Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними Сидоров Дмитрий

Ценовая политика

Одно из требований сетей – ценообразование. Сети принимают только обоснованное повышение цены, через строго прописанные периоды времени. Преимущества в этом случае получают самые передовые и гибкие компании, и, как правило, они и представлены на прилавках розничных сетей. Далеко не новый совет – работать эффективно, повышать качество, снижать издержки.

Многие компании, работая на розничном рынке и имея наценку на товар в размере 10-15 %, при работе с отдельно стоящими магазинами действовали довольно успешно. Однако при попытке выйти на сетевой рынок и построить свою работу с крупными розничными операторами, не опираясь на поддержку производителя, не отстаивая свои интересы и позиции и предоставив минимальные цены, иногда с 8-10 % наценки, компании столкнулись с огромными финансовыми потерями. Восстановить рентабельность работы с сетями не представлялось возможным, так как нельзя поднять цены на товары в розничных сетях по своему усмотрению.

Наиболее стандартная схема ценообразования торговых компаний, действующих на розничном рынке, приведена в табл. 3.1.

Какие ограничения накладывают розничные сети на изменение цен поставки продукции:

• во-первых, любое изменение цены должно подтверждаться письмом от производителя с четким обоснованием причин подорожания товара, подорожание более чем на 4-5 % крупными сетями обычно не рассматривается, а если и будет принято, то поэтапно;

• во-вторых, о предстоящем изменении цен необходимо известить розничную сеть в среднем за 30 дней и подготовить к подписанию новый ценовой лист, который вступит в силу только после его подписания обеими сторонами (до этого момента вы будете поставлять продукцию по старым ценам, как и в том случае, если сеть не согласится с подорожанием товара, ссылаясь на его необоснованность);

• в-третьих, изменение в ценовых листах, в основном, допускается не чаще чем 1 раз в 1-3 месяца (т. е. если вы только что утвердили новый ценовой лист, а через 2 дня у вас подорожал другой товар, то внести изменение в цену на этот товар вы сможете не ранее чем через 1-3 месяца и будете вынуждены поставлять продукцию в розничную сеть по старой его стоимости, неся существенные убытки, а в случае отказа от поставки будете оштрафованы за недопоставку продукции).

Ценовая политика производителя и его логистического оператора должна быть строго прописана и согласована. Они должны вести общую и единую маркетинговую и ценовую политику при работе с розничными сетями на любом рынке. Многие договоры с розничными сетями предусматривают предоставление минимальных цен на продукцию. Обратите внимание, в договорах говорится не об оптовых или розничных поставках, а именно о минимальной цене. То есть вы должны предоставить розничному оператору самые минимальные цены, по которым вами производится отпуск продукции. Возникает резонный вопрос: но ведь сеть не оптовик и не производит оплату товара сразу? Тут я с вами совершенно не согласен. Во-первых, сеть зачастую – один из самых крупных клиентов компании; во-вторых, любой серьезный оптовый покупатель тоже хочет иметь отсрочку платежа, а товар ему отпускается некоторыми компаниями по демпинговым ценам; в-третьих, не забывайте, что оптовых компаний в природе просто не существует, это либо дистрибьюторские, либо логистические операторы, которые останутся в дальнейшем на этом рынке. Поэтому определитесь, с кем вы хотите остаться на рынке и развиваться дальше. Если вы хотите предоставлять более низкие цены другим клиентам, то для этого существует своя, отдельная схема работы, а именно – цена в накладных будет единой для розничных сетей и других крупных клиентов. А все необходимые скидки будут представлять собой уменьшение дебиторской задолженности клиента посредством кредит-ноты (отрицательный счет-фактура) или маркетинговых договоров. Порядка оформления и учета таких схем мы коснемся чуть позже в разделе, посвященному налоговому учету скидок и премий.

Нарушение пункта о минимальных ценах для розничной сети может очень больно ударить по торговой компании. Если ценовое предложение будет отлично от минимальной цены на рынке, то со стороны розничных операторов сразу последуют штрафы до 100 000 руб. и более за каждое нарушение ценового соглашения о предоставлении минимально возможной цены на рынке и вывод данной продукции из ассортимента. В течение 2005-2006 гг. крупные розничные сети стали применять эти меры достаточно часто, создав отделы или должности для сотрудников, занимающихся мониторингом цен поставщиков в сети конкурентов.

При обнаружении такого нарушения торговой компании будет выставлен штраф и требование пересчитать всю стоимость товара по тем минимальным ценам, которые были обнаружены при поставках торговой компанией аналогичной продукции другим клиентам. В результате компания получит огромные финансовые потери за счет штрафов, пересчета по новым ценам всех произведенных поставок, не говоря о подпорченной репутации. И, самое главное, теперь цена поставки должна будет соответствовать выявленной минимальной цене. Но эта цена, скорее всего, будет для компании совершенно не выгодной.

Бонусы, скидки, акции

Все сети на настоящем этапе хотят получать за прошедший период (месяц, квартал, год) различные бонусы и скидки с объема продаж товара, поставляемого различными компаниями. Размеры этих бонусов и скидок могут быть различны и составлять в среднем 5-12 %. Сети, имеющие свои распределительные центры, хотят получать бонус в большем объеме (дополнительно до 5 %), объясняя это меньшими затратами со стороны торговой компании. Логично, поскольку размер экономии затрат у торговой компании, которая поставляет до 20-30 наименований продукции распределительному центру сети, а не каждому отдельно стоящему магазину, существенный и достигает 3-7 %. Но у компании ассортиментный ряд, который поставляется в розничную сеть, включает более 80-100 наименований, размер экономии существенно ниже – в основном, не более 1-3 %.

Таким образом, заплатив большой вступительный взнос, подписав договор с серьезной отсрочкой платежа, утвердив размер ежемесячного бонуса в размере 5-12 %, согласившись на участие в различных промомероприятиях в течение всего года (взнос составит в среднем 5-7 % от стоимости товара, участвующего в акциях, а единовременные маркетинговые суммы за участие – от 500 до 5000 у. е.), взяв на себя возврат нереализованной продукции в сети, оплачивая работу мерчендайзеров (своих или привлеченных сетями), не имея существенной поддержки производителя и не перераспределив с ним финансовую нагрузку, компания может попасть в тяжелую финансовую ситуацию, когда ее работа на рынке по поставкам данной продукции в сети первого уровня может стать просто нерентабельной. Данную ситуацию уже можно наблюдать на рынке московского региона, когда одна за другой прекращают работу и уходят в небытие дистрибьюторские компании, которые, идя на сотрудничество с крупными сетями, не были к этому готовы.

Нельзя забывать еще одного важного момента – все цены в накладных по любому виду товара, поставляемого в сети первого уровня (форматы гипермаркетов, супермаркетов свыше 1000 кв. м торговой площади и годовым оборотом свыше 100-150 млн долл.), на время проведения любых акций не должны отличаться от утвержденных в прейскуранте. А все дополнительные скидки должны предоставляться в виде бонусных платежей или оплат по договору маркетинговых услуг на общую сумму скидки, предоставляемой на время акции. Кроме того, весь бонусный товар, участвующий в акциях, должен поставляться с указанием цены, определенной в прайс-листе. В противном случае вами не будет соблюден пункт договора с другими розничными сетями о предоставлении им максимально низких цен, и вы будете вынуждены заплатить существенный штраф за нарушение ценовой политики. Не забывайте, что уменьшение суммы задолженности методом кредит-ноты зачастую вызывает много вопросов у налоговых органов, так как это уменьшает вашу прибыль, а поэтому все документы у торговой компании должны быть оформлены соответствующим образом.

Все дополнительные выплаты, скидки, бонусы должны быть четко прописаны в договорах (в том числе и в маркетинговом договоре) и привязаны, в основном, к объемам закупок либо к оказанию маркетинговых или рекламных услуг розничным операторам. Все маркетинговые мероприятия должны подтверждаться отчетами и актами выполненных работ, с выставлением счетов и последующей их оплатой.

При ведении переговоров с розничной сетью необходимо быть готовым к предоставлению серьезного пакета маркетинговых услуг, это позволит уменьшить суммы бонусов и вступительных взносов. Часто торговая компания готова оплатить вступительный взнос, но при начале работы отказывается от участия в промомероприятиях, ссылаясь на отсутствие финансовых ресурсов. А ведь для крупной сети входной билет не является основным критерием для введения продукции в розничную сеть. Необходимо желание поставщика участвовать в маркетинговых мероприятиях по продвижению своего товара в данной розничной сети, это позволяет увеличить объем продаж, стать для компании лояльным поставщиком, а сама компания, проводя различные акции, формирует клуб лояльных покупателей всей сети.

Прежде чем идти в ту или иную розничную сеть, изучите ее ассортимент, поймите, а при возможности узнайте, какой продукции ей недостает, в чем она нуждается, поговорите с покупателями, продавцами, кассирами, менеджерами торгового зала, промоутерами, мерчендайзерами – узнайте слабые и сильные стороны в работе магазинов. Это даст возможность грамотно подготовить коммерческое предложение и быть готовым провести переговоры и предложить сети именно ту продукцию и тот пакет услуг, в которых она нуждается. Если розничная сеть категорически не желает работать с дистрибьюторскими компаниями, подпишите договор с производителями и представляйте их интересы в сети, получив доверенность на право ведения переговоров. Создайте с производителем такой пул, в котором у производителя якобы отсутствуют юридические, сбытовые и финансовые службы, а ваша компания и есть подразделение службы сбыта при данном производителе. И при желании розничной сети заключить договор с производителем напрямую всегда можно сказать (являясь по доверенности представителем последнего), что вы, как производитель, к этому готовы, однако вам необходимо создать службу сбыта, арендовать склады, обзавестись дополнительным транспортом, в результате чего цена на товары вырастет как минимум на 20-30 %. Это будет серьезным аргументом для подписания договора именно с тем юридическим лицом, которого вы как «производитель» порекомендуете.

Например, такие компании, как «Большевик», «Роллтон», ведут поставки в розничные торговые точки через своих дистрибьюторов, которые практически выполняют роль логистических компаний. С 2006 г. многие дистрибьюторы пивной продукции также превратились в логистических операторов при крупных производственных холдингах и компаниях. В этом случае все маркетинговые договоры, управление ассортиментом, условия поставок и многое другое берет на себя производитель.

Налоговый учет скидок и премий

С 1 января 2006 г. торговые компании смогут учесть в составе внереализационных расходов суммы выплаченных покупателям премий и предоставленных скидок.

Наиболее часто продавцы предоставляют клиентам следующие скидки:

• в виде снижения первоначальной цены товара;

• в виде уменьшения долга покупателя (без изменения первоначальной цены).

Скидка в виде снижения первоначальной цены товара

До 1 января 2006 г., чтобы учесть сумму скидки в расходах, продавец вынужден был прописывать в договоре купли-продажи скидку как одно из условий, исходя из которых складывается окончательная цена товара. Получается, что по документам скидка превращается в элемент цены. Такие действия предусмотрены статьями 424 и 485 Гражданского кодекса РФ, где говорится о том, что стороны вправе самостоятельно определять стоимость товара. При этом она либо представляется фиксированной цифрой, либо определяются условия, при которых устанавливается ее окончательная величина. Именно такие условия обычно и указываются в договорах, отражающих, за что конкретно и в каком размере покупатель получает ту или иную скидку. И только после выполнения этих условий определяется окончательная цена товара. Но эта цена формируется только в тот период, когда будут выполнены условия скидки, до этого момента цена товара остается первоначальной. Об этом также говорится в письме Минфина России от 15 сентября 2005 г. № 03-03-04/1/190.

Очень часто определить окончательную цену продукции на этапе отгрузки не представляется возможным: сложно предположить, какие из прописанных условий в договоре, влияющих на окончательную цену товара, сможет выполнить покупатель, и какую скидку в конечном итоге за указанный в договоре период он получит. В этом случае приходится выписывать первичные документы с указанием исходной цены. А в случае выполнения покупателем тех или иных условий договора, влияющих на величину скидки, в первичные документы приходится вносить исправления или выписывать новые доку менты. Это создает существенные трудности в документообороте.

Сложности в таких случаях возникают и с налоговым учетом. Согласно статье 249 Налогового кодекса РФ, доходом от реализации товаров признается выручка, которая определяется исходя из всех поступлений, связанных с расчетами за проданный товар. Исходя из этого следует, что сумма скидки относится в уменьшение выручки, поскольку снижает стоимость товара. Для торговых компаний, работающих по методу начисления, это создает немало проблем, так как, согласно пункту 3 статьи 271 и пункту 1 статьи 39 Налогового кодекса РФ, датой получения дохода от реализации является день передачи товара покупателю. В результате получается, что сумму скидки необходимо учесть именно в тот период, когда продукция была реализована покупателю, ведь именно в этот период формируются окончательная цена товара и сумма выручки в налоговом учете. Если факты продажи и предоставления скидки произошли в разные периоды, то суммы налогов за прошедший период признаются ошибочными. Придется пересчитать налоги за прошедший период и подать уточненную налоговую декларацию. Налоговые органы неоднократно указывали на это в своих письмах (в частности, в письме УМНС России по г. Москве от 25.03.2005 г. № 26-12/16816, от 21.04.2003 г. № 26-12/21952 и от 16.05.2003 г. № 26-12/26517).

У торговых компаний, работающих по кассовому методу, затруднений возникало значительно меньше, так как покупатель обычно оплачивал конечную стоимость товара с учетом предоставленных скидок. В этом случае вносить какие-либо корректировки в налоговую отчетность было не нужно. Но выписанные к тому времени первичные документы все равно пришлось бы поправить. Соответственно, после 1 января 2006 г. по договорам, предусматривающим изменение первоначальной цены товара на сумму скидки, сохранился тот же самый порядок, который был предусмотрен ранее (это подтверждено в письме Минфина от 15 сентября 2005 г. № 03-03-04/1/190).

Скидка без изменения первоначальной цены товара

До 1 января 2006 г., предоставляя покупателю скидку без изменения первоначальной цены товара (когда уменьшалась общая задолженность клиента путем предоставления кредит-ноты и актов сверки взаиморасчетов по договору), торговая компания не могла учесть ее в расходах для целей налогообложения. Так как со стороны налоговых органов и Минфина этот процесс представлял собой следующую операцию: торговая компания пересматривает суммы задолженности покупателя по договору поставки или купли-продажи, т. е. освобождает клиента от обязательства оплачивать часть товара на сумму скидки. Такая скидка, согласно статьям 572 и 574 Гражданского кодекса РФ, рассматривается как безвозмездная передача той части товара, которая не оплачена покупателем. Похожая ситуация складывается и с премиями, которые выплачиваются компанией за достижение определенных результатов, отраженных в договоре поставки или купли-продажи. В этом случае, в соответствии с пунктом 16 статьи 270 Налогового кодекса РФ, сумма скидки или премии не может быть учтена при налогообложении прибыли. Однако некоторым организациям удавалось отстоять свое право в суде на возможность учета скидки, оформленной без изменения первоначальной цены товара, об этом вы можете прочитать в журнале «Главбух» (№ 4, 2005).

После 1 января 2006 г. в связи с вступлением в силу пункта 17 статьи 1 Федерального закона от 6 июня 2005 г. № 58-ФЗ ситуация кардинально изменилась. Теперь суммы скидок и премий можно учесть как отдельный вид внереализационных расходов. Причем признаваться они будут в том периоде, в котором была предоставлена скидка или выплачена премия. Поэтому с 1 января 2006 г. скидки выгоднее оформлять отдельным положением договора, изменяющим общую задолженность покупателя. Розничные сети активно пользуются таким правом и прописывают условия предоставления скидок в процентах при достижении определенного объема закупок товара в течение месяца, квартала и года, оговаривая при этом, что платить они в этом случае будут меньше на сумму предоставленной скидки. В любом случае все расходы в виде предоставленных премий и скидок должны подтверждаться документами и быть экономически обоснованными. Экономическую обоснованность предоставляемых скидок можно подтвердить внутренними документами торговой компании, одним из которых является маркетинговая политика организации (статья 40 Налогового кодекса РФ). Эту позицию подтверждают Минфин и налоговики (письма Минфина России от 06.02.2001 г. № 04-02-05/2/7 и УМНС России по г. Москве от 07.06.2004 г. № 26-12/37860).

В качестве обоснования скидки можно указывать стимулирование сбыта, привлечение и удержание новых клиентов, повышение конкурентоспособности. В договоре должно быть четко прописано, за что, при каких условиях и в каком размере предоставляется скидка или выплачивается премия. Если в договоре этого нет, расчет суммы скидки или премии необходимо оформить в виде бухгалтерской справки. Следовательно, розничная сеть предоставленную ей скидку или премию, в соответствии с пунктом 8 статьи 250 Налогового кодекса РФ, должна рассматривать как безвозмездно полученное имущество и включить ее во внереализационные доходы в тот период, в котором она воспользовалась скидкой или получила премию.

Порядок предоставления и учета скидок на время проведения различных промоакций

С учетом всего вышеизложенного, при проведении различных промоакций и мероприятий в розничных сетях, требующих предоставления дополнительной скидки или соразмерного уменьшения цены товара, необходимо заключить отдельное дополнительное соглашение с розничной сетью, предусматривающее предоставление скидки без изменения первоначальной стоимости товара. В этом случае вы не только упростите систему учета скидок и документооборота, вам также не придется платить штрафы другим розничным сетям во время проведения акции в одной из них за нарушение пункта договора о предоставлении им минимальной входной цены.

В случае если этого сделать не удастся и компания не пойдет на подписание такого дополнительного соглашения, необходимо поступить следующим образом: получив от розничных сетей и производителей план маркетинговых мероприятий на год или полгода, составить собственный маркетинговый план на BTL в сетях таким образом, чтобы на один месяц во всех компаниях вы проводили акции только по одному виду или группе товара. В этом случае вам не придется в каждом месяце думать, как провести акцию в одной сети по одному виду товара со снижением цены так, чтобы не попасть на штрафную кабалу со стороны других розничных сетей. Лучше в течение 2-4 недель снизить стоимость на 3-7 % одной группы товара для всех сетей, в которых предусмотрены штрафные санкции за нарушение пункта о минимальной входной цене, нежели потом в течение года при проведении в одной из розничных сетей акции по этой группе товара снижать цену для других компаний. Так можно дойти до абсурда, т. е. при проведении BTL-акции в 12 розничных сетях по одному месяцу в каждой, предусматривающей снижение первоначальной стоимости продукта на 3-7 %, вы в течение всего года будете поставлять товар во все 12 розничных сетей со скидкой 3-7 %, чтобы не быть оштрафованными. Следует также отметить, что к поставкам товара в розничные сети со скидкой 3-7 % приступают за 7-14 дней до начала акции.

Я подробно остановился на этих пунктах договора, так как многие торговые компании не знают, как поступать в подобных ситуациях. А такая ситуация с 2005 г. начинает происходить повсеместно. Более того, с 2005 г. розничная сеть «Седьмой континент» обязала своих поставщиков подписать дополнительное соглашение, по которому в случае, если компания-поставщик проводит акцию со снижением цены в других сетях, то и поставки товара, участвующего в акции, в «Седьмой континент» за две недели до начала такой акции в другой сети и в течение всего срока ее проведения должны происходить по тем же ценам, как и в ту сеть, где данная акция проводится. Таким образом, «Седьмой континент» будет часто получать товар с дополнительной скидкой, не проводя никаких акций, и увеличивать свой заработок по данному товару на размер скидки.

Для оценки эффективности различных промоакций необходимо вести учет затрат во время их подготовки и проведения, анализируя рост объемов продаж и размера дополнительно полученной прибыли за счет увеличения реализации каких-то видов продукции в ходе таких мероприятий. Маркетинговые шаги в виде промоакций в розничных торговых сетях направлены на увеличение продаж и, как следствие, на получение прибыли, что важно для коммерческой организации.

Организация промомероприятий в торговых точках требует использования таких входных ресурсов, как дополнительный запас товара на складе, увеличение мест для хранения товара, оплата участия в листовках, буклетах, лифлетах, предоставление выгодной цены и условий поставки, а также получение гарантии производителя (на необходимый запас продукции на складе, на возврат нереализованной продукции, на стабильность цены); кроме того необходимы сотрудники для контроля мероприятий в торговых точках и составления аналитических справок по результатам проведенных мероприятий. При проведении акции очень важно, чтобы затраты на данное мероприятие не превысили полученной прибыли.

Для построения схемы входов и выходов промомероприятия в денежном выражении воспользуемся схемой, представленной в табл. 3.2.

Попробуем представить текущие активы, которые были израсходованы в процессе преобразования с целью проведения акции в торговых точках сети, в денежном выражении. Некоторые активы легко оценить в денежном выражении, а некоторые – достаточно сложно. Таким образом, часть цифр будет совершенно точной, а другие же будут представлять собой результат справедливых расчетов.

Рассмотрим каждый вход в денежном выражении.

1. Товар. Один из основных материальных ресурсов, напрямую участвующий в процессе преобразования. Для денежной оценки данного ресурса необходимо учесть затраты на его приобретение. Например, для двухнедельной акции по пиву понадобится 200 упаковок продукции. Затраты на их приобретение у производителя со скидкой 10 % составляют 86 400 руб.

2. Выгодная цена. По преимуществу психологический фактор воздействия на торговые точки. Компания подписывает с производителем дополнительное соглашение о ценовой политике, в которой фиксируется минимальная наценка для отдельных категорий покупателей. Как правило, она стандартна, при этом развоз продукции в торговые точки рентабелен для дистрибьютора. Для сетевых торговых точек наценка составляет 25 % к цене производителя. На период акции данная наценка может быть снижена до 20 %. Затраты на скидки в 5 % в период данной акции можно отнести на потерянную прибыль, которая на 200 проданных в период акции упаковках с наценкой 20 %, а не 25 %, составит 4320 руб.

3. Листовка, рекламный буклет, лифлет. Как правило, в каждой сети существуют расценки на оплату данного вида услуг. Например, печать в листовке и выделение товара ценником другого цвета составляет 10 000 руб.

4. Склад. Долгосрочный материальный ресурс, а соответственно, стоимость его аренды будет списываться определенными частями. Компания тратит на аренду складского помещения в 200 кв. м 600 000 руб. в год. Предположим, что под производителя пива мы используем 10 % склада, соответственно это 10 % стоимости аренды. Таким образом, «стоимость потребления» складского помещения за год составит 60 000 руб. (5000 руб. за месяц).

5. Бренд, а также гарантии производителя. Очень сложно объективно оценить в денежном выражении.

6. Сотрудники. Оценить их в денежном выражении тоже достаточно сложно, поэтому затраты на оплату их труда отнесем на краткосрочные активы. Зарплата одного специалиста в месяц составляет 14 500 руб., соответственно эту сумму мы и отнесем на затраты.

Дав приблизительную денежную оценку входам, попробуем таким же образом оценить выходы.

1. Повышение спроса во время акции приводит к увеличению объемов продаж и, соответственно, получению дополнительной прибыли с продажи.

2. Проведение акции делает возможным выполнение планов от производителя и, как следствие, получение от него дополнительных бонусов, которые тоже можно отнести на прибыль компании.

3. Аналитический материал по акциям, как и опыт сотрудников, хотя и содержит финансовый аспект, но оценить его достаточно сложно.

Как было сказано выше, проведение маркетинговых мероприятий направлено на увеличение продаж и получение дополнительной прибыли. Чтобы понять, насколько данные мероприятия выгодны компании, необходимо провести анализ затрат. Предположим, что компания по договору маркетинговых услуг с производителем должна провести не менее двух акций со снижением цены на период не менее одной недели в торговых точках трех крупных сетей за квартал.

Для оценки затрат на проведение акции я выбрал маржинальный метод (табл. 3.3).

Выручка от одной акции в торговых точках сети составляет 115 000 руб. Переменные затраты, такие как покупка товара у производителя, скидка, предоставляемая в сеть, и оплата листовки, составляют 100 720 руб. на одну акцию. А постоянные затраты, такие как аренда склада и оплата труда сотрудника на период проведения маркетинговых мероприятий (в нашем примере – один квартал), составляют 58 500 руб. При маржинальном методе учета затрат переменные затраты вычитаются из выручки. В итоге получается маржинальная прибыль, из которой, в свою очередь, вычитаются постоянные затраты. Таким образом определяется чистая прибыль.

Из приведенного выше отчета видно, что постоянные затраты на проведение данных маркетинговых мероприятий (акций) в торговых точках сетей не превышают маржинальную прибыль и при вычитании из нее постоянных затрат образуют чистую прибыль. Это означает, что данные акции не убыточны, а следовательно, рентабельны для компании. В зависимости от сезона спрос на продукцию может снижаться или расти не так активно, как хотелось бы производителю. Проведение различных маркетинговых мероприятий – тех же промоакций – в торговых сетях позволяет привлечь внимание к товару и поднять спрос на него, который после акции снижается, но не достигает первоначального уровня. Продажи во время акции увеличиваются, а соответственно, увеличивается и прибыль. Это наглядно видно из графика, представленного на рис. 3.1.

Если распределить активность маркетинговых мероприятий в торговых точках разных сетей на определенный период, например на один квартал, то падение продаж после акции не будет так заметно.

Предположим, что при распределении маркетинговых мероприятий по договору с производителем необходимо провести акции в торговых точках трех крупных сетей во II квартале. Для повышения эффективности акции мы объединили два таких мероприятия по одной неделе в одно двухнедельное в одной компании и таким образом провели три акции по две недели в таких сетях, как «Мосмарт», «Ашан» и «Седьмой континент». Акцию в сети гипермаркетов «Мосмарт» – с 01.04.2006 г.

по 14.04.2006 г., в торговой сети «Седьмой континент» – с 01.05.2006 г. по 14.05.2006 г., в «Ашане» – с 01.06.2006 г. по 14.06.2006 г. Из нижеприведенного графика видно (рис. 3.2), что после акции было отмечено снижение продаж в каждой из сетей, но так как мы проводили следующее мероприятие в другой сети, спустя две недели, общие продажи не упали.

Виды и размеры штрафных санкций

Во всех сетях и гипермаркетах существует различное количество штрафных санкций по отношению к поставщикам. Это особенно заметно у таких сетей, как «Метро», «Леруа Мерлен», «Ашан», «Мосмарт», «Седьмой континент», «Перекресток» и др. Они могут составлять довольно весомые суммы и существенно влиять на рентабельность вашей работы с конкретной компанией. Иногда описание этих штрафов занимает 1-2 страницы текста приложения к договору поставки, а в случае их повторного применения в течение месяца или во время проведения по данному товару различных промоакций они удваиваются или утраиваются.

Не играйте с огнем, не старайтесь подписать текст договора с сетью на тех базовых условиях, что там прописаны, запомните: иногда невнимательно прочитанное слово или фраза, оставленная вами без должного внимания, могут стоить вам огромных денег и привести к существенным финансовым потерям.

Вот лишь небольшой перечень случаев, влекущих применение сетями штрафных санкций по отношению к поставщикам:

• в случае недопоставки продукции в сеть – до 50 % от стоимости недопоставленного товара или 500-1000 у. е. за каждый факт нарушения;

• поставки продукции в большем объеме – до 600 у. е.;

• неправильное указание цены в накладной (все цены утверждаются, подписываются в двухстороннем порядке и отражаются в ценовом листе) – до 600 у. е. или до 25 % от стоимости товара;

• отсутствие необходимого комплекта сопроводительной документации;

• поставки товара по цене, отличной от минимальной в большую сторону, – до 5000 у. е. и вывод продукции из ассортимента;

• отсутствие необходимой маркировки на товаре;

• поставка товара, остаточный срок годности которого – менее 70 % (в этом случае штраф составит до 50 % от стоимости товара);

• поставка товара с неправильным штрих-кодом;

• поставка продукции с превышением установленных сроков после передачи заявки на поставку или в неустановленное время приема продукции от данного поставщика;

• отсутствие подтверждения заказа на поставку со стороны поставщика в течение 4-48 часов;

• поставка товара без паллет, неправильно упакованного, без маркировки паллет, с нарушением условий паллетирования;

• отсутствие в товаротранспортных документах номера заказа, кода поставщика, кодов товара в сети, полных реквизитов сторон и т. д.;

• несоответствие вложений продукции в транспортную или гофротару;

• невыплата в срок положенных бонусов и маркетинговых средств;

• отказ от выполнения услуг мерчендайзинга;

• отказ от вывоза в установленные сроки возвратной продукции;

• замена продукции не в установленные сроки в случае выявления у нее скрытых дефектов и многое другое.

Исходя из вышесказанного можно сделать следующий вывод.

Вся работа вашей компании должна быть строго регламентирована и построена таким образом, чтобы минимизировать все необходимые затраты, обеспечить четкую складскую и транспортную логистику, иметь хорошую финансовую и юридическую службу, четко прописанные бизнес-процессы.

Весь ассортимент, который вы предлагаете для поставки в сети, должен находиться на складе в объеме двухнедельного запаса, а в период проведения промоакций – ив большем объеме. Принцип работы сетей приближается к принципам и законам логистики – наличие необходимого товара требуемого качества в нужном количестве и месте, точно в срок.

Штрафные санкции во время проведения промоакций

Особенности применения штрафных санкций во время проведения промомероприятий заставляют остановиться на этом моменте отдельно. Дело в том, что размер штрафных санкций во время проведения акций значительно возрастает – приблизительно в 2-3 раза. Трудно отслеживать процесс проведения таких мероприятий, не имея отдела маркетинга, взаимодействующего непосредственно со службой продаж. Большой набор документов по согласованию, учету поставок и соблюдению условий акции требует значительного временного ресурса и ответственности. На период проведения любой промоакций нарушение работы одного из ключевых подразделений компании может поставить всю работу по организации данного мероприятия под угрозу срыва.

Необходимо согласовать условия организации акции с производителем товара и получить от него гарантийное письмо на фиксирование цены поставки и обеспечение требуемым количеством товара. В случае невыполнения этих гарантий со стороны производителя он должен нести финансовую ответственность при предъявлении штрафных санкций со стороны розничной сети.

Необходимо помнить, что поставки продукции под акцию должны начаться в среднем за две недели до ее проведения и на тех условиях, которые были согласованы на время осуществления мероприятия. Более того, если вы работаете со скоропортящимся товаром и поставите на время акции большее количество этого продукта, нежели магазины смогут реализовать, вам придется забрать весь просроченный товар назад и понести тем самым существенные финансовые убытки.

Промомероприятие– это проверка четкости и грамотности взаимодействия всех служб компании при работе с розничными сетями.

Не надо забывать и о том, что розничная сеть не всегда организует акцию достаточно грамотно и в указанные сроки. Более того, подписав условия проведения мероприятия и получив необходимые деньги, она может просто «забыть» о данной акции. Поэтому в день ее начала вам необходимо объехать максимальное количество магазинов сети и сделать фотоотчет о проведении мероприятия. А в случае обнаружения нарушений – зафиксировать их. Это позволит вам требовать от розничной сети продления акции на то количество времени, в период которого оговоренные условия не были соблюдены.

А если нарушения были очень существенными – потребовать повторить данное мероприятие без дополнительной оплаты и в удобное для вас время. Обязательно посылайте претензии и фотоотчет не только менеджеру по закупкам, с которым вы работаете, но и его руководителю и топ-менеджменту сети, которые отвечают за организацию системы продаж.

Порядок минимизации штрафных санкций, оптимизация условий поставок и организация логистики

Основными принципами, которыми должна руководствоваться организация, работающая или желающая работать с крупными сетями и гипермаркетами, должны стать логистические функции построе ния компании, с четко прописанными бизнес-процессами и существенным уменьшением затрат на единицу продукции. Вот почему работа с сетями первого эшелона и даже крупными, но отдельно стоящими магазинами требует создания в компании особой структуры, готовой к решению перечисленных выше задач.

Нельзя организовать и осуществлять работу с крупными сетями и гипермаркетами, не решив все эти вопросы. Отсутствие конструктивного подхода к одному из них, будь то логистический или финансовый аспект, мерчендайзинг или ценовая политика, отсутствие прописанных взаимоотношений с производителями могут привести вашу компанию не только к вынужденному расторжению договора с сетью, потере существенной доли оборота и прибыли, репутации на розничном рынке, но и, самое главное, к серьезным финансовым потерям и даже разорению.

Решение только одной или двух задач, а не всего комплекса озвученных вопросов, не приведет вас к желаемому результату.

Запомните одно: каждая нерешенная задача будет стоить вам гораздо дороже при взаимоотношениях с крупными розничными ритейлерами, нежели полное и комплексное ее решение.

Не идите на поводу у сетей в ущерб себе, не снижайте в угоду им свою рентабельность, загоняя себя в угол, выхода из которого уже не будет. Запомните: снизить свою рентабельность легко, поднять же ее зачастую очень сложно, а иногда и просто невозможно.

Поэтому один неверный шаг может привести вас к краху, отчего необходимо несколько раз взвесить каждое свое решение и слово. Пусть розничный ритейлер чувствует в вас сильного партнера, способного отстаивать свои интересы и четко выполняющего свои обязательства. Поверьте, это всегда вызывает уважение и не позволяет сетям вести себя с вами грубо и некорректно.

1. На основе прописанных бизнес-процессов необходимо построить всю систему организационно-штатной структуры компании, разработать четкие должностные инструкции и приступить к налаживанию всех информационных, товарных и денежных потоков. Освобождение сотрудника от решения не свойственных ему задач, оптимальное распределение рабочего времени и использование потенциала специалиста в рамках его должностных обязанностей позволят вам повысить эффективность деятельности каждого сотрудника даже в различных нештатных ситуациях.

2. Требуется также максимально упростить (а не усложнить) и укрепить взаимосвязи между всеми подразделениями компании; определить, какие подразделения необходимо будет сформировать для функционирования полноценной логистической компании, и приступить к их постепенному созданию, с учетом решения задач по подготовке, обучению и подбору необходимого квалифицированного персонала; на основе проведенного анализа и разработки этапов перехода к функционированию логистической компании – упразднить (реформировать) ненужные или неэффективные подразделения или конкретные бизнес-процессы (не следует привязываться к существующей на сегодняшний момент структуре). Неэффективные подразделения должны быть реструктурированы или ликвидированы с уменьшением штата сотрудников.

3. Исходя из выбранного направления деятельности компании необходимо выработать техническое задание для совершенствования имеющейся компьютерной программы, а в дальнейшем – произвести поиск, анализ, покупку и установку компьютерного обеспечения, направленного на поддержание работы логистической компании.

Программное обеспечение может быть построено по модульной системе, с различными функциями и задачами, нацеленными на достижение эффективности работы всех подразделений организации (закупки, бухгалтерия, склад, транспорт и т. д.).

4. Необходимо привлекать к работе новые крупные магазины и сети, ускоряя оборачиваемость товара без использования дополнительных складских площадей, повышая максимальную загрузку автотранспорта и улучшая транспортную логистику, увеличивая таким образом число клиентов, разовыми партиями поставки которых будут суммы от 20 000 руб. В этом случае затратная составляющая (в процентах от наценки) будет уменьшаться, что даст возможность снижать в условиях жесткой конкуренции и перехода к функциям логистической компании общую наценку на товар (необходимо исходить из того, что максимальная наценка на товар в дальнейшем будет составлять около 7 %, а при достижении в перспективе мирового уровня – 3-5 %).

Обслуживание крупных розничных операторов позволит принимать и отгружать крупные партии продуктов без их долговременного складирования. Не будет необходимости поставлять товар на сумму 2000-5000 руб., в том количестве, которое существует сейчас (а при условии возможности поставок товара одной машиной в любое время суток в среднем не более чем в 7 магазинов, средняя норма отгрузки должна приблизиться к 10 000-15 000 руб. на настоящем этапе, а в дальнейшем – достигнуть цифры в 40 000-50 000 руб., минимизируя расходы на доставку).

5. На переходный период необходимо четко расписать каждую составляющую затратной части, относящейся на себестоимость, и рассмотреть возможности ее уменьшения (так как при росте товарооборота за счет крупных розничных операторов затратная часть по зарплате, доставке, возврату ниже), поэтому нужно уже сейчас рассчитывать на уровень цен для поставки в сети с распределительным центром в размере 7-9 % (при этом сразу определяя ту затратную часть, которая будет непосредственно ложиться на транспорт, складские расходы и зарплату в части ее уменьшения за счет большего объема поставки, расходов на складирование и меньшего коэффициента оплаты труда менеджера, торгового представителя, руководителя при дополнительном товарообороте).

Построение правильной системы передачи и формирования заказов – один из наиболее сложных и длительных процессов в работе. Однако без его успешного прохождения вам не удастся оптимизировать работу всех звеньев вашей компании. Поэтому необходимо составлять график развоза и передачи заказов всем розничным торговым точкам, отслеживать четкую зональность работы с максимальным покрытием торговых точек на данной территории и определением минимальных партий доставки товара на эту территорию.

6. Определить, исходя из должностных обязанностей, четкую схему работы всех сотрудников фирмы. Исключить решение любых вопросов с любым сотрудником напрямую, минуя его непосредственного руководителя. Данная работа должна проводиться в четко регламентированном порядке структурной подчиненности. Исключить необоснованную отмену (или скоропалительное принятие) решений руководителя соответствующего подразделения без предварительного выяснения причин, по которым оно было принято. Указания или распоряжения любому сотруднику должны отдаваться через его непосредственного руководителя (в результате необоснованного вмешательства зачастую принимаются решения, о которых не в курсе непосредственный руководитель и которые приводят к действиям данного сотрудника, негативно отражающимся на работе всей фирмы). Построение жестко прописанных информационных или бизнес-процессов и схем, в которых должны быть отражены все действия соответствующего сотрудника в любой ситуации, позволяет выполнять поставленные задачи в максимально короткий промежуток времени с минимальными затратами.

7. Разработать и утвердить схему электронного документооборота в компании и за ее пределами, создать систему приема и обработки поступающих заказов в электронной форме с использованием электронной почты и Интернета. Для решения этих задач обеспечить подключение необходимого количества рабочих мест к Интернету и предоставить работникам компании персональные адреса электронной почты.

8. Необходимо обеспечить современные условия труда и возможность роста в пределах компании, иначе гуманитарная составляющая будет играть во всей системе логистики тормозящую роль и не обеспечит эффективного функционирования любой логистической системы.

9. Обеспечить оптимизацию информационных потоков – сбор, обработку и передачу любых видов информации по строго определенной схеме, четко прописанной в бизнес-процессах организации.

10. Исходя из основных целей и задач, решаемых компанией на настоящем этапе, необходимо и в дальнейшем максимально долго совмещать дистрибьюторские и логистические ее функции, независимо от последующих этапов развития организации. Однако все дальнейшее построение деятельности фирмы должно основываться на создании сильной логистической компании, консалтинговой и маркетинговой службы.

11. Логистическая компания может работать только при условии построения сквозной системы логистики с учетом всех вышеперечисленных задач. Отсутствие логистики в любом из подразделений компании или бизнес-процессе не позволит рассматривать работу организации в качестве логистической. Поэтому на каждом участке работы необходимо в деталях прописать все бизнес-процессы (закупки, транспорт, склад, приемка заказов, финансы и т. д.) и прохождение соответствующих информационных потоков. Без выполнения всех этих условий система оптимизации любого вида деятельности, участка работы или отдельного бизнес-процесса невозможна. Перестройка деятельности компании может вестись только одновременно во всех подразделениях под руководством начальников подразделений и лиц, непосредственно осуществляющих функции внедрения утвержденной логистической системы и контроля за ее выполнением. Невозможно добиться положительных результатов в решении поставленных задач без ясного и точного понимания всеми сотрудниками компании сути и необходимости этого процесса для выживания организации в условиях развития рынка. Пока каждый руководитель, начальник и непосредственный исполнитель не поймут важности решения всех задач и не проникнутся ответственностью за конечный результат своих усилий, достижение поставленных целей будет во многом проблематично. Опыт российских компаний по основательной перестройке их работы по западному образцу без учета человеческого фактора и людьми, назначенными руководством компании извне, привели в некоторых случаях к саботажу сотрудниками организаций тех решений, которые принимались для внедрения передовых западных технологий. Поэтому должна вестись постоянная разъяснительная работа среди всех участников процесса по всем вопросам перевода компании на решение логистических задач.

12. Только после того, как будут прописаны все бизнес-процессы, существующие на настоящем этапе, можно будет увидеть конкретно: правильно ли происходит данный процесс; понимают ли его участники порядок выполнения поставленных задач; затрачивают ли они на это оптимальное количество времени; какие существуют возможности минимизации издержек при выполнении конкретного бизнес-процесса и т. д. После этого составляется описание полного и досконального цикла всего бизнес-процесса в том виде, в котором на его прохождение потребуется меньше всего сил, времени и ресурсов, а сам процесс будет выполнен правильно, в полном объеме, в максимально короткое время и с наименьшими издержками. Для любого сотрудника компании описание этого бизнес-процесса является инструкцией к действию, в которой должны быть максимально описаны все нестандартные ситуации, характерные для того или иного этапа выполнения его работы: все, что при этом потребуется от сотрудника, – оперативно (в случае незнания или забывчивости) ознакомиться с порядком мер, которые ему нужно будет предпринять. Это многократно сокращает время на решение всех нестандартных задач, а по мере возникновения новых задач порядок их решения прописывается дополнительно в описании бизнес-процесса (в западных логистических компаниях все эти шаги отлажены до автоматизма и вопросов по решению задачи за того или иного сотрудника практически не возникает). На примере складского комплекса можно составить несколько бизнес-процессов: Участок разгрузки – Участок приемки – Участок хранения – Участок комплектования – Участок погрузки. Вот только пять бизнес-процессов, которые необходимо досконально изучить и прописать. После этого не будет возникать постоянных вопросов, до решения которых товар не отгружается или не разгружается, увеличивая издержки по работе складского комплекса (например, в случае поставки товара с небольшими остаточными сроками, некомплектности товара, нарушения упаковки и т. д.), а также существенно уменьшится вал административной и документарной работы.

Наиболее эффективная из существующих систем логистики, подходящая для дальнейшего развития компании, – эшелонированная, однако создать такую систему, не имея эксклюзивных прав на распространение какой-либо продукции или генеральной дистрибуции, довольно проблематично. На настоящем этапе надо реализовывать гибкую систему логистики.

В логистической компании между двумя основными критериями поставки товара: временным фактором и ценой продукта – все-таки основным показателем является фактор времени, и компания, его игнорирующая, будет неконкурентоспособной. Фактор времени нужно обязательно отслеживать, используя: сокращение жизненных циклов товара; стремление к уменьшению его запасов и их более эффективному использованию; фактор рыночного спроса (рост непредсказуемости спроса). Чем более развивается рынок, меняются товары и цены, тем больше вероятность ошибки в прогнозах. Основная цель и задача логистики в торговом предприятии – разгрузить сотрудников коммерческих служб, освободить их от ряда административных функций, а также от управления транспортно-складскими процессами.

Как осуществлять мерчендайзинг в розничных сетях

Данная тема широко освещается в литературе и не всегда отражает реальное положение вещей. Более того, применение различных форм этих услуг компанией-поставщиком может привести не только к увеличению объемов продаж, но и к их снижению, как это ни парадоксально звучит. Об этом вы вряд ли прочитаете где-либо еще, поэтому мы во многом коснемся именно тех аспектов работы, которые не смогут разъяснить вам маркетологи-теоретики, никогда не сталкивающиеся с практическим применением услуг мерчендайзинга. Но пока остановимся на основных моментах применения системы мерчендайзинга в розничных сетях.

Мерчендайзинг – это торговля, сбыт. В розничной торговле – это любая деятельность, осуществляемая в связи с закупками или продажей товара, включая выкладку и представленность товара, выставки, рекламу, ценовую и ассортиментную политику. Мерчендайзинг – одна из форм стимулирования сбыта, продвижения продукта в розничной торговле. Мерчендайзинг взаимодействует с другими формами стимулирования сбыта в системе маркетинговых коммуникаций и организации продаж. Данный комплекс мероприятий направлен на привлечение внимания покупателя к товару или торговой марке с использованием различных технологий и приемов.

Каждая из них пользуется своим набором средств для наиболее эффективного воздействия на покупателя и увеличения продаж. Когда все элементы торговой цепочки – «покупатель – деньги – товар» – собираются вместе, в одно и то же время, оформление места продажи обычно является наиболее эффективной методикой маркетинговых коммуникаций. Совершенно очевидно, что в современной системе организации продаж роль оформления мест торговли будет возрастать, т. е. будет возрастать роль мерчендайзинга. Согласно данным Института рекламы в США, в местах продаж до 70 % решений о покупках принимается в самом магазине, а не перед его посещением. А если рассматривать кассовую зону, то этот процент покупок там составляет 90 %. Специалистам по планированию комплекса услуг мерчендайзинга следует начинать работу с ответа на два важных вопроса.

1. Как место продажи нацелено на конечного потребителя?

2. Будет ли оно использоваться представителями розничной торговли?

Чтобы обеспечить увеличение продаж в условиях жесткой конкуренции, важно скоординировать оформление места торговли с тематикой, использованной в других маркетинговых коммуникациях. Это не только усиливает эффективность воздействия, но и способствует возникновению в последнюю минуту ассоциации между рекламной кампанией и местом в торговой точке, где покупатель принимает решение о покупке того или иного продукта. Потребители видят в магазинах места продаж, товарные экспозиции, сравнивают цены и виды товаров различных торговых марок. Правильная представленность продукта может оказаться главным мотивирующим средством в процессе совершения покупок.

В первую очередь это касается продукции массового спроса, которая приобретается постоянно без особой подготовки и раздумий. Один из важнейших моментов деятельности мерчендайзеров – постоянный мониторинг сбыта, ассортимента и повседневной деятельности торгового персонала. Эти три составляющие должны систематически контролироваться мерчендайзерами и менеджерами торговых залов для анализа деятельности своего подразделения и деятельности конкурентов. И поскольку за каждым товаром стоят их производители, то по этой информации можно судить о конкурентоспособности компании. Выкладка продукта в торговой точке используется для его представления в яркой визуальной форме непосредственно в месте совершения покупки. Необходимость обучения персонала компании-поставщика не вызывает сомнений. Но даже хорошо обученный приемам мерчендайзинга штат сотрудников, имеющий достаточные знания в области данного вида услуг по контролю и поддержке розничной торговой сети, должен владеть различными навыками межличностного общения для эффективной реализации поставленных задач. Уметь правильно вести переговоры с клиентами, выявлять возражения покупателей и работать с этими возражениями и в конечном итоге добиваться желаемой цели – инструмент успешной работы мерчендайзеров.

Потребитель, выбирая товар, только на 20 % ориентируется на основные потребительские свойства продукции и на 80 % – на ее окружение (бренд, цена, дизайн, торговый сервис, удобство совершения покупки и многое другое).

Применение мерчендайзинга на точке сбыта. Плюсы и минусы мерчендайзинга

Под точкой сбыта понимается место в торговом зале, где размещается продукция. Это могут быть торговые секции, например, молочных продуктов или напольных покрытий, специальное торговое оборудование – холодильник или стойка, полка на стенде продаж, паллета в торговом зале и т. д.

Для дальнейшего изучения групп продукции и их отнесения к различным товарным категориям выделим основные подразделения товаров.

1. Товары повседневного спроса.

2. Товары, относящиеся к импульсивным покупкам, – это продукты, которые покупатель приобретает без предварительного планирования, на основе сиюминутного желания совершить данную покупку, возникшего непосредственно в месте продаж.

3. Товары для неотложных нужд – решение об их покупке принимается ввиду их острой необходимости.

4. Товары предварительного выбора – требуют осознанного подхода и сравнения их различных характеристик (цена, качество, функциональные свойства, внешний вид и т. д.). Соответственно, решение о приобретении данного вида продукции требует большего времени и усилий для его принятия.

5. Товары специального назначения и спроса – продукция, обладающая особыми характеристиками и потребительскими свойствами, для решения о приобретении которых покупатель тратит дополнительное время и усилия.

6. Товары, относящиеся к пассивным продажам, – это продукция, о приобретении которой покупатель специально не думает, невзирая на то, знает он о ее существовании или нет.

Товары также подразделяются на продукцию длительного и кратковременного пользования.

Существуют определенные классические правила размещения товара в торговом зале:

• продукцию одной группы необходимо располагать в одном месте торгового зала, т. е. необходимо размещать похожие по потребительским свойствам и функциональному назначению товары рядом друг с другом;

• использовать правило «аппетитного соседства», взаимодополняющих и сопутствующих товаров;

• создавать группы товаров, используемых в совокупности.

Это «классика». Однако, как я говорил ранее, не все так однозначно. Часто «правильное» расположение товара приводит к стагнации его продаж в данной торговой точке или не дает возможности «вывести» в продажу новый продукт, чтобы ознакомить с ним покупателя. Почему такое происходит?

Мы ходим с вами в магазин и прекрасно знаем расположение товара в данной торговой точке. Соответственно, при посещении нами магазина с целью приобретения определенного продукта наше движение по торговому залу будет спланировано только по тем местам продаж, которые нам необходимо посетить, чтобы взять конкретный товар. И если будет выставлен новый товар, который мы не покупали в этом магазине, так как он нас чем-то не устраивал, а магазин ввел в свой ассортимент новый товар данной группы, который бы нас удовлетворил, то мы его не увидим и ничего о нем не узнаем, потому что не посетим место его продажи, где располагается вся группа указанных товаров. Таким образом, получается, что, выполнив все условия мерчендайзинга и расположив товар по всем правилам, мы можем не получить необходимого нам результата в продажах данного вида продукта.

Поэтому иногда надо кардинально нарушить все правила и расположить товар в несвойственном ему месте. Такой нестандартный подход привлечет внимание покупателей, так как товар будет выделяться из общей товарной группы. Не всегда вы сможете получить в этом случае большие продажи, но привлечь внимание к вашей продукции вам удастся несомненно. А иногда решение этой задачи является очень важным. Товар врежется в память ввиду нестандартности его преподнесения. И то, чего вы не смогли бы добиться большими рекламными бюджетами, будет решено меньшими силами и средствами с более высоким коэффициентом продуктивности.

Используя знания человечества в анатомии и психологии, маркетологи выявили определенные закономерности в движении потока покупателей и совершении покупок в местах продаж. В частности, большинство потребителей, попадая в замкнутое пространство магазина, начинают его обход, двигаясь справа налево. Это связано еще и с тем, что у покупателей-правшей, которые составляют основную массу покупательского потока, шаг правой ноги немного больше, чем левой, и двигаются они справа налево. Исходя из этого необходимо продумать расположение товара у входа в магазин и размещение его на самих полок. Для направления потока покупателей в середину торгового зала необходимо использовать привлекательность и сбытовой потенциал наиболее ходовых товаров, которые могут способствовать увеличению продажи других продуктов, расположенных рядом с ними, но не обладающих такой притягательной силой. Товары на полках желательно разместить таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень продаж и прибыли, приносимой определенными марками и их видами. В первую очередь используя полки, находящиеся на уровне глаз и на уровне рук.

Нас приучали читать слева направо и сверху вниз, и в результате выработался рефлекс, по которому мы таким же образом рассматриваем товары на полке. Наш взгляд на полки магазина легче переходит слева направо и сверху вниз, как при чтении. Соответственно, расположение цветовых гамм упаковок продукции должно идти также слева направо, от ярких цветов к спокойным.

Однако здесь я опять хотел бы немного заострить ваше внимание на таком факторе, как «выхватывание» товара с полки. Если строго следовать данной теории, то получается, что если мы с вами движемся в торговом зале между рядами, то на расположенных слева и справа от нас полках товар должен стоять по-разному. Все правила написаны с учетом того, что полочное пространство рассматривается таким, как мы на него смотрим. То есть расположение товара на полке, например по цветам, слева направо, если смотреть на полку, расположенную слева от нас, и на полку справа от нас, будет различным относительно покупательского потока. И продукция ярких цветов слева будет находиться ближе к нам по ходу движения, а на полках справа – дальше от нас по ходу движения. Это не очень правильно. Яркий и крупный товар должен располагаться в начале обзора по ходу движения и обеспечивать «выхватывание» начала линейки нашего товара при первом же его появлении, а не в конце просмотра. Таким образом, продукт, находящийся справа при движении вперед, должен располагаться на полке иногда и справа налево, вопреки всем теориям мерчендайзинга. И применение этой технологии приносит существенные результаты.

Какие же еще недостатки несет в себе система мерчендайзинга, основанная на принципах организации розничных сетей, о которых вы не прочитаете в другой литературе и о которых стараются умалчивать поставщики, оказывающие комплекс мерчендайзинговых услуг в розничных сетях?

Многие сети запрещают работу мерчендайзеров поставщиков в своих магазинах, и это в принципе правильно, так как каждый мерчендайзер поставщика старается выставить свой товар в лучшем месте, нарушая планограмму расположения продукции в торговом зале. За выкладку товара в магазинах отвечают менеджеры торговых залов. Их задача – обеспечить наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. Пустое место на полке часто влечет наложение существенного штрафа со стороны руководства сети на соответствующего менеджера. Поэтому он старается поддерживать представленность товара на полках на должном уровне.

В случае, когда вам удалось убедить розничную сеть поставить в ее торговые залы своих мерчендайзеров, менеджеры сети стараются снять с себя какую-либо ответственность за наличие вашего товара на полках магазинов. И получается следующая картина. Вас не удовлетворяла работа менеджеров торгового зала сети по выкладке вашего товара и работа с остатками и заказами по товару менеджеров по закупкам, и вы ввели своих мерчендайзеров для исполнения этой работы. Теперь, посещая магазины 2-3 раза в неделю по несколько часов (в гипермаркетах для хорошей эффективности работы необходимо осуществлять постоянный стационарный мерчендайзинг, на все время работы магазина), вы будете упускать работу со своей продукцией в то время, когда ваших мерчендайзеров в данных торговых точках не будет. А это большой временной интервал в работе магазинов. Менеджеры торгового зала будут заниматься теперь вашим товаром по остаточному принципу, и когда вы подведете итоги, то может оказаться, что продажи продукции при работе мерчендайзеров не только не увеличились, но и уменьшились.

Поэтому всегда надо понимать плюсы и минусы работы собственных мерчендайзеров в отдельно стоящих торговых точках и затратную часть на их содержание. В гипермаркетах применение собственного стационарного мерчендайзинга способно поднять объем продаж до 30 %, а затраты на возврат продукции могут уменьшиться в 2-3 раза. Поэтому всегда можно оценить эффективность этой системы и ее затратную составляющую.

Виды выкладки товаров и порядок их применения

Располагая на уровне глаз и на уровне рук наиболее приоритетный для нас товар, мы имеем возможность получить максимальный результат. Этим полкам в магазине необходимо уделять самое пристальное внимание, обеспечивая постоянное наличие на них товара. Соответственно, наиболее удобными для покупателей местами выбора продукции являются участки, расположенные с правой стороны по ходу движения. Оптимальное количество товара должно обеспечиваться грамотной работой по управлению его запасами в магазине, торговая площадь не должна пустовать, и должно казаться, что товара много. Необходимо следовать неизменному правилу – торговая площадь предназначена для представления товара покупателям.

Чтобы избежать фактора «привыкаемости» к расположению продукции в торговом зале, необходимо производить раз в 3-12 месяцев в зависимости от скорости оборачиваемости товара изменение его положения в местах продаж и в магазине в целом. Продукция должна быть выложена или выставлена так, чтобы поиск нужного товара был максимально облегчен. Для этого надо использовать POS-материалы в торговом зале, обеспечивающие лучшую навигацию людского потока к местам расположения товара.

На стеллажах недопустимо иметь пустые незаполненные места. При наличии свободной площади незамедлительно производится подсортировка товара или перестановка других видов продукции.

Недопустимо размещать товар, укладывая его друг на друга, если это может привести к порче или потере товарного вида продукции.

Размещение внутри группы может осуществляться в виде горизонтальной или вертикальной выкладки. По внешнему виду упаковки или самого товара можно сразу же определить, к какому виду выкладки он относится. Товар надо располагать у края полки или на крючках, по ровной линии.

При горизонтальной выкладке необходимо учитывать, что на самой нижней полке должен размещаться товар больших размеров, или менее привлекательный, или более дешевый. Также горизонтальная выкладка предусматривает выкладку товара слева направо по серии, по уменьшению объема.

Вертикальный способ выкладки продуктов предусматривает расположение однородных товаров в несколько рядов, на всех полках стеллажей сверху вниз. Этот способ удобен тем, что обеспечивает хороший показ товаров, свободный доступ к нему покупателей любого роста. При вертикальной выкладке необходимо строгое распределение товара одного вида, от меньшего к большему. Меньший располагается на верхних полках, соответственно, больший – на нижних. На практике чаще всего комбинируют оба эти способа, применяя элементы как горизонтальной, так и вертикальной выкладки.

Дисплейная выкладка (дополнительные точки продажи) размещается на видном месте, сообразно движению покупателей. Например, отдельно стоящий фирменный стенд или стойка, не привязанная к основной точке продажи определенного товара.

«Борьба» за место на полке и как ее выиграть

Применяя мерчендайзинг в местах продаж, надо использовать различные правила, которые дадут возможность сделать эту работу наиболее эффективной.

Разберем основные группы правил.

Группа правил – эффективный запас

1. Правило ассортимента. Для каждого вида организаций розничной торговли поставщик определяет показатели по минимальному набору ассортиментных позиций, т. е. числу видов товарных единиц одной категории товара. При этом учитываются факторы, влияющие на формирование оптимального ассортиментного набора, – спрос, профиль и специализация магазина, состояние его оснащенности торговым и другим оборудованием.

2. Правило торгового запаса. Включает в себя создание оптимального уровня запаса продукции, необходимого для постоянного присутствия ассортимента в торговой точке. Исходя из того, что любое торговое предприятие старается сократить места хранения товара для увеличения торговых площадей, основным требованием к поставщику становится четкая и своевременная поставка товаров. «Последний» товар на полке – это худшая реклама продукции, так как покупатель имеет предубежденность не брать этот товар.

3. Правило присутствия. Весь товар, поступающий в торговую точку, должен быть выставлен в торговом зале.

4. Правило ротации товара на полках. Правило заключается в том, что в первую очередь должен продаваться товар, привезенный раньше, чем тот, который завезен позднее. Всегда необходимо выставлять на полки продукцию, поставленную в более ранние сроки, или сроки хранения которой находятся на исходе. При появлении на полке торгового зала нового товара, его необходимо ставить позади того, который там уже находился, пододвигая ранее выставленные продукты вперед.

Группа правил – эффективное расположение

Эта группа правил обеспечивает оптимальное размещение товара на торговом пространстве магазина и его правильную выкладку. Правильное размещение подразумевает распределение товаров на площади торгового зала, а выкладка – это расположение, укладка и показ продуктов на торговом оборудовании.

Размещение продукции может происходить как в основных местах продаж, так и в дополнительных. Использование дополнительного размещения товара необходимо для:

• объемного представления, т. е. представления товара в больших количествах (паллетные выкладки);

• размещения продукции, которая участвует в промоакциях и других специальных мероприятиях;

• расположения сопутствующих товаров рядом с основными.

Товар, размещенный в дополнительных точках продаж, обязательно должен присутствовать в основном месте торговли данным видом продукции. Покупатель все равно привыкает искать товар в определенных местах магазина. В то же время наблюдения показывают, что если клиент не нашел какой-то продукт в привычном месте, он может просто не заметить его в дополнительных местах продаж.

Итак, представим теперь эту группу правил более подробно.