[217]

Уильям Лоув, менеджер небольшого подразделения в Бока Рейтон, штат Флорида, решил принять вызов, взяв в помощники одного из инженеров, разбирающегося в ПК. С его помощью Лоув подготовил для управляющего комитета предложение о создании ПК с использованием имеющихся на рынке компонентов и программ. Реакция была скептической. Было указано на проблемы низкой маржи, штата продавцов, привыкших к большим машинам, и ограниченности исследовательских и производственных ресурсов. Более всего комитет напирал на то, что IBM не настолько богата, чтобы тратиться на такой несерьезный проект. А вот Кэри заинтересовался. Он понял, что, следуя обычному процессу согласования, проект повторит судьбу прежних проектов, утонувших в бюрократическом болоте IBM. Поэтому он предложил Лоуву сделку, согласившись одобрить предложение при условии, что Лоув сможет провернуть проект за один год.

Закончить что-либо в IBM за один год было делом неподъемным. Но Лоув, как и Кэри, понимал, что промедление смерти подобно. Поэтому он согласился со сроками и получил добро. Разработка и производство были поручены подразделению Лоува в Бока Рейтон, вдалеке от опеки штаб-квартиры, находившейся в Армонке, штат Нью-Йорк. Более того, Лоув стал напрямую докладывать Кэри, будучи тем самым избавлен от бюрократической удавки. Через несколько месяцев Лоув ушел на повышение в Рочестер, штат Нью-Йорк, а его обязанности в Бока Рейтоне были возложены на Дона Эстриджа.

Эстридж имел большую свободу действий, чему немало способствовала прямая связь с Кэри. Он говорил: «IBM повела себя, как венчурный капиталист. Компания указала нам направление, дала денег и возможность работать самостоятельно».[218] Член его группы сравнил атмосферу в IBM и его группе: «До этого я занимался разработкой принтеров. Проект длился семь лет! Я твердил себе: „Уже скоро, уже скоро“, но все безнадежно вязло в переделках и бюрократии. С какого-то момента эти бесчисленные уровни управления начинают доставать. Не будет преувеличением сказать, что за первые 30 дней в этой группе я принял больше решений, чем за все 14 лет работы в IBM».[219]

В этом смысле проект Бока Рейтон был похож на проект PARC в Пало-Альто, поскольку оба они располагались далеко от штаб-квартир. Он был предпринимательским, свободным от бюрократии и целеустремленным. Однако, в отличие от PARC, Бока Рейтон был в первую очередь производственным, а не исследовательским подразделением. Перед ним стояла четкая задача – через год представить персональный компьютер. Жесткие сроки стали главным фактором его первоначального успеха и скрытой причиной последовавшего падения.

Одно из первых решений, которое пришлось принять Лоуву, заключалось в том, изготавливать ли компоненты компьютера своими силами или покупать на стороне. IBM располагала возможностями, чтобы производить все или почти все компоненты. Кроме того, собственное производство было в традициях компании. Это позволяло сохранять проприетарный контроль над продуктом и поддерживать легендарные стандарты качества. Проблема была только в сроках. Более того, попытка изготовить компоненты своими силами могла привести к зависимости от других подразделений и мнения всяческих комитетов, что, конечно, повлияло бы на сроки.

Поэтому Лоув склонился в пользу покупки компонентов на рынке. У подразделений компании оставалась возможность участвовать в тендерах на поставку наравне со сторонними поставщиками. Итак, Лоув выбрал Microsoft DOS в качестве операционной системы и 16-разрядный процессор Intel 8088. Этот чип был не так быстр, как 8086, зато стоил дешевле и делал персональный компьютер менее угрожающим для миникомпьютеров самой IBM. В соответствии с решением о покупных комплектующих, Лоув создал машину с «открытой архитектурой» и множеством возможностей расширения. В этом случае сторонним поставщикам было легче продавать периферийные устройства к компьютеру, не находясь в зависимости от других подразделений IBM и повышая полезность продукта. Лоув даже поощрял производителей поставлять такие устройства.

Единственным исключением из правила стала BIOS, базовая система ввода-вывода, ответственная за связь между аппаратным и программным обеспечением. По иронии судьбы, она была первоначально разработана Килдаллом для того, чтобы единая версия его операционной системы CP/M могла работать с разнообразными компьютерами того времени. BIOS была проприетарным продуктом, защищенным авторским правом. Это был единственный уникальный компонент PC.

Команда Бока Рейтон работала не покладая рук всю осень 1980-го и семь месяцев 1981-го. А августе 1981-го, почти год спустя после того как Лоув получил задание, продукт был готов в условленные сроки. IBM представила свой собственный персональный компьютер IBM PC, который мгновенно стал хитом продаж. Благодаря масштабной рекламе, умелой дистрибуции и конкурентной цене, продажи превзошли все ожидания. До конца года было продано 13 тысяч штук, а за год продаж – 200 тысяч. Компания едва поспевала за спросом. Через несколько лет IBM принадлежало 25 % рынка, а продажи достигли в $1 млрд. Выручка от персональных компьютеров вскоре сравнялась с доходами от мейнфреймов и миникомпьютеров, вместе взятых. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд. Компания расширила линейку продуктов за счет PC XT и PC AT.

Хотя успеху PC способствовало несколько факторов, главным был брэнд. Рынок персональных компьютеров к тому времени уже рос быстро. Однако компании с опаской инвестировали в такое оборудование для своих офисов в связи с тем, что праматерь всех производителей компьютеров IBM не присутствовала на рынке. Они хотели посмотреть, что IBM предложит в качестве альтернативы. Когда IBM вышла на рынок, тот обрел легитимность. Более того, новый компьютер носил имя IBM, что означало, что клиенты вправе рассчитывать на качество и превосходный сервис. IBM удачно использовала репутацию, заработанную на рынке мейнфреймов, для поддержки своего PC. В то же время, покупая все компоненты на стороне и создав совершенно новые производственные и торговые мощности, компания пожертвовала многими из своих не менее сильных специализированных активов. Первоначальный успех IBM PC стал следствием умелого использования общих активов и готовности отказаться от специализированных активов в пользу создания новых.

Падение IBM PC

К сожалению, уроки большого успеха IBM PC были забыты. Фактически компания осталась прежней. В результате успех на рынке персональных компьютеров стал лишь проблеском света, не приведшим к новой модели управления.

Ограниченный по срокам и уверенный в продолжении доминирования IBM на компьютерном рынке, Лоув вступил в лицензионные соглашения с производителями программ на весьма щедрых условиях. Такое соглашение было заключено с тогда еще небольшой Microsoft, которая сохранила за собой права на DOS и имела право продавать ту же программу конкурентам IBM на рынке ПК. Использование микропроцессора Intel также не предполагало эксклюзивных прав, так что Intel имела право продавать тот же чип кому угодно. IBM изначально использовала чужой чип и не предприняла никаких серьезных попыток разработать свой собственный после того, как PC набрал ход. Intel и Microsoft получили опору на рынке, а уникальность IBM была защищена только BIOS.

Открытая архитектура обеспечивала здоровую конкуренцию среди компонентов и аксессуаров PC, но также поощряла конкурентов клонировать РС и создавать собственные модели. Через несколько лет Compaq переконструировала BIOS. Вскорости таким же образом на рынок ПК вышли Dell, Hewlett-Packard и ряд других компаний. Поначалу они довольствовались тем, что шли по пятам за IBM и ее новыми моделями, XT и AT на базе процессора Intel 286. Однако когда появился Intel 386, IBM выпустила новую модель не сразу, рассчитывая еще некоторое время подоить предыдущие модели. Конкуренты вроде Compaq воспользовались 386, чтобы перехватить лидерство, и скоро IBM потеряла свои позиции на рынке ПК. После этого рынок аппаратного обеспечения пошел вперед так быстро и при таких низких накладных расходах, что медленному гиганту было не под силу вернуть лидерство.

Последним шансом вернуть былые позиции стала попытка IBM выйти на рынок операционных систем, что предполагало конкуренцию с Microsoft. В начале 1990-х по человеческим и финансовым ресурсам IBM не уступала, если не превосходила, Microsoft, что позволяло рассчитывать на восстановление превосходства благодаря разработке новой графической операционной системы OS/2. Разработка OS/2 велась совместно с Microsoft, но, в отличие от DOS, IBM сохранила все права за собой. К сожалению, и в этом случае компании не хватило духа пожертвовать рынком мейнфреймов.

Во-первых, IBM настояла, чтобы OS/2 была совместима с мейнфреймами. Так пользователи РС получали возможность подключения к мейнфреймам, повышая полезность последних и укрепляя позиции компании на рынке. К несчастью, требование совместимости привело к появлению громоздкой, топорной и медленной программы. А недорогие серверы на микропроцессорах продолжали уменьшать значение мейнфреймов и делали такую совместимость ненужной. Во-вторых, понимая, что разработка программы своими силами будет медленной вследствие бюрократических проволочек, IBM поручила работу Microsoft. Та справилась с заданием, но не быстрее, чем разработала свою собственную графическую операционную систему Windows. Последняя не была отягощена требованием совместимости с мейнфреймами и потому получилась быстрой и надежной. Когда обе программы появились на свет, преимущества Windows были неоспоримы, что позволило ей быстро захватить рынок. Так IBM утратила свои позиции на рынке ПК как в аппаратном, так и в программном обеспечении.

Причиной неудач была бюрократия IBM и ее одержимость защитой мейнфреймов из-за нежелания жертвовать их активами ради бизнеса PC. Несмотря на успех подразделения в Бока Рейтон, компания не поощряла ее независимость. По мере роста успешности IBM стремилась вернуть подразделение в корпоративное лоно, опутывая его все большими бюрократическими сетями. Уже в самом начале компания переместила своего предпринимательского лидера Лоува в другую часть бюрократии. Позднее большая часть сотрудников ушла. Некоторые предпочли небольшие компании, другие попросили о переводе, сочтя работу над РС занятием неблагодарным. IBM испытывала сложности с вознаграждением индивидуального вклада. В какой-то момент даже Эстридж поддержал эту философию, заявив: «Мы должны быть частью IBM, поскольку это хорошо для наших потребителей».[220]

Многие поставщики аппаратного и программного обеспечения осознали, что персональный компьютер означал революцию в сфере вычислений. Он предоставлял любому человеку вычислительные возможности и свободу от ограничений и превратностей пользования одним центральным мейнфреймом. Даже с появлением собственного PC и после того, как рынок ПК быстро догнал и перегнал рынок мейнфреймов (Рисунок 10-4), IBM явно недоставало видения нового рынка.

В недрах ее бюрократии бизнес ПК все еще считался второстепенным по сравнению с мейнфреймами.

Многие руководители компании считали персональный компьютер угрозой мейнфреймам, а не благоприятной возможностью, и потому пытались затормозить его развитие. Попытки создания более мощного ПК сдерживались в целях защиты бизнеса мейнфреймов и миникомпьютеров. Считалось, что персональный компьютер никогда не сможет дать компании такую же маржу, как мейнфреймы. Если потребители станут вместо мейнфреймов использовать ПК, то это в конце концов пагубно скажется на прибыльности. Осторожно критикуя эту политику, бывший СЕО Томас Дж. Уотсон-мл., который сделал компанию колоссом, тоскливо заметил: «Разве я не читал статью про то, что Джон Акерс считает, будто мы держались за философию мейнфреймов из-за их высокой прибыльности?»[221]

Блеск и нищета активов

Доминирующая на рынке компания как правило достаточно сильна, чтобы расширить свое влияние на новые рынки, родственные основному бизнесу. Мы называем эти новые рынки расширением категории. Базой для расширения влияния компании служат ее общие и специализированные активы. Однако, активы – это палка о двух концах, они могут помочь, а могут и воспрепятствовать расширению. Xerox и IBM не сумели эффективно использовать свои гигантские активы основного бизнеса копиров и мейнфреймов в качестве рычага для выхода на рынок персональных компьютеров. А вот Microsoft и Charles Schwab сумели распорядиться активами как следует и занять доминирующие позиции на рынках браузеров и биржевой онлайн-торговли соответственно. Изучение эволюции этих рынков открывает некоторые интересные проблемы использования активов даже в этих четырех фирмах. К примеру, при Уилсоне Haloid использовала свои ограниченные активы для развития ксерографии, после чего доминировала на рынке копиров десятилетиями. А при Макколоу Xerox не сумела распорядиться гигантскими активами для выхода на родственные рынки принтеров, персональных компьютеров и обработки текстов, даже несмотря на то, что разработала базовые технологии и первые продукты для всех трех рынков. Причина различий между компаниями и даже внутри них заключается в разной готовности руководителей эффективно распоряжаться активами.

Рисунок 10-4. Эволюция продаж мейнфреймов и РС

Источник: Computer and Business Equipment Manufacturer’s Association, The Information Technology Industry Data Book, Dataquest Inc., IDC Twice Market Reseach, Sanford C. Bernstein & Co. Inc., Alexander & Associates, and authors’ estimates.

Общие активы могут быть легко перенесены на новый рынок, хотя и возникает риск размывания этих активов и ослабления позиций на прежнем рынке. Специализированные активы переносятся труднее. Поскольку новый рынок может содержать угрозу старому рынку, компании могут вообще не выходить на новый рынок из опасений поглощения специализированных активов. В дополнение к этим опасениям близорукость, бюрократия и одержимость издежками могут также препятствовать эффективному выходу и доминированию на новых рынках.

Глава Haloid Уилсон разглядел потенциал ксерографии и лично направлял героические усилия компании по выводу технологии на рынок. А глава Xerox Макколоу допустил, что бюрократия, одержимость издержками и страх поглощения активов копировального бизнеса замедлили или препятствовали выходу компании на рынки принтеров, ПК и текстовых процессоров. Создав независимое подразделение и поручив его руководителям разработку персонального компьютера в рекордные сроки, IBM эффективно употребила свой брэнд и таланты для захвата рынка. Однако, вернув это подразделение в лоно бюрократии, IBM быстро разбазарила преимущества и утратила позиции на новом рынке. Руководители IBM не желали развивать рынок ПК, чтобы не ухудшить положение бизнеса мейнфреймов. Подобное нежелание пожертвовать специализированными активами так же поразило высшее руководство Xerox, не пожелавшее развивать лазерный принтер, чтобы не подвергнуть угрозе продажи копиров. Эти примеры диаметрально противоположны поведению Microsoft, которая с готовностью пожертвовала MSN и Blackbird ради развития рынка для Internet Explorer, и Charles Schwab, рискнувшей проверенной бизнес-моделью ради выхода на рынок онлайн-торгов.

Заключение

• Компании, доминирующие в своей категории, могут стать лидерами в новой, родственной категории, несмотря на поздний выход на рынок. Они должны быть готовы использовать имеющиеся активы ради будущих выгод, даже в случае их неопределенности.

• Активы компании бывают общие и специализированные.

• К общим относятся активы, которые могут быть легко перенесены из категории в категорию с минимальной потерей стоимости. Это брэнд, репутация, клиентская база и талант сотрудников. От компании требуется готовность и умение перенести эти активы в другую категорию.