Разведтехнологии в продажах: Как завербовать клиента и узнать все о конкурентах Ходарев Антон
кабинет представляет собой «проходной двор»: сотрудники и посетители не церемонясь заходят в него.
В западных учебниках по бизнес-этикету сказано, что можно не стучать, если вам назначено на определенное время, например 13:00. С нашей точки зрения, и в этом, и во всех остальных случаях лучше постучать. Стук должен быть уверенным – не надо скрестись: 3 размеренных удара средней силы.
Что дальше? Ждем вожделенного: «Входите!» – приложив ухо к замочной скважине? Нет! Выжидаем 2-3 секунды и в бой! Перед тем как войти, откройте пошире дверь – есть вероятность, что, сделав это, вы увидите нечто, свидетелем чему вам быть не стоит. В этом случае закрываете дверь, гуляете некоторое время вокруг офиса или кабинета, а затем как ни в чем не бывало заходите снова. Классической формой неуверенного поведения является просовывание торса в приоткрытую на сантиметров на двадцать дверь и вопрос дрожащим голосом: «Можно?» Что хочется ответить такому визитеру, замершему в позе вопросительного знака, у которого верхняя часть – голова – уже в кабинете, а нижняя – еще в коридоре? «Нет! Нельзя!» Это будет нормальная человеческая реакция на неуверенное поведение.
Открыв дверь и окинув оценивающим взглядом убранство кабинета, заходим. Закрываем за собой дверь («Рубикон перейден!», «Мосты сожжены!») и, глядя в глаза хозяину кабинета, с доброжелательным выражением лица, громким уверенным голосом говорим: «Здравствуйте, Иван Иванович!» Даже если хзяин кабинета копался в бумагах или с умным видом глядел в монитор, услышав свое имя, он машинально поднимает глаза на вас. Ваша задача – установить зрительный контакт, поймать его взгляд и не отпускать, не отводить глаза. Установив зрительный контакт, сокращайте дистанцию: подойдите к его столу (не разрывая зрительного контакта). Пока идете – молчите! Он все равно в эти секунды практически не слышит, о чем вы говорите! Вспомните: в первые 15 секунд формируется первое впечатление, в котором «вес» вербального компонента – слов – 7 %. Покопайтесь в памяти, наверняка в вашей практике были случаи, когда вы представлялись человеку в начале встречи, а в середине или в конце он вдруг просил вас еще раз представиться. И связано это вовсе не с «забывчивостью» или плохой памятью. Просто в момент, когда вы представлялись, его внимание было занято другим: вашим внешним видом, манерой держаться и «музыкой голоса».
Постарайтесь пройти эти несколько метров спокойно и уверенно. Когда мы волнуемся, наше психологическое время ускоряется: нам кажется, что мы еле ползем, для окружающих – мы бегаем. Учитывайте это, если волнуетесь – притормозите: пусть вам кажется, что вы похожи на астронавта на Луне, зато для окружающих вы будете двигаться в нормальном среднем ритме спокойного человека. Не разрывайте зрительный контакт! Подойдя к столу и остановившись, представьтесь. Сейчас он вас уже услышит.
Нужно ли ждать приглашения присесть? По бизнес-этикету, это обязанность хозяина кабинета, который при вашем появлении (если он вас ждет) должен как минимум привстать, а то и выйти вам навстречу и сам указать на место, где вам следует расположиться. К сожалению, подобное поведение не особенно распространено в России, особенно за рамками кабинетов топ-менеджмента крупных компаний. Поэтому наш совет: садитесь, не стесняйтесь, особенно если встреча была назначена заранее. Маленький совет по посадке: перед тем как сесть, слегка подвиньте стул в удобную вам сторону. И дело здесь не столько в более удобном расположении, а в том, что пространство становится нашим тогда, когда мы начинаем им управлять, меняя положение отдельных предметов. Именно поэтому опытные ораторы, заблаговременно придя на место выступления, что-нибудь переставляют сами или с помощью окружающих. Именно поэтому, поселяясь в новом месте, мы что-то переставляем, двигаем.
Сев, не бросайтесь сразу в бой, подготовьте себе плацдарм – достаньте блокнот, ежедневник, ручку, документы, которые вам могут понадобиться в ходе встречи, и т. д. Делайте это не суетясь. Такие действия показывают хозяину кабинета, что пришел серьезный человек для серьезного разговора. Дайте визитку. Лучше всего – просто положите ее на стол в зоне досягаемости оппонента. Его визитку положите перед собой. Это поможет вам не перепутать его имя и отчество. Проверьте наличие адреса электронной почты на визитке и т. д.
Много лет назад в нашей практике был интересный случай. Приезжала делегация китайских бизнесменов. Мы вошли в состав «принимающей» стороны. Интересным был инструктаж, который проводили накануне встречи. Больше всего запомнился пункт про визитки. Для китайца визитка – это имя человека. Неуважительное обращение с ней – страшное оскорбление. Визитку надо брать двумя руками, аккуратно класть на стол и удерживать перед собой в ходе переговоров. Недопустимо: прятать визитку в карман или ежедневник, загибать уголки, крутить в руках… Очень правильные рекомендации!
«Человек» и «Сотрудник»
Любой человек имеет свои потребности и интересы. Когда он устраивается на работу, к его интересам добавляются интересы организации, которые он должен отстаивать как свои собственные. Таким образом, представителя организации можно сравнить с айсбергом, у которого есть надводная часть – это требования к нему как к сотруднику, и подводная – пресловутый «человеческий фактор»: его личные интересы, эмоции, ожидания, обиды (рис. 13).
Каждый из нас, если он является наемным сотрудником, должен делать все предписанное в целях процветания организации, в частности соблюдать должностную и прочие инструкции, в ходе переговоров стремиться к получению наиболее выгодных условий и т. д. И все могло бы быть хорошо – пришел человек на работу, его обучили, дали инструкции, и он, как заправская шестеренка, начал себе крутиться, двигая соседние шестерни и таким образом внося свой вклад в дело процветания организации. К сожалению, а для кого-то – к счастью, не все так просто.
Рис. 13. «Человек» и «Сотрудник»
Как и в случае с айсбергом, у которого верхушка – это лишь малая, видимая часть, у человека работа – небольшая часть устремлений, мыслей, желаний. В зависимости от карьерных амбиций она может быть чуть больше или чуть меньше. Люди, в сознании которых «сотрудник» берет верх над «человеком», – маньяки-трудоголики – практически не встречаются на наемных должностях. Этот редкий вид чаще всего работает на себя – открывает свое дело.
«Отстранить» от организации – значит сделать так, чтобы «человек» победил «сотрудника», заставить его посмотреть на организацию как на внешний объект (рис. 14).
Как же добиться таких изменений? Как отстранить сотрудника от организации? Эта задача решается в несколько ходов.
Действие первое – установить неформальные отношения
Суть установления неформальных отношений – это обращение не к надводной части айсберга («сотруднику»), а к подводной («человеку»). Если нам удается начать взаимодействовать на уровне «человек – человек», то автоматически решается масса вопросов, неразрешимых при общении на уровне «сотрудник – сотрудник». Включается пресловутый «человеческий фактор», способный свести на нет усилия любой системы. Сами же приемы установления и углубления контакта очень просты и обыденны:
шутки-прибаутки;
малый разговор;
разрыв шаблона;
обращение не к должности, а к личности;
беседы на личные темы;
элементы флирта (при различии полов).
Рис. 14. «Отстранение» сотрудника от организации
Шутки-прибаутки. Любые искусственно вносимые в беседу разрядки (шутки-прибаутки, смешные истории, анекдоты).
Малый разговор. Данный прием предписывает в начале контакта провести небольшую беседу на отвлеченную тему: погода, последние события отрасли, «когда я ехал к вам сюда…» и т. д. Цель – установление неформальных отношений и определение степени желания идти на контакт. Следует вернуться к поднятой теме в конце беседы: с чего начали, тем и закончили.
Разрыв шаблона. Техника требует высокого артистизма, скорости мышления и уверенности в себе. Поэтому применяется крайне редко. Ее суть: продавец при установлении контакта ведет себя нетипично, вплоть до игры на грани фола, начиная с приветствия: вместо обычного «Здравствуйте!» будет «Салям алейкум!» или «Трижды орденоносный завод “Анод” приветствует вас!» В качестве примера – история о том, как продавец зашел в кабинет снабженца, а тот никак на него не реагировал, доделывая свою работу. Продавец взял веник, стоявший в углу, и начал подметать. Как вы понимаете, снабженец тут же бросил свою работу и спросил: «Что вы делаете?» Ответ был прост: «Вижу, вы заняты. Что без дела стоять – решил пока подмести!» Разговор дальше пошел нормально. Цель данного приема – установить неформальные отношения и запомниться, выделиться на фоне других контактеров.
Обращении не к должности, а к личности направлено на углубление установленного контакта. Вот список основных тем, используемых в этих целях.
Факты из прошлого опыта. Информированность о подобных фактах требует серьезной подготовки.
Повышенное личное внимание к оппоненту. Традиционный «карнегиевский» подход предписывает знакомство с такими сторонами личной жизни оппнента, как семейное положение, проблематика родственных отношений, хобби и интересы.
Статусные несоответствия. Следует «ненароком» завышать служебное положение оппонента – поиграть на струнах его самомнения. Примерно как в ситуации, когда мы на дороге обращаемся к лейтенанту ГИБДД, «по ошибке» назвав его капитаном.
Апелляция к «профессиональным самооценкам». Осторожно воздействуйте на оппонента, завышая его заслуги, профессиональные качества и достижения. Это весьма типичная лесть. Ролевые профессиональные устремления, выявляемые в оппоненте, могут рассказать о его слабых сторонах.
Действие второе – разведка удовлетворенности сотрудника текущим положением вещей
Здесь необходимо выяснить следующие аспекты профессиональной деятельности оппонента:
финансовое положение;
лояльность к организации;
удовлетворенность заработной платой и системой оплаты труда;
удовлетворенность отношениями с руководителем;
удовлетворенность условиями труда.
Это своего рода «болевые точки», легко обнаруживаемые в процессе общения. Также интересно, что в ходе сбора вышеперечисленной информации и развиваются те самые неформальные отношения, о необходимости которых так долго говорили все, кому не лень. Технология разведки побудительных факторов приведена в табл. 11.
Таблица 11. Разведка удовлетворенности сотрудника
Данная таблица – не более чем пример, иллюстрирующий общий подход к разведке удовлетворенности и отношения человека к своей организации. Каждый коммуникатор сам определяет, что и в какой форме будет использовать, и, конечно, необходимо производить адаптацию любой техники к особенностям ситуации. Как показала практика, самые эффективные пробы строятся по формуле «рассказ истории + вопрос о существующем положении вещей».
ИЗ ДОСЬЕ
Интересна история вербовки подполковника (в дальнейшем генерал-лейтенанта) ГРУ Дмитрия Полякова. В 1961 году, когда Поляков начал работать в нью-йоркской резидентуре ГРУ, в США свирепствовала эпидемия гриппа. Его младший ребенок простудился, получил осложнение на сердце, и спасти его могла только срочная операция. Поляков попросил руководство резидентуры оказать материальную помощь, чтобы оперировать сына в нью-йоркской клинике, но получил отказ, и младенец умер.
Этим не преминули воспользоваться вербовщики ФБР. Буквально на следующий день после смерти ребенка они сделали озверевшему от несправедливости судьбы и своего начальства разведчику предложение о сотрудничестве. Поляков принял его безоговорочно[16].
Действие третье – стимулирование высказывания недовольства
Нащупав «болевую точку» или «незажившую рану», начинаем на нее сначала осторожно, а потом все сильнее воздействовать, задавая вопросы по теме, выспрашивая подробности, сочувствуя оппоненту, всеми возможными способами подтверждая его правоту и возмущаясь вероломством и беспринципностью его недругов (руководителя, коллег), осуждая бесчеловечность системы, в которой он работает, и низость ее создателей-эксплуататоров.
Цель этого действия – высечь искры неудовлетворенности и раздуть из них пожар недовольства. Высказывая, а следовательно, и чувствуя недовольство, сотрудник рассматривает себя не как часть организации, а как внешний по отношению к ней субъект, который еще и страдает по ее вине. То есть после применения этой техники вы уже общаетесь не с представителем организации, а с человеком. В ряде случаев вы (пусть даже на короткое время) становитесь для него роднее и ближе его непосредственного руководителя, миссии и целей его компании, корпоративного кодекса, должностных инструкций, внутрифирменных правил и всяких прочих «технологий работы с персоналом», так тщательно насаждаемых в компаниях. Описанная технология лежит в основе проведения двух видов операций разведслужб: вербовки и провокации.
При «лоббировании» своих интересов необходимо учитывать следующее.
1. Влиять нужно на лицо, принимающее решение (ЛПР). Либо вы делаете это сами, либо за вас это делает положительный центр влияния (ЦВ+).
2. Чем больше ЦВ+ и союзников в организации, тем быстрее и эффективнее вы можете проводить решения; следовательно, нужно постоянно работать над созданием ЦВ+.
3. И, как мы уже говорили, чтобы ЦВ+ вам помог, нужно удовлетворить его личный интерес и/или интересы дела, за которое он отвечает.
4. В случае обнаружения отрицательного ЦВ необходимо понять, почему он блокирует ваше предложение. В чем он видит ущерб для себя? Также не стоит пытаться его обходить и делать что-то за его спиной. Он в своей организации сильнее и если узнает об этом, вообще может убедить всех отказаться от сотрудничества с вами, придумав какую-нибудь страшилку. Еще нужно показать, какие выгоды сулит ему ваше предложение. Основные причины отрицательного отношения со стороны ЦВ чаще всего следующие:
1) боязнь рисков, связанных с вашим предложением (срыв и некомплектность поставки, несоответствующее качество продукции и т. д.), то есть все, что может в худшую сторону повлиять на стабильность его работы. Для нейтрализации сомнений эффективна техника, которая называется «рассказ о другом клиенте». Продавец описывает объекту его же ситуацию, включая все детали его сомнений, возражений и страхов, предварительно сказав: «Три месяца назад я столкнулся с подобной ситуацией в организации Х». Далее идет описание ситуации закупщика. Апофеоз – описание «правильной» модели поведения: «с тем клиентом мы решили, что поступим следующим образом… (рассказ о требуемом поведении)». И – хеппи-энд: рассказ о том, как теперь все довольны. Данный прием оказывает сильнейшее воздействие на психику, закладывая информацию о «правильной» модели поведения на бессознательном уровне;
2) нежелание увеличивать рабочую нагрузку (дополнительная нагрузка при работе с новым поставщиком, необходимость переучиваться и т. д.). В этом случае основной подход к переубеждению ЦВ должен быть следующим: «Иван Иванович, вам ничего делать не придется, только проследить за оплатой и принять товар, а остальное (формирование заявки, доставка, разгрузка) сделаем мы»;
3) желание удовлетворить свои личные интересы (либо удовлетворение личных интересов конкурентов). В этом случае помогут техники и приемы, описанные в книге «О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции».
Удержание
После привлечения к сотрудничеству и перед разведчиком, и перед продавцом стоит задача удержать объект. При этом продавцу необходимо решить две задачи: заниматься профилактикой недовольства и развивать отношения с клиентом.
Один из основных способов удержания клиента – это профилактика его недовольства. Один из способов профилактики недовольства – оценить удовлетворенность клиента после первой сделки. Зачастую первая сделка является пробной и используется для того, чтобы оценить работу поставщика. Поэтому рекомендуем в обязательном порядке после завершения первой сделки провести беседу с лицом, принимающим решения. Целями этой беседы будут являться:
выявление и профилактика недовольства и недопонимания;
получение информации о предложениях и пожеланиях, возникших у лица, принимающего решения;
выход на новый цикл сотрудничества.
Проводить подобные беседы желательно в неформальной обстановке. Важно также то, что эти встречи являются сильным средством удержания клиента. В их процессе углубляются неформальные отношения, легче получается информация об актуальных потребностях клиента. Более «маркетинговый» подход – это проведение опросов ключевых клиенов для профилактики недовольства и выявление собственных недоработок. Методика проведения опроса представлена в Приложении 3.
Другим вариантом профилактики недовольства и демонстрации значимости клиента является так называемое «письмо после сделки». В Приложении 4 приведена примерная форма, которую необходимо адаптировать к специфике вашей компании.
Первая сделка зачастую является пробной. Если после нее продавец не будет проявлять заинтересованность в увеличении своей доли в общем объеме закупок клиента, то он так и останется поставщиком «на подхвате», то есть у него будут брать только тогда, когда у основного поставщика чего-то нет. Для того чтобы этого не случилось, в FMCG-компаниях используется так называемый план развития торговой точки. В нем торговый представитель целенаправленно планирует расширение своего ассортимента или увеличение объема продаж у клиента за счет определенных товарных позиций. Аналогичный план может быть составлен и для других сфер продаж – необходимо знать потребности клиента, его потенциал и перечень необходимой продукции или услуг и бюджет.
А поскольку результат работы с клиентом связан с целым рядом сотрудников, работающих в компании-заказчике, имеет смысл поддерживать отношения со всеми лицами, оказывающими влияние на успешность вашей работы. Например, торговому представителю необходимо устанавливать и поддерживать неформальные отношения с тремя категориями лиц в торговой точке:
с директором магазина, так как он принимает решение о продолжении сотрудничества;
товароведом, так как он формирует заявки и рассчитывается за товар;
продавцами, так как они продают его товар покупателям.
Причем потребности рядовых работников могут выпадать из поля зрения как работодателя, так и поставщика, между тем как их выявление позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества. Для того чтобы выявить эти потребности, необходимо периодически слушать, о чем говорят в очереди на складе клиенты компании, какие жалобы они размещают на сайте; из повседневного общения можно получить информацию о волнующих их вопросах. Приведем примеры из нашего досье.
ИЗ ДОСЬЕ
Экспедиторы регулярно жаловались по мобильному телефону и друг другу, что не успевают пообедать, потому что в городе пробки, времени не хватает и заехать в столовую некогда. Был организован бесплатный обед для экспедиторов и водителей, машины которых встают под погрузку. Это позволило в несколько раз увеличить количество постоянных клиентов и держать цены на несколько процентов выше, чем у конкурента.
На предприятии по продаже расходных материалов, где работают опытные технологи, было обнаружено, что клиенты часто не могут правильно организовать технологический цикл, в результате чего терпят серьезные убытки. Для клиентов были организованы бесплатные консультации технолога. Возможность получить такую консультацию стала решающей в повышении лояльности клиентов. Объемы продаж выросли. Клиенты стали постоянными.
Руководитель предприятия, расположенного в глубинке, пожаловался, что стоимость лабораторного анализа его продукции оценена в 200 тыс. руб. Сотрудник компании провел исследование в Интернете и обнаружил, что при средней стоимости подобных анализов в 100-200 тыс. руб. существует лаборатория, способная уложиться в несколько десятков тысяч рублей. Информацию передали клиенту. После этого он вообще не рассматривает предложения конкурентов.
Аптеки испытывали трудности в организации управления товарными запасами. Дистрибьютор внедрил программное обеспечение, позволяющее автоматизировать контроль складских остатков.
Аптеке это дало возможность не только управлять запасами, но и проводить постоянные выборочные мини-инвентаризации. Попутно программа автоматически формирует заявку поставщику – тому самому дистрибьютору[17].
Эти примеры демонстрируют, как относительно простые и недорогие меры позволяют решать задачи увеличения продаж и повышения лояльности потребителей.
«Разведка» конкурента
Ценовая разведка
Ценовая разведка является неотъемлемой частью работы отдела продаж. На рынках с эластичным спросом (где потребители чутко реагируют на изменение цены) это вообще задача номер один. Например, для трети потребителей промышленного оборудования и инструментов низкие цены являются решающим фактором при выборе нового поставщика. Да и практика показывает, что судьба многотысячного контракта может быть решена самым простым способом – снижением цены.
ИЗ ДОСЬЕ
В середине 90-х один из сотрудников компании «ЕМС Гарантпост» решил навестить конкурирующую фирму – узнать расценки на их услуги. Представился он потенциальным клиентом. По возвращении он сообщил, что в офисе конкурента на него как-то странно смотрели. Оказалось, он пошел «на разведку» с фирменным пакетом своей компании. Сегодня «ЕМС Гарантпост» вполне хватает анализа открытых источников, чтобы сделать определенные выводы о ценовой политике конкурентов: поскольку экспресс-перевозчики работают по почтовой лицензии, тарифы обязательно должны быть опубликованы, и поэтому компании вывешивают их на сайтах[18].
В список стандартных сведений ценовой разведки (ценового мониторинга) входит следующая информация:
варианты цены в зависимости от объема, сроков и других параметров заказа;
условия получения дополнительных скидок.
Проще всего собирать информацию о ценах в розничных точках – здесь они доступны для всех. Особенно большое значение мониторинг розничных цен имеет при подготовке коммерческого предложения для «вхождения» в ту или иную розничную сеть. Зная стандартную наценку сети, можно легко вычислить входные цены существующих поставщиков. Для этого необходимо «срисовать» ассортимент, количество наименований и «полочные» цены продукции, аналогичной той, которую вы собираетесь поставлять. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в данную сеть, можно определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит повременить.
Поскольку предел для качественного сбора информации – 40 видов товарных позиций (большее количество товаров обычно приводит к ошибкам при переписи цен), одна из задач подготовки мониторинга цен состоит в том, чтобы отобрать максимум 10 ключевых товаров-маркеров. Подобное соотношение используется потому, что для каждого из 10 товаров должна отслеживаться еще тройка максимально близких к нему. Так, если вы проводите мониторинг цен на чай и торгуете «Липтоном» (четыре вида в трех видах упаковок), то в обязательном порядке должны быть включены в мониторинг марки чая, близкие к нему по качеству.
Когда вы начинаете записывать розничные цены, не исключено, что появится охранник и спросит, чем вы тут занимаетесь. Можно заблаговременно пойти официальным путем и получить разрешение «переписать цены» у руководителя магазина. Во многих случаях он идет навстречу. Обычно на 100 обследуемых магазинов приходится 3–4 запрета на проведение переписи ассортимента. Но после разговора по телефону с директором или администратором магазина вопрос, как правило, решается положительно. Сложности с переписью ассортимента и цен обычно возникают в «Рамсторе», «Седьмом континенте» и некоторых других сетях.
ИЗ ДОСЬЕ
Что ожидает переписчика цен, если на него обратит внимание охрана? В сети «Седьмой континент» говорят, что «вежливо попросят удалиться». В других магазинах на человека могут оказывать психологическое давление – начинают ходить за ним по пятам в торговом зале или обыскать на выходе. Но и в таких случаях есть возможность уладить ситуацию. В свое время сотрудние Торговой группы «Фортуна» чинили препятствия во время переписи цен, и девушку стал сопровождать собственный охранник при полном параде. Он имел указание при попытке противодействия поднимать скандал. Нескольких визитов с эскортом вполне хватило, чтобы проблем при переписи больше не возникало[19].
В 4–5 % магазинов от сборщика требуют официальный документ о праве собирать информацию. Таким документом неплохо запастись, но его автором должна быть какая-то нейтральная организация: ассоциация, учебное заведение, маркетинговое агентство. Кроме официального письма от «удобной» организации, сборщика информации желательно снабдить еще одной или двумя устными «легендами», которые он должен рассказывать тому же охраннику магазина, директору или менеджеру зала. Неплохо также проинструктировать, какую легенду следует выбирать, если охранник в возрасте или молодой, если директор настроен дружелюбно или агрессивно. Иногда достаточно сказать: «Собираю данные для дипломной работы» и улыбнуться. Иногда приходится применять более сложный сценарий.
Еще один надежный способ – наладить отношения с продавцами. Если заранее предусмотреть небольшой презент (фирменную ручку, зажигалку, бейсболку и т. п.), продавец не будет препятствовать переписи, да еще и поможет. Его содействие особенно важно, когда на товарах не указаны цены (как на рынках). Если же ассортимент слишком велик (скажем, лакокрасочные материалы – это несколько сотен наименований товара, часто на иностранных языках), то переписчики тратят много времени, быстро утомляются и совершают ошибки. Продавец с этой задачей справится намного быстрее и качественнее.
ИЗ ДОСЬЕ
Хорошие отношения с работниками магазине очень важны. Иногда не обойтись и без подарков. На протяжении 2 лет сотрудник компании-производителя еженедельно приносил в один магазин шоколадку. За это продавщица сама диктовала ему цены. Изюминка была в том, что в этом отделе тоже продавался шоколад, но этот сотрудник всегда приносил ту марку, которой в ассортименте отдела не было. Попутно решалась еще одна задача. В соседних магазинах, где покупалась эта очередная шоколадка, охранники видели, что это не просто посетитель, а покупатель[20].
Один находчивый маркетолог нашел оригинальный способ использовать труд продавцов. Когда Москве появилась одна из западных торговых сетей, он приехал в магазин и начал переписывать цены. Но монотонная работа ему быстро надоела. Тогда он подготовил специальный бланк с таблицей, сделал несколько копий и вновь пришел в магазин. Представившись сотрудником отдела рекламы этой сети, он раздал бланки продавщице в торговом зале, объяснив, что информация нужна для составления каталога. А через час вернулся и собрал честно заполненные формуляры[21].
Законом не запрещено переписывать цены, поэтому при сборе информации уместны любые эффективные «легенды». Тем не менее большинство «переписчиков» все же конспирируется. Если ассортимент небольшой, цены можно записать по памяти. Но чаще для ускорения сбора информации, а также в целях конспирации используются различные технические средства.
Диктофон. Поскольку человек, одиноко бродящий по магазину и что-то бормочущий себе под нос, выглядит несколько странно, лучше посылать для сбора информации двух сотрудников. Два сборщика ходят между стеллажами и как бы разговаривают между собой. На самом деле они по очереди наговаривают цены на диктофон, находящийся у одного из них.
Фотоаппарат. Для съемки ценников лучше использовать модели с режимом видеозаписи. Если повесить его на шею и пройтись вдоль прилавков или стеллажей, то потом можно будет собрать ценовую информацию по отснятому материалу. Этот метод трудоемок, требует высокой квалификации при съемках и плохо работает в магазинах прилавочной торговли, поскольку стекла прилавков бликуют.
Карманные персональные компьютеры (КПК). В руках хороших программистов они быстро превращаются в удобные регистраторы ценовой информации, позволяющие ускорить процесс и даже увеличить ассортимент без особых потерь для качества собираемой информации. Получается собирать информацию о ценах очень удобно и быстро.
Когда товар или услуга сложные, а цена зависит от многих условий (объем заказа, срок исполнения и т. д.), разведчик уже не может узнать ее незаметно. Ему приходится разыгрывать роль клиента и вступать в диалог с продавцом. Но тот наверняка будет не только рассказывать, но и задавать вопросы, просить телефон для связи. Поэтому разведчик должен продумать легенду до конца. Иногда можно дать свой домашний телефон либо договориться с кем-нибудь из коллег в других компаниях.
ИЗ ДОСЬЕ
Компания-производитель проводила маркетинговые исследования. Чтобы узнать уровень цен, техническое задание на 26 окон разослали в 14 компаний. В качестве контакта был оставлен телефон дружественной консалтинговой компании и фамилия секретаря, который, согласно легенде, выполняет поручение босса. Что примечательно, ответили все, и все дали свои расценки. А дальше представители компаний несколько раз перезванивали, справлялись о судьбе заказа. Секретарь вежливо отвечала, что начальник вышел, уехал в командировку и т.п. Самый настойчивый менеджер перезванивал целых шесть раз, пока, наконец, ему не сообщили, что шеф остановил свой выбор на другой фирме[22].
Практика сбора ценовой информации по сложным товарам показывает, что затруднение обычно вызывает сопоставление цен на оборудование, имеющее различные технические параметры и характеристики. Поэтому основной задачей подобных ценовых мони-торингов становится не столько сбор информации, сколько четкая и правильная классификация полученных данных. Простым решением проблемы классификации оборудования является построение конкурентных таблиц (табл. 12). В основу конкурентной таблицы заложена группировка оборудования по одному-двум ключевым техническим параметрам (мощность, производительность, прочность и т. п.), с одной стороны, и торговым маркам производителей – с другой. Информация по всем поставщикам, сведенная в одну таблицу, легко поддается анализу. Очевидными становятся широта, глубина или специализация ассортимента. Анализ изменений таблицы во времени позволяет сделать объективные выводы об успехах и проблемах продвижения определенных торговых марок.
Таблица 12. Пример конкурентной таблицы[23]
Примечание. В каждой строке таблицы приведены взаимозаменяемые модели (аналоги).
Большой объем информации, изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствие прайс-листов способствуют тому, что у сотрудников предприятий возникают проблемы с соблюдением актуальности и достоверности данных. Актуальность данных определяется частотой проведения мониторингов. Многие компании проводят ценовой мониторинг раз в квартал или в месяц, а иногда и чаще. Частота зависит от того, как часто меняются цены на товар. Например, топливные компании, торгующие горюче-смазочными материалами, проводят ценовой мониторинг каждый день (цены на рынке очень динамичны).
А достоверность зависит от техники сбора информации. Опыт проведения ценовой разведки позволил выявить возможные тактики «съема информации». Ниже приведены три наиболее распространенных сценария выведывания «разведчиками» ценовой информации у конкурентов:
сценарий «Серьезный запрос»;
сценарий «Мне поручили узнать»;
сценарий «Прощупать систему скидок».
Сценарий «Серьезный запрос»
В целях достижения атмосферы доверия и заинтересованности со стороныконкурента разведчик предлагает конкретную, но вымышленную ситуацию необходимости выполнения объемного, дорогостоящего заказа, иногда выступая от лица известной компании, например: «Мне необходимо оснастить магазин торговым и холодильным оборудованием. Вы можете выполнить такой заказ?»
Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Разведчик приглашает сотрудника конкурента к разговору якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа, при этом может использовать специфическую терминологию и оперировать техническими параметрами и характеристиками, чтобы его «разговорить»: «Простите, а какой у вас коэффициент теплопроводности? Да что вы, такого вообще не бывает». И сотрудник конкурента, отстаивая свою точку зрения, сообщит разведчику массу полезной информации.
При попытке конкурента получить уточнения, детализацию или желаемые технические характеристики «заказываемого» оборудования разведчик может легко отступить, ведь потенциальный покупатель не всегда разбирается в предмете разговора: «Все эти моменты я и хочу услышать от вас, ведь это вы специалист! Будьте любезны, предложите мне свои варианты, проведите необходимые расчеты, и я с удовольствием ознакомлюсь с ними».
Сотрудник конкурента, конечно же, старается изложить как можно больше информации, продемонстрировать свою компетентность и удержать потенциального покупателя. В связи с этим довольно часто разведчик сталкивается со следующими проблемами, непроизвольно созданными сотрудником конкурента:
поясняется опыт взаимодействия разведчика с другими поставщиками: работали ли с кем-то раньше, обращались ли уже с этим предложением к кому-либо;
предлагается встреча для более конкретного обсуждения задачи, ознакомления с каталогами работ или оборудования фирмы, обсуждения специальных условий работы (скидки и т. п.);
запрашиваются контактные телефоны и лица, точное название компании;
уточняется информация об адресах филиалов, офисов, торговых точек организации;
интересуются именем руководителя предприятия или называются имена кого-то из сотрудников, с кем ранее был установлен контакт (нередко встречается и такая ситуация).
В наиболее распространенных случаях, когда конкурент интересуется контактными телефонами, разведчик может прибегнуть к следующим уловкам:
ссылается на «занятость» телефонных линий и невозможность дозвониться: «Ой, что вы! Мне жаль вашего времени! У нас постоянно занят телефон, практически невозможно дозвониться. Я сам вам перезвоню»;
создается атмосфера таинственности, и конкуренту дают понять, что таких желающих, как он, много, они «цепляются» постоянно и беспокоят: «Мне бы не хотелось пока оставлять свои координаты. Наш разговор предварительный. Вы сообщите мне, пожалуйста, интересующую меня информацию, а дальше я буду решать этот вопрос»;
номер телефона оставлен, но в дальнейшем оказывается, что он постоянно работает в режиме автофакса.
Этот сценарий также хорошо работает, когда необходимо выяснить используемую конкурентом схему предоставления отката клиентам, представившись закупщиком крупной компании, организовавшей «вкусный» тендер (например, РЖД, Газпрома и т. п. – в зависимости от того, на каком рынке работает компания). В подавляющем большинстве подобных случаев «продажники» конкурента легко выдают разведчику информацию о схеме «откатов» с привязкой к объемам возможных сделок.
Сценарий «Мне поручили узнать»
Разведчик занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность и просит помочь решить или разобраться со сложной для него задачей. Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям предлагаемого оборудования. При этом используются примерно такие обороты:
– Меня руководитель попросил узнать, есть у вас установка «Х»? Сколько она стоит? А они поставляются в разной комплектации? А подешевле что-нибудь есть?..
– Наша фирма хотела бы установить кондиционер в офисе. Правда, я не разбираюсь в них, но мне сказали, что кондиционеры «S» хорошие…
– Мы в компании хотели бы установить телефонную линию. Вы можете это сделать? Я точно не знаю, что надо, но…
Одно из требований данной тактики – надо обязательно следить за речью, так как разведчиков другой компании можно легко вычислить по профессиональным терминам, которые у них проскальзывают.
После этого разведчик в зависимости от сложности и специфики задачи просит либо выслать прайс-лист на оборудование, услуги, либо произвести расчет стоимости конкретной комплектации.
Несмотря на то что разведчик создал «конкретную» ситуацию, она, совершенно однозначно, является искусственной. Поэтому факторами, усложняющими сбор информации, могут быть следующие:
предложение конкурента ознакомиться с ситуацией на территории заказчика (осмотреть цех, офис и т. д.);
вопросы по техническим условиям;
цели использования оборудования;
предложение выслать коммерческую заявку (запрос) на требуемое оборудование с изложением задач;
ссылка на отсутствие прайс-листа и предложение обсудить конкретные потребности.
Разведчик может противодействовать следующим образом:
– Я не компетентен решать эти вопросы, мне руководитель поручил узнать изначальную информацию и не более того.
– Я не в курсе по перспективам использования этого оборудования. Это надо нашим партнерам в регионах. Они просили уточнить информацию и т. д.
В случае если сотрудник конкурента, получив номер контактного телефона, начинает докучать, пытаясь прояснить ситуацию с потенциальным заказом, проще всего выдать следующий ответ: «Я все передал руководителю. Решение принимает только он, от меня ничего не зависит. Если нас что-то заинтересует, мы сами перезвоним».
Сценарий «Прощупать систему скидок»
При проведении ценовой разведки следует учитывать, что ряд поставщиков размещают в прайс-листах, а также озвучивают по телефону базовые цены без учета скидок при различных условиях поставки.
Разведчик отдает себе отчет в том, что задача любого продавца – продать товар, а кому – не столь уж и важно. Это обстоятельство дает возможность разведчику действовать с максимальной уверенность и с первых же фраз «прощупывать» существующую систему скидок. Речевые модули в этом случае могут выглядеть так:
– Вы продаете компрессоры? А сколько стоит модель «Х-1»? А если мы возьмем на 100 000 руб., какие будут скидки? А если на 200 000 руб.
– Скажите, пожалуйста, у вас есть водонагреватели? Мне нужны проточные. По какой цене вы их продаете? А какие скидки буду при закупке на 50 000 руб.?
Основная цель этого сценария – прощупать динамику снижения цены на ту или иную продукцию, что позволяет определить существующую в компании систему скидок.
Когда рынок достаточно узкий (особенно в сфере В2В), компании отрабатывают контакты особенно тщательно. А если основные и роки на рынке известны, звонок непонятно откуда может насторожить конкурента. Здесь для мониторинга цен требуется серьезна проработка «легенды».
ИЗ ДОСЬЕ
Компания-производитель исследовала рынок тяжелых грузовиков. Была придумана легенда о том, что исследование проводит маркетинговое агентство, а заказчиком является Международная финансовая корпорация и Мировой банк. Услышав громкие названия, люди расслаблялись. На всякий случай был заготовлен подтверждающий документ. Но никто не пожелал на него взглянуть, хотя было опрошено с полсотни разных компаний[24].
Кроме того, также на практике широко используются следующие способы получения информации о ценах конкурентов:
Ценовой интернет-мониторинг. Поскольку информация о ценах размещается на сайте компании, а также на различных электронных площадках, ее необхоимо постоянно «мониторить». Мониторинг изменений информации на интернет-сайте осуществляется, как мы говорили выше, при помощи программы WebSite Watcher, где отмечаются адреса интересующих веб-страниц и периодичность их просмотра. Программа, обнаружив изменения на странице, отмечает новую информацию желтым маркером и высылает уведомление владельцу.
Знакомые из компании потенциального клиента. Если есть возможность, то имеет смысл найти хороших знакомых в реально существующих компаниях, которым могла бы быть интересна продукция ваших конкурентов, и попросить разрешения использовать их имена. Как показала практика, при этом можно получить не только прайс-лист, но и «закрытую» систему скидок для VIP-клиентов. И затраты на получение информации в этом случае могут составлять пару бутылок пива для посиделок со знакомым.
Виртуальная компания. Этот вариант требует серьезной проработки легенды. Один из вариантов – «разведчик» может выдавать себя за представителя региональной компании в Москве. Для реализации легенды нужно подготовить визитки с номером телефона (как правило, арендуемой квартиры), адресом и электронной почтой. Поскольку региональные представители в качестве офиса обычно используют съемные квартиры, это не вызывает подозрений. После подготовки к операции совершаются визиты к конкурентам и собирается необходимая информация. Затем конкуренты регулярно «прозваниваются», и у них запрашиваются цены на интересующий товар.
Клиенты. Информацией о ценах обычно владеют клиенты компании – они периодически проводят мониторинг и почти всегда прямо или косвенно готовы поделиться данными об уровне цен, который предлагают конкуренты (правда, цифры еще нужно перепроверять у других клиентов, так как это может быть попыткой сбить цену). Крупные клиенты зачастую работают одновременно с несколькими поставщиками, и от них можно узнать, какие ма симальные скидки предоставляет конкурент. Наиболее надежны источником являются лояльные клиенты, которые также работаю с конкурентами.
ИЗ ДОСЬЕ
Крупному дистрибьютору автомобильных запчастей для реализации планов развития важно было знать о ценах и условиях сотрудничества, предлагаемых конкурентами. Дистрибьютор договорился с одним из своих наиболее лояльных клиентов о том, что в службе закупок этого дилера будет работать его сотрудник. «Разведчик» выполнял обычные обязанности: обеспечивал потребности автосервиса в запчастях. Но помимо этого раз в неделю он готовил для дистрибьюторской компании отчет об уровне цен конкурентов, системе скидок, распродажах, а также планах их развития (в области ассортимента, сервиса, логистики и т. д.). Это было вполне взаимовыгодное сотрудничество: дистрибьютор получал объективные и достоверные данные о конкурентах, а его дилер – высококлассного специалиста, который обходился ему в 50 % стоимости. Оставшуюся часть зарплаты «доплачивал» дистрибьютор. Плюс клиент имел возможность покупать у дистрибьютора запчасти по самым низким ценам, выявленным на рынке в результате работы «разведчика». Эффективность системы была достаточно высокой – дистрибьютор обладал информацией обо всех условиях ных требований к работе подобной системы – полная конфиденциальность информации о внедренном «разведчике». Ее удалось добиться за счет того, что о «разведчике» знали всего несколько человек. Система функционировала больше года и прекратила свое существование, когда один из маркетологов дистрибьютора перешел на работу к конкуренту. С этого момента информация распространилась по рынку, и работа «разведчика» стала неэффективной[25].
Сотрудники компаний-конкурентов. На этом способе мы остановимся подробнее. Для этого компания приглашает к себе на собеседование сотрудника, работавшего или работающего у конкурента. Используется несколько источников для привлечения кандидатов:
приход продавца конкурентной организации в ходе планового подбора торгового персонала;
объявление о вакансии-«пустышке», то есть вакансии с очень привлекательными условиями, но не существующей на самом деле;
сотрудничество с кадровым агентством. Причем можно либо проявить интерес именно к предоставлению кандидатов, оплачивая каждого представленного соискателя, либо «подписать» агентство на «пустышку», не платя в итоге ни копейки (так как услуги по подбору оплачиваются по факту выхода кандидата на работу).
Когда нужный кандидат появился, события развиваются по следующему сценарию. Рекрутер, действующий заодно с отделом продаж своей компании, расспрашивает кандидата не только «вообще», но и «в частности». Собеседование состоит из двух этапов: вначале кандидату, работавшему или работающему в настоящий момент в компании-конкуренте, задаются традиционные общие вопросы о его профессиональном пути и достижениях. Затем начинается «плотное» интервью с руководителем отдела продаж. Подается это как оценка профпригодности кандидата, но задаются вопросы, больше имеющие отношение к тем или иным сторонам организации продаж у конкурента, в том числе ценовой политике и системе скидок. Обычно кандидат не имеет особой свободы выбора в плане «отвечать – не отвечать», поскольку, будучи заинтересованным в получении нового места работы, старается показать себя с лучшей стороны, продемонстрировать свою полезность и осведомленность.
Время «собеседования» может быть разным. В простом случае оно однократно. В более сложном – несколько этапов встреч с «тестовыми заданиями» и обсуждениями возможных вариантов решения тех или иных профессиональных задач в сфере продаж. В наиболее сложных случаях кандидат может быть даже принят на работу, а после уволен, как только он передаст всю информацию о клиентской базе.
Для того чтобы избежать ситуации, когда кандидат догадывается, что его попросту используют как источник информации, важно соблюсти ряд условий проведения «разведывательного» собеседования[26]:
должна быть продумана детальная легенда той вакансии, о которой идет речь. Это важно, чтобы повысить мотивацию соискателя, ведь чем выше заинтересованность кандидата в вакансии, тем более открыт он будет к сотрудничеству. Возможно, стоит говорить о «новом направлении», никак не связанном с тем, что было в компании раньше (это объясняет, почему речь может идти о выгодно отличающихся условиях труда, позволяет компании не особо распространяться о своих секретах). Для объявленной вакансии должна быть продумана интересная, но правдоподобная система материального стимулирования, четко описаны предстоящие задачи, чтобы у кандидата сложилось ощущение реальности происходящего. Переход к «частностям» можно начинать с уточнения, велись ли подобные проекты на прошлом месте работы кандидата, как они организовывались, какие подводные камни он сам видит;
очень важно установление нормального взаимодействия с кандидатом. Стиль собеседования «общение двух профессионалов» обычно бывает гораздо эффективнее стиля «вопросы здесь задаю я». Если в процессе собеседования сложился нормальный контакт, можно задавать вопросы и «в лоб»: «Мне всегда было интересно, как в вашей компании решен вопрос с системой скидок? Не просветите?» При конструктивном диалоге на подобные прямые вопросы обычно следуют конкретные и прямые ответы, если же контакт не установлен и беседа напоминает допрос, то кандидат, скорее всего, сообщит, что связан обязательством соблюдения коммерческой тайны;
необходимо четко разработать мотивацию отказа. Именно на этом этапе и случается большинство «проколов». Кандидат, вдохновленный конструктивным диалогом, отправляется домой и ждет окончательного решения, не дождавшись, связывается сам, но в ответ слышит лишь что-то невнятное типа: «Раз с вами не связались, значит, предпочли другую кандидатуру». Тут-то все и становится понятно. Чтобы этого не происходило, важно оговорить возможность отказа еще в процессе собеседования, предупреить о наличии нескольких претендентов. Это, кстати, может способствовать большей откровенности. Также необходимо четко обозначить сроки принятия решения и по истечении этого срока сообщить кандидату, почему именно его кандидатура была отклонена (из необидных причин – «владельцы не утвердили реализацию данного проекта, но если все-таки он состоится, вы будете первым кандидатом на эту должность»).
Кроме подхода к ценовой политике конкурента, с кандидата можно «снять» информацию и о системе оплаты труда. Поскольку эта информация зачастую закрыта, использование соискателей для ее получения даже предпочтительно, ведь зачастую это люди, уже не связанные никакими обязательствами с прежним работодателем. Кроме того, бывшие работники обычно довольно охотно рассказывают о мотивационных схемах: если они их устраивали, им хотелось бы найти что-то подобное, а если не устраивали, то соискатели хотели бы избежать повторения. Вообще практически все тайны кадровой политики компании-конкурента можно прояснить в процессе общения с соискателями.
Так же при помощи рекрутинговой разведки можно провести… исследование рынков. Далеко не каждая компания имеет возможность или желание оплачивать полноценные маркетинговые исследования, но в информации нуждаются все. Однако необходимую информацию можно получить и другими путями, например заявив некую вакансию и проведя ряд собеседований со специалистами данного рынка. Такой подход особенно эффективен в случае с регионами, где московские компании котируются высоко. Особая ценность собираемой информации еще и в том, что есть возможность получить не просто сведения о характеристиках рынка, но и данные об удачных и неудачных попытках работы на нем, то есть реально поучиться на чужих ошибках. В этом отношении рекрутинговая разведка оказывается даже предпочтительнее «простого» маркетингового исследования.
Один из способов решения этой задачи – интернет-мониторинг для выявления покупателей, недовольных работой конкурента. В результате можно получить представление о слабых местах его продукта. Подобная информация появляется в виде описания судебных процессов, публичных шуток топ-менеджеров компаний, работающих на рынке. Это могут быть жалобы клиентов на форумах и в чатах, критика клиентов в адрес конкурента на его собственном сайте. Одновременно можно увидеть, каким образом конкурент намерен изменять свой продукт для решения этих проблем. Не менее важно и то, как он вообще эти проблемы решает. После такого исследования предприятию будет значительно легче акцентировать внимание потенциальных клиентов на сильных сторонах своего собственного продукта или сервиса, которого они лишены, работая с конкурентом.
Существует апробированная методика выяснения достоинств или недостатков товара, если речь идет о продукции массового спроса. Это можно сделать, если правильно сформулировать запрос в Интернете и сориентировать его на поиск информации в форумах и чатах. Ведь в подобных дискуссионных группах конечные пользователи продукта честно делятся своими впечатлениями друг с другом. При достаточно большой выборке ситуация становится понятной.
Рассмотрим пример сравнения недостатков фотоаппаратов Sony F828 и Canon PowerShot Pro1, проведенного подобным методом (табл. 13). Ни у кого не вызывает сомнений, что оба аппарата хороши. Но и в том, что они должны иметь недостатки, тоже сомнений не возникает. В результате проведенных запросов в «Яндексе» была получена следующая картина (во внимание принимались только повторяющиеся в разных источниках сведения)[27].
Таблица 13. Сравнение недостатков фотоаппаратов
Располагая подобной информацией о продукте конкурента, обычно проще рассказывать о преимуществах своей продукции.
Сбор информации о новом конкуренте
Рассмотрим ситуацию, когда на рынке вашего региона появился новый конкурент и стал вам докучать. Нужно понять, с кем он связан. В распоряжении у вас всего три базы данных: налоговой инспекции, адресный и телефонный справочники.
Первоначально нужно определить, кто учредители компании-конкурента, кто его руководитель и главный бухгалтер. Полученный список фамилий «запускается» уже сразу по всем трем базам. База налоговой инспекции позволяет установить, в каких еще фирмах учредители выступают как учредители и руководители. То же – относительно руководителей. С главными бухгалтерами ситуация проще – их ищут именно в этой должности по другим фирмам.
По адресному справочнику идет добавление в поиск новых фамилий. Если некто проживает вместе с руководителем, учредителем или главным бухгалтером конкурента, то он обязательно должен быть включен в поиск.
Что же мы забыли? Весьма интересные моменты рассогласования информации. Скажем, в данных регистрационной базы налоговой инспекции указан телефон. Но если мы поищем его в телефонном справочнике, то окажется, что он принадлежит другой фирме, иногда самой неожиданной. Иногда бывает, что по телефонной базе это вообще квартира. Но это – особо ценная информация. Иными словами, каждое рассогласование информации, содержащейся в разных базах данных, должно радовать, а не огорчать. Оно – источник неожиданных открытий.
Итак, мы прошли первый круг поиска, число вовлеченных лиц увеличилось. Каждый из новых фигурантов представляет отдельный интерес. Но эти «люди первого круга» интересны не совсем в том плане, в котором нас интересовали, например, руководители компании конкурента. Интересны их связи, которые ведут в тот же «первый круг». Если это обнаруживается, то формируется особая группа тесно связанных между собой людей, так называемый кластер. Впредь до окончательного выяснения обстоятельств, не содержащихся в базах, которые нужно выяснять дополнительно, этот кластер будет находиться под пристальным контролем конкурентной разведки как единый объект наблюдения[28].
Сбор информации о конкурентах на выставке
Процесс подготовки и проведения операции по сбору информации о конкурентах на выставке близок к стандартной схеме проведения мероприятий конкурентной разведки, но имеет и несколько особенностей. Процесс сбора информации о конкурентах на выставке представлен в табл. 14[29].
Таблица 14. Процесс сбора информации о конкурентах на выставке
1. Формирование перечня необходимой информации о конкурентах. Начиная проект, прежде всего нужно определить, какая информация о конкурентах необходима и как в дальнейшем она может быть использована. При этом желательно необходимую информацию о конкуренте проранжировать по важности для вашей компании. Этот блок работ выполняется руководителем операции и затем согласовывается с руководством компании. Чем точнее будет поставлена задача на начальном этапе работы, тем более точные результаты будут получены на выходе и меньше ресурсов будет затрачено в процессе.
2. Планирование операции по сбору информации о конкурентах подразумевает анализ того, как, кем и когда может быть получена и обработана необходимая информация. Иначе – составление перечня мероприятий в рамках с указанием ответственных и сроков исполнения.
3. Подбор участников операции. К участию в операции могут быть привлечены как менеджеры среднего звена компании, так и внешние специалисты (если работы осуществляются совместно с маркетинговым агентством). Если работа с конкурентами требует экспертных оценок, то вам необходимо осуществить подбор специалистов на эту роль среди персонала вашей компании (или со стороны).
4. Разработка «легенды». Подготовка «специальных» рекламных материалов (визитки, буклеты и т. д.). Для сбора информации на стенде компании-конкурента очень важно наличие и качество легенды – от этого зависит, какую информацию вам удастся получить. Обычно лучше всего использовать легенду «оптового покупателя из другого региона». В настоящее время большинство российских производственных компаний заинтересовано в партнерстве с компаниями из других регионов (поэтому, в частности, работать с легендой «местного продавца» значительно труднее).
Также не нужно забывать о необходимости иметь визитки, рекламный буклет «своей компании» или бейдж. Рекомендуется заранее планировать печать визиток, так как большинство из нас вспоминает об этом в самый последний момент. Необходимо продумать детали вашей легенды, чтобы не придумывать их на ходу: телефонный код города, телефон, адрес (они должны быть на визитках); площадь торгового зала, ассортимент; с кем из поставщиков работаете; если расширяете или меняете ассортимент товаров, то почему и т. д.
5. Составление оценочного листа и (или) вопросника. В зависимости от целей и задач операции инструментами для сбора и фиксации информации могут быть оценочный лист и/или вопросник.
Оценочный лист используется, когда необходимо получить количественную оценку работы компаний-конкурентов и своей компании (в том числе для дальнейшего сравнения). В этом случае, особенно если в число оцениваемых позиций входят «Работа менеджеров на стенде», «Наличие рекламных и информационных материалов» и т. д., экспертам не обойтись без легенды и вопросника.
Здесь одновременно могут решаться две задачи: оценка конкурентов и получение конкретной информации. Поэтому в зависимости от того, стоит ли перед экспертами задача получения конкретной информации или просто оценка стенда, составляется соответствующий вопросник (табл. 15). В случае если исследование ограничивается качественными оценками, в него включаются вопросы, соответствующие легенде.
Таблица 15. Пример оценочного листа
В поле «Примечания» эксперту предлагается отметить и объяснить те позиции, за которые он поставил очень высокую (9 или 10) или очень низкую оценку (1 или 2). К оценочному листу также прилагается расшифровка всех критериев, чтобы эксперты ставили оценки в единой системе координат.
К примеру, «Оформление стенда»:
местоположение стенда;
заметность стенда (размеры, удобочитаемость названия компании и пр.);
общее оформление стенда;
освещенность стенда;
соответствие внешнего вида менеджера тематике стенда и пр.
Читать бесплатно другие книги:
