Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE Лейн Билл

53. Случай с йогуртом

Я находился в конференц-зале, когда вдруг бесшумно открылась дверь и вошел Джек, держа в руке что-то огромное, похожее на мороженое.

– Как дела? – обратился он ко мне.

– Прекрасно.

– Вы видите это? Напротив в холле установили автомат по производству замороженного йогурта. Я могу ходить туда когда захочу и есть сколько захочу – бесплатно. Невероятно! Обезжиренный, о таком я мечтал в детстве. Я могу съесть все! – сказал он с набитым ртом.

Думаю, он понимал, что не мог бы иметь всего, что ему хотелось, поэтому дурачился. Больше я никогда не видел, чтобы он ел обезжиренный йогурт, по крайней мере в офисе.

Уэлч был склонен к дурным привычкам, он мог бы подсесть на какой-нибудь страшный наркотик или пристраститься к алкоголю, если бы не его железная воля.

Он сумел удержаться от бурных пьяных разгулов в период его жизни в Питтсфилде и почти окончательно расстался с алкоголем, когда получил высокую должность, иначе это могло погубить его карьеру CEO. Иногда мне приходилось бывать с ним на официальных выступлениях и приемах, где я каждый раз брал себе пиво или крепкий напиток, а ему бокал белого вина. Он брал с благодарностью и весь вечер сидел с этим бокалом.

Только несколько раз мне довелось увидеть, как он пьет что-то более крепкое, и явно не для того, чтобы поднять настроение: это был период в середине 80-х, когда рушился его первый брак.

Как-то раз Джек вел риторический спор с председателем Сарой Ли о национальной налоговой политике. Мой начальник Джойс потом шутливо предположила:

– Держу пари, что вы не обсуждаете за ужином то, что говорит Сара Ли.

Уэлч зло ответил:

– Я не ужинаю дома.

Вот вам и пожалуйста.

Потом какое-то время он тащил Джойс в паб в нашем гостевом доме GE, откуда открывался прекрасный вид на окрестности. Меня он тоже иногда звал туда, и один раз там я умудрился глупо и пространно изложить несколько идиотских теорий о том, как надо управлять компанией, и очень благодарен Джеку, что он не вспоминал об этом на следующий день.

54. Порядок и логика вместо хаоса

Готовя презентацию, речь или письмо к ежегодному отчету, Уэлч имел привычку доставать пачку жевательной резинки из стола. Он брал одну пластинку и жевал так шумно, будто рядом плескались по меньшей мере два кита; при этом он делал отрывистые комментарии; потом брал еще одну пластинку, еще и еще, и так вся пачка оказывалась у него во рту, а сам при этом бегал по конференц-залу, громко разглагольствуя. Я бешено строчил, записывая его слова, а он выкрикивал: «Нет, так неправильно!» или «Да, запишите. Успели?»

Конечно, успел, потому что я включал не один, а целых два магнитофона для записи.

Эта привычка у меня появилась два года назад после того, как однажды мы с Ларри Боссиди строчка за строчкой выверяли текст его выступления. Нам надо было изменить некоторые заключительные формулировки.

Я расслабился и почти не слушал, потому что комментарии, которые делал Ларри по тексту, были четкие и продуманные, а у меня был включен надежный (как я думал) магнитофон. Я только сделал кое-где несколько пометок.

Потом я вернулся к себе в кабинет и щелкнул кнопкой, чтобы прослушать и подготовить речь к печати.

Ничего.

Магнитофон не записал ничего из сорокаминутной сессии. Я швырнул его об пол так, что он разлетелся на куски, а бедные секретари затаили дыхание, будто их преследовал маньяк.

Я выставил всех из своего офиса и попытался восстановить в памяти те изменения, которые внес Ларри, надеясь, что смогу их вспомнить по горячим следам; и знаете – получилось неплохо.

Через четыре часа у меня был готов новый проект выступления, и Ларри был вполне доволен.

С тех пор я включал два магнитофона, особенно если имел дело с Уэлчем, у которого мысли торчали, как иголки из подушечки; я едва успевал записывать. Добавим сюда его заикание и рот, набитый жвачкой, и мой интеллект, наверное, на сорок пунктов ниже, чем у него, пытающийся уловить, что кроется за каждой молниеносно выскочившей мыслью.

Он вел нить рассуждений, потом мог внезапно разразиться речью, а затем скромно сказать: «Ужасно, вы это записали? Верните запись назад, я послушаю». Я перематывал. Он делал это снова и снова, а я иногда вставлял фразы или предложения, прерывая его, если был уверен, что мои лучше. Он просил записать их, забивал рот жевательной резинкой и кружил вокруг стола.

Минут через сорок пять или час он устало говорил: «Все. Я выдохся. А вы? Продолжим в четверг. Нет, меня не будет. Тогда в пятницу. Готовьтесь к пятнице».

Такой системой мы пользовались, и она работала благодаря страстной увлеченности и озабоченности, звучавшей в каждом сказанном им слове.

С начала до середины 80-х годов, как я упоминал, у нас возник ряд разногласий с несколькими компаниями по поводу налоговой политики. Джек где-то выступал с речью; суть этого выступления заключалась в том, что Япония и Европа опережали промышленное производство Америки, которое нуждалось в модернизации, а нам нужен был инвестиционный налоговый кредит (ITC), чтобы мы могли составить им конкуренцию. Те, кто, как Сара Ли, не видел глобальной конкуренции, были против этого кредита.

Итак, я должен был это все прослушать (хотя тема меня не очень волновала), и, когда Джек рассуждал о глобальной конкуренции и вдруг остановился, я подскочил и выкрикнул: «Мы находимся в состоянии мировой войны, а это приводит в свою очередь к гражданской войне» или что-то в этом духе.

Я выразил именно то, что он пытался сказать. Он с шумом поднялся:

– Замечательно!

А потом не переставал рассказывать об этом в столовой членам правления…

Думаю, тот день сыграл роль в моей карьере.

Кружить по залу, когда ваш мозг раскрепощен, – не так уж плохо.

Уэлч имел обыкновение бросать мимоходом разные мысли, а мы должны были их тут же рассортировать, очистить от шелухи и внести в презентацию.

Будь вы CEO, стажер, вице-президент, менеджер по продажам – в любом случае, обдумывая выступление, примите к сведению следующие советы.

Во-первых, не пользуйтесь PowerPoint. Избегайте компьютера, как скунса. Не берите с собой в зал телефон. Включите простенький магнитофон. Встаньте. Пройдитесь по залу. Кричите. Заикайтесь. Замолкайте. Начинайте снова. Как вы думаете, что из того, что вы знаете и в чем убеждены, может поразить публику? Что они должны осознать и чем проникнуться? Сделайте наброски в своем блокноте. Запишите те фразы и предложения, которые вам особенно понравились.

Через десять-двадцать минут у вас все прояснится и выстроится в голове. Отбросьте ту чушь, о которой вы изначально собирались говорить в вашем выступлении: утомительные отчеты и анализ никому не интересны.

Подумайте, что слушатели должны увидеть на вашем лице и в вашей увлеченности. Забудьте о скучных длинных таблицах, их никто не будет слушать. Здесь PowerPoint может оказаться подпольным акушером, удалившим плод созревающей в вас хорошей презентации. Не слушайте тех, кто пытается заставить вас коснуться «всех основных вопросов». Говорите только о том, что вас очень волнует. А если вышестоящие лица настаивают на том, чтобы вы показали анализ или собранные данные, затолкайте всю эту никому не интересную чушь в одну диаграмму, подержите ее на экране несколько секунд и быстро переходите к тому, что для вас важно и что необходимо знать аудитории. Не тратьте на диаграмму больше десяти секунд. Предложите публике задать вам вопросы по ней. Вопросы бывают крайне редко. А публика будет вам признательна за краткость изложения.

Если для вас действительно важно, как примут ваше выступление, найдите время на то, чтобы хорошо подготовиться.

55. Придется посидеть

Мало кто знает, сколько времени Уэлч тратил на подготовку презентаций, речей и триумфальных посланий к ежегодному отчету. Держу пари, что больше, чем любой другой CEO в Америке.

Его образ жизни с частыми полетами в Кротонвилль выработал у него привычку кратко записывать свои мысли (без моей помощи) на небольших карточках. Эти записи касались самых насущных, горящих вопросов – «Шести сигм», электронного бизнеса, глобализации. В карточки он не заглядывал, а делился с группой слушателей своими стихийно возникшими мыслями на эти темы. Многие из этих людей потом звонили домой или на работу и говорили: «Джек сказал мне сегодня, что дефляция приведет к негативным последствиям в ценовой политике». Или: «Джек сказал, что звонил Тиму Рассерту как раз перед встречей с нами, он считает, что президент победит в сорока девяти штатах».

Это была внутренняя информация, и слушатели ощущали себя причастными к чему-то важному.

Джек искал у них поддержки, спрашивая, например, о важности осуществления инициативы «Шесть сигм» и о том, почему она преобразовывала компанию. Они возвращались на свои предприятия заново родившимися, зная об электронном бизнесе и глобализации, понимая, что это не просто лозунги, написанные на футболках и кружках, а что в этих словах – будущее нашей компании.

– Об этом сказал нам Джек несколько недель назад в Кротонвилле…

Или:

– Я спросил Джека, почему мы не конкурируем в про изводстве двигателей, и он объяснил мне, что…

Уэлч мало готовился к поездкам в Кротонвилль; все, что он делал, – делился с молодыми тем, что было его работой, и при этом сам учился у них.

Избавьтесь от иллюзии, что, если вы экспромтом, без подготовки, сделаете презентацию для своих коллег, показав пару слайдов, сделанных в PowerPoint, ваше выступление будет классным. Поверьте моему опыту в GE, это не впечатляет аудиторию. Ее оскорбляет, когда выступающий не считает необходимым найти время на то, чтобы подготовиться. Это выводило из себя Уэлча, Боссиди, Даммермана и многих других.

Публика должна знать, как вы цените ее внимание и сколько времени ушло на подготовку выступления для нее. Но не надо говорить, как много времени вы потратили. Надо, чтобы это стало очевидным для аудитории благодаря качеству вашего выступления. Подготовка выступления для посторонней аудитории – это совсем другое.

56. Лучшая из лучших

Однажды Джек позвонил мне и пригласил к себе в кабинет обсудить речь, с которой он должен был выступать в компании Bechtel в Калифорнии через несколько недель. Bechtel, крупная инженерно-строительная компания, отмечала свой столетний юбилей. Стив Бехтель пригласил Уэлча выступить перед несколькими сотнями приглашенных. В числе гостей были Чарльз Шваб, бывший госсекретарь Джордж Шульц, сам Стив Бехтель и пара других крупных игроков. Тема была такая: «Что из того, чему мы научились за прошедшие сто лет, пригодится нам в последующие сто?»

Каждый выступающий подготовил восьмиминутную речь, а потом должно было проходить обсуждение в группах под руководством председательствующего.

Тема привела Джека в восторг, потому что она была довольно широкой и позволяла повернуть выступление куда угодно. Джек мог говорить именно о том, о чем он хотел.

Кроме того, ему представилась возможность отойти от всей этой сумятицы, увольнений и приемов, разных текущих проблем в бизнесе. Он мог сидеть и думать о победах и проигрышах, о победителях и проигравших, о том, каковы между ними различия.

Пару дней мы вместе обдумывали эту речь.

Потом я один работал над ней еще почти двенадцать часов, шлифуя то, что было записано с пленки. И сам Джек прибегал постоянно в зал, принося на клочках бумаги возникавшие у него новые мысли.

И это все ради восьмиминутной речи.

Спустя четыре-пять дней конечный продукт был получен и так сокращен, что умещался на нескольких небольших карточках и состоял из ключевых слов, отдельных фраз и риторики. Потом мы репетировали в конференц-зале, отложив остальные дела, и Джек, с его талантом убеждать, говорил для меня и моего магнитофона эмоционально и с вдохновением, будто перед толпой приглашенных.

– Записали? Давайте послушаем.

И я перематывал назад, чтобы Джек мог прослушать конец записи, при этом он повторял: «Прекрасно» или: «Нет, неправильно. Эту часть надо переделать». Иногда спрашивал: «Зачем вы сюда это добавили?» – «Что? Разве вы не помните, что это вы добавили?» – «Ах, да. Может быть».

А потом очень быстро и возбужденно повторял:

– Попробуем вот так…. Вот то, что надо, именно то, что надо! Записали? Дайте мне прослушать. Не меняйте ни одного слова. Ни слова! В этой части ваше творчество не нужно. Здесь замечательно и так.

И так продолжалось бесконечно долго. Но вот наконец раздалось:

– Все, закончили! Пусть Барб напечатает. Замечательно.

Вам нравится? Черт, так хорошо получилось, что я мог бы написать книгу!

Затем, прижав к себе карточки с тезисами, он воскликнул:

– Я не могу дождаться, когда это произойдет! Настолько здорово. Вам так не кажется, Билл?

– Да, мне нравится. Потрясающе получилось, Джек. На самом деле.

И вот Джек полетел в Сан-Франциско (наверное, впереди самолета), стремительно вбежал на трибуну – и сразил всех наповал. Его коллеги прочитали написанные их спичрайтерами стандартные речи. А Джек воспарил над всеми, ошеломив публику высотой мысли, искренней увлечен ностью, которая всегда была свойственна ему, напористостью, логичностью и безупречностью своего выступления.

После этого выступления на юбилее Bechtel я пришел к выводу, что страстная увлеченность на протяжении всей карьеры Уэлча была лучшим во всей программе, и, разумеется, большим его преимуществом. Он стремился сделать все, чтобы быть лучшим. Речь Джека не могла быть просто очень хорошей, она должна была быть лучшей из лучших.

А вы испытываете подобное, готовя свои презентации? Бывает у вас так, что вы не можете дождаться дня выступления, потому что уж слишком хорошо получилось? Или вы готовите просто очередной бесцветный и скучный доклад и будете наперегонки с аудиторией впадать в сон?

Вы никогда не испытаете этого зуда «не могу дождаться», если не проделаете многочасовой умственной работы, не подойдете к этому критически, не отрепетируете свою речь с теми, чья реакция для вас важна и кто может дать откровенную оценку вашей работы. Если вам небезразлично, как пройдет презентация или как прозвучит ваша речь, не пожалейте времени на то, чтобы сделать ее превосходной. Ну а если вам все равно, как вы будете выглядеть, – откажитесь от приглашения выступить.

57. Келлехер затмевает Джека; Баффет наводит на него ужас

Уэлч никогда не допускал того, чтобы кто-то мог превзойти, переиграть его. Но по иронии судьбы это произошло, причем «на нашем поле», в аудитории штаб-квартиры GE в Фэрфилде.

Один из крупнейших брокерских домов проспонсировал телемост, организованный для потребительской аудитории во всем мире. На этой дискуссии был очень хороший ведущий. Он сидел между Джеком и легендарным Гербом Келлехером из Southwest Airlines. Для своих «Боингов-737» Герб покупал двигатели у нашей компании. Все, включая Джека, относились к нему с симпатией. Около ста пятидесяти человек из GE заполнили места в зале, отбросив все дела и наблюдая за двумя суперзвездами, каждая из которых находилась на вершине успеха в своем бизнесе.

Келлехер – энтузиаст, умный и энергичный человек. В тот день он был в ударе, расхаживая по залу, курил, смеялся, шутил, бросал остроумные и веселые замечания то Джеку, то ведущему, в то время как аудитория взрывалась от хохота.

Он доминировал над всеми.

Я сидел в конце зала с руководителем по персоналу GE и, увидев застывшую улыбку на лице Уэлча, слегка толкнул соседа и сказал: «Посмотрите на лицо Джека. Он проигрывает. Я никогда не видел ничего подобного. Он что-то должен сделать. Посмотрите на его лицо!»

И правда, через минуту Джек стал бросать шуточки в адрес Герба, и ведущего, и даже публики.

Келлехер продолжал кружить по сцене, куря при этом и отвечая на реплики Уэлча, а потом шел в контратаку. Зал смеялся так, что половину их словесной дуэли не удавалось расслышать. Они были похожи на двух задиристых мальчишек в школьном дворе, каждый из которых пытался привлечь к себе внимание. Я даже подумал, не дойдет ли до того, что один из них спустит штаны и покажет другому зад.

Представление закончилось вничью, в победители вышла публика. Но мне еще раз стало очевидным нежелание Уэлча уступать место победителя и почести кому бы то ни было и где бы то ни было.

Абсолютный эгоизм. А вы что думали?

Уоррен Баффет – один из приятелей Уэлча и партнеров по игре в гольф. Помимо того что он являлся уважаемым в мире инвестором, он был также автором второго из получивших высокую оценку посланий к ежегодному отчету CEO.

Однажды утром я получил записку от Джека – фактически сопроводительный комментарий к тому, что написал Баффет на одном из экземпляров послания в ежегодном отчете GE. Уоррен написал что-то вроде: «Ничего лучше этого… никто в мире…» Джек снисходительно прокомментировал: «Билл, никто бы лучше не написал» – и отдал это мне.

Баффет должен был представить Джека на одном из предстоящих крупных форумов. Мы работали над высказываниями Джека, и он ими остался доволен. Но Уэлча приводило в ужас, что его будет представлять Баффет, пользующийся славой своенравного и острого на язык человека.

– Уверен, он обязательно что-нибудь бросит в мой адрес. Билл, как вы думаете, что это может быть?

– Не знаю, Джек. Может быть, что-то связанное с гольфом?

– Да, может быть. Вполне возможно. У меня есть чем парировать. А что еще можно предположить? Он так и сделает, мне нужно достойно ответить ему, когда я поднимусь, чтобы произнести свою речь.

Мы строили различные предположения о том, чем может «выстрелить» Уоррен и какими остроумными репликами могли бы переброситься обе стороны в этой игре в войну. Забавное занятие, хотя я испытывал огромное желание предложить такие слова, чтобы Уоррен почувствовал себя на сцене как в кратере дымящегося вулкана в отместку за то, что позволил себе проехаться по чему-нибудь, имеющему отношение к Джеку. Трудно сказать, сколько времени мы провели над тем, чтобы подготовить целый арсенал ответных ударов.

У Джека в офисе, вероятно, выстроилась уже целая очередь кандидатов на увольнение. А он проводил время здесь, со спичрайтером, пытаясь найти остроумные ответы на не придуманные еще шутки противника.

Насколько я помню, едва Баффет выпалил свое, как Уэлч тут же парировал удар. Зал был без ума.

Баффет – один из многих в жизни Джека, к кому он относился с искренней любовью. Однажды, находясь у Билла Гейтса в Вашингтоне, он звонил мне и с умилением рассказывал, как они с Баффетом бродили по комнатам, пытаясь найти выключатель, чтобы включить свет, который, как потом выяснилось, включался компьютером, стоявшим посреди комнаты. Он обожал Уоррена.

58. Уэлч и вопросы этики

Все время, пока Уэлч находился на должности CEO, его беспокоило то, что некоторые люди вокруг него не отдаются работе так же, как он.

Однажды в семь часов вечера он по секрету поведал мне:

– Я должен остаться допоздна: если я уйду в шесть, то здесь сразу все опустеет. – И похвалил Боба Нарделли, одного из претендентов на его место, показав на телефон: – Если я сейчас наберу его номер, он непременно будет на месте. И вся его команда тоже.

Команда Нарделли, когда он был в направлении локомотивов, а потом энергосистем, всегда работала по субботам до середины дня. Так было заведено.

Уэлч поступал так редко, хотя он постоянно думал о работе, независимо от того, где он находился. Только заступив на должность, Джек, будучи еще неискушенным, опрометчиво заявил в интервью, что, закончив работу в пятницу, проводит время в компании друзей.

Это прочитали и те сотрудники GE, которым подчас приходилось работать без выходных, выполняя работу своих коллег, уход которых спровоцировал сам же Уэлч. Поэтому тот комментарий оказался неуместным; таких ошибок Джек больше почти не допускал благодаря приобретенной со временем политической мудрости лидера.

В 2006 году Шарлин Бегли, самая высокопоставленная женщина в GE, в настоящее время CEO в отделении пластмасс, а в то время возглавлявшая локомотивный бизнес в Эри в Пенсильвании, сказала в одном из своих интервью, что не видит необходимости работать в выходные: их следует проводить с семьей. Ее босс, Дейв Кэлхун, позднее вице-председатель GE, а в настоящее время CEO в Nielsen, получил несколько телефонных звонков от обеспокоенных CEO из направления железнодорожного транспорта. Те, видимо, тоже хотели проводить свободное время с семьями, но вынуждены были работать ради пользы дела, а для этого иногда требовалось работать и в выходные.

Шарлин Бегли, восхитительная молодая женщина, стала высоким должностным лицом в GE в конце 90-х, после того, как приняла руководство известной GE Audit Staf, можно сказать, зелеными беретами[57] корпоративных финансов. Она попросила меня выступить перед ее сотрудниками на деловой встрече во Флориде, и я согласился. По окончании встречи мы вместе пошли пообедать, и я спросил Шарлин (с которой был очень мало знаком, но она жила в том же городе, что и я):

– Как у вас дела? Как успехи?

– Замечательно. Я жду ребенка.

– Примите мои поздравления.

– Но я еще не сказала об этом Джеку.

– То есть?

– После рождения моего последнего ребенка он сказал мне: «Больше никаких детей. Хватит. Вы поняли?» Он этого не одобрит.

То, что говорил ей тогда Уэлч, насколько бы некорректным это ни казалось, и в тот момент особенно, все же следует воспринимать совсем иначе. Если вы хотите быть большим игроком в этой игре – а Шарлин уже была в их числе, – ваша работа должна стоять во главе всего. Успешной женщине в GE говорят: 1) вам желательно не иметь семьи; 2) если семья есть, то муж должен сидеть дома с детьми, такова его судьба; 3) дети должны быть на втором месте и не должны отвлекать от работы. Компании, которые злоупотребляют соотношением работа – личная жизнь в сторону личной жизни, не будут конкурентоспособными.

Уэлч в своей книге «Победитель» (Winning) дал очень хороший совет мамам: «Прежде чем вы захотите в сотый раз попросить о сокращении количества командировок, разрешении задерживаться по утрам в четверг или будете отнимать время у своего начальника, постоянно отпрашиваясь из-за детей, подумайте о том, что это воспринимается как ваше заявление „Все мои мысли там“ – и не важно, какими словами это было сказано».

Не знаю, кто – Джек или Сюзи – написал этот совет в книгу, но это должно было ужаснуть тех женщин, которые только начинали строить свою жизнь и карьеру.

Лет десять назад мы сидели с вице-председателем GE, готовя выступление на какое-то мероприятие, куда его привлекли. Координатором этого мероприятия была женщина, менеджер GE.

– Нам нужно привести больше данных по этому во просу. Давайте спросим у Барбары, сколько мне отводится на выступление.

Конечно же, ее не оказалось на месте. Женщины всегда уходят куда-то и зачем-то.

– Марша! – кричит вице-председатель из конференц-зала секретарю. – Позвоните Барбаре, чтобы немедленно шла сюда!

Слышим приглушенный разговор по телефону, и секретарь докладывает, что она сегодня отпросилась на весь день.

Лучше не знать, что последовало за этим…

У Барбары были дети, она занималась ими, отвозила в школу, на футбольные тренировки и прочее. Но она получала зарплату, которая выражалась шестизначной цифрой, и платили ее не за то, что она проводила время на футбольном поле.

Мне приходилось выступать несколько раз перед женской аудиторией в GE. Я всегда думал, что могу распознать истинных игроков по тем вопросам, которые они задают: их раздражают «женские вопросы»; они спрашивают докладчика о производстве, финансах, высказывая свое мнение об электронном бизнесе или, например, «Шести сигмах». Бездельницы же предпочитают скулить по поводу дискриминации или о соотношении работы и личной жизни.

Помню одно большое женское собрание, где сначала все слушали ключевых докладчиков на общей сессии, а потом разошлись по группам на пленарные заседания. На общей сессии выступала женщина-телерепортер, которая рассказывала, как ее не пустили туда, куда пускали мужчин-репортеров в мусульманском Афганистане, как она учинила скандал, преодолела запреты, отношение мужчин и так далее.

Мария Бартиромо из CNBC выступала после нее и говорила на свои обычные темы: инвестирование, Алан Гринспен,[58] инфляция, Уолл-стрит. (Кретины с Уолл-стрит называли ее милашкой из-за ее экзотической красоты и сходства с Софи Лорен, но она относилась к этому спокойно.)

Мария сделала прекрасную презентацию, но больше всего мне запомнилось, как она ответила на вопрос тех, кого волнует только соотношение работы и личной жизни. Вопрос был задан так:

– Как вы смогли преуспеть в своей карьере, несмотря на предубеждения и существующее отношение к женщинам на Уолл-стрит?

Ее ответ был очень лаконичен:

– Я очень, очень, очень много работаю.

Думаю, не всем этот ответ пришелся по вкусу.

Я открыл пленарное заседание рассуждением о том, что много работать означает самому проложить пусть к успеху и в своих выступлениях, и в карьере в целом. Потом, увлекшись, я стал говорить о женской солидарности. Сказал, что это полная чушь, потому что серьезную конкуренцию за хорошее место и хорошую работу создают женщинам чаще всего не мужчины, а сами женщины. Сказал о том, что вся эта женская солидарность улетучится полностью, едва в службе по управлению персоналом появятся списки кандидатов на перспективные вакансии.

Я рассуждал, акцентируя внимание на том, что женщины редко поддерживают друг друга, какой бы уровень компании мы ни взяли, начиная от административного и заканчивая уровнем высшего руководства. Женщины более жестки и критичны друг к другу, чем мужчины по отношению к ним или даже к другим мужчинам там, где имеют место отношения коллегиального характера.

Я вглядывался в лица, продолжая говорить, и ожидал возмущения и недовольства, хлопанья дверью.

Вместо этого я видел едва заметные улыбки, одобрительные кивания головой, даже какие-то едва слышимые комментарии, выражавшие согласие.

Но основная идея, прозвучавшая в тот день, была сказана Марией, и если кто-то что-то и вынес с конференции, то, должно быть, это были ее слова: «Я очень, очень, очень много работаю».

Мне тоже приходилось очень много работать, особенно в самом начале с Уэлчем, который проел мне всю плешь. Я постоянно ощущал его пронзительный пытливый взгляд, наблюдавший не только за мной, но и за людьми, работавшими у меня (группой спичрайтеров), и за всеми остальными в структуре корпоративных общественных связей, частью которой мы являлись.

59. Как нам погрозили кулаком

Моя мастерская спичрайтеров располагалась в восточном здании и занимала несколько кабинетов, окна которых выходили в сад. Напротив, через двор, сквозь окна во всю высоту этажа просматривались офисы высшего руководства и зал заседаний совета директоров на четвертом этаже. На всех окнах висели дорогие шторы.

В тот день у меня было необычное затишье в работе, и я решил сходить к своему приятелю Бруксу, PhD,[59] закончившему Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, который работал в той же структуре.

Я спросил, как принято: «Занят?», вошел, и мы принялись трепаться о чем попало.

Помню, что я так расслабился, что даже закинул ноги, правда, не на стол, а на краешек тумбы стола.

В какой-то момент я случайно бросил взгляд на окна зала заседаний совета директоров. Сквозь раздвинутые занавеси, как из-за шторки в ванной, за нами наблюдал Уэлч.

Я засмеялся, показывая на Уэлча. Брукс тоже улыбнулся, и то лицо в окне засмеялось и исчезло. Мы продолжали трепаться еще где-то более получаса.

Когда я снова поднял глаза к окну, лицо Уэлча, снова появившееся между раздвинутыми портьерами, было уже не столь доброжелательным.

А потом вдруг он вытянул руку и показал нам кулак, второй рукой придерживая портьеру так, чтобы был виден только кулак и его лицо.

Кулаком нам был показан неприличный жест, намекавший на наше бесцельное и пустое времяпрепровождение: вместо того чтобы работать над стратегией будущего GE, два спичрайтера на глазах у CEO занимаются болтовней.

Я быстро поднялся и пошел к себе в офис.

Когда на смену 80-м пришли 90-е, опционы стали приносить реальное богатство. С ростом акций эти волшебные сертификаты смогли получить не только такие сотрудники, как я, но и ниже рангом, и обслуживающий персонал, включая водителей, секретарей, охранников. Сначала таких были тысячи, потом десятки тысяч.

Джека время от времени беспокоило, во сколько это может обойтись компании, но потом все оставалось как есть. Но он мог сорваться и ополчиться на любого, кто жировал за счет фирмы, не давая 110 % отдачи.

В один год он отказал сотрудникам секретариата старших должностных лиц в опционах, потому что не хотел, чтобы один из них – кого он презирал за отсутствие приверженности его взглядам – получил акции.

Лишиться карьеры мог тот, чья приверженность работе не могла сравниться по силе с фанатизмом камикадзе.

На втором месте был гольф. Здесь дело обстояло еще сложнее, потому что Уэлч любил его безумно и много играл – не только по выходным.

Некоторые менеджеры посмеивались, что во время заседаний и при встрече с Джеком им приходится держать под столом или в кармане одну руку, чтобы скрыть ее контрастную бледность от ношения перчатки во время длительной игры в гольф.

«Слишком много играете», – такое приходилось слышать не одному из менеджеров старшего звена. У меня тоже были проблемы в связи с этим.

Уэлч прекрасно понимал, насколько привлекательна эта игра, и всегда делал поправку на это. И если выдавался неожиданно теплый день, кто-нибудь, бывало, проскальзывал мимо секретаря, пробурчав невнятно: «Я на пейджере. Мне надо встретиться с нужными людьми, а потом мы будем в гольф-клубе. До завтра». Секретарю дела до этого не было: хоть никто не будет мешать.

Уэлчу тоже не было дела – до одного прекрасного момента, когда он заметил, что уже складывается неблагоприятная тенденция и для некоторых игра среди рабочего дня переходит в привычку.

Я столкнулся с этим в середине 90-х.

Какой смысл сидеть в офисе? Все, что надо было сделать, сделано. Начало осени. Ослепительно красивое поле в чудесном состоянии.

Я уже на восьмом круге в грин-зоне. Беру пиво и сигару. Смеясь и неся всякий вздор, мы с приятелем Дейвом Дудасом едем в карте.

Вдруг звонит пейджер.

Стремительно бегу звонить.

– Господин Уэлч хотел с вами поговорить. Я сказала ему, что вас нет в офисе. Он хочет вас видеть.

Выжимая из карта больше, чем можно, возвращаюсь в помещение гольф-клуба. Снова слышу пейджер. Звоню в офис.

– Господин Уэлч спросил, не в гольф ли вы играете, – говорит секретарь дрожащим голосом.

Ей пришлось подтвердить это, после чего Уэлч сказал: «Не беспокойте его. Пусть играет».

Гольф-клуб находился примерно в десяти минутах от центрального офиса GE. И вот я сижу напротив Джека с солнцезащитным кремом на лице. Пара брошенных фраз о гольфе, и мы занялись делом.

На следующей неделе был удивительный осенний день. Один из моих приятелей, работавший в аудиторской компании Ernst&Young, пригласил меня поиграть в местном клубе Aspetuck. Уэлча не было в городе.

Удар в паттинг-грине в десятую лунку. Как только я установил мяч, услышал звук пейджера. На этот раз у меня с собой сотовый телефон, мне сказали, что президент просил меня позвонить ему.

Игра прерывается, мои друзья, зная, с кем я имею дело, стоят, поставив паттеры[60] на траву, а я разговариваю по телефону.

Разговор был жутко неприятный и жесткий: «Засранец! На следующей неделе собрание членов правления, а он снова играет в гольф! Засранец! Подумать только!»

Он повторял это слово, пока я не выдержал и сказал:

– Джек, подождите. Пусть я засранец. Но к собранию все готово. Все завершено. Если вам что-то не нравится, дайте мне под зад. (При этих словах мои приятели побледнели и разинули рты.) Знаете что? Я больше никогда не буду играть в этот чертов гольф, пропади он пропадом! Вы этого хотели?

Он вдруг по-ирландски резко изменился. Смягчился, оттаял:

– Какой же вы засранец. Заканчивайте игру. Как ваши успехи?

– До этого момента были неплохие.

– Ну, идите играйте. Пока.

– До свидания, Джек. Я обещаю, что собрание пройдет замечательно.

Мы молча побрели к следующей площадке ти,[61] и я нанес великолепный удар по мячу, который улетел метров на сорок в овражек под наши крики и проклятия.

Этим мы и закончили раунд.

Не самый успешный день, но для меня он оказался поучительным и запомнился надолго.

Деннис Даммерман, в то время вице-председатель GE, однажды сказал мне, что в тот период, когда он пришел на работу в GE, и в последующие годы компания сознательно пополняла ряды своих сотрудников выходцами со Среднего Запада (к коим принадлежал и он), потому что считалось, что их отличает сильная трудовая этика. Даже сегодня каждый, кто записывается на программу по финансовому менеджменту в GE, надеясь попасть в нашу корпоративную финансовую службу, что означает достижение успешной карьеры, должен продемонстрировать свою готовность отдать столько, сколько потребуется, энергии и времени, чтобы выполнить любую задачу только на «отлично».