Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE Лейн Билл
Вы должны быть уверены в том, что презентация окажется впечатляющей. Проверьте это на толковых людях. Обратитесь за помощью к кому-то, кто уже выступал перед теми, перед кем предстоит выступать вам. Спросите мнение у какого-нибудь самоуверенного типа вроде меня. Это может оказаться хорошим уроком, который повысит ваши шансы, поскольку после него вы войдете в аудиторию в боевом настроении и с уверенностью в том, что ваша презентация будет иметь большой успех.
33. «Остановите строительство сегодня же»
Обязательно выясните, какая перед вами будет аудитория, каковы ее намерения и что она хочет от вас услышать. Поднимите телефонную трубку и позвоните большому начальнику. В этом нет ничего неблагоразумного.
Уэлч доступен не всем. Но любой молодой слушатель из Школы управления, которому предстоит готовить выступление, может позвонить Уэлчу и сказать: «Мы собрали массу данных в рамках проведенного исследования, но группа не может прийти к единому мнению о том, представляют ли для нас интерес конкретные географические территории в Мексике или же нам лучше ослабить свое присутствие здесь. У нас будет всего час, и мы не хотим делать ошибок. Чего вы ожидаете от нас?» Я более чем уверен, что при таком подходе разговор с Джеком поможет совершенно по-другому построить выступление и гарантирует полный успех. Его мнение может оказаться прямо противоположным мнению докладчика. Я иногда так и поступал – жаловался Джеку на то, что не могу логически выстроить выступление, которое готовлю для него. Он тотчас же выдавал целый поток метких фраз и превосходных формулировок. Такой десятиминутный телефонный разговор избавлял меня от бесцельного искания собственной подходящей риторики.
Первые годы бурного выкуривания лишних людей оказались эффективными, но все же нелегкими. В середине 80-х Джек стал президентом Национальной инженерной академии (NAE), что было очень престижно. Но, как мне кажется, Джек не испытывал особого интереса к этим кругам.
Приближался день, когда он должен был выступить с первой речью как новый член академии. У Джека не было времени обсудить это выступление, и он предложил мне поработать над этим вопросом с Фредом Гэрри, «главным инженером» GE.
Трудность для нас заключалась в том, что мы не знали мнения Уэлча о тех людях, перед которыми он должен был выступить, и того, что он хотел бы донести до них. У Фреда были некоторые предположения, но твердой уверенности не было.
И тогда я решился просунуть палку между прутьями клетки тигра.
Улучив момент, когда Джек по своим делам пришел в кабинет моей начальницы Джойс Хергенхан, я рискнул вклиниться в их беседу. Я дождался паузы в их разговоре и обратился к Уэлчу с вопросом.
Джек засиял – мне часто казалось, что он относился ко мне с симпатией, – и поинтересовался, как у меня дела. И вдруг внезапно переключился на пятую передачу: «Как мое выступление в NAE? Получается у вас с Фредом что-нибудь? Остается всего пара недель. Что там у вас?»
Я ответил: «Думаю, скоро мы придумаем что-нибудь. Но нам обоим кажется, что вы недостаточно хорошо знакомы с техническими кругами, и вероятно, у вас нет никаких соображений на тот счет, что следовало бы включить в выступление. Но какую-нибудь ерунду мы все же напишем».
Он даже не успел возмутиться по поводу фразы «у вас нет никаких соображений», как последовавшее «вы недостаточно знакомы» вызвало настоящий взрыв, измеряемый бог знает в каких децибелах: «Нет соображений?! Болваны!!! Я вам сейчас скажу, какие у меня соображения по поводу этих людей. Это целая толпа ученых, которые копошатся в своих лабораториях, занимаясь чистыми исследованиями, до которых никому нет дела. Мы получаем пинки под зад от японцев, а у этих ученых мужей даже в мыслях нет разобраться, что происходит на рынке. Они должны выйти из своих лабораторий, приблизиться к бизнесу и оказать ему содействие, чтобы подготовить настоящий прорыв…»
Джек еще бушевал, постепенно затихая, а я уже бежал мимо побледневших секретарей к себе в кабинет. Там я шлепнулся в кресло, захлопнув за собой дверь, и стал записывать самые важные мысли. Вот она, речь. Минут пять я писал основные положения, как вдруг услышал звук открывающейся двери и слова: «Билл, я думаю, вы не придаете значения тому, что мы немного шумно общаемся иногда?» Я усмехнулся: «Не придаю значения? Да мы с Фредом только этому и придаем значение, неделями пытаясь вытянуть из вас хоть что-нибудь».
А потом я спросил: «Что вы имели в виду, сказав, что они должны приблизиться к бизнесу?» Он тут же присел, а я включил магнитофон. Так родилось это выступление.
Некоторым инженерам эта речь пришлась не по вкусу, но зато им все было высказано.
Тот день, когда Уэлч спустился ко мне в кабинет, стал откровением для меня. Тогда я многое узнал и переосмыслил.
Некоторыми наставлениями Уэлча я мог бы поделиться со своими слушателями в Кротонвилле, потому что они полезны любому, кто должен выступить с докладом.
Джек не переставал повторять мне, что в презентации не следует говорить о том, как тяжело и много приходится работать, сколько надо посетить заводов, провести опросов и собрать данных. «Я знаю, как много они сделали, но пусть рассказывают о том, чему они научились, какие у них возникли идеи и что они могут предложить нам».
Несколько менеджеров, обучавшихся на наших курсах, были направлены в Мексику для изучения конкретных вопросов. По возвращении им предстояло выступить перед КИС в Кротонвилле. Они представили сведения о том, что идея о строительстве в городе Монтеррей энергетического предприятия GE оказалась не самой лучшей по причине значительной ротации кадров и других факторов, большей частью демографического характера. Джек обратился с вопросом к Бобу Нарделли, возглавлявшему отделение энергетических систем (Power Systems), а позднее ставшему CEO в Home Depot (все это происходило в «Яме»): «Что будем делать, Боб? Похоже, ситуация не из лучших, как вы думаете? – А потом с возмущением добавил: – Что думает этот макаронник в конце зала?» (Это относилось к Паоло Фреско, вице-председателю и в то время ближайшему приятелю Джека.)
Паоло согласился с необходимостью закрыть проект. Некоторые слушатели (потрясенные грубым обращением со стороны Джека) добавили короткие комментарии в поддержку решения. Нарделли тоже перебросился несколькими фразами с ними и с Джеком, обдумывая вопрос, и сказал: «Мы сегодня же остановим строительство. Прекратим работы немедленно».
Огромные инвестиции, десятки миллионов – и все это было остановлено только по рекомендации какого-то «класса» в корпоративной школе управления компании.
Именно так работает быстро развивающаяся, открытая для общения, обучающаяся компания. Вместо тяжеловесных выступлений уважаемых руководителей, основанных на множестве данных, звучит призыв к непосредственному общению.
Написанное когда-то «Видение стратегии GE в Мексике в 2000–2010 годах» не только не способствовало развитию деятельности, но и вовсе было отклонено.
Мне никогда не приходилось слышать критику в адрес очень конкретных по содержанию выступлений. Критиковались речи, которые были слишком сложны для восприятия.
Когда в середине 80-х я приехал на курсы для менеджеров, мы проводили большую часть времени в аудиториях, варясь, что называется, в собственном соку. Когда курс подходил к концу, прилетал один из вице-президентов, чтобы послушать наши эзотерические высказывания и похвалить за сделанный нами вклад (хотя я не мог припомнить ничего такого). Потом он садился в вертолет, а мы бежали пить пиво и вскоре разъезжались по домам.
Кротонвилль на самом деле работает на GE. Тот случай с закрытием завода по рекомендации слушателей школы был показательным для всего руководства компании. «Они поступают так, как мы их учим. Поэтому, стоя перед ними, мы не можем позволить себе говорить глупости, обсуждая, как мы провели время в Мексике. В каждом из них мы видим консультанта. Так и должно быть».
Я перенес на слайды фразы, сказанные Джеком, которые тогда записал на пленку, и на следующий день показал слушателям курсов в Кротонвилле. Вот эти высказывания:
«Я хочу, чтобы люди усваивали выводы, а не выносили отсюда множество скучных подробностей».
«Что делают другие компании?»
«Насколько быстро, по мнению слушателей, мы движемся вперед? Достаточно быстро? Слишком быстро?»
«Если недостаточно быстро, то что можно сделать, чтобы двигаться быстрее?»
«Куда нужно направить больше ресурсов?»
«Подходят ли нам эти люди?»
«Какие конкретные стратегии нам необходимы?»
«Достаточно ли серьезны наши подходы по отношению ко всем направлениям бизнеса?»
«Какое значение придается этому в организации?»
«Мне нужны конкретные рекомендации: увеличить число членов правления или приобрести еще пару компаний. Каких? Что еще надо сделать?»
34. Биопсия не всегда дает положительный результат
Уэлч отправил еще одну группу слушателей изучать проблему наших упущенных возможностей в постсоветской России. Они побывали в нескольких мрачных и грязных промышленных городах. Результатом их поездки стало выступление, в котором они должны были показать Джеку и всему руководству, что они нашли положительного и пригодного для нас и наших возможностей.
За пару дней до презентации я провел с ними беседу, но до этого успел поговорить с Джеком.
«Если для нас нет перспективы в России или если там существует множество трудностей для развития бизнеса, то большим успехом будет уже то, что они выскажут нам свое откровенное мнение. Рассказывать о плохом нелегко, потому что многие считают, что выступление от этого проигрывает». Группа испытала облегчение после того, как я ознакомил их с высказываниями Джека. Они дали неприглядную, но честную оценку возможностей для нашего бизнеса в России в начале века: только не здесь и не сейчас; может, лет через десять.
Джеку понравился ход их мыслей, откровенность признаний в трудности этой поездки и их честные рекомендации компании.
Не думайте, что вы должны наводить лоск на все, чему предстоит дать оценку, и не принуждайте других делать это. Если что-то не прошло, было отвергнуто, это тоже можно считать успехом наряду с самыми положительными зак лючениями. Все должны знать: за честность плохие оценки не ставят.
Подумайте о тех, кто выступает как консультант, причем высокооплачиваемый консультант: они дают рекомендации, они должны их давать. Но требуйте, чтобы эти рекомендации были практичными. Выступающие, не забывайте, что вы – консультанты и вам за это хорошо платят. Смутит ли вас самих та оценка, которую вы предоставили заказчику, или вы будете горды тем, что были честны?
35. Со мной все в порядке, а вы остались в дураках
Теперь в GE считалось недопустимым выйти с плохой речью даже на более низком корпоративном уровне. В 80-е годы росла культура высокого качества коммуникации, и пафосные, пустые и скучные презентации все больше бросались в глаза.
Уэлч, как вожак собачьей упряжки, выстроил систему, показывающую, как руководитель должен слушать и как ему следует реагировать на выступления подчиненных. Любой телеведущий NBC, увлеченный собой и своей передачей, застыл бы при виде Уэлча, активно жестикулирующего: «Живей! Действуйте! За работу!»
Если кто-нибудь начинал усыплять всех своим монотонным выступлением, Джек прерывал его, крича пронзительным голосом: «Понятно!» Выступающий при этом чувствовал себя польщенным и продолжал в том же духе. А через какие-нибудь тридцать секунд мучительных попыток выбраться из этого болота он слышал сказанное уже более зловещим тоном: «Понятно!»
Выступающий наконец понимал, что «понятно» означает «пора переходить к следующей мысли, если таковая имеется». Из двигателя начинал валить дым, показания альтиметра стремительно снижались, докладчик стремительно пробегал оставшуюся часть своего доклада и совершал вынужденную посадку.
Как-то я пришел к Уэлчу и увидел, что он радуется чему-то как ребенок. Ему попалась вырезка из газеты, где говорилось, что Джордж Стефанопулос, бывший сотрудник администрации Билла Клинтона, рассматривается как кандидатура на замещение должности комментатора новостей в компании NBC (NBC принадлежала GE). Джек выпустил реактивный снаряд. Он послал факсом президенту NBC копию сообщения с совершенно отчетливым изображением кулака с поднятым средним пальцем. Ни слова, ни подписи – очень эффектно. Он показал мне факс и сказал: «Стефанопулос! Что вы скажете об этом? Смотрите, что я отправил Бобу. Стефанопулос! Либеральный болван!» Я рассмеялся, удивленный тем, как лаконично и выразительно он сообщил о своем деловом решении. И подумал: «Как забавен этот капиталистический мир! Я не знаю никого, кто так хорошо вписывался бы в него, как Уэлч».
36. Пуленепробиваемые хиппи
Джек, выступая в «Яме», рассказал о последствиях сокращения нашего присутствия в отраслях оборонной промышленности.
Причина ослабления нашего присутствия – несмотря на то, что мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) с ее разработками, представляющими интерес для оборонной промышленности, – заключалась в том, что Уэлч вынужден был пойти на это, поскольку GЕ обвиняли в довольно глупых нарушениях, которые всегда были неизбежны при заключении сделок с правительством по оборонным заказам. Причиной было несогласие акционеров, а также акции протеста, проводимые перед главным входом в штаб-квартиру GE в Фэрфилде. Толпы митингующих я называл «ежегодным сборищем хиппи» и относился к ним крайне негативно.
После проведения нескольких дроблений акций собрания акционеров стали наиболее приятными событиями года. Однажды акции достигли рекордно высокого уровня. Уэлч тепло поприветствовал всех собравшихся в тот день и пошутил об «успехе ирландца».
Особое внимание на очередном собрании акционеров привлекло пылкое выступление одного темнокожего министра, адресованное совету директоров, представители которого сидели напротив него. Он предупредил их, что «если они не будут платить больше этому человеку, то потеряют его для своей компании».
Да, конечно. Может, в пользу U.S. Steel или Union Carbide. Во время этих разглагольствований Уэлч сидел с улыбкой Чеширского кота, бросая взгляды в нашу сторону. Так смотрят те, кто защищен пуленепробиваемым стеклом.
На другом собрании, уже в начале нового тысячелетия, когда одним из вопросов в повестке дня было вознаграждение для CEO, он начал с того, что невозмутимо произнес: «Следующее решение акционеров касается вознаграждения для исполнительных должностных лиц. Такой-то выступит в поддержку этого решения». Разгневанный акционер подошел к микрофону, а Джек добавил: «Должно быть, это будет интересно».
Двое членов совета и я были просто вне себя. Уэлч, едва скрывая усмешку, посмотрел в нашу сторону. Тот человек в своем хорошо отрепетированном выступлении поднял вопрос о том, что мы получаем слишком много денег, особенно Джек. Послышались свист и крики «Сядьте на место!» со стороны нескольких акционеров, которых вполне устраивал стремительный рост стоимости акций и которым было безразлично, сколько получали Джек и исполнительные директора.
Пока Уэлч вел собрание, он все время украдкой смотрел на часы. Спешка была вызвана необходимостью ехать в аэропорт, где уже стоял наготове весь самолетный парк GE. Самолеты должны были вылететь в разные города: одни – в Скенектади, Форт-Уэйн и Луисвилль, другие – в Огасту.
Ежегодные встречи проходили на восточном и юго-восточном побережье. Они совершенно сознательно проводились в разных местах, которые выбирались по следующим принципам:
1. Это были города, где располагались здоровое производство GE или вспомогательные подразделения, которые Джек мог показать в выгодном свете совету директоров и местным СМИ.
2. В эти города не было прямых рейсов из безумных Нью-Йорка и Вашингтона. Это значило, что только самые активные хиппи и монахини смогут выдержать путь туда с многочисленными пересадками.
3. Города должны были находиться в полутора часах полета от священной земли – Огасты, где члены совета директоров (для которых членство в гольф-клубе Огасты было большой честью) могли собраться на площадке для первого удара, потерять мяч за пределами поля и закончить игру, только когда стемнеет. Дополнительной привилегией считалось приглашение со стороны Джека для менеджеров высшего звена войти в «четверки».[31]
Гольф был непременной частью программы. Однажды во время полета в Огасту Джек подгонял пилотов, как каюр,[32] в Идитароде[33] и, когда скорость, по его мнению, оказалась ниже допустимого предела, прокричал пилотам: «Мы что, экономим топливо?» Одна из поездок стала легендарной: уже во время игры погода испортилась, и Джек предложил сменить место. Все поднялись на борт G-2 и тотчас же вылетели в Семинол, в один из лучших гольф-клубов. Они сыграли пару раундов под солнцем Флориды, при этом босс не переставал следить за погодой в Огасте. И когда погода улучшилась, они вылетели обратно в Огасту и уже там продолжили игру!
Такое возмутительное расточительство было позволительно только благодаря процветанию бизнеса и стремительному росту стоимости акций, благодаря всему тому, чего мы добились.
Но грязные хиппи и мужеподобные монахини, оскорблявшие нас на собраниях акционеров, проводившие акции протеста у входа в штаб-квартиру, вызывали большое беспокойство Уэлча. Из-за них мы не могли составить ценовую конкуренцию компании Lockheed Martin в оборонной отрасли. Это была серьезная причина. Уэлч хотел для компании только положительного имиджа.
В Кротонвилле он рассказывал, что был в свое время служкой в церкви, а теперь эти самые монахини выговаривали ему по поводу несовместимости благотворительной и производственной деятельности компании, выпускающей компоненты для производства ядерного оружия.
У меня был свой взгляд на это. Я сам воспитывался монахинями, когда учился в средней школе, и в общем-то любил их. На конфирмации мне было дано имя Винсент в честь сестры Агнес Винсент.
Я был праведным католиком, и меня поразил парад сестер, устроенный во время собрания акционеров. Мы всегда думаем, что монахини скромны. Но эти переступили все пределы скромности: им было около пятидесяти, у них были коротко остриженные с проседью волосы, одеты они были в платья из узорчатой ткани, в ушах серьги, на ногах изящные чулки, надетые для красоты, а не по причине стыдливости и ради соблюдения благопристойности.
Джек обычно терпеливо отвечал на их голословные утверждения о том, что, дескать, GE наживается на военных заказах. Меня бесило то, что он занимался умиротворением этих монахинь, злословивших в его адрес на собрании. Я упрекал Уэлча за это, называя монахинь «лесбиянками с коммунистическими взглядами» и прочими нехорошими словами. Джек игнорировал мои слова или обрывал меня, вспоминая о какой-то давнишней своей вине перед ирландскими католиками.
Образ этих монахинь навязчиво возникал в наших мыслях.
Однажды мы с Джеком отправились из Фэрфилда в монастырь. Там нашла приют одна из наших яростных антагонисток, сестра, занимавшаяся католическими больницами и мечтавшая получить медицинское оборудование нашей компании GE Medical Systems, но ей мешало то, что мы поддерживали Вооруженные силы США, поставляя им реактивные авиадвигатели. С нами был Джим, вице-президент медицинского подразделения.
– Почему мы с ними так возимся? – спрашивал я. – Доктрина католицизма не запрещает национальную оборону и обеспечение армии. Почему эти сестры вместо того, чтобы учить детей и ухаживать за больными, летают по всей стране, посещают собрания акционеров и изводят нас вопросами обороны или ПХБ (полихлорированных бифенилов)?
Я видел, что Уэлч согласен со мной, но он сказал, что все же должен уладить этот вопрос.
Пилотам вертолета пришлось несладко, ведь монастырь располагался в поросшей лесом гористой местности в штате Пенсильвания. Нам удалось отыскать его и приземлиться. Джек и Джим пошли в монастырь, а мы с пилотами остались в вертолете. Похоже, они не нуждались во мне во время встречи с сестрой Каменной Розеттой, как я ее окрестил. Я не понимал, зачем меня вообще взяли в эту поездку.
Когда я сидел у открытой двери вертолета, мое внимание привлекли вышедшие из леса шагающие в ногу женщины, напоминавшие монахинь 50-х годов. Смущенно улыбаясь, они приближались к вертолету, которого здесь отродясь никто не видывал.
Они понятия не имели, кто мы такие и для чего мы здесь. Я объяснил им, что Джек Уэлч из GE прилетел встретиться лично с сестрой такой-то. Монахини заулыбались. Они слышали о GE, но вряд ли слышали об Уэлче. Я даже хотел покатать их по очереди, группами, на вертолете, но пилоты, испугавшись этой мысли, сказали, что у них не хватит топлива. Тогда я пригласил монахинь посидеть в салоне, предложил содовой и даже пива из бара; это предложение их очень позабавило.
Я рассказал им об иосифитках, монахинях из моего детства, и о том, что моя кузина Пегги – монахиня.
Мы интересно провели время, а когда эти благочестивые женщины ушли обратно в лес, чтобы продолжить свою работу, вернулись Джек и Джим, сказав, что все прошло хорошо.
Когда мы поднялись в воздух, монахини замахали нам вслед, и Джек был доволен, что я привлек их симпатии к GE, хотя, конечно, на наши акционерные собрания приходили совсем не такие «сестры».
Часть V
37. Провал презентации в NBC
На переломе 80—90-х годов акции подскочили вверх. После сокращений в руководящем аппарате GE все больше приобретала черты характера своего лидера: напористая, отвечающая требованиям времени, деятельная, стремящаяся к переменам, нетерпимая к посредственности, бездарности, нечестности, бюрократизму и недостаточной (то есть меньше ста десяти процентов) увлеченности. Когда об этих переменах уже заговорили и на презентациях, проводимых в корпорации, и на уровне руководства, вдруг начались неприятности.
Проигравшие интересны – иногда так же интересны, как и победители: их неудачи могут послужить хорошим уроком. Один из вице-президентов Aircraf Engines когда-то сказал: «Нет абсолютно бесполезных людей. Любой может быть полезен, хотя бы в качестве плохого примера».
Но все же нашлись и «абсолютно бесполезные» из числа тех, кто еще работал в момент прихода Джека в компанию. В 90-х почти никого из них не осталось.
Еще до того как Джек занял пост CEO, в компании работали люди, которых называли «мумии». Их прятали от Джека, чтобы просто по-человечески дать им возможность досидеть до пенсии.
К разряду «мумий» относились и те, которых считали умными и талантливыми в выполнении их непосредственной работы, но которые выглядели безнадежными идиотами во время презентаций. Поэтому при посещении Джеком предприятий их отсылали «в отгулы на пару дней» или «в командировки». Иногда Джек вдруг мог спросить: «А где Гарри?» – и очень сердился, получив ответ, что Гарри находится там-то и там-то, хотя на самом деле Гарри спрятали от него.
Ларри Боссиди этим не страдал, он не мучил дураков в отличие от Джека. И, если вы помните, по поводу той речи, которая мне понравилась, он просто вынес вердикт: «Это для людей с низким IQ», а по поводу другого выступления сказал: «Более смешной чепухи я никогда в жизни не слышал».
Ларри – очень крупного телосложения, с «мясистыми ушами» (как было написано в одной публикации в деловом издании, что показалось мне странным и недопустимым), грубоватый, склонный к резкости, но, в сущности, очень порядочный. Своими отзывами о дурацких презентациях он скорее был готов закрыть вопрос, чем взорваться по этому поводу. Он никогда не вступал в конфронтацию, как это делали Уэлч и Даммерман, наш CFO.
Деннис Даммерман, которого боялись больше других и даже больше, чем Джека, был абсолютно нетерпим к дуракам и не выносил неподготовленных выступлений.
«Меня бесит, – сказал он мне однажды, – когда дают только широкое обобщение и не приводят никаких фактов». Думаю, он очень злился во время серии презентаций на NBC в конце 90-х.
NBC никогда не была в восторге от того, что стала частью GE, и так и не смогла ассимилироваться в ее культуру. Но такие таланты, как Брайан Уильямс и Джерри Сайнфельд, чувствовали себя неплохо, владея ценными бумагами GE, стоимость которых постоянно росла, к тому же регулярно проводилось дробление акций.[34] Брайан Уильямс как-то сказал нам, что хотел бы, показав на свой дом, сказать детям: «Это построил мистер Уэлч».
Однако среди администраторов, творческих людей, ведущих новостей и других сотрудников NBC были такие, кто чувствовал себя несчастным пасынком и иждивенцем у раздражительной и сварливой мачехи, которой бы лучше вязать свои носки – выпускать электрические лампочки и трансформаторы, – чем пытаться управлять одаренными личностями, такими как они.
И все же NBC играла по правилам GE – хотя бы частично, – потому что бывший CEO направления бытовой техники GE Боб Райт теперь был президентом NBC. Уэлч давал им некоторую поблажку, оставаясь в душе простым ирландским парнем, поклоняющимся знаменитостям и испытывающим восторг перед звездами.
Деннис Даммерман им поблажек не давал. Однажды он пришел в NBC на обзор выполнения ими инициатив, проводимых в 90-х годах. На следующий день в Фэрфилде этот обзор назвали яростной атакой.
Представители NBC напустили тумана, пытаясь прикрыться общими фразами, преувеличивая заслуги NBC – если таковые имелись – в осуществлении инициатив, о которых шла речь. И тут Денниса понесло. Досталось всем.
С этого дня никто не пытался делать что-либо подобное.
Если вы руководитель организации, предприятия или структурного подразделения, вы ни в коем случае не должны покидать зал заседаний, зная, что перед вами лицемерили. Не слушайте выступление, если вы знаете, что оно лживо. Обязательно поговорите с теми, кто пытался вас обмануть. Решительно привлеките к этому их начальников. Вся организация загудит как улей, если вы своевременно начнете атаку.
Всеобщую честность нельзя изобразить кривой линией. Сделайте это своим первым принципом управления. А затем выстраивайте остальные принципы.
38. Как мы плясали на могиле Kidder
Уэлча можно уничтожить только тем, что он называет осквернением честности. Поздней осенью 1986 года он попросил меня приехать на встречу в один из отелей в штате Нью-Йорк. Было дождливое холодное субботнее утро. Поводом для встречи послужил приезд примерно ста пятидесяти представителей высшего звена компании Kidder Peabody, погрязшего в махинациях инвестиционного банка на Уолл-стрит, который Уэлч только что приобрел (совершив тем самым большую ошибку[35]).
Мне предстояло выяснить, насколько ситуация благоприятна для разговора, и создать привлекательный имидж GE в глазах людей, которые хотя и не были настроены враждебно, но относились к происходящему довольно сдержанно и занимали выжидательную позицию.
«Суперзвезда» Уэлч, кажется, только что прибыл. Он был очень оживлен в связи с удачными приобретениями, особенно RCA с ее жемчужиной NBC. (Как он добровольно признался в своей книге, приобретение Kidder Peabody было продиктовано элементарной самонадеянностью и недостаточной осведомленностью о реальном положении дел. Кульминацией этой сделки стало разоблачение махинаций Джозефа Джетта, заведовавшего отделом государственных облигаций Kidder. Когда Джек осознал, что прибыль была завышена на чудовищную сумму в триста пятьдесят миллионов, у него от шока началась рвота. И все это произошло как раз накануне ежеквартального отчета GE о прибыли!)
Итак, Джек вошел прямо в пальто и, прежде чем подняться на подиум, коротко изложил мне то, что уже «было сказано к тому моменту». В первые минут десять у меня даже скрутило живот от переживаний, потому что Джек все ходил вокруг да около мотивов, которые побудили его к принятию решения об этой сделке. Он говорил без обычного воодушевления. Я его не узнавал: это был не Джек. Из конца зала я мог наблюдать за представителями Kidder Peabody – сплошные придурки! – которые самодовольно ухмылялись, будто хотели сказать: «Это что, тот самый большой специалист по заключению сделок, о котором мы столько слышали?»
Минут семь он говорил о прямоте и честности, которые должны быть основополагающими принципами во всем, что мы делаем. И наконец сказал: «Эта сделка была бы превосходной, если бы в основе ее лежали честность и открытость». Это распалило его, и голос постепенно становился все громче и громче. Толпа будто наклонилась вперед! Глупые улыбки исчезли. Люди вставали и задавали ему вопросы, кто-то пытался задеть его какими-то репликами, а он парировал их, упиваясь происходящим.
В какой-то момент поднялся один тип из высшего руководства Kidder и произнес короткую речь, которую я назвал бы полным дерьмом: он отрицал все сказанное Джеком о его компании. По лицам и шепоту представителей Kidder я понял, что они того же мнения о нем, что и я.
Уэлч слушал, печально улыбаясь, и вдруг сказал, обращаясь к залу: «Похоже, нам здесь далеко до понимания честности». Зал ответил нервным смехом. Когда Джек закончил говорить и сходил с подиума, он уже завоевал сердца и умы слушателей, уведя за собой от их смертельно оскорбленного босса.
Когда мы вышли из зала, я сказал Джеку: «Вы были на высоте, вы поразили их. Но что с вами было в самом начале?
Вы так долго одно и то же мусолили». – «Я знаю, знаю, – сказал он тихо. – Я же пришел с улицы и жутко замерз». Тема честности согрела его.
39. Вопли из уборной
Особенно критический подход культивировался в 80—90-х годах. Вам уже не могла сойти с рук пустая, слабо подготовленная презентация на корпоративном уровне. Хорошо, если вы отделывались только взбучкой, а могло быть и хуже.
Джим Роджерс, CEO одного из направлений, долго расспрашивал выступавшего, в чем смысл данных, которые в избытке были приведены и на словах, и в наглядных материалах. В ответ докладчик только раскашлялся. Раздосадованный Роджерс поднялся со стула, схватил выступающего за локоть, подтащил его к экрану и потребовал объяснить, «в чем же смысл всего этого».
Мой приятель из другой компании глубокомысленно заметил, что «преступник» хотел просто отбарабанить свое и уйти. У них в компании так тоже было принято: выступающий выдает все, что он знает и что он сделал, на любую тему, независимо от интересов аудитории и полезности этой темы, – просто чтобы произвести впечатление.
В GE такое больше не проходило. Критика Уэлча была страшна, презрительна или насмешлива.
Иногда, когда мы работали все утро над какой-нибудь речью в конференц-зале, Джек вдруг заявлял, что он голоден и пора подкрепиться. Он приглашал меня пойти с ним в столовую для членов правления, где он в течение получаса мог одновременно обедать, что-нибудь бурно обсуждать и при этом все время торопить официантку.
Как-то Уэлч принес с собой на обед копию письма, присланного ему неким нашим высокопоставленным руководителем. Тот написал его для аудитории в двадцать-тридцать тысяч человек, чтобы растолковать им одну из инициатив GE.
Письмо было не очень удачным, местами просто бессмысленным, и Джек, пока мы пытались поесть, громко зачитывал отрывки из него, интонацией подчеркивая абсурдность написанного.
Наконец он изрек: «Похоже, он выкрикивал этот текст своему секретарю из туалета. (Все перестали смеяться.) Точно. Это были вопли из уборной».
Я спросил одного из членов правления, сидевшего рядом со мной, с которым был в приятельских отношениях: «Как же люди обедают, когда такое устраивается?» Он ответил: «Он забегает ненадолго, и к тому же по несколько дней его вообще здесь не бывает».
Джек много ездил, и, как заметил мой приятель Чак Уэлч (он не имеет никакого отношения к Джеку), менеджер GE: «Когда Джек приезжал в Фэрфилд, все знали, что он здесь». Место, где он находился, приобретало особую ауру: менялись даже звуки. Начинались суета и беготня. Кто-то мчался вверх на третий этаж к Уэлчу, кто-то сбегал по лестнице вниз, волновались секретари.
Менеджеры, видя, как Тасманийский Дьявол носится со скоростью ракеты по кабинетам, шептали кому-то в телефонную трубку, что чаепитие отменяется.
Однажды я вернулся на работу после посещения спортзала. Линда, мой секретарь, была чем-то очень взволнована. Она сказала, что заходил Уэлч и спрашивал меня. «Я сказала ему, что вы в спортзале. Тогда он зашел к вам в кабинет, но пробыл недолго».
Я отправился в свой кабинет и осмотрел его. В понедельник после работы я собирался играть в гольф; мой кричащего вида костюм для гольфа лежал на одном из стульев, а на нем записка, написанная моей ручкой на почтовой бумаге, взятой с моего же стола. Текст записки был следующего содержания: «Это одежда для гомосексуалиста. Никуда в ней не выходите. Джей (J)».
Как-то Джек ворвался ко мне и потребовал идти с ним. Схватил за руку и потащил через холл в кабинет моего коллеги-спичрайтера.
«Посмотрите, разве может в таком бардаке возникнуть дельная мысль?»
Мой сосед, человек широких взглядов, интеллектуал, выпускник Оксфорда, тоже спичрайтер, каждый день, просматривая газеты, что-нибудь вырезал и складывал небрежно в папки, которые разбрасывал по всему офису. Везде кучами валялись жуткие старые газеты.
Кроме того, у него была привычка отрывать кусочки бумаги, попавшейся под руку, жевать их и скатывать в шарики, чтобы потом стрелять ими в мусорную корзину, куда, замечу, он попадал далеко не всегда. Нетрудно представить, как выглядело пространство вокруг.
Я не мог объяснить поведение моего приятеля, к тому же я так смеялся (как и сам Джек потом), что просто ничего не мог выговорить.
Помню, как-то Уэлч опять оказался на нашем этаже – может быть, кого-то искал, – и я услышал, как он открыл дверь соседней комнаты и спросил: «Вы все еще здесь? Чем занимаетесь?» – «Вношу свой вклад, Джек». – «Пришли пообедать и остались на ужин?» (Еще одно ирландское клише 50-х годов из его обихода.)
Испортил бедняге весь день.
Был еще один странный визит Уэлча на наш этаж, когда он заявил во всеуслышание: «Мне надо поговорить с кем-нибудь из чернокожих о деле О. Джей[36]». (Речь шла о судебном процессе, на котором Джек был буквально зациклен.)
Он тут же прицепился к Бетти Тил, секретарю Джойс, и спросил: «Бетти, вы как чернокожая можете мне сказать, виновен он или нет?»
Бетти, не поведя бровью, стала пространно рассуждать о том, что убийцей в действительности был Маркус Аллен и т. д. Уэлч слушал с интересом, а потом шутливо доставал этим вопросом каждого, кто попадался ему на пути.
Судебное разбирательство по делу O.J. достигло кульминации – заседания суда присяжных – в тот же день, когда проходило и корпоративное собрание членов правления. Уэлч попросил членов правления проголосовать поднятием рук, кто за какой вердикт суда.
Когда через несколько часов решение суда присяжных было объявлено, он уже утратил интерес к этой теме и больше ее не касался.
Как-то я сопровождал Джека на одну из сессий большого собрания GE. Мы вошли и встали в самом конце очень маленького зала, где проходила эта сессия, и заметили, как испуганно вздрогнул при нашем появлении выступавший. Насколько мне было известно, Уэлч относился к нему с симпатией. Но через пару минут после нашего прихода Эд вдруг достал одну из старых диаграмм. Это была катастрофа. Наступил конец всему.
Реплика Джека: «Какая славная диаграмма, Эд. Сколько времени у тебя на нее ушло? Что там на ней написано? Нам отсюда не видно. Ха-ха».
Эд и все присутствующие, человек шестьдесят, рассмеялись, начали шутить, а мы ушли. Эд должен был понять, что в тот день он не проиграл, а просто не сделал шага вперед в своей карьере. Ему следовало бы пригрозить тому, кто готовил эту презентацию: «Если вы еще хоть раз дадите мне такую нечитабельную чушь и выставите меня на посмешище, то готовить следующую презентацию придется уже не вам».
40. Дело Райта
В 1986 году Джек назначил президентом NBC Боба Райта, ветерана Plastics, юриста (и моего однокурсника, хотя этот фактор не имеет отношения к его продвижению по службе). Боб работал в отраслевых отделениях нашей компании Plastics, Housewares и GE Capital, а также немного в Cox Cable. Высшее руководство NBC, а именно Грант Тинкер и Ларри Гроссман, хотели, чтобы вещательной компанией руководил свой человек, а не посторонний «коммивояжер», умеющий только красиво говорить.
В NBC к Райту отнеслись крайне неприязненно, даже враждебно, его высмеивали, шепотом называя бюрократом из GE и производителем пылесосов, которого послали в Нью-Йорк руководить тем, в чем ни один из работников корпорации не в состоянии разобраться. В NBC считали свою новостную программу Network News неприкосновенной, говорили, что только болвана из корпорации могут возмущать ее убытки, составляющие десятки миллионов долларов ежегодно.
Грант Тинкер написал книгу о своей жизни на телевидении, где с ужасом рассказал о приобретении NBC нашей компанией; он предсказывал вещательной компании катастрофу, если руководству GE будет позволено осквернить святая святых – программу «30 Rock».
Боба Райта после того, как Джек остановил свой выбор на нем, с пристрастием допрашивали журналисты на всех пресс-конференциях и во время интервью. А потом все, что он говорил, обсуждали и высмеивали.
Уэлч попросил Джойс Хергенхан, вице-президента по PR, обратиться к дорогостоящему профессионалу Джеку Хилтону с просьбой подготовить Боба, сделав несколько сессий.
Хилтон сделал все, что от него требовалось.
И Райт держался как надо, а мы с Джойс и Джеком наблюдали за ним и Хилтоном из ТВ-студии в Фэрфилде.
Райт вел себя непринужденно, слишком непринужденно, но это лучше, чем скованно, ведь требовалось создать нужное представление о новых владельцах у людей из шоу-бизнеса.
На все это у нас ушло часа два и закончилось тем, что Джек энергично подбодрил нового президента NBC. Но когда Райт отошел и не мог нас слышать, Уэлч озабоченно отметил: «Он меня пугает. Он не умеет сдерживаться».
Райт и в самом деле часто излишне поспешно высказывал свои мысли. В итоге в прессе появились анонимные гнусно-издевательские публикации сотрудников NBC, которые были против того, чтобы их компания принадлежала GE.
Но и Райт, и GE не только уладили эту проблему, но и подняли рейтинги, увеличили прибыль и достигли успехов в руководстве вещательной компанией, выведя на уровень GE ее систему менеджмента и финансового контроля. Райт настолько преуспел, что в самом конце 90-х годов журнал Fortune поместил статью с иллюстрацией на обложке и заголовком «Как GE спасла NBC».
Я не принадлежу к числу тех, кто забывает ложь и клевету таких людей, как Тинкер, особенно если она задевает мою компанию, поэтому я стал подбивать Уэлча послать в Fortune статью, в которой он с легким сарказмом предложил бы Тинкеру написать послесловие к своей книге и отречься в нем от его прогнозов, касавшихся приобретения NBC нашей компанией. Уэлч так и сделал. И получил теплый ответ от Тинкера: Грант не уловил иронии.
41. В диверсификации наша… э-э… сила
Диверсифицированность GE и небывалый рост GE Capital никакой проблемы для Джека не составляли. А вот наше ежегодное собрание в «Бока-Ратоне» он стал воспринимать как анахронизм: собираются пятьсот человек от каждого направления бизнеса с четырех сторон света на мероприятие сродни заседанию Генеральной Ассамблеи ООН, только без синхронного перевода.
Несомненно, наши дела шли лучше, намного лучше, чем в абсурдную эпоху напыщенных предсказаний славного будущего.
Темы презентаций стали совсем иными: «Как сохранить лидирующие позиции в энергетическом секторе», «Новые правила игры для отделения бытовой техники», «GE Capital – на вершине успеха». Но оставалась еще одна проблема: поглощенность собой. Если кто-нибудь из направления локомотивов пятнадцать минут рассказывал о том, что новая модель превосходит по своим техническим характеристикам ту, что есть у General Motors, то, конечно, было не исключено, кто-нибудь из направления бытовой техники, слушая, задумается, как усовершенствовать посудомоечные машины нового поколения. И тогда все замечательно. Но, сказать по правде, такое случается не часто. Обычно выступления состоят из показа и рассказа, пусть честного и правдивого, но все же не настолько полезного для других, как хотелось бы. Но когда-нибудь мы к этому придем.
Однажды в 1986 году мой начальник Джойс Хергенхан пришла ко мне со словами: «Джек считает, что пора кончать с „Бока-Ратоном“. Он больше не видит в этом смысла и хочет, чтобы вы написали письмо-обращение от его имени ко всем, кто бывает в „Бока-Ратоне“ на наших встречах, и объяснили, почему он так думает».
Я выполнил то, что мне было сказано, выразив мнение Джека о том, что «Бока» «становится больше привычкой, чем необходимостью», что мы расширяем свою деятельность во многих направлениях, но у каждого из нас есть множество своих проблем, настолько отличающихся от других, что становится практически невозможным подвести их под общий знаменатель. И так далее.
Так и было на самом деле.
Тем не менее я полагал, что Джек совершает огромную ошибку. Я написал ему письмо, рассуждая в нем, как важно, когда «вся семья» собирается раз в году выслушать каждого, поговорить о бизнесе и на коктейль-приеме, и за игрой в гольф. Главная моя мысль заключалась в том, что упразднение «Бока» станет своего рода признанием того, что, хотя мы всегда и всюду отрицали это, но GE – это все же конгломерат.[37] Мы не хотели признавать этого вовсе не из простого тщеславия: у конгломератов обычно мультипликатор прибыли на рынке намного ниже, что приводит к снижению стоимости акций.
Высказав несколько предположений о том, как мы могли бы усовершенствовать проведение встреч, я закончил свое письмо словами: «Я инстинктивно чувствую, что у нашей команды, семьи есть необходимость собираться раз в году, слушать своего руководителя, поддерживать старые контакты и устанавливать новые. Следует заручиться и мнением других, к кому вы прислушиваетесь, прежде чем принять окончательное решение об отмене ежегодной встречи».
Мне кажется, что Джек узнавал мнения и других людей. Мне же он признался позднее, что оба мои письма ему понравились: и то, в котором объяснялось, почему мы должны покончить с этими собраниями, и другое – как сохранить их. Он назвал это умением обрабатывать решения.
Джек решил сохранить встречи в «Бока-Ратоне». И мы были полны решимости сделать их лучше и полезнее для более чем четырехсот умудренных опытом ветеранов и ста пятидесяти новичков, которые приезжали сюда каждый год. Для наивных, с идеалистическими взглядами молодых людей это был ритуал вхождения в ряды высшего руководства величайшей в мире компании.
Каждой компании, насчитывающей более пятисот сотрудников, необходима своя «Бока», но она должна быть волнующим, вдохновляющим и полезным событием, и CEO должен его открывать и вести. Он должен составить повестку собрания (или предоставить своим подчиненным сделать это). CEO должен быть вездесущ, приветлив, настойчив и рассудителен. Я бывал на подобных собраниях в других компаниях, где CEO исполнял роль пассивного созерцателя: читал текст написанного для него доклада, где было подытожено, что надо сделать; разбирал таблицы и перечислял задачи на следующий год, предоставленные ему финансовой службой, но ни о каком проникновении в суть того, как этого достигнуть, не было и речи. Потом он объявлял коктейль-прием и ужин, пробубнив что-то невнятное. Если вы думаете, что так можно проводить собрание, то лучше не проводите его вообще. Пара таких выступлений мужчине-CEO, может, и сойдет с рук. Но для женщины это будет катастрофа.
Внимание к вопросам коммуникации со стороны руководителей и личное участие Уэлча в создании атмосферы нетерпимости к чтению заготовленных речей сыграли огромную роль в улучшении ситуации в компании. Этого не произошло бы, будь он сам таким же монотонно читающим по бумажке докладчиком.
В октябре на корпоративном собрании членов правления, проходившем в Arizona Biltmore, Уэлч был в превосходной форме. Ему удалось избавиться от «наемных писак», бездельников, доставшихся ему от прежнего режима, и теперь в гораздо меньшем помещении собралось всего лишь сто тридцать человек, среди которых была только одна женщина: моя начальница Джойс.
Мне было хорошо видно, пользуется ли Джек тезисами, написанными мною для него на нескольких страницах. Иногда я улавливал в его речи свои мысли, фразы и даже абзацы, но это была его речь, над которой он работал часами, аккуратно писал ее от руки. Свои основные мысли он формулировал так, что они абсолютно сочетались с эмоциональностью его речи и даже с редко случавшимся заиканием.
Джек крайне редко зачитывал написанные речи: он мог позволить себе это только на открытии самых важных мероприятий – например, на ежегодной встрече акционеров. В таких случаях мы писали их вместе, на что уходило недели две, и в результате у нас получалась «его» речь.
Ни один CEO или крупный бизнесмен не должен обходиться без помощи спичрайтера, если ему часто приходится выступать публично. Но на внутренних собраниях чтение «по написанному» принижает его как лидера. Люди хотят слышать о его внутренних переживаниях, знать, что его беспокоит и радует, с чем он обращается к ним, – здесь не годятся чужие сочинения.
Если вам часто приходится выступать публично, можете положить в карман несколько карточек с написанными на них основными положениями вашего выступления и менять их порядок в зависимости от обстоятельств. Основа выступления должна быть полностью ваша, и, что особенно важно, все должны знать, что это исходит от вас.
В самом начале 80-х, до того как опционы стали доступны и маленьким людям – как часть программы «опционы для бездельников», как я ее называл, – награждение менеджеров было актуальной проблемой. Джек вручал денежное вознаграждение из резервного фонда членов правления героям и полугероям, чтобы стимулировать подъем и активность в склеротической, покрывшейся пылью компании. Но крохоборы, сидевшие наверху, воспринимали деньги как награду за их собственные заслуги и неохотно выделяли скудные гроши, когда это требовалось. Это было старое мышление прежней GE.
Такое отношение доводило Джека до бешенства, и он взрывался по этому поводу, затем немного сбавлял газ и обращался к каждому персонально с деликатной и вежливой просьбой: «В чем дело, друзья? Теперь мы состоятельные люди, а вспомните, когда три „штуки“ или даже сотня баксов были для вас огромной суммой, получив которую вы тут же звонили домой и делились этой радостью с женой. Не помните такого? В ваших подразделениях работают хорошие люди, много делающие для развития нашего бизнеса. Давайте поощрим их деньгами». И они сдавались.
Вы сможете улучшить коммуникационный процесс в вашей организации, если: 1) проявите нетерпимость к плохим презентациям, для кого бы они ни проводились; 2) четко определитесь с понятием, какие из них «хорошие» и какие «плохие»; 3) сами никогда не будете делать плохих презентаций.
Часть VI
42. Высокий мяч[38] над Hotel Pierre
Дебют Уэлча-оратора, когда он уже был CEO, состоялся в отеле Hotel Pierre в Нью-Йорке 8 декабря 1981 года.
Аналитикам очень хотелось услышать, что скажет Уэлч, ведь у него была репутация радикала, бунтаря и бомбометателя. Он собирался разложить костер под артефактом Эдисона, все еще надежным и востребованным, хотя стоимость его акций стояла на точке замерзания десятилетиями.
Все присутствующие знали, насколько энергичным и деятельным был Уэлч. Разница между ним и его аристократическим предшественником была очевидна. Правда, ликовать по поводу презентации было еще рано: ее нельзя было считать ни триумфом, ни даже успехом. Скорее она была легким разочарованием.
В тот день аналитики надеялись услышать план – новый вызывающе cмелый курс GE, который заставит их наперегонки обрывать телефоны. Так делали репортеры из Daily Planet в фильме о Супермене,[39] следя за рекомендациями аналитических агентств: «покупка», «активная покупка» и прочее.
План они действительно получили, сами не подозревая об этом. Думаю, что Уэлч тоже очень смутно это осознал.
Все началось с того, что Джек отказался воспользоваться моим конвертом, содержащим грандиозную стратегию компании General Electric. Тогда я воспринял это как недоверие. Теперь могу сказать, что это было проявление самонадеянности Джека. Уэлч как будто хотел сказать: «Хорошо, а почему бы тебе не поработать над планом еще год и только потом выступить с ним?»
Он заявил о намерении GE оставить только те предприятия, которые занимают или будут занимать исключительно первые и вторые места на рынке. Остальные же следует улучшить, продать или закрыть.
Финансовый бизнес, имеющий абсолютно иную динамику, такой сортировке не подвергался.
Об этом плане было объявлено экспромтом. Это был не просто лозунг, а нечто другое.
Аналитики хорошо знали ситуацию со всеми производствами GE. Кроме занимавших первые и вторые места отделений энергосистем, авиадвигателей, железнодорожного транспорта, медицинского и электрического оборудования у нас были сотни других предприятий. Они выпускали тостеры, картофелечистки, транзисторные радиоприемники, железорудные окатыши, системы кондиционирования воздуха и сложные трансформаторы. Многие из них существовали со времен Эдисона. Эти производства с нерегулярной прибылью никогда не были в числе передовых.
Аналитики не купились на эту часть выступления. А над другой, где говорилось о ценностях, которые должны стать второй натурой обновленной GE, только посмеялись. Уэлч говорил о реальности – когда открывалось то, что было на самом деле, а не то, что хотелось бы увидеть.
А потом речь зашла о превосходстве: «Все мы, преодолев навязанные нам ограничения, способны достичь значительно большего, о чем сами часто не подозреваем». Он назвал это «элементом человеческой природы – когда люди работают с уверенностью, что их достижения и успехи могут быть ограничены только пределами их собственной креативности и мотивации, их собственных стандартов совершенства». Это было сказано неизящно (тогда я еще не писал для него).
Сказанное никого не впечатлило. Многие восприняли эти слова всего лишь как риторику и посчитали выступление подходящим больше для собрания работников компании, чем для аналитиков, имевших дело с планами продаж и прибылей, более материальными стратегическими вопросами.
Но энергичность, увлеченность и пыл, с которыми говорил Уэлч, произвели впечатление на собравшихся. Жаль, что его эмоциональная речь не способствовала росту анемичного мультипликатора,[40] остановившегося на величине 7,9 и не дотягивавшего до базового значения фондового индекса S&P 500.[41]
Джек сделал что-то неправильно? Фактически нет. Теперь же, оглядываясь на прошлое, на его месте я отказался бы выступать. Ведь он находился на должности CEO всего восемь месяцев и мог бы повременить с выступлениями еще хотя бы год. Это позволило бы вначале убедиться в том, что есть первые результаты по осуществлению его плана.
Мне вспоминается история об одном американском генерале, принимавшем участие в европейском театре военных действий во время Второй мировой. Он только что прибыл туда и на просьбу сделать заявление для прессы ответил: «Я рад, что я здесь. Когда у меня будет что сказать, я скажу больше».
Уэлч сразу же стал «делать больше» и «говорить больше». Он с самого начала придавал большое значение общению с аналитиками. Ничего особенного в этом бы не было, если бы этому следовал каждый CEO или CFO корпораций, акции которых были доступны широкой публике.
Тем, кто занимался в GE вопросами отношений с инвесторами, Джек сказал: «Без доверия к этим людям вы ничего не добьетесь». В 80-е годы его презентации, особенно перед EPG (Electrical Products Group), пусть и носили стандартную форму, но невероятно хорошо воспринимались. Демонстрируя слайд, он говорил:
– Здесь вы видите то, что я вам показывал в прошлом году. А вот что нам удалось сделать.
Это надо было понимать как: вот что мы обещали и вот что сделали.
После этого начиналась основная часть презентации.
– А вот что мы собираемся сделать в этом году.
И дальше Джек знакомил с годовым планом и перспективами.
На некоторых схемах и графиках все три части были сведены воедино, лаконично и понятно; на других – внимание акцентировалось на какой-нибудь одной из колонок.
Если какие-то цифры, запланированные на предыдущий год, не были достигнуты, об этом обязательно говорилось, назывались причины. Только после этого Уэлч переходил к следующему вопросу.
Если вы сами указываете на свои промахи или недостатки, это повышает доверие – даже этот недостаток вами выдуман.
Читать бесплатно другие книги:
