Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними Сидоров Дмитрий

Особенности развития крупнейших мировых ритейлеров

Стандартная претензия многих компаний к торговым сетям – это входные бонусы. Любой категорийный менеджер запрашивает астрономические суммы за то, чтобы ввести товар в ассортимент, – в таком свете ситуация видится поставщикам и оптимизма не внушает. Глобальность новых действующих сил на рынке розницы, национальных и транснациональных сетей, с российским и иностранным капиталом, порождает страх, который у некоторых организаций приобретает такие масштабы, что они всерьез задумываются о закрытии или перепрофилировании бизнеса.

Реальный повод для паники есть. Существует мощная американская сеть Wal-Mart, приход которой на российский рынок пугает экспертов. Ее годовой оборот превышает суммы в 500 млрд долл., а количество открываемых магазинов за тот же период составляет более 200. Наша страна гордится своими внешнеторговыми достижениями: в 2005 г. ее оборот с другими государствами составил 370,375 млрд долл. Из них более 32 млрд долл. приходятся на взаимоотношения России и Германии. Объем закупок товара сетью Wal-Mart в одном только Китае составляет более 15 млрд долл. в год. Причем цифры эти на самом деле очень скромные. Они приведены лишь для того, чтобы дать вам повод задуматься над следующим фактом: какие именно розничные сети могут прийти в Россию в ближайшее время? Эти сети представляют собой государство в государстве.

О принципах построения Wal-Mart и стратегии уничтожения конкурентов можно узнать из книги «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart»[2], написанной создателем сети Сэмом Уолтоном. Прочесть ее рекомендуется не только работникам торговли, производителям и поставщикам товаров, но и политикам.

Сеть Wal-Mart в европейских странах существует на равных с национальными розничными компаниями, потому что в Европе агрессия этой акулы капитализма ограничена законодательством, защищающим бизнес региона. Однако в Америке с культом свободы предпринимательства Wal-Mart достигла таких масштабов, что может диктовать условия промышленности и власти. Ресурсы сети позволяют при выходе на любой рынок держать самые низкие цены не пару недель после открытия, как это демонстрируют «Рамстор», «Ашан», «Метро» и многие другие в рекламных целях, а столько, сколько они посчитают возможным. Иногда этот срок может исчисляться годами. Wal-Mart под силу уничтожить на рынке не только небольшие, но и достаточно крупные сети, которые существуют много лет, что, кстати, и произошло с сетью K-Mart в США.

Третья по величине в Америке, после Wal-Mart и Target, торговая розничная сеть K-Mart, специализирующаяся на продаже товаров со скидкой, объявила о своем банкротстве, решившись на проведение добровольной реорганизации в соответствии с главой 11-й закона о банкротстве США. Компания общей стоимостью 17 млрд долл. была самым крупным банкротом в истории Соединенных Штатов среди подобного рода магазинов. Формальной причиной, заставившей K-Mart объявить о ликвидации, стало решение оптовой торговой компании Fleming Companies остановить поставку товаров сети из-за задержки их оплаты со стороны последней. Однако сильный удар по позициям K-Mart нанесли рождественские распродажи, результаты которых оказались для сети неутешительными, а также долгосрочная политика низких цен как результат конкуренции со стороны крупнейших магазинов такого же типа Wal-Mart, сказавшаяся на доходах компании.

Возведенная в абсолют ориентация на покупателя приводит к реальному разорению не только торговые организации, но и производителей продукции, основной сбыт которых начинает замыкаться на этой сети, – в мире глобальной экономики всегда найдутся страны, готовые поставить нужный товар по самой низкой цене. Wal-Mart ориентирована на покупателя, и кормить производителя с высокими издержками только за то, что он «свой», «местный», не входит в стратегические планы компании.

Чистая прибыль американской Wal-Mart Stores Inc., крупнейшей в мире сети розничной торговли, за 2005-2006 финансовый год, завершившийся 31 января текущего года, выросла на 9,4 % – до 11,231 млрд долл. по сравнению с показателем в 10,267 млрд долл., полученным за предыдущий отчетный период. Операционная прибыль Wal-Mart за 2005 г. составила 18,530 млрд долл., увеличившись на 8,4 % по отношению к показателю 2004 г. в 17,091 млрд долл. Объем продаж вырос на 9,6 %, составив 315,654 млрд долл. против 288,132 млрд долл. годом ранее.

Однако существуют и другие сети, темпы экспансии которых в мире нарастают. Розничная торговля в сравнении с другими отраслями была одной из последних, вставших на путь интернационализации бизнеса. В Европе, с ее территориально небольшими государствами, многим компаниям стало не хватать места, и для расширения своего бизнеса они вышли на международную арену. Carrefour (Франция) стала открывать за пределами своей страны гипермаркеты, Aldi (Германия) взялась за проведение политики высоких скидок в магазинах ограниченного ассортимента.

Серьезные темпы интернационализации стали ощутимы в 1990-х гг. Однако лишь небольшую часть компаний можно назвать действительно интернациональными, т. е. такими, которые осуществляли бы свои операции на значительной территории, во многих странах.

В Европе в условиях существенного регулирования зонального развития рынка со стороны государств, применение крупными ритейлерами поступательных схем развития стало неэффективным. Необходимо было двигаться вперед более быстрыми темпами. Поэтому большинство компаний, несмотря на высокий процент неудач и рисков, выбрали стратегии слияний и поглощений.

При проникновении на зарубежные рынки, в том числе и в Россию, розничные сети используют отработанные в других странах схемы. Агрессия со стороны местных сетей позволила им получить колоссальный опыт захвата рынка и успешно противодействовать локальным операторам. Такие компании, как Carrefour, Rewe, Aldi, Tesco, Metro смогли извлечь из этого противостояния бесценные уроки.

В чем же все-таки кроется успех работы данных сетей:

• во-первых, все они отыскали, разработали и в дальнейшем использовали в своем развитии определенные ниши на рынке, которые оказались свободны и которыми не смогли или не захотели воспользоваться другие местные компании. В результате предложение этих организаций для покупателей стало наиболее привлекательным, по сравнению со всеми остальными;

• во-вторых, многие компании до их прихода развивались достаточно медленно, поступательно, создавая различные альянсы, пулы и союзы. Новые организации приобретали розничные сети, уходящие с рынка, тем самым быстро захватывая доминирующие позиции;

• в-третьих, имея стандартизированный регламент работы, крупные операторы, тем не менее, приводили собственные бизнес-процессы, действия и ассортиментную политику в соответствие со вкусами и требованиями покупателей;

• в-четвертых, все компании использовали в своей деятельности местных менеджеров, обладающих достаточным уровнем знаний данных рынков, и проводили серьезную работу по их дальнейшему обучению;

• в-пятых, чтобы минимизировать или свести к нулю возможные риски, эти организации никогда не начинали своей бизнес в экономически и политически нестабильных странах и странах с низким рейтингом инвестиционной привлекательности, в отсутствие необходимой законодательной базы и защиты возможных капиталовложений.

Операции по слиянию и поглощению – мероприятия очень рискованные, и, согласно существующей статистике, от 50 до 70 % всех слияний и поглощений в розничном бизнесе не увенчались успехом или не принесли желаемых результатов.

Концентрация на рынке розничной торговли постоянно увеличивается, например, оборот пяти ведущих компаний в Германии, таких как Rewe, Aldi, Tengelman, Metro, Edeka, составляет более 65 % доли рынка. А оборот 10 компаний превышает 85 % всех продаж. Эти цифры говорят сами за себя. Ни одна российская розничная сеть не может пока похвастаться такими успехами. На рынке Германии сети, представляющие собой жесткий дискаунтер с очень ограниченным ассортиментным набором, иногда не превышающим 500-700 наименований продуктов питания, с большой долей товаров под собственными торговыми марками (Private Tabel) по очень низким ценам, занимают до 30 % продовольственного рынка.

Во Франции пять ведущих операторов (Carrefour, Teclerc, Casino, Auchan, Intermarche) контролируют более 85 % розничного рынка, в Великобритании сети Tesco/Sainsbury, Wal-Mart/ASDA, Safeway и Somerfield занимают более 70 % рынка, две лидирующие сети Дании (Ahold, Taurus) делят между собой более 60 % рынка. Приведенные цифры показывают, насколько серьезна роль, которую розничные сети играют в системе розничной торговли. И это касается не только продуктов питания, как полагают многие. Так, Aldi продавала высококачественные компьютеры под собственной торговой маркой по очень привлекательным ценам, что обеспечивало ей лидирующие позиции в сфере продаж компьютеров в Германии с долей рынка в 21,5 %. При этом компания опережала такую фирму, как Fujitsu Siemens.

Кроме того, Aldi – один из лидеров рынка по продаже одежды. Данная сеть владеет тысячами магазинов в мире и сотнями – в крупнейших странах Европы. Число дискаунтеров на розничном рынке все последние годы растет, например, их доля в Германии (Aldi, Lidl, Penny, Plus и др.) в 1998 г. составляла (по данным Федерального союза розничной торговли HDE) 31 %, а в 2005 г. – более 40 %.

В ноябре 2001 г. компания Wal-Mart добилась продаж в размере 1 млрд долл. за один день. Сегодня эта сеть использует в своей работе частную систему спутниковой связи, которая позволяет ей контролировать продажи в любой точке земного шара, своевременно пополнять и отслеживать товарные запасы, осуществлять систему платежей в режиме реального времени и дистанционно регулировать температуру внутри своих магазинов. Информационная система и программное обеспечение Wal-Mart – это стержень и опора сложного механизма управления всеми текущими бизнес-процессами и логистики и в настоящий момент наиболее совершенная и самая большая в мире гражданская база данных. Товарооборот Wal-Mart в 2003 г. превышал суммарный оборот 30 крупнейших ритейлеров в Германии.

Около полутора тысяч новых магазинов будут открыты корпорацией Wal-Mart в ближайшие годы в США. Об этом, по сообщению Associated Press, заявил ее вице-президент Джон Менцер. Только в 2006 г. планируется ввести в действие 335-370 магазинов. 69 из них уже, впрочем, открылись в январе 2006 г. Таким образом, был установлен рекорд Wal-Mart. Ранее такого количества новых торговых точек никогда не появлялось за один месяц. Среди запланированных к открытию – как сравнительно небольшие магазины, так и гигантские суперцентры с полной бакалейной секцией. Последние наиболее распространены в сети Wal-Mart. Только в США их насчитывается 1980.

Но не все так хорошо и однозначно складывается у сети в Европе. Когда семь лет назад американский ритейлер Wal-Mart пришел в Великобританию, купив местную сеть универмагов Asda, мало кто сомневался, что розничный гигант станет лидером и на новом рынке. Однако сейчас его магазины в Англии борются за выживание, а основной конкурент в лице сети Tesco увеличивает свои доходы. Tesco использует в своей деятельности точную информацию о клиентах, собранную при помощи так называемых клубных карт. Сеть дискаунтеров Asda, обеспечивающая Wal-Mart, по различным оценкам, более 30 % зарубежных продаж, чувствовала себя довольно уверенно после перехода к новому владельцу. Однако в последнее время, по заявлению самой Wal-Mart, продажи ее британского подразделения «несколько упали», а прибыль оказалась «ниже запланированной». В то же время оборот и чистый доход конкурирующей Tesco выросли более чем на 16 %. Эксперты считают, что британская сеть вырвалась вперед благодаря грамотному использованию информации о своих покупателях.

В середине 1990-х гг. Tesco создала систему клубных карт. Клиенты, посещающие данную розничную сеть, заполняли анкету, указывая в ней свои персональные данные, предпочтения, предоставляли информацию о детях и некоторые другие сведения. Потребители при совершении покупок на сумму 150 фунтов с использованием клубной пластиковой карты получали зачисление одного балла на каждый оплаченный фунт. Начисление одного балла гарантировало скидку в 1 пенс при совершении следующих покупок или могло быть переведено в «самолетные мили», используемые для уменьшения стоимости авиабилетов. Дисконтная скидка невелика, но, ориентируясь на информацию, имеющуюся о Tesco, ею пользуются более 90 % клиентов. Но это еще не все, постоянные покупатели ежеквартально получают по почте дополнительные призовые купоны: на продукты, которые они приобретают постоянно, и на другие товары, которые могли бы им пригодиться. Клубные карты есть у большинства постоянных посетителей Tesco. По некоторым оценкам, их число составляет около 80 % от общего количества покупателей, посещающих данную розничную сеть, а в сумме эта цифра составляет более 11 млн человек. Консалтинговая компания Dunnhumby обрабатывает информацию о миллионах покупок, сделанных потребителями у данного розничного оператора, и проводит для него исследование рынка.

Брайан Вулф, автор книги «Customer Specific Marketing: The New Power in Retailing» («Маркетинг, ориентированный на клиента: новая сила в ритейлинге») и ведущий эксперт в области программ лояльности в розничной торговле, указывает, что в настоящее время Tesco является мировым лидером по эффективности использования клиентской информации в других бизнесах. К примеру, когда сеть занялась доставкой товаров на дом, заглавной страницей веб-сайта для клиента она сделала заполненную по результатам его покупок в Tesco корзину. Вместо того, чтобы выводить 20 000 наименований товаров в алфавитном порядке, она выдает товары по результатам анализа покупок клиента в обычных магазинах Tesco за последние 3 месяца. Компания также выкупила 55 % акций фирмы Dunnhumby, которая занималась аналитикой для Tesco, и теперь продает информацию Tesco производителям. За плату производители изучают базу данных сети. Это улучшает их маркетинг, отчего Tesco только в выигрыше.

Вся полученная и обработанная информация позволяет Tesco преподносить немало сюрпризов конкурентам. Именно клубные карты помогли ей удержать своих клиентов от бегства в магазины Asda после их перехода к Wal-Mart. Проанализировав свою базу данных, Tesco определила в ней тех покупателей, которые приобретали самые дешевые товары, и выявила 300 самых популярных у этой категории клиентов продуктов. Среди таковых оказались маргарин и многие другие Private Labels (частные марки) компании. В результате эти товары стали «маркерами» для покупателей и цены на них были установлены более низкие, нежели цены на аналогичную продукцию в сети Asda. Это позволило Tesco не только удержать своих покупателей после прихода Wal-Mart, но и повысить лояльность большинства клиентов данной розничной сети.

Однако не надо думать, что завоевывать следует лишь тех покупателей, которые имеют невысокий достаток и стремятся тратить как можно меньше денег. Tesco удалось увеличить поток и обеспеченных клиентов, выяснив, что они не покупают в ее магазинах фрукты, вино и сыр. И разработала новую собственную марку – Tesco Finest, под которой в магазинах появился широкий ассортимент дорогих товаров – от фуа-гра до кашемировых свитеров. Нестандартные, креативные решения, которыми пользуется данный розничный оператор, – не что иное, как серьезная работа над анализом собственной базы данных. Часто такие решения кажутся просто неестественными или абсурдными. Допустим, покупая в первый раз детские подгузники, можно получить по почте купоны со скидкой на детские ватные палочки, игрушки и… пиво. Вроде бы никакой логики в этом, на первый взгляд, нет. Но обработка данных позволила получить такую зависимость, которая указывала на то, что молодые пары с детьми покупают пиво чаще, чем их ровесники, у которых детей нет, поскольку вынуждены больше времени проводить дома с ребенком и редко ходят в бары. Вместе с тем последние в Англии очень популярны и представляют собой одну из составляющих культурной жизни страны. Анализируя базы данных, сотрудники Tesco определили, что люди, проживающие в определенном месте и имеющие азиатское и арабское происхождение, не покупают многие виды продуктов. Более детальный анализ помог выявить те факторы, которые данными потребителями были негативно восприняты: маленький размер упаковок; вакуумная или герметичная защита товара, которая не позволяла потрогать и понюхать его. Эти покупатели были вынуждены приобретать большие упаковки риса, кулинарный жир во внушительных емкостях и специи в других магазинах. В результате Tesco открыла в данной местности обширную торговую точку, где присутствовал расширенный ассортимент указанных товаров, который превышал набор аналогичных продуктов в других магазинах сети в несколько раз. Вся специфика товара, включая мясные продукты, прессу, украшения, торговое оборудование и многое другое, была направлена на удовлетворение потребностей данного контингента покупателей. Исследования Dunnhumby показали, что продукты World Foods заинтересовали 36 % клиентов. Дальнейший анализ покупателей этих товаров выявил, что потребителями многих продуктов были обыкновенные граждане с доходом выше среднего, но увлекающиеся экзотической едой. В результате руководством было принято решение начать продажу World Foods в 300 иммигрантских районах и в 25 районах с преобладающим коренным населением. По данным исследовательской компании Taylor Nelson Sofres, введение системы клубных карт помогло Tesco за 10 лет завоевать 31 % британского рынка бакалейных товаров – это почти вдвое больше доли Asda, принадлежащей Wal-Mart. «Таких результатов невозможно достичь, имея только данные о выручке магазинов», – уверен Мартин Хейворд, руководитель отдела потребительской стратегии Dunnhumby.

Розничные сети Wal-Mart и Asda не обладают подобными сведениями и системами обработки данных о своих покупателях и считают, что это потребует дополнительных серьезных затрат, которые могут не окупиться. Они также считают, что успех Tesco не обусловлен исключительно использованием клубных карт. Asda больше ориентируется на данные маркетинговых исследований с использованием фокус-групп. «У карт постоянного покупателя, безусловно, есть преимущества, – говорит Джон Оуэн, представитель компании, – но мы предпочитаем определять ценовую политику другим образом». Однако сама Asda не скрывает, что проигрывает в привлечении клиентов и практически оставила покупателя с его запросами и интересами в стороне. Компания испытывает серьезное давление со стороны конкурентов и в ценах на аналогичную продукцию и часто не может похвастаться тем, что является самой дешевой сетью. Пытаясь переломить ситуацию на рынке, Asda начала расширять свой ассортимент, включая в него все больше дорогих товаров, и изменила стратегию. Сеть Wal-Mart стала открывать форматы магазинов «у дома», подобные Tesco. A Tesco уже намерена двигаться в США, атакуя Wal-Mart на ее исторической родине, где ее позиции очень сильны. Wal-Mart уверенно сохраняет лидерство на розничных рынках США, Мексики и Канады, но в Европе и Японии испытывает серьезные трудности. Японский филиал компании, сеть Seiyu, сообщает об убытках, а в мае 2006 г. Wal-Mart отказалась от продолжавшейся восемь лет попытки закрепиться в Южной Корее, продав за 872 млн долл. свои 16 супермаркетов местному конкуренту. В свою очередь компания Tesco заявила, что ее 39 корейских универмагов работают успешно.

Но и это еще не все. Рынок Германии – один из самых тяжелых в плане розничной торговли – окончательно потряс Wal-Mart и вынудил принять решение об уходе с этого рынка, продав 85 своих суперцентров группе Metro AG. Это очень серьезное поражение для данной сети и сильный удар по ее имиджу и стоимости акций, которые в последние годы не только не поднимались в цене, но и периодически падали, из-за преследовавших сеть скандалов и судебных разбирательств в США. Wal-Mart не смогла выдержать конкурентной борьбы с такими лидерами рынка, как Metro и Aldi. Магазины будут присоединены к подразделению германской сети Real Hypermarket. От Aldi Wal-Mart получила сильнейший удар. На дискаунтеры, продающие достаточно ограниченное число товаров под собственными марками по крайне низким ценам, приходится до 40 % продаж продуктов питания в Германии. «Wal-Mart позиционировала себя как самая дешевая сеть, но это место в Германии занято Aldi», – говорит аналитик GfK Вольфганг Твардава. Всего у Wal-Mart на настоящем этапе более 5700 магазинов по всему миру. За пределами США сеть имеет 2700 магазинов в 14 странах мира.

Российские операторы розничного рынка также внимательно изучают программы лояльности, которые с успехом применяются за рубежом. Многие сети начинают внедрять их на практике, так действуют программы «Малина» и «Зебра». Но это пока только первые ласточки. Использование дисконтных карт, дающих просто фиксированную скидку при покупке, уже мало мотивирует покупателей. Нужны новые решения и схемы.

Чтобы понять уровень конкуренции в мире, приведу некоторые цифры. В отличие от нашего мнения, согласно которому рынок США наиболее жесткий в конкурентной борьбе, это далеко не так. Немецкая розничная индустрия – одна из наименее прибыльных во всем мире розничной торговли, со средней прибылью, достигающей 0,8 % от объема продаж. Для сравнения: средняя прибыльность производственного сектора Германии составляет 3 % (в США – 8 %). Особенно низкая прибыль отмечается в продовольственном секторе – 0,5 % от оборота, в то время как в Великобритании этот показатель составляет 5 %, во Франции – 3,5 %. С доходом в пределах около 2 % от объема продаж группа Aldi является не только наиболее успешным, но и наиболее доходным розничным оператором Германии. Компании даже в тяжелые времена экономического спада в 2001 и 2002 гг. удалось удвоить доход до 4 %.

Соответственно, большая доля розничных сетей, работающих в режиме жестких дискаунтеров с низкими ценами, и их огромное влияние на весь розничный рынок приводят к тому, что этот бизнес в стране становится низкорентабельным и объясняет чрезвычайно низкие доходы в своем секторе.

Но в то же время в странах западной Европы существуют различные законы и нормы, которые позволяют работать на рынке большим и малым магазинам. Вот некоторые из этих мер:

• ряд стран придерживается строгого ограничения на количество магазинов и складских терминалов, площадь которых превышает, например, 700-2500 кв. м;

• вводятся режимы планирования и зонального регулирования, которые могут отсрочить или запретить проникновение на рынок нового оператора, причем не только открытием новых торговых точек, но и посредством инвестиций или покупкой уже существующих магазинов;

• применяется нормирование и жесткое регулирование графиков работы торговых точек (часы и дни работы);

• вводится ограничение ценовой конкуренции, запрещаются различные формы и виды рекламы.

Поясню некоторые моменты. Например, зональное регулирование запрещает строительство крупных объектов торговли в небольших населенных пунктах, антимонопольные законы длительное время не разрешают продавать товары ниже их себестоимости (что часто предпринимает Wal-Mart), поэтому такая ценовая политика, «продажи в убыток», становится просто незаконной. Ограничение на строительство крупных объектов торговли по площадям в Германии составляет более 2500 кв. м, а во Франции и Великобритании торговые объекты, подходящие под формат дискаунтеров, не должны превышать 700 кв. м. Вводятся ограничения на общее количество рабочих часов магазина в неделю, например, в Германии этот показатель составляет 80 часов и является самым низким в Европе, в Великобритании – 168 часов, в Нидерландах – 96 часов и 144 часа во Франции. Запрещается работа магазинов по воскресеньям и праздничным дням. Только с 1 июня 2003 г. германское правительство приняло закон, который разрешает работать магазинам до 20.00, а не до 16.00, в соответствии с местным законодательством, и увеличило время их работы по субботам.

Расширение и ужесточение конкурентной борьбы между розничными сетями на рынках своих стран ускоряет процесс выхода розничных ритейлеров на динамично развивающиеся и огромные рынки Азии, например, таких стран, как Индия и Китай. На фоне ускоренной глобализации розничной торговли в настоящее время Индия сохранила свое положение как самый привлекательный мировой рынок для предприятий, занимающихся торговлей товарами массового спроса и продуктами питания и стремящихся к расширению торговли за океаном. Эти данные, содержащиеся в индексе глобального развития розничной торговли (Global Retail Development Index – GRDI), показывающем привлекательность развивающихся рынков для торговых инвестиций за 2006 г., представлены консалтинговой компанией А. Т. Kearney, которая занимается ежегодным изучением привлекательности инвестиций в розничную торговлю среди 30 развивающихся рынков.

Сравнительный анализ привлекательности рынков на 2006 г., приведенный компанией А. Т. Kearney, представлен в табл. 1.1.

Компания А. Т. Kearney в своем отчете привела также данные об изменении индекса GRDI в 2006 г. по сравнению с 2005 г. (табл. 1.2).

Источник: Отчет консалтинговой компании А. Т. Kearney в 2006 г.

Развитие розничных сетей в России

Условия для развития розничных сетей на рынке России на настоящем этапе, в связи с вышеизложенным, могут показаться просто идеальными. Кто же сегодня начинает диктовать условия на розничном рынке страны, а не только в крупных городах или определенных регионах?

Это, прежде всего, такие сети, как «Эльдорадо», «Евросеть», «Магнит», «М.ВИДЕО», «Дикси», «Перекресток», «ИКЕА», «Рамстор», «Метро», «Копейка», «Пятерочка», «Седьмой континент».

Уверенно развиваются «Ашан», «Мосмарт», «Квартал» и «Виктория», «Реал», ВШа и некоторые другие.

Объявили о своем слиянии сети «Перекресток» и «Пятерочка», в ближайшие два года они намереваются выйти на уровень ведущих розничных ритейлеров, а возможно и стать номером один на розничном рынке. Число торговых точек у некоторых сетей превышает 1500, к таковым относится «Магнит», а количество магазинов «Евросети» и вовсе составляет 3000.

У крупных сетевых супермаркетов число торговых точек пока не превышает 400, но темпы их развития позволяют прогнозировать достижение ими новых показателей уже в ближайшее время.

Сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, темпы роста должны быть не менее 35 % в год, а иногда и 50 %.

При этом существенным ограничением в укреплении сетевого бизнеса в России является отсутствие развитой инфраструктуры в регионах, складов класса А, низкий уровень логистики, ограниченное количество необходимых торговых площадей или их высокая стоимость, что, например, наблюдается в московском регионе. Все это может приводить не только к замедлению темпов роста той или иной сети, но и ее отставанию в развитии ввиду нехватки на это выделенных бюджетов и отсутствия необходимых площадей.

Топ-10 продуктовых торговых сетей в России по обороту в 2005 г. представлен в табл. 1.3 и выглядит следующим образом.

Источник: данные компаний и экспертные оценки

Не надо думать, что любая компания, которая приходит или открывается в нашей стране, обречена на успех. Возьмем пример такой розничной немецкой сети, как «Маркткауф», которая открыла в московском регионе один магазин и по истечении нескольких лет работы приняла решение о сворачивании розничного бизнеса в России. Немногие, наверное, помнят сеть «ЮНИКОР», имевшую в Москве большое количество магазинов и полностью прекратившую свое существование много лет назад.

Закрывается достаточно большое количество небольших розничных сетей, которые не выживают в условиях сегодняшнего рынка и конкуренции со стороны более сильных компаний. Такие сети поглощаются, перекупаются или попросту уходят в небытие, нанося серьезные убытки поставщикам продукции.

Даже такой лидер рынка, как Wal-Mart, столкнулся с серьезными проблемами в Индонезии, где в течение двух лет терпел существенные финансовые убытки и вынужден был приостановить там свое развитие. Большие проблемы были у компании и при экспансии на немецкий рынок. По оценкам многих экспертов, по деятельности Wal-Mart можно написать учебное пособие «Как не надо выходить на иностранный рынок».

Прийти в торговую сеть становится заветной мечтой. Практика показывает, что это реально. Но, как все реальное и реализуемое, место на полке не возникает просто так, требуются знания, усилия, работа, а не ее видимость.

Однако в развитии нашей сетевой торговли можно отметить и такие новшества, как управление одним юридическим лицом разноформатными магазинами: скажем, «магазином у дома», супермаркетом и гипермаркетом. По своей сути – это полный нонсенс, поскольку менеджмент не может одновременно эффективно управлять таким количеством форматов. Именно такая ситуация наблюдается сейчас в компании «Седьмой континент», торговые точки которой, не имея своего распределительного центра, разведены внутри сети на различные виды форматов («7 шагов», «7 шагов+», «Универсам», «Универсам+», «5 звезд», «5 звезд+», «Гипермаркет»). Для каждого вида формата создается своя ассортиментная матрица, которая формируется зачастую без учета особенностей магазина, а только исходя из его торговой площади.

За рубежом управление разными форматами магазинов представляет собой отдельные направления бизнеса. Поэтому в группе «Метро» форматы мелкооптовой торговли имеют название Metro, а гипермаркеты, занимающиеся розничной торговлей, – Real, и подчинены они разным структурам. Для управления каждым из форматов требуется своя система подходов, бизнес-процессов, программного обеспечения, планограмм размещения товара в магазинах и расположения торгового оборудования в торговых залах, своя ценовая политика, система BTL, схема маркетинговых мероприятий и т. д.

Как же выживать поставщику в условиях диктата розничных сетей? Для начала надо понять, что ситуация, когда диктат торговых сетей проявляется в неадекватных аппетитах и запредельных входных бонусах, – временная болезнь роста. Больше всего на Западе розничная сеть зарабатывает не на непомерных «входных билетах», а на жесточайшей системе логистики с минимизацией издержек, которая позволяет экономить колоссальные финансовые ресурсы. Возьмем, к примеру, компанию Wal-Mart, в которой все логистические расходы укладываются в цифру 1,5 % от оборота. Так вот для этой розничной сети сокращение издержек «всего» на 0,1 % приведет к дополнительной ежегодной прибыли в размере, превышающем сотни миллионов долларов.

Однако местные операторы розничного рынка вместо того, чтобы расширять свою инфраструктуру, сокращать издержки, строить развитую систему логистики, внедрять современное программное обеспечение, часто занимаются простыми «поборами», которые никакого отношения к укреплению бизнеса не имеют. Бывают и вовсе абсурдные ситуации. Так, построив супермаркет или гипермаркет, новоиспеченные владельцы просто разделили все свои затраты на количество стеллажей, установленных в магазине, и предложили поставщикам «выкупать» торговую площадь стеллажами и самим размещать там товары по своему усмотрению. Такая политика привела к тому, что после года работы эти магазины пришли к полной потере управляемости, отказу покупателей от посещения торговой точки и практически полной приостановке дальнейшего развития компании на розничном рынке. Самое удивительное, покупатели нашлись, и среди них были ведущие операторы рынка, организации с мировым именем. Что произошло через год с такой замечательной концепцией торговли, понятно.

С крупными торговыми сетями во многом проще контактировать потому, что принципы их работы можно понять и учесть. Это сложившиеся структуры с отработанными бизнес-процессами и менеджментом, в которых люди дорожат местом. Здесь существует своя система принятия решения о введении в ассортимент новых товаров, понятные и прописанные требования к поставщикам и продукции. Например, сеть «Ашан» распространяет специальную брошюру для партнеров. А кроме того, существуют переговоры, которые надо учиться вести на должном уровне.

Когда представитель сети «выкатывает» сумму входного бонуса, стоит вспомнить о налоговом и финансовом законодательстве. Там такого понятия нет, и, готовясь к переговорам, стоит проконсультироваться с юристами и бухгалтерами. Стремление компании выгодно продать место на полке продиктовано естественным желанием повысить эффективность бизнеса, что и является предметом обсуждения. Но желание конкретного сотрудника компании повысить благосостояние даже при достигнутых договоренностях оборачивается проблемами: для сети увольнение менеджера – все равно что пересмотр ассортимента, поставщик же навсегда теряет канал сбыта. Товар, введенный «по личным связям», вряд ли может стать лидером продаж.

Поэтому популярная стратегия раздачи взяток и выплаты «откатов» не самая перспективная. Для производителя продукции есть несколько реальных путей в розничные сети. Но все они потребуют от него перестройки работы и производства.

Один из путей – обращение в крупные дистрибьюторские компании. Существуют сети, которые декларируют работу только с производителем, что кажется очень заманчивым. Позже обнаруживаются подводные камни. Договор надо не только читать, но и анализировать – штрафные санкции могут оказаться просто разорительными. Систему поставок потребуется перестроить под требования сети. Это возможно, но требования другой сети могут отличаться. И не следует забывать, что если из ассортимента удаляется несколько позиций, претендентов на освободившееся место достаточно. Это и есть «диктат сетей».

Обращение в дистрибьюторскую компанию– это, прежде всего, знакомство с опытом работы с сетями, которого у регионального производителя пока нет. Дистрибьюторская компания имеет более сильные позиции в переговорах с сетью, потому что представляет широкий ассортимент со стратегически важными позициями, исчезновение которых будет для сети ощутимым. Общение с дистрибьютором расширяет кругозор производителя, если есть готовность воспринять рекомендации. Они могут касаться качества продукта, упаковки, оптимизации ассортимента. Дистрибьютор имеет штат торговых представителей и мерчендайзеров, которые не просто привезут товар на склад, но и проследят его путь до места на полке, отвоевав это место у конкурирующей фирмы. Дистрибьютор может предложить программу маркетинговых мероприятий по продвижению продукта и располагает необходимыми для осуществления такой программы специалистами. Конечно, идеального дистрибьютора в природе не существует. Придется изучать, сравнивать и выбирать.

Даже в дистрибуции существуют оригинальные решения. Например, компания «Роллтон», производитель продуктов быстрого приготовления, отказалась от услуг оптовых бакалейных фирм и нашла новых партнеров – дистрибьюторов кондитерской продукции для обеспечения поставок продукции в крупные торговые сети и табачников для работы с мелкой розницей. Логика понятна: близкий по размерам товар был отдан туда, где построены взаимоотношения и отлажена логистика.

Второй путь – налаживать контакты с федеральными и западными сетями самостоятельно надо уже сейчас, до их прихода в тот или иной регион. То есть «засветиться», воспользовавшись приемами PR. В ассортименте любой сети местные торговые марки иногда трудно вытеснить транснациональными. Диктат потребителя. Производители скоропортящейся продукции могут быть местными, хотя сейчас существует достаточно технологий, обеспечивающих поставку таких товаров на большие расстояния и хранение их в течение длительного времени в замороженном или охлажденном виде. Например, продукция, прошедшая технологию заморозки. А это уже и торты, и хлебобулочные полуфабрикаты, и многое другое, так что ни один местный производитель не может быть спокойным. Более того, любая сеть федерального уровня пытается ограничить круг своих поставщиков для улучшения управления товарными потоками.

Поэтому, подписывая договоры поставки, она выставляет условие для поставщика – осуществлять поставки своей продукции по всей территории страны и, что также очень важно, – по одинаковым минимальным ценам. Ведь западной сети трудно представить, что поставки одних и тех же товаров в разные магазины в одной стране могут производиться по разным ценам, так как время доставки не только в разные города, но и в соседние государства, с использованием одного распределительного центра, не превышает зачастую 48 часов.

Огромная территория нашей страны заставляет европейские компании пересматривать принципы: присутствие продукта обязательно во всех магазинах сети. Единым распределительным центром бывает невозможно охватить даже одну область, равную по площади парочке европейских государств. Это означает, что перед открытием торговой точки в новом регионе изучается местный рынок и намечаются стратегические партнеры. Стратегические – значит, соответствующие стандартам качества, готовые соблюдать дисциплину поставок, корректировать ценообразование. Контакты в центральных офисах могут и не привести к заключению договоров немедленно, однако сидеть и ждать – тоже малоперспективно. Свое производство необходимо готовить к новым правилам торговли, а с правилами необходимо хотя бы ознакомиться.

Третий путь для поставщика – контрактное производство или выпуск для сети ее частной марки (Private Label). Продукция с маркой торговых сетей уверенно завоевывает позиции в потребительских корзинах, и причины успеха давно проанализированы. Для производителей этот путь чрезвычайно заманчив: с себестоимости продукции снимаются затраты на продвижение и рекламу. Здесь у региональных производителей действительно сильные позиции, так как затраты в регионах на производство могут быть ниже, а сырьевая база рядом. Предложения по частной марке рассматривают практически все российские сети.

Опасность для производителя тоже существует: при поставках продукции под частной маркой – диктат сети абсолютный. Ориентируясь только на одну сеть, как канал реализации, производитель рискует его потерять при первом же форс-мажоре, но работа по контрактному производству дисциплинирует и стимулирует введение системы контроля качества. По словам нижегородского производителя мясных замороженных полуфабрикатов, работа с торговой компанией по производству пельменей Private Label стала прекрасной школой для всей производственной цепочки благодаря постоянному и строгому контролю лабораторией сети.

Сегодня конкуренция за покупателя по накалу страстей уступает конкуренции за место на торговом стеллаже. Изучать и осваивать приемы трейд-маркетинга для производителей становится вопросом выживания. Если видеть в торговых сетях потенциальных партнеров, то понимание требований и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт, но и снизить пугающие суммы входного бонуса.

Торговая сеть – единственный путь к покупателю, и уступки в ценах – не плата торгового каравана степным разбойникам, а компенсация за усилия по продвижению продукта. Понятие «войти в сеть» означает принятие взаимных обязательств сети и поставщика, отражение их в договоре, умение отстоять позицию.

За последние годы в России существенно уменьшились финансовые риски, небывалыми темпами идет рост современных торговых площадей, растет оборот розничной торговли и все больше международных ритейлеров приходит в страну.

Но всегда надо помнить – далеко не все сети стоят таких усилий. Не все идеальны с точки зрения менеджмента и своевременности платежей. Даже при самой острой конкуренции у любого поставщика есть выбор среди разных торговых партнеров.

Как входить в розничную сеть и готовить коммерческое предложение?

Для начала необходимо четко определить, готова ли торговая или производственная компания на настоящем этапе работать с розничными сетями или это только желание ее руководства или учредителей. Вход в розничные сети не панацея от неудач, и может получиться так, что при непродуманной коммерческой политике и стратегии развития это поставит компанию в непростую финансовую ситуацию.

Следует очень внимательно подходить к подготовке коммерческого предложения в выбранную розничную сеть. Как же это сделать правильно?

Во-первых, необходимо по всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую вы собираетесь предложить этой компании. Перечисленная информация очень важна. Ее обработка даст вам возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение. Например, зная о жесткости позиции, которую занимала одна из розничных сетей в процессе переговоров по снижению цены предложения на 3-4 %, ей всегда делалось коммерческое предложение на 3-4 % выше той цены, которая на самом деле являлась базовой для поставок продукции в розничные сети, процесс переговоров проходил в очень жесткой форме, и поставщик отступал, тяжело и медленно, пока не «ломался» окончательно и не соглашался на те самые 3-4 % ниже цены первоначального предложения, говоря, что его просто «прогнули» и дальше ему уже отступать некуда. Розничная сеть добивалась своего, менеджер отчитывался перед руководством об очередной победе над поставщиком посредством уменьшения размера первоначального коммерческого предложения на 3 %. На самом деле цена была искусственно завышена на эти самые 3 %, и поставщик опустился именно до своей ценовой политики поставки продукции в розничную сеть. Никогда не включайте в первоначальное коммерческое предложение тот товар, который уже находится на полках магазинов. Это не приведет ни к чему хорошему, более того – только уменьшит ваши шансы на рассмотрение коммерческого предложения. Дело в том, что если вы даже сделаете более выгодное предложение по стоимости, то розничная сеть просто потребует снизить цену на данную продукцию у того поставщика, который ее уже туда поставляет, сказав о поступлении более выгодного ценового предложения. И самое большое, чего вы добьетесь, – это снижение цен поставки другого поставщика, а не заключение с вами договора. Имейте в виду, что сети тоже научены некоторыми хитрыми поставщиками, которые первоначально делают демпинговые предложения, а потом поднимают цены, в случае же отказа принять подорожание начинают срывать поставки продукции.

Во-вторых, произвести изучение розничной сети изнутри (что практически не делают поставщики товара). Для этого нужно изучить особенности ассортимента, расположенного в торговом зале, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция.

В-третьих, как бы интересуясь особенностями товара, найти хороших «собеседников» в лице продавцов-консультантов, менеджеров торгового зала, грузчиков, кассиров, изучить особенности работы сети изнутри, ее проблемы, собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Персонал сетей только с виду не очень общителен, но в те часы, когда покупателей немного, можно умело разговорить любых сотрудников, в том числе прикинувшись руководителем одного из подразделений компании, которая якобы поставляет или начинает поставки в розничную сеть.

В-четвертых, используя диктофон, мобильный телефон или другую записывающую технику, «срисуйте» продукцию, аналогичную той, которую вы собираетесь поставлять. А именно – ассортимент, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции. Хорошо разбираясь в аналогичных продуктах, часто имея такие же в своем ассортименте, можно выбрать товары-маркеры: это позволит определить точную наценку на товар в данных магазинах, так как достаточно много компаний поставляет свою продукцию в сети, соблюдая ценовую политику, то есть предоставляя единую розничную цену на товар для всех сетей. Таким образом, зная стоимость товара на полке и определив наценку на него в магазинах конкурентов, вы легко вычислите ту цену, по которой идет поставка всей необходимой вам для мониторинга продукции в данную розничную сеть. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, вы сможете в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить. Вам нужен товар для составления коммерческого предложения в розничную сеть, узкого ассортимента, не более 10-30 наименований. Не надо в коммерческое предложение включать весь прайс-лист своей продукции, такие предложения розничные сети практически никогда не рассматривают.

В-пятых, исследуя ассортимент магазинов, составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определите, какой продукции, которая есть у вас и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.

В-шестых, очень кратко, но емко охарактеризуйте конкурентные преимущества вашей компании и предлагаемого товара. Не надо перечислять все то, что уже делают другие, этому можно отвести одну строчку. Укажите именно ваши сильные стороны в работе и товаре, заострите внимание на том, чего нет у других, и не беда, если у вас этого тоже пока нет. Например, услуги мерчендайзинга. Если их нет, вы в случае необходимости всегда для начала сможете нанять несколько молодых людей для осуществления этих функций, а уже потом создадите необходимую службу.

В-седьмых, предложите розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж вашей компании. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор. Если вы уверены в своих силах и оборачиваемости на полках предложенного товара, предложите, в случае сомнения розничной сети в целесообразности работы с вашим товаром, сделать дополнительное соглашение, в котором необходимо указать цифры того оборота в месяц по вашей группе товара, которую хочет иметь розничная сеть. Такие цифры есть практически у каждой сети в обороте на единицу продукции или в объеме продаж на каждый метр торговой площади.

В-восьмых, предложите розничной сети оказывать ей всяческую помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которую вы ведете в своей компании в различных сегментах рынка. Это даст вам возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.

В-девятых, запомните разговор о цене, это самый последний пункт в коммерческом предложении после перечисления всех достоинств и характеристик компании и предлагаемого ей товара. Очень часто цена продукта в первоначальном предложении вообще отсутствует. Вспомните выставки, презентации и другие мероприятия, где этот вопрос и вовсе не затрагивается, в то время как товар представляется очень грамотно.

В-десятых, после получения и обработки всей необходимой информации составьте план проведения переговоров, причем такой, где вам придется обсуждать именно те вопросы, которые вы считаете самыми трудными в предстоящей встрече. Проиграйте эти переговоры с хорошо подготовленными людьми в компании, выявите слабые места, постарайтесь снова ответить на спорные вопросы, записав все это и составив четкий текст ответов, а возможно, и предстоящей беседы. Помните, в вашем распоряжении иногда не более 1-15 минут, и если менеджер сети не услышит в первые минуты разговора адекватных ответов на поставленные вопросы, второй встречи может и не произойти. Вы должны ехать на переговоры, обладая всей полнотой информации и с максимальным делегированием вам полномочий по принятию решений на месте. Если вы готовы решить вопросы по скидкам, суммам вступительных взносов, акциям и их стоимости и многим другим моментам, то считайте это дополнительным очком в свою пользу и в пользу своей компании. Если вместо переговоров вы будете говорить: «Я все запишу и доложу руководству, а оно будет принимать решение», – то может получиться так, что обсуждать что-либо с вами и рассматривать компанию в качестве возможного поставщика больше не будут, так как вы не обладаете необходимыми полномочиями для ведения переговоров и принятия решений.

В-одиннадцатых, коммерческое предложение должно быть «пакетным». То есть в нем должен отражаться набор всех маркетинговых, логистических, финансовых услуг, который вы хотите предложить данной розничной сети. Знайте, что самое главное в оценке вашего предложения – это объем упомянутого пакета и его привлекательность. Иногда, даже заключив договор поставки с розничной сетью, но не подписав с отделом маркетинга сети маркетинговое соглашение, поставки продукции в адрес этого розничного ритейлера так и не начинаются.

Следовательно, подготовить все необходимо таким образом, чтобы ваше коммерческое предложение и дальнейшие переговоры принесли желаемые результаты, а для этого достаточно помнить обо всем вышеперечисленном.

Основы коммерческой политики

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

• выработка четкой ассортиментной политики;

• повышение общей рентабельности своей работы;

• сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35 % в год;

• уменьшение затрат на единицу продукции;

• диверсификация развития бизнеса;

• внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;

• разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;

• возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;

• развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);

• увеличение средней отсрочки по платежам в компании;

• осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80 %;

• получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;

• перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100 % предоплаты;

• достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25 %;

• введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);

• обеспечение 95 % доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100 % в течение 48 часов;

• развитие территориальной дистрибуции;

• развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);

• развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);

• осуществление ввода новых товаров с маркой не менее 25 %;

• упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;

• развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);

• расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;

• совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;

• доведение процента выполнения заказов до 98-100 %;

• приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1 % от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);

• сведение к минимуму, а в дальнейшем – к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;

• доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80 % от реальной затратной части;

• доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90 % от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);

• переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);

• расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;

• закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);

• проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;

• создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;

• развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на который необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Ассортиментная политика торговой компании

Остановимся на некоторых наиболее сложных аспектах развития коммерческой деятельности компании, в частности, коснемся ассортиментной политики.

Ассортиментная политика – формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Один из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, – операционный анализ, представля ющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

Сначала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

Следующий шаг – удаление еще и условно-постоянных затрат.

Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия.

Данный показатель носит название «порог рентабельности»– это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных), и где имеет место нулевая прибыль.

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Если предприятие имеет дело с несколькими наименованиями продукции, то порог рентабельности можно определить по формуле:

где: С – постоянные расходы; Р – цена изделия; V – переменные расходы; Q – количество изделий; i – i – e изделие (i = 1, …, п).

Предприятие становится прибыльным, когда фактическая выручка начинает превышать пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности компании и, соответственно, сумма прибыли. Запас финансовой прочности – это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на 1 %, и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Осуществление операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития событий и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

Взаимоотношения с производителями

В первую очередь необходимо построить работу компании с производителями или поставщиками продукции таким образом, чтобы товар, который вам предлагают для вывода или продвижения на розничном рынке, отвечал следующим требованиям:

• имел отсрочку по платежам не менее 21 банковского дня;

• вся фасованная продукция и гофротара были маркированы штрих-кодами;

• остаточный срок годности составлял не менее 80-90 %;

• вся маркировка на товаре строго соответствовала предъявляемым требованиям, легко читалась и отражала всю необходимую информацию о продукте;

• была строго прописана ответственность производителя в случае непоставки в срок или поставки в меньшем количестве продукции, необходимой для снабжения ею розничной сети;

• продукция, подлежащая возврату из сетей и гипермаркетов, возвращалась производителю независимо от причин, по которым это произошло, с зачетом ее 100 %-ной стоимости;

• ценовая политика закреплялась в договоре и отражала цену для поставки в сети и отдельно стоящие магазины (любое нарушение ценового соглашения строго каралось производителем, вплоть до разрыва договора поставки с любым дистрибьютором, независимо от объемов его продаж);

• в договорах четко прописывались размеры маркетингового бюджета по продвижению продукции, порядок оплаты вступительного взноса в сети и компенсации потерь компании в период проведения различных промоакций (в среднем в районе 5-7 % от стоимости товара, участвующего в акции, и 500-5000 долл. за участие в листовках, лифлетных[3] акциях, рекламе в газетах, каталогах, торцевых и паллетных[4] выкладках, на внутренних мониторах, наружных рекламных стендах и т. д.);

• формировалась система оплаты различных бонусов, штрафов, рекламных и маркетинговых выплат; система их учета и возмещения со стороны производителя; порядок и размер взаимного участия производителя и торговой компании в выплате различных бонусов; годовых, фиксированных, накопительных, логистических и др. видов скидок сетям;

• определялась ответственность со стороны торговой компании и производителя в случае срыва или нарушения условий поставок продукции в магазины по вине производителя и выставления вам штрафных санкций со стороны покупателя;

• в соответствии с годовым планом маркетинговых мероприятий была составлена четкая финансовая схема участия производителя и торговой компании в данных мероприятиях;

• утверждался порядок возмещения торговой компании вступительных взносов (входных билетов) при введении продукции в розничные сети и магазины;

• строго прописывалась технология возможного поднятия цен производителем с уведомлением вашей компании минимально за 30 календарных дней до предстоящего повышения, с четким обоснованием причин этого повышения и его размеров, в процентах по каждой товарной позиции или группе товаров. Подорожание свыше 4-5 % крупные магазины и сети могут не принять, ссылаясь на его необоснованность. Причем такие причины, как увеличение арендной платы или стоимости энергоресурсов, не являются обоснованием для повышения цен, а лишь требуют от компании снижения своих собственных издержек и улучшения эффективности работы.

Логистика цепочки поставок

В настоящее время одним из приоритетов развития торговых компаний в России должна становиться логистика. Основные принципиальные задачи логистики – оптимальное управление товарными, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара или оказания услуг в нужное время, в нужном месте и с минимальными издержками.

Сегодня в нашей стране этот вид развития предприятия представлен очень слабо, что связано с отсутствием на рынке сильных западных компаний со своими технологиями работы и теми сложностями, с которыми они сталкиваются на российском рынке. Однако мировой опыт показывает, что дистрибуция занимает на Западе достаточно небольшой сегмент рынка (в той форме, в которой она распространена у нас сейчас), а именно – не более 10 %. В основном все функции, выполняемые торговыми и дистрибьюторскими компаниями за рубежом, взяли на себя мощные логистические организации, охватывающие весь рынок внутри страны и обеспечивающие его развитие по всему миру.

Наше отставание от ведущих западных логистических компаний исчисляется цифрами от 5 до 20 лет. Основные проблемы в развитии логистического бизнеса в России, на мой взгляд, следующие:

• отсутствие развитой инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.);

• отсутствие необходимого программного обеспечения и информационных технологий;

• крайне малое наличие на рынке «длинных» денег и инвестиций, необходимых для развития логистических компаний;

• дефицит на рынке специалистов в данной области;

• огромная территория страны и различные административные барьеры;

• недостаточный спрос на эти услуги со стороны крупных розничных операторов и других компаний ввиду их неразвитости.

Однако такая ситуация продлится недолго, и у нас есть не более 3-5 лет, чтобы занять достойное место в дележе «пирога» под названием «логистические услуги». Однако сразу скажу, что при вступлении России в ВТО и с приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет выполнить крайне сложно. По различным оценкам, на отечественном рынке действует от 6000 до 10 000 различных дистрибьюторских фирм. И если они не перестроят свою работу, то большинству из них придется просто исчезнуть. Уже сейчас на рынке московского региона происходит заметное сокращение дистрибьюторских компаний ввиду их неправильной коммерческой политики и отказа от схем работы, предъявляемых новыми экономическими реалиями.

В мире существует несколько основных путей, по которым пошли дистрибьюторские компании:

• автотранспортные, железнодорожные и международные перевозки;

• складской сервис;

• таможенные операции и таможенное сопровождение;

• консалтинговые услуги;

• внедрение новейших информационных технологий;

• вывод на рынок и продвижение брендов;

• мерчендайзинг;

• поставки продукции для HoReCa;

• развитие собственного розничного бизнеса;

• создание собственного производства, торговой марки;

• создание фасовочно-маркировочных структур для работы с крупными розничными сетями.

В настоящий момент издержки работы торговой компании достаточно велики и составляют в основном 6-15 % от товарооборота. Эти цифры не позволят в дальнейшем конкурировать с развитой логистической компаний, где издержки будут составлять 3-7 % или меньше (что вполне возможно, судя по опыту зарубежных стран). В первую очередь большие издержки объясняются неразвитой инфраструктурой предприятия, неправильной организацией бизнес-процессов и технологических цепочек, отсутствием грамотной складской и транспортной логистики, неотрегулированностью транспортных потоков, отсутствием передовых информационных технологий, высокой стоимостью кредитных ресурсов и т. д.

Торговой компании необходимо определить круг тех производителей, которые готовы с ними сотрудничать и совместно отстаивать их интересы при усиливающемся давлении со стороны крупных розничных операторов. А в дальнейшем – и при возможном слиянии сбытовых структур в единую логистическую организацию. Существует также возможность присутствия производителей на рынке при работе с эксклюзивным товаром, однако в этом случае не стоит забывать о вероятности потери этого эксклюзива по мере охвата рынка конкретным товаром и отказа производителя от услуг данной компании, поэтому работа только с эксклюзивным продуктом всегда чревата потерей им своего исключительного статуса и попаданием компании в труднейшую финансовую ситуацию. Поэтому представление такого товара должно быть лишь одним из направлений бизнеса, регламентируемым очень жесткой системой договорных отношений.

Складская логистика должна быть обеспечена в первую очередь уменьшением складских затрат на единицу продукции, сокращением и оптимальным использованием товарных запасов, уменьшением потерь, оптимизацией системы складирования, подбора и подсортировки товара, при необходимости – созданием регламента работы со штучным товаром и определением зон фасовки продукции. Всего этого нельзя добиться без применения новейшего программного обеспечения, складов класса А, обеспечивающих возможность многоярусного хранения товара и работу штабелеукладчиков, без создания четких планограмм размещения продуктов, маркировки товаров штрих-кодами и квалифицированного персонала, без введения системы учета объемной (кубатурной) составляющей при отгрузке и получении продукции (это позволит автоматически рассчитывать максимальную возможность загрузки каждой транспортной единицы и наиболее эффективно использовать имеющиеся складские ресурсы). Новейшее программное обеспечение позволит не только правильно разместить товар на складе и существенно уменьшить время на его расстановку и подбор, но и заметно сократит персонал складского комплекса и организует сортировку и хранение товара по срокам годности, весу и комплектности, во многом устранит так называемый «человеческий фактор» при работе с любым продуктом.

В крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart с января 2005 г. началось использование радиочастотных этикеток (RFID). Такие компании, как Gillette, Kraft Foods и Procter & Gamble, истратили совместно 250 млн долл. на радиочастотные этикетки и соответствующее оборудование в 2004 г., утверждается в докладе AMR Research. Эти организации входят в число 140 крупнейших поставщиков Wal-Mart и стремятся соответствовать новой стратегии этой сети, согласно которой вендоры, т. е. собственники торговой марки, должны прикреплять к своему товару радиоэтикетки при отгрузке продукции.

Данное требование вступило в силу с января 2005 г. Другие крупные сети розничной торговли, в частности Albertsons, Best Buy, Target и британская Tesco, также внедряют радиочастотные этикетки. За использование технологии ратуют Департамент обороны США и Администрация по продуктам питания и лекарствам. Однако Wal-Mart опережает всех: компания вложила вдвое больше средств, чем все остальные вместе взятые. По подсчетам IDC, американские розничные сети и их поставщики потратили на эту технологию порядка 90 млн долл. Наибольшую прибыль от внедрения RFID получили поставщики соответствующего оборудования, в частности Intermec Technologies, Matrics (подразделение Symbol Technologies) и Alien Technology. Консалтинговые и софтверные компании также не остались без прибыли. Технологию активно продвигают Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun и SAP. В последующие несколько лет Wal-Mart планирует вложить в радиоэтикетки более 3 млрд долл.