Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE Лейн Билл
Позвонила Розанна:
– Вы не могли бы подняться сюда? Он вас вызывает.
– Да!
Предвкушение наград от руководства, привилегий и по-ирландски теплых похвал, пения дифирамбов – все это придало мне бодрости, и я полетел к нему наверх.
Розанна молча показала, чтобы я прошел во внутренний кабинет.
Уэлч сидел за столом. Перед ним лежало письмо к ежегодному отчету и желтый блокнот. В руке авторучка. Он бросил на меня хмурый взгляд.
– Джек… Что случилось?
Внизу уже стоял вертолет, наполняя все вокруг запахом керосина. Через полчаса Джек должен был вылететь в Кротонвилль, чтобы зачитать свое послание к ежегодному отчету двум объединенным группам в «Яме», кругу приближенных – менеджерам GE, которые знали, что такие ведущие газеты, как USA Today, Washington Post, дерутся за право первыми напечатать этот материал. А они – слушатели из Кротонвилля – узнают его содержание на неделю раньше всех!
И вот он сидел, сердитый и недовольный, с текстом отчета и блокнотом, делая беглые наброски перед выступлением в Кротонвилле.
– Что случилось?
– Я не вижу здесь логики, никак не связать. Мы здесь говорим о подходе без границ; потом о Кротонвилле и отборе менеджеров – четырех типов менеджеров; потом всякое такое о тренировках, уверенности в себе и простоте. Все это хорошо, но как-то не связано. – Уэлч, видимо, попробовав в одиночестве озвучить эту презентацию, обнаружил нелогичность изложения.
– Но у вас есть полчаса перед выступлением. Мы можем кое-что изменить. Я полечу с вами.
– Что? Черт, какой же вы идиот! Я говорю не о выступлении в Кротонвилле. Надо изменить ежегодный отчет.
Находясь на грани истерики, я едва выговорил:
– Джек, в этот момент уже печатают два миллиона этих чертовых экземпляров. Мы уже ничего не можем изменить.
Он подскочил в кресле, как стартующая ракета:
– Мне наплевать, даже если это обойдется в миллион долларов! Даже если мы потеряем свою очередь! Даже если они нам вообще откажутся напечатать этот чертов отчет!
Но он должен быть написан так, как надо! Теперь идите вниз и продумайте все как следует!
Плохо помню, что еще было, но помню, что поднял телефонную трубку и стал звонить Рэю в Орегон: «Остановите печать». Что-то похожее я видел во второсортных телевизионных фильмах.
Но самое страшное было впереди.
Рэй сначала взвыл, но потом вдруг радостно сказал, что сейчас печатают текст самого отчета и можно продолжать пока печатать его, но мы должны как можно скорее сделать и передать письмо CEO, чтобы не пришлось останавливать машины.
Я занялся пересмотром и переделкой письма, не касаясь тех фраз и мыслей, которые Джеку понравились. Просидев пять-шесть часов, сделав пять вариантов послания, я приготовил копию для Уэлча. В целом ему понравилось написанное мной, но он все же пришел вниз в нашу мастерскую, чтобы самому все проконтролировать, стоя у гигантского мощного «макинтоша».
Уэлч, я, Джойс и Бен Хайнеман склонились над вспотевшим компьютерщиком из отдела графики, стучащим клавишами, выкрикивали: «Здесь изменить!», «Это перенести сюда», «Нет, не сюда, а туда» – и оставляли отпечатки пальцев на мониторе.
Работавшие там сотрудники эвакуировались в менее турбулентную зону на третий этаж и позакрывали стеклянные двери кабинетов, шепча по телефону своим женам или мужьям: «Здесь рядом Джек Уэлч шумит и кричит на компьютерщика» (ошибочно принимая энергичность и возбужденность Джека за гнев, которого не было и в помине).
Мы все успели сделать.
Вся эта заваруха и совместная беготня, вся эта буря в стакане воды напоминали ситуацию во время проведения учений, когда группа военных, полицейских или пожарных смеется, глядя на мечущихся в страхе бледных, беспомощных обывателей.
В тот вечер я вернулся домой в радостном настроении, возбужденный, продолжая прокручивать в голове целые абзацы и гадать, пишется через дефис или нет название той или иной компании, упомянутой нами. Утомленная всем этим моя жена пыталась делать вид, что спит.
– Бет, напомни мне проверить это завтра утром.
В результате буря в стакане воды снова привела нас к успеху: письмо к ежегодному отчету оказалось лучшим в мире, как говорилось в заголовках ряда ведущих газет в мире бизнеса. Акции подскочили и стали расти. Я ощущал себя причастным к этому.
Если вы, будучи CEO, руководителем организации или ее подразделения, просто подписываетесь под тем, что вам пишут другие, у вас все в порядке, но не более. Может быть, вы неплохой СЕО, но вы не фанатик и не лучший из лидеров.
Вы просто ставите свою закорючку на бумагах, которые вам приносят? Это одно из проявлений тщеславия, равнодушия и высокомерия. Лидеры, способные к осуществлению перемен, устроены совсем по-другому.
65. Никакой пользы
– Иногда я слушаю минут двадцать и начинаю удивляться: зачем они говорят мне всю эту чушь?
Так сказал чрезвычайно справедливый и удивительный Ларри Боссиди, который на самом деле никогда не сидел двадцать минут, слушая «эту чушь». Думаю, что, став CEO в Allied Signal, а позднее в Honeywell, он тем более не терпел такого.
Обычно Ларри сразу бил по голове вопросом «Зачем вы мне это рассказываете? Почему я должен слушать то, что не могу использовать в своей работе?»
Вы можете неубедительно возражать: «Но это очень хорошая предпосылка к проекту, над которым мы работаем, куда я добавил некоторые новые данные», «Но мой начальник попросил меня рассказать о нашем новом продукте (или локомотиве, или космическом корабле, или еще о чем-то)». Прекрасно, но почему все присутствующие, черт побери, должны слушать об этом локомотиве? Что это даст им, их работе, их производству, решению их проблем? Как это может пригодиться им в жизни? Как это способствует тому, чтобы ваша компания развивалась быстрее, становилась более конкурентоспособной, более успешной?
Самое точное и краткое определение полезности выступлений и нужности информации дал не Уэлч, оно было дано столетием раньше Артуром Конаном Дойлом. В его первом детективно-приключенческом рассказе «Этюд в багровых тонах» доктор Ватсон, друг Шерлока Холмса, дает оценку сильных и слабых сторон интеллекта своего нового знакомого:
«Невежество Холмса было так же поразительно, как и его знания. О современной литературе, политике и философии он почти не имел представления. Мне случилось упомянуть имя Томаса Карлейля, и Холмс наивно спросил, кто он такой и чем знаменит. Но когда оказалось, что он ровно ничего не знает ни о теории Коперника, ни о строении Солнечной системы, я просто опешил от изумления. Чтобы цивилизованный человек, живущий в девятнадцатом веке, не знал, что Земля вертится вокруг Солнца, – этому я просто не мог поверить! (…)
– Видите ли, – сказал он, – мне представляется, что человеческий мозг похож на маленький пустой чердак, который вы можете обставить как хотите. Дурак натащит туда всякой рухляди, какая попадется под руку, и полезные, нужные вещи уже некуда будет всунуть… Уверяю вас, придет время, когда, приобретая новое, вы будете забывать что-то из прежнего. Поэтому страшно важно, чтобы ненужные сведения не вытесняли собой нужных.
– Да, но не знать о Солнечной системе!.. – воскликнул я.
– На кой черт она мне? – перебил он нетерпеливо. – Ну, хорошо, пусть, как вы говорите, мы вращаемся вокруг Солнца. А если бы я узнал, что мы вращаемся вокруг Луны, много бы это помогло мне или моей работе?»
Зачем люди рассказывают о вещах, которые не представляют практической пользы? Почему руководители терпят ненужные отчеты, анализы и сводки?
Любое выступление, из которого публика не вынесет для себя ничего, что можно было бы применить и использовать, – провал и пустая трата чужого времени.
Итак, узнайте, перед какой аудиторией вам предстоит выступать, и готовьте свою речь специально для нее. На это могут уйти недели (как, например, на презентацию Уэлча с черными тучами), а то и больше. Вам потребуется самокритичный, жесткий анализ и спокойное обдумывание; вам понадобится узнать мнение вашего босса. И главное – чтобы все сказанное было полезно для ваших коллег. Ваши мысли должны быть такими: «Мне действительно симпатичны эти люди. Некоторые из них – мои друзья. Все они отдали мне по пятнадцать минут своей жизни. Кто-то из них, может быть, скажет, что я не справился со своей задачей. Что особенного я могу сказать им, чтобы они могли использовать это в своей работе? Знакомы ли мне их проблемы и нужды?»
Это нетрудно узнать: достаточно поднять телефонную трубку и несколько минут пообщаться с теми, кто может в этом помочь. Задумайтесь, как будет замечательно, если вы после своих первых вступительных слов обратитесь к Сюзи и скажете: «Сюзи, я знаю, что вы и ваша команда делаете все возможное, чтобы добиться снижения командировочных расходов, и так, чтобы это не отразилось на контактах с клиентами. Послушайте, какое решение мы нашли, и может быть, оно подойдет и вам». Или: «Джесси и Конни, а это для вас, мы знаем о вашей проблеме… Вы не поверите, но нам удалось найти выход из схожей ситуации…»
И Сюзи, и Джесси, и Конни, и многие другие, чьим вниманием вы завладеете, будут ловить каждое ваше слово, прерывать вас вопросами, обсуждать между собой. Спросите, применимо ли сказанное в их работе. Это может вызвать прекрасный дух соперничества. Вы можете превысить отведенное вам время. Презентация станет лучшей, вы поймете это, когда, охрипший и раскрасневшийся, оглушенный триумфом, подумаете о глотке воды.
Уэлч всегда считал, что выступление должно быть только таким: кратким, пара диаграмм или графиков, важные идеи, немного рекомендаций, а потом шумное, до хрипоты обсуждение и обмен мнениями. Как итальянская семья за ужином – с шумом, эмоциями и любовью.
Вам это вполне по плечу, разве нет?
Не вижу причин, почему так не может быть всегда, каждый раз, когда вы поднимаетесь на трибуну.
Часть IX
66. Война со скукой продолжается
«Революция бумажных шариков» произошла в 1986 году. Со дня моего выпуска из Кротонвилля прошло несколько месяцев. Мы с Уэлчем составляли повестку дня корпоративного собрания членов правления, которое должно было пройти в Фениксе.
Думаю, стоит показать, как с момента прихода Уэлча к тому времени изменилась философия выступления.
Если помните, в 1980 году у нас было «Видение в сфере промышленного производства и потребления в 1980–1990 годах».
И так продолжалось. Никаких общих ценностей, никаких достижений.
К 1986 году в повестке дня стали появляться новые темы для нового поколения: «Стратегические альянсы: отделение пластмасс», «Стратегические альянсы: автоматизация производства».
А потом появился Гэри Вендт со своей темой: «Укрупнение путем поглощений: как сделать, чтобы один плюс один равнялось трем».
Как-то Джек сказал:
– Давайте послушаем европейское отделение Medical Systems. Надо включить их в программу. Дать им минут двадцать. Записали?
– Джек, это слишком много.
– Запланируйте на их рассказ двадцать минут. У них был успешный год.
Он минуту сидел молча, будто меня уже не было в зале, уставясь в стол, – это означало, что он думает. Обычно Джек не позволял себе такого в присутствии посторонних; но если это случалось, даже самые высокие руководители компании, близкие ему по рангу, сидели тихо, пока шел этот скрытый, но бурный внутри процесс обдумывания.
И вдруг Уэлч выкрикнул:
– Нет, нет, нет! Больше никаких отчетов, они уже навяз ли в зубах. Единственные чего-то стоящие выступления – те, в которых вы говорите людям, что надо делать. В противном случае все это пустая трата времени.
Так постепенно это все начиналось и нарастало, таким образом GE превратилась из обычной помпезной, поглощенной своими интересами корпорации в то, что Уэлч с гордостью позднее назовет реально обучающейся компанией.
Мы стали компанией учителей и учеников, где всем приходилось играть и ту и другую роль, иногда одновременно. Идея лучшего опыта, озвученная Майком Фрейзером в его замечательном выступлении, сыгравшем важную роль в его карьере, овладевала воображением Уэлча. Он стал считать главным конкурентным преимуществом, которое может быть у компании, способность перенять лучшие идеи от кого бы то ни было, распространить их по всей организации и найти им практическое применение.
У нас больше не было времени и терпения на то, чтобы слушать хвастунов и болтунов, политиков и зануд. Каждый выступающий, внесенный в программу, должен был говорить только о том, что представляло интерес и могло быть полезным для других. В программе не было места тем, у кого был успешный год, или тем, кто просто был важной шишкой. Больше не было отчетов, за исключением, может быть, двух.
Первый из них касался выплаты компенсаций исполнительному руководству и административному аппарату (это всегда был настоящий хит). По этому вопросу выступал руководитель HR; он говорил, например, о нововведениях, касавшихся разрешения для членов правления пользоваться зарубежными марками автомобилей, в то время как раньше позволялось иметь только автомобили американского производства. (Это дало не повод прозвать наших топов «лексус-жокеями», потому что гараж в восточном здании стал заполняться этими новейшими моделями.) Слушателей в тот год взволновало еще одно сообщение: об отложенных планах повышения зарплаты на четырнадцать процентов в год. Взволновало оно и меня. Это касалось интересов каждого.
Описание различных пакетов опционов и их доходности за годовой период привлекло всеобщее внимание и заставило потянуться к электронным таблицам с финансовыми показателями и калькуляторам.
Потом была информация для новых членов правления, что ко мне уже не имело отношения и не представляло для меня интереса. Я был единственным, кто не являлся членом правления, сидел в конце зала и иногда что-то завистливо бурчал себе под нос.
На таких собраниях Уэлч обычно посмеивался и давал разного рода провокационные комментарии перед началом выступлений. Всем выступавшим хорошо платили, и это был их звездный час. Они должны были это делать.
Со вторым отчетом (который также был на волнующую всех тему – «Финансовые перспективы») выступал Деннис Даммерман, потом много лет это делала Кит Шерин.
Когда я пытался доказать, что не надо вообще никаких отчетов, старые члены правления сразу спрашивали: «Вы хотите сказать, что на собраниях GE не должно быть отчета о финансовом состоянии компании?»
Мой ответ был утвердительным, ведь мы знали многое о финансовой деятельности компании. На встречах нам говорили, в частности, следующее:
– Оборачиваемость запасов растет, но не в том темпе, какой обещал Джек аналитикам. Вернетесь домой – подумайте, как в понедельник с утра сделать рост оборачиваемости своей приоритетной задачей.
– Слишком велики расходы на оборудование. Найдите способ снизить их и озвучьте ваши предложения, а в следующий раз доложите о результатах.
– Транспортные расходы и расходы на проживание бесконтрольны. Выезжая в командировки, люди позволяют себе разъезды по личным делам. (Однажды я спросил Уэлча, почему мы не можем просто вычесть эти лишние мили, ведь путешествие за счет компании является нарушением, но Джек очень прохладно ответил, что мы не можем этого делать.) Отчитайтесь, на сколько вам удалось снизить расходы на транспорт и проживание в вашей организации. Мы не сможем удержаться на том же уровне доходности и стоимости акций, если не будем уделять этому должного внимания.
И так далее.
Я как-то посчитал, сколько времени в своей жизни мы тратим на собрания. Скажем, пятьсот человек сидят восемь часов на презентациях. Это тысячи часов человеческих жизней, доверенных нам. И если ничего не дать им, кроме интонаций, зрительных впечатлений, атмосферы, – это будет нечестной сделкой с вашей стороны.
Мы изменили этот процесс, проводя в жизнь философию Уэлча всегда говорить людям, что надо делать, а не играть с ними в отчеты и видения.
Исполнительное руководство GE быстро свыклось c новым подходом к цели выступления. Многие из них не выносили притворства практиковавшихся ранее шоу и действительно хотели поделиться общими проблемами – как делились между собой в баре или в гольф-клубе.
Выяснилось, что, хотя Уэлч не записывает ошибок выступающих, он тем не менее помнит их. Презентации в новом стиле GE стали привлекать интерес всех 500 руководителей, собиравшихся в «Бока-Ратоне».
Люди стали делать записи!
Как чаще всего проходят собрания в других компаниях? Всякие зануды показывают нечитабельные графики, сделанные в PowerPoint, от которых жертвы, сидящие в зале, готовы удавиться.
Согласитесь, гораздо лучше, когда встает представитель какого-нибудь структурного подразделения вашей организации и говорит: «Знаете, мы в своем подразделении ABC столкнулись с проблемой клиентской базы – такая проблема может когда-нибудь возникнуть и у вас; лучше раньше, чем позже. Дайте мне минут десять, и я расскажу, как эта проблема ударила по нам, каковы были последствия и как мы нашли правильное решение. Я хочу, чтобы вы не были застигнуты врасплох в подобной ситуации. Шесть месяцев назад один из наших основных клиентов позвонил и сказал, что отказывается с нами работать. Это было неприятно, но то, что мы узнали от других клиентов, оказалось еще более неприятным. Наша продукция устарела по своей технологии и выходила из строя чаще, чем аналогичная продукция наших конкурентов…» – и так далее.
Это была одна из лучших презентаций, какую я когда-либо слышал, – подобная той, которую делал Джим Бант о диверсификации акционерного капитала. Такие выступления-предостережения, понятные и доступные, очень важны.
Кто-нибудь может сказать потом, что «докладчик хотел нагнать на нас страху». Но большинство так не подумает, и я гарантирую, что ни у кого в зале не возникнет сомнений, в чем же была суть этого выступления.
67. Закон Ллойда: обучающаяся компания
Ллойд Троттер, ныне вице-председатель GE, как-то на заседании в «Бока» описал «сумасшедший» день (по мнению Джека, это означает «хороший»), когда на одном из его предприятий (все потом обошлось) на какой-то из производственных площадок произошел экологический выброс.
Ллойд описал все, что он сделал в той ситуации. Кому первому позвонил. Что надо было предпринять в первую очередь. Что он сделал правильно, а что – нет. Что вообще надо делать в таких случаях.
Это называется совместным использованием опыта, накопленного вами за многие годы работы или приобретенного во время преодоления хотя бы одной чрезвычайной ситуации. Таким опытом вы обязаны поделиться с коллегами.
Люди непременно поверят словам человека, имеющего собственный опыт. И если он заявит, что рассказанное будет для них важно и полезно, то они обязательно будут слушать.
Слушают ли вас на собраниях? Начинаете ли вы свое выступление с обещания, что оно будет полезно аудитории? Сдерживаете ли вы это обещание?
Ллойд был в числе выступающих в программе одного из собраний членов правления, где очень скромно представил матрицу, созданную им для управления бизнесом. Она стала известна как матрица Троттера, была внедрена в GE и широко используется по сей день.
Матрица Троттера представляла собой строгое ранжирование целей, стоящих перед руководителями, как на уровне целой организации, так и на уровне отдельной личности. Это своего рода средство для пыток управленцев. Имена успешных менеджеров (обычно таких не более пяти процентов) обведены кружками-«нимбами». Остальные – прямоугольными рамками (мы называем их «гробы»). Обновление этих матриц происходит постоянно, и они вывешены на всеобщее обозрение.
Никто не хочет надолго быть «похороненным» в прямоугольнике.
Ллойд просто предложил свою матрицу. Многие члены правления, выйдя из зала, позвонили своим – и новость разошлась по всей GE.
Так работает обучающаяся компания. Джек никогда не пользовался такими приемами, но он оценил вклад Ллойда.
Один из вице-президентов, отвечающий за продажи в отделении пластмасс, как-то встал и заявил: «Мы едва не потеряли своего самого крупного заказчика – General Motors. Они не захотели покупать у нас пластик для автомобилей, когда мы подняли цены. Мы надавили, а они отказались от наших поставок. Вполне серьезно. К решению этого вопроса были привлечены Джек и другие CEO. Мы метались вокруг; и в итоге нам удалось их вернуть, снизив цены до приемлемого для них уровня. Обе стороны потеряли массу времени и денег, пока не пришли к правильному решению. Все это время мы вели себя глупо и необдуманно.
Далее я хочу сказать, что вы сможете избежать подобных неприятностей, если не допустите простейших – но очень существенных – ошибок, сделанных нами. А если у вас все же возникает подобная проблема с заказчиком по поводу повышения цен на продукцию, я расскажу, как выйти из этой ситуации».
В течение двенадцати минут пятьсот человек записывали все, что говорилось. Большинству из них придется когда-нибудь поднять цены своим очень важным заказчикам.
И этот человек рассказывает своим коллегам самую суть этого вопроса. И я, не имеющий отношения к производству и бизнесу, спустя двадцать лет отчетливо помню основное содержание этого выступления.
Кто-нибудь в вашей организации сделал выступление, запомнившееся надолго? На которое ссылались бы, скажем, спустя год?
А вы как руководитель объясняли своим подчиненным, что это очень хорошо, когда кто-нибудь встает и говорит: «Мы потерпели провал, повели себя неправильно в том-то. Не допускайте подобного. Для нас это был хороший урок»?
Уэлч не скрывал, что понимает людей, совершающих ошибки; даже умные люди учатся на ошибках. И делятся своим печальным опытом с друзьями.
Дейв Ниссен, один из руководителей бизнеса в GE, создал очень успешную компанию – Global Consumer Finance, проведя ряд сделок по поглощению. (Теперь это GE Consumer Finance.) Джек хотел, чтобы в программе в «Бока» было рассказано о самой технике поглощений; и, какое-то время поработав с Дейвом, я немного узнал об этом бизнесе.
Мы с Джеком обсуждали программу предстоящего собрания – это было в конце 90-х, я почти ничего не мог сказать о Ниссене, потому что мало его знал.
– Джек, он замечательный человек.
– Да. Немного чудак. Но человек замечательный. Презентация была потрясающей. Минуту Дейв уделил описанию бизнеса, который создал; речь шла о пятнадцати миллиардах долларов. А потом сказал:
– Мы построили этот бизнес посредством поглощений.
В чем-то мы поступали умно, в чем-то глупо. Мне понадобится минут десять, чтобы рассказать, что следует и чего не следует делать при проведении таких сделок. Первое: тщательное обдумывание. Будьте осторожны. (Далее следовало перечисление того, на что следовало обратить внимание.) Второе. Действуйте хитро и умно. Не раскрывайте своих идей. Продумывайте сроки. (И снова перечень важных пунктов.) Третье. Вопросы HR. Проявляйте осторожность. Вот что вам необходимо сделать… А вот этого никогда не делайте…
Все это происходило почти десять лет назад, и может быть, я неточно передал отдельные мысли Ниссена, но я хорошо помню, что, сидя в конце зала, сказал себе тогда: «Вот такими должны быть все презентации».
Я был далек от этой темы, но видел, как около шестисот человек из GE, которым рано или поздно пришлось бы столкнуться с вопросами поглощения бизнеса, стремительно записывали каждое слово.
Знаток, искушенный в этих вопросах, раскрывал своим коллегам то, что им могло пригодиться в будущем.
Больше тысячи глаз и ушей были прикованы к этому спокойному, скромному чудаку, который рассказывал им о вещах, способных повлиять на успешность их бизнеса, карьеру и на их жизнь.
Этот чудак был учителем, членом команды, коллегой по работе и просто замечательным человеком.
В самом начале выступления следует сказать о своем успехе, потратив на это максимум одну минуту; а потом следует восемь-девять минут говорить о том, почему этот успех оказался возможным. Что вы сделали правильно, а что нет. Все это должно быть в вашем выступлении.
68. Тест на скуку. А как у вас с этим?
Уэлч и Фрэнк Дойл – наш исполнительный вице-президент по PR – установили критерии выступлений на Корпоративном исполнительном совете (КИС) – ежеквартальном собрании тридцати-сорока высших основных руководителей компании. Они назвали их тестом на скуку; и прежде чем быть включенным в программу, вам необходимо было ответить на вопрос: «Не будет ли эта тема скучна для кого-нибудь из присутствующих в зале?»
Ответ «да» или «вероятно» исключал вас из числа выступающих.
Трудно?
Внесение в выступления специфики, лучшего опыта и элемента обучения для меня как отвечающего за подготовку собраний было частью работы. Я должен был составлять повестку дня и подбирать докладчиков.
Теперь Гэри Райнеру, старшему вице-президенту и CIO[65] (и мне вместе с ним), было поручено заниматься составлением программ для последующего утверждения их Уэлчем. Гэри, относительно молодой человек с обалденным IQ, был особенно осведомлен о том, что происходило в компании, о ее успехах, особенно о «Шести сигмах» и информационных технологиях. Он собирал по всей компании людей, которые вдоль и поперек знали свою сферу, представляющую интерес для всех, и предлагал их кандидатуры на рассмотрение Джеку, который если их не знал, то уж обязательно слышал о каждом.
Некоторые выступающие были членами правления, некоторые – исполнителями, как я. Ранг не играл роли; козырями были только качество выступления, полезность идей для других и элемент обучения. Плохих докладчиков (обычно это были инженеры) не допускали в программу. Многие из них упустили свой шанс, а могли бы в свои тридцать лет выйти с выступлением перед ста пятьюдесятью членами правления в «Яме» на собрании членов правления.
А как вы относитесь к проведению теста на скуку в вашей организации?
У вас есть ответственный за вопросы коммуникации, который самостоятельно организует собрания, составляет повестку дня, почти не прибегая к вашим указаниям и вмешательству? Вы приходите на эти собрания с важным видом и впадаете в сон от никому не нужной чепухи? А потом слушаете льстивые речи на приемах и за ужином? Так вы представляете себе процесс коммуникации в своей организации и такой представляете роль лидера? Ознакомьтесь с повесткой. Собрание рассчитано всего лишь на два часа. Разве нельзя найти на него времени? Вы можете изменить правила игры в своей компании? Вы делаете сами то, чего хотите от других? Не упускаете ли возможность обратиться в своем выступлении к тем, кто может сделать вас звездой? Может, вы тупо переворачиваете сделанные в PowerPoint неразборчивые слайд за слайдом с никому не понятными анализом и примечаниями, а аудитория смотрит на вас как на инопланетянина? Советую вам не допускать подобного.
Учите людей; дайте им знание того, что они смогут применить на практике, и вы никогда не сможете после этого выступать иначе.
69. Ларри уходит
Однажды я должен был подготовить собрание в «Бока» и обсудить повестку с Уэлчем и Боссиди. Собрание планировалось на конец ноября – начало декабря.
У меня все было готово. Недели через две после того, как работа была закончена, я возвращался из спортзала и проходил мимо стола секретаря.
– Билл, а что, господин Уэлч и господин Боссиди перенесли вашу встречу на другое время?
– О чем вы?
– Разве вы не помните? Вы должны были встретиться в одиннадцать.
На часах было 11.35.
– О боже! Кто-нибудь звонил?
– Нет.
Я влетел по ступенькам вверх, и секретарь направила меня в один из конференц-залов.
Ворвавшись в зал, я невозмутимо сказал:
– Простите. Свалились некоторые дела. Вы посмотрите повестку? Это не должно занять много времени.
Я проскользнул в кресло, и тогда только они повернулись в мою сторону. Разговор у них шел о миллиардах долларов, увольнениях и найме; они разговаривали в уединенности этого зала, чтобы никто не мог их прервать и помешать им. Поэтому они даже не заметили появления такой мелочи, как я.
Надо сказать, что с Боссиди я чувствовал себя гораздо комфортнее, чем с Уэлчем. Ларри был, вероятно, одним из самых замечательных вице-председателей GE, он сыграл большую роль в превращении растущей GE Capital в крупнейшую компанию. Однажды Уэлч шутливо сказал мне, что важнейшей обязанностью вице-председателя GE является игра в гольф с японцами.
Ларри стал родной душой для Джека и одним из самых важных в его жизни людей. Уэлч любил в нем жесткость, цинизм, нетерпимость, своеобразный склад ума и высокий IQ, которые он принес в эту звездную команду GE.
Ларри ушел в 1991 году на должность председателя совета директоров Allied Signal, впоследствии Honeywell. В тот день он позвонил мне.
– Билл, я ухожу. Я хотел тебе об этом сказать.
– Куда? – В первую минуту я подумал, что он уходит выступать, потому что мы только что вместе работали над текстом его речи.
– В Allied Signal. Я подумал, что пришло время руководить своей компанией.
– Ларри, мне очень грустно это слышать. Мне будет вас не хватать. Нам так прекрасно работалось.
– Да, я знаю. Я хочу сказать, что мы продолжим наше общение, включая игру в гольф и прочее. Давайте не будем терять контактов.
– Разумеется, Ларри. Желаю вам удачи. Всегда буду рад помочь вам в случае необходимости.
Я положил трубку и спустился вниз к моему начальнику Джойс Хергенхан. Она уже знала эту новость.
– Джойс, Ларри только что звонил мне. Он уходит из GE. Какая потеря для нас!
Как и многие в нашей компании, Джойс была политически мудрой:
– Не предпринимайте ничего, пока не поговорите с нами. Вы меня понимаете?
Я побрел обратно к себе в полном замешательстве. О чем она говорит, черт возьми?
Спустя минут десять зазвонил телефон.
– Поднимитесь к мистеру Уэлчу.
Розанна кивнула мне, что можно заходить. Уже с порога я начал:
– Джек, мне звонил Ларри. Не могу поверить, что он уходит.
– Даже и не думайте об этом.
– О чем вы?
– У вас здесь большое будущее. Вы будете директором по вопросам коммуникации. Даже и не думайте.
– Джек, я никогда не думал об уходе из GE.
– Ничего сейчас не предпринимайте. Приходите завтра утром – поговорим.
Я вернулся домой и рассказал все жене.
– Неужели они подумали, что я мог действительно уйти из GE?
– Очевидно, их и в самом деле это волнует, – ответила она.
Утром, как мне было сказано, я поднялся к Уэлчу. Такой ирландской напористости мне никогда не приходилось видеть – не терпящей никаких возражений и аргументов, идущих вразрез с его волей. Десятки тысяч акций из пакета «акций с ограничением» и вдобавок опционы. (Я даже не понимал, что за «акции с ограничением», не знал, что они относятся к привилегиям для больших шишек. Некоторые из моих приятелей, принадлежавших к старшим должностным лицам, затаили на меня обиду, когда я им это рассказал, потому что они таких не имели.)
Этот пакет, полученный как раз накануне безудержного роста акций GE в 90-е годы, вместе с огромным доходом от опционов спустя несколько лет в сумме составил несколько миллионов в пересчете на наличные деньги. «Неплохо для босяка по жизни», – сказал я своему старому приятелю, полковнику из Пентагона, который передал меня в руки GE.
– Они меня любят! Они действительно меня любят! – говорил я жене, подражая дурацкой речи Салли Фильд[66] в Киноакадемии (что иногда делал, чтобы посмешить жену).
Но от жадности и из-за маячившей передо мной перспективы, возможно, я что-нибудь и упустил в тот момент у Уэлча. Когда на следующий день я поднимался к нему, мне следовало бы подготовить конкретные отрепетированные вопросы. Например: «Джек, вы сказали, что я буду назначен директором по вопросам коммуникации в компании. Это ранг старшего исполнительного руководителя?» Ответ оказался бы утвердительным, но я не задал этого вопроса.
По правде сказать, я никогда не смог бы уйти из GE. Однажды, еще несколько лет назад, я пошутил в разговоре с друзьями, что хотел бы разместить на своей надгробной плите три символа: христианский крест, флаг Соединенных Штатов и монограмму GE.
Итак, в следующий понедельник после объявления об уходе Боссиди я вновь был у Уэлча. Он попеременно то сожалел по поводу ухода Ларри, то радовался по поводу его продвижения по служебной лестнице:
– Билл, его уход просто катастрофа для меня. Не знаю, как мы обойдемся без него. После выходных я должен по думать, как можно логически и более четко все выстроить (он имел в виду организационные вопросы). Двенадцать предприятий будут подчиняться мне напрямую. – Потом мрачно сказал: – Я рад, что Ларри пошел на высокую должность. Он заслуживает этого. Но мне бы хотелось, чтобы это была компания получше.
– Разве Allied плохая компания?
– Это помойка. А какие типы там заправляют! Ларри, конечно же, «вычистил помойку» и превратил Allied в первоклассную компанию. Мы покупали ее акции, так же как сотрудники компании и сам Ларри, и очень успешно.
При составлении своего письма к первому ежегодному отчету на новой должности Ларри просто взял последнее послание Джека, слегка его переделал, сохранил четкие формулировки и подписал. Джек прочитал присланный ему экземпляр и передал его обратно Боссиди (а копию мне). На нем было написано: «Ларри, это абсолютное бесстыдство». На самом деле Джека очень развеселил этот факт.
Время от времени мы с Ларри виделись, разговаривали по телефону, и он обещал прийти в GE, чтобы выступить перед обществом Elfun. Ларри согласился на это при условии, если я напишу ему речь. Ее название звучало примерно так: «Жизнь после GE». Он даже прислал за мной вертолет в GЕ, чтобы мы могли за ужином в штаб-квартире Allied в Джерси обсудить его выступление.
Та встреча с Elfun прошла удивительно хорошо.
Ларри спросил меня потом, счастлив ли я, что работаю в GE. Я ответил утвердительно и очень много и сбивчиво распространялся о положительных изменениях, которые происходили в компании.
Моя жена, слышавшая наш разговор, сказала: «Он спрашивает, доволен ли ты. К чему бы это?»
Какая наивность!
Под конец разговора Ларри сказал: «Билл, ну что ж, я рад, что ты счастлив. Я хотел увести тебя с собой, но Джек оторвал бы мне яйца».
Суть этой истории не в том, что какого-то среднего парня из ниоткуда (то есть меня) постигает удача; а в том, как успешные бизнесмены и люди, занимающиеся организационными, военными и политическими вопросами во всем мире, ценят умение общаться и каждого, кто может им в этом помочь.
В действительности Уэлч не нуждался во мне. У него самого был природный дар, но я помогал ему выглядеть лучше и этим экономил уйму его времени.
Боссиди нуждался во мне (или в ком-то другом). Он не разделял взглядов Уэлча на то, что следует придерживаться временныхрамок и придавать своему выступлению жизненную силу. Но он прекрасно понимал важность того, что выступление не должно быть плохим.
Если вы подозреваете, что начальство беспокоит ваш возможный уход, имейте наготове хорошо продуманный, даже отрепетированный, секунд на двадцать список ваших желаний. Не позволяйте застигнуть себя врасплох, как это было со мной. Лучше пусть они окажутся застигнутыми врасплох, когда вы озвучите весьма существенные условия, на которых готовы остаться. Может быть, вы ничего и не получите, но это лучше, чем выступить в роли преданного и благодарного щенка, получившего лакомство.
70. Неизменная традиция игры в гольф
С Джеком я играл всего пару раз; и столько же с Джеком и Джейн. Тогда Уэлч ходил в мой клуб Brooklawn в Фэрфилде, ожидая, когда его примут в члены Country Club, расположенного через улицу от его кирпичного дома, который Аймус окрестил «средней школой».
Прекрасное поле прямо в гавани Саутпорта. Клуб для богатых, для касты избранных. Крайне редко не принадлежавшие к данному кругу получали здесь членство. Первыми в списке очередников стояли дети членов этого клуба.
Уэлч томился в своей «средней школе», ожидая, когда его пригласит приемный комитет. А пока он мог играть в Brooklawn, куда приводил весь совет директоров после июльского собрания в штаб-квартире в Фэрфилде.
Кортеж из лимузинов двигался от штаб-квартиры до гольф-клуба. Члены совета директоров высаживались из автомобилей, и игра начиналась – но только после того, как опустошался спортивный магазин, а счет выставлялся на GE. Владелец магазина молил бога, чтобы в день заседания совета директоров была благоприятная погода и игра состоялась. Однажды служащий из раздевалки по имени Бруно заговорил с Уэлчем, сказав, что мистер Эйкерс (в то время CEO компании IBM) дает ему щедрые чаевые и его удивляет, что GE – компания намного лучше, а дают меньше. Уэлч спросил, сколько дает Эйкерс, и удвоил эту сумму, оценив нахальство Бруно, а главное – брошенный вызов.
Уэлч делил членов совета на четверки.[67] и приглашал их на выход. В основном это были высшие должностные лица. Я тоже получал пару раз приглашение одобрительным кивком Однажды с Сэнди Уорнером (CEO из J.P. Morgan) и Реджем Джонсом, предшественником Уэлча, мы сыграли великолепный раунд; каждый патт[68] сопровождался словами Реджа «очень хорошо», в случаях, когда лунки были в пределах зоны видимости. Я рассказывал об этой игре раньше, только хочу добавить, что я страшно волновался, когда играл с этим человеком, чрезвычайно самоуверенным, сыгравшим со счетом 30-1[69] Именно он остановил свой выбор на шумном и восхитительном лидере, который стал управлять жемчужиной в короне американского капитализма.
Тогда это был очень смелый, но не всеми понятый выбор преемника в истории американского бизнеса.
Меня (да и не только меня) всегда мучило любопытство, кого Джек выберет своим преемником.
71. Трудно стать преемником Джека
Я давно понял, что Уэлч не выберет, как это сделал Редж, кого-то, кто будет его противоположностью по темпераменту. Скорее он выберет противоположность себе по физическим данным – человека крупного, высокого и с пышной шевелюрой.
В числе характерных особенностей лидера на этапе преобразований Уэлч называл перевес. Мы пытались найти определение этого слова, чтобы понять его истинный смысл, но у нас ничего не вышло: когда мы подбирали личностные характеристики для описания этого понятия, получалось, что мы описываем Джека.
Я свел это значение к определению «как Джек». Поначалу Уэлча это позабавило, а потом он устроил мне разгон за то, что я нашел такую до неприличия нескромную формулировку. Но многие продолжали пользоваться моим определением.
Но пока еще, как я полагал, у нас в колоде не было другого Джека, по крайней мере среди оставшихся трех карт в игре на преемника.
Все три кандидатуры, вышедшие в финал в борьбе за пост CEO, были трудоголиками; но это был ничего не значащий факт. Эта черта присуща всем, кто считается лучшим, иначе они бы не оказались в их числе.
Читать бесплатно другие книги:
