Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune Ачор Шон

Первое правило было таким: прежде чем войти утром в конференц-зал, он должен выделить для себя какого-то одного сотрудника, которого можно за что-то поблагодарить.

Второе правило: прежде чем начать совещание, он должен прилюдно поблагодарить этого человека (достаточно одного простого предложения). После этого можно переходить непосредственно к повестке дня, уже не мучаясь многочисленными вопросами.

Месяц спустя меня снова пригласили в эту компанию провести тренинг, и в коридоре я случайно встретил Джозефа. Не сказать, что энергия из него била ключом, но он определенно выглядел более счастливым и дружелюбным, чем раньше. Он поведал мне, что благодаря нашим правилам ему стало гораздо проще осуществлять цель и что он извлекает выгоды из более высокого уровня позитива в рабочей среде. Более того, спустя две недели он вдруг обнаружил, что ему хочется уже по ходу совещания похвалить еще кого-то, несмотря на то что он уже достиг своей цели. Теперь он мог не так строго придерживаться этих правил, потому как новая привычка у него уже укоренилась.

Главное – начать

В этой книге описывается множество способов извлечь выгоду из концепции «Преимущество счастья». Но если не применять эти стратегии на практике, толку от них будет так же мало, как и от набора дорогих инструментов, который пылится на полке. Ключом к их использованию – к устойчивым, позитивным изменениям – выступает формирование привычек, приносящих дивиденды автоматически, без постоянного приложения вами усилий и задействования резервов силы воли. Ключ к формированию таких привычек – постоянная, каждодневная практика, и тренироваться надо, пока соответствующие действия не усвоятся вашим мозгом на нейронном уровне.

А ключ к каждодневной практике – перемещение вами желаемых действий как можно ближе к пути наименьшего сопротивления.

Определите для себя энергию активации (время, вопросы, требующие принятия решения, умственные и физические усилия, которые необходимо приложить) и уменьшите ее. Если вы сможете сократить – пусть даже на 20 секунд – энергию активации для тех привычек, что ведут к успеху, вы очень скоро начнете пожинать плоды. Первый шаг, образно говоря (а иногда и в буквальном смысле), заключается в том, чтобы надеть кроссовки.

Принцип 7 Социальные инвестиции

Почему социальная поддержка является самым главным вашим активом

Я находился в горящем здании, не видя ничего вокруг. Пробираясь на ощупь через огонь, я подумал: «Наверное, мне не следовало записываться на эти курсы».

Мне тогда было 18 лет. Я, ученик выпускного класса, посещал курсы подготовки пожарных в своем родном городе Уэйко (штат Техас), 90-часовая программа которых теперь подходила к завершению. Последним испытанием перед получением сертификата о прохождении курсов был так называемый «огненный лабиринт», где мы, новички, должны были пройти через первый свой совершенно реальный пожар. Нас, отягощенных огнезащитными костюмами, кислородными баллонами и страхом, пожарные привели на заброшенный зерновой элеватор – они называли его задымленным бункером. Когда они открыли металлическую дверь, нашему взору предстало огромное помещение со сложным деревянным лабиринтом с трехметровыми стенами и многочисленными горючими предметами (старыми покрышками и досками) на полу. Не успели мы толком переварить увиденное, как пожарные подожгли это все, и лабиринт запылал.

Техасское солнце уже прогрело воздух до почти 40 °C, но это казалось прохладой по сравнению с той печкой, которая раскочегарилась внутри здания. Мы достали свои кислородные маски – и тут обнаружили, что их стекла покрыты черной краской. Как сказали нам инструкторы, это сделано для того, чтобы максимально приблизить условия к боевым: при настоящем пожаре рассмотреть что-либо очень тяжело. Я глянул на все разраставшееся пламя перед нами; этот «ненастоящий» пожар представлялся мне вполне реальным. Я надел кислородную маску. Теперь я не видел ничего.

Пожарные, перекрикивая шум огня, пояснили, что от нас требуется.

В глубине лабиринта находится манекен.

Ваша цель – вынести его из огня как можно быстрее. При настоящем пожаре в незнакомом здании очень легко заблудиться и потерять ориентацию. Единственный способ избежать этого – все время держаться стены.

Вы будете входить в лабиринт командами по двое, держась друг за друга; один из вас должен держаться стены, а второй – прощупывать пол в поисках манекена.

Справиться с этой задачей в одиночку почти невозможно, но работая в паре, ее можно выполнить без особого труда.

Пожарные заверили нас, что на все про все у нас должно уйти 7–10 минут, но кислорода в баллонах нам хватит на час. Когда кислорода у нас останется на пять минут, нас об этом известит специальный звуковой сигнал, чтобы мы успели выбраться наружу. В заключение нам снова напомнили о необходимости находиться в постоянном контакте с напарником. При пожаре держаться напарника вроде бы нелогично, но это лучший способ выбраться из горящего здания живым.

Инструкторы распахнули дверь, и мы вползли внутрь. Я стал жадно глотать кислород; я чувствовал, как напарник сжимает рукав моего костюма у запястья, и слышал его столь же тяжелое дыхание. Мы начали робко продвигаться в дыму. Он двигался первым, не отрывая руку от стены, а я одной рукой держался за него, а второй прощупывал пол в поисках манекена. Прошло, наверное, минут десять. Все вроде шло нормально, за исключением того, что мы ничего не видели и были близки к тому, чтобы получить тепловой удар. Но мы все еще не нашли проклятый манекен.

И тут я услышал звуковой сигнал. Пребывая в огне и дыму, не имея возможности видеть хоть что-то и продвигаясь вперед на коленях, я попытался сообразить, что же происходит. Почему сработал звуковой сигнал на кислородном баллоне моего напарника? Ведь по идее, кислорода у него должно было оставаться еще где-то на 45 минут. «Наверное, тут какая-то ошибка», – подумал я. И тут раздался уже мой звуковой сигнал.

Бывалые пожарные в этой ситуации сохраняли бы спокойствие. Мы же запаниковали, мгновенно утратив способность рассуждать логически. Я, позабыв наставления пожарных, перестал держаться за напарника, а он убрал руку со стены, что означало наихудшее: мы оба оказались один на один с огнем и оба сбились с пути. Потеряв ориентацию, перепуганные, мы стали двигаться на ощупь в противоположных направлениях, окликая друг друга. Но я не слышал его из-за шума пожара и был уверен, что он тоже не слышит меня. С каждой секундой я испытывал все б о льшую беспомощность и страх. Я метался из стороны в сторону, пребывая в полной уверенности, что у меня скоро закончится кислород.

Наконец спустя какое-то время, показавшееся мне вечностью, я почувствовал, что жар ослабевает и чьи-то сильные руки вытягивают меня из лабиринта на улицу…

Пока я жадно хватал ртом свежий воздух, пожарные пояснили несколько моментов. Во-первых, все, что пошло не так, как надо, на самом деле было частью подготовки: звуковой сигнал на кислородных баллонах должен был сработать раньше времени, подавая нам ложный сигнал о том, что у нас заканчивается кислород. Во-вторых, когда пожарные вошли внутрь, чтобы вытащить нас, они обнаружили, что я ползаю по кругу в тупике, а мой напарник находится метрах в пяти от меня, делая примерно то же самое. В-третьих, никакого манекена там не было. Как любят говорить пожарные по завершении курсов, единственные манекены внутри – это новички, потому что их все время приходится спасать.

Помню, я тогда еще подумал: «Какой же это все-таки жестокий фокус!» Но сегодня, спустя более чем десять лет, я впечатлен тем, насколько хорошо отложился у меня в памяти урок, вынесенный из пребывания в «огненном лабиринте». Он и лег в основу седьмого принципа.

Этот урок таков: когда мы сталкиваемся с неожиданной проблемой или угрозой, единственный способ спастись – крепко держаться за людей, которые нас окружают, и не отпускать их.

Ошибка, которую мы допускаем

В современной рабочей среде этот принцип столь же актуален, как и в полыхающем лабиринте. Когда мы сталкиваемся с проблемами и стрессом на работе, нам просто необходимо крепко держаться за тех, кто рядом с нами. Однако, когда на работе срабатывает сигнал опасности, очень часто мы не видим этой реальности и стараемся действовать в одиночку. В итоге оказываемся в такой же ситуации, как и я тогда, – беспомощно движемся по кругу в каком-то тупике, пока у нас не заканчивается воздух.

Мне неоднократно доводилось видеть, как деловые люди становились жертвой этой ошибки. Хорошо помню картину одного весьма мрачного дня в ноябре 2008 года, когда прозвенел звонок, возвещающий об окончании торговой сессии. Индекс Dow Jones обвалился; многие понесли огромные убытки. Многочисленные трейдеры, ослабив галстуки, уходили с торговой площадки в подавленном состоянии. Но больше всего меня поразило то, что они не возвращались к своим командам, как они обычно делали после окончания торговой сессии. Все они уходили молча и в одиночестве.

Это были умные, способные люди, получившие образование в ведущих университетах страны, но в ситуации, требовавшей от них активных действий, они делали себе только хуже. Именно в тот момент, когда они больше всего нуждались друг в друге, они отвергали свой самый ценный ресурс – социальную поддержку. В эти непростые месяцы мне неоднократно доводилось видеть, как компании отказываются от тренингов по командной работе и урезают социальные пакеты, игнорируя падение морального духа в командах ради вещей, которые считались более «важными». Но на самом деле ничто не было более важным, чем то, что они отвергали.

Нам не обязательно оказываться на пороге экономического коллапса, чтобы понять, как легко замкнуться в своей скорлупе в тот момент, когда нам больше всего необходимо общение.

Все мы когда-то оказывались в подобной ситуации. Нам поручают ответственное задание, и нас охватывает беспокойство, что мы не оправдаем доверие руководства. Достаточно ли у нас времени? Что будет, если мы не справимся? По мере приближения крайнего срока и нарастания прессинга мы все чаще обедаем за рабочим столом, задерживаемся допоздна, выходим на работу в выходные. Вскоре мы уже «сфокусированы, как лазерный луч» (или по крайней мере так говорим себе), что означает: у нас нет времени на контакты с подчиненными, на привычные разговоры в коридоре и даже на телефонные разговоры второстепенной важности с клиентами. Даже наши электронные письма становятся более сухими и холодными. Что же касается времяпрепровождения с родными и друзьями, это первое, от чего мы отказываемся, пребывая в кризисном режиме. Но хотя мы всецело сосредоточены на работе, продуктивность падает, и по мере приближения крайнего срока нам все больше кажется, что цель только отдаляется. И поэтому мы еще больше погружаемся в работу, отключаем мобильный телефон и закрываемся в своем бункере.

Обычно при этом происходит одно из двух: мы либо не укладываемся в срок, либо, приложив огромные усилия, все же выполняем работу – и нас сразу же «вознаграждают» новым ответственным заданием, несмотря на то что кислорода в нашем баллоне практически не осталось. Так или иначе, мы не только измучены, угнетены и подавлены, но и пребываем в тупике, будучи не в состоянии выполнять свою работу, – и к тому же в полном одиночестве.

Самые успешные люди практикуют диаметрально противоположный подход. Они не замыкаются в себе, а еще крепче хватаются за свою социальную поддержку. Вместо того чтобы отвергать, они вкладывают. Эти люди не только более счастливы, но и более продуктивны, целеустремленны, энергичны и стойки. Они знают, что их социальные отношения – это наибольшая инвестиция в преимущество счастья, которую они могут сделать.

Инвестируем в социальную поддержку

В рамках одного из самых продолжительных психологических исследований в истории исследователи Гарварда наблюдали за 268 мужчинами с момента их поступления в университет в конце 1930-х годов и по наши дни1. На основе полученных данных ученые смогли выделить жизненные обстоятельства и личные характеристики, отличавшие людей, чья жизнь была наиболее счастливой и полной, от тех, чья жизнь была наименее успешной. Летом 2009 года Джордж Вейллант, психолог, руководивший этим исследованием в течение последних 40 лет, поведал журналу Atlantic Monthly , что всю полученную информацию можно резюмировать одной фразой: «Любовь – и точка». Неужели все так просто? Вейллант также написал статью с более подробным анализом данной информации, и его выводы подтвердили данный тезис: «Собранные за 70 лет данные показывают, что наши отношения с другими людьми имеют большое значение – более важное, чем все прочее в этом мире»2.

Подобные данные были получены и в ходе ряда других исследований. Психологи Эд Динер и Роберт Бисвас-Динер в своей книге Happiness анализируют большое количество проведенных в последние несколько десятилетий исследований на предмет счастья, охватывающих разные культуры; результаты доказывают, что «социальные отношения необходимы нам так же, как еда и воздух»3. Вот почему, когда у нас есть круг людей, на которых мы можем рассчитывать: супруга (супруг), семья, друзья, коллеги – мы приумножаем свои эмоциональные, интеллектуальные и физические ресурсы. Мы быстрее оправляемся от неудач, добиваемся большего и имеем более четкое представление о цели. Более того, влияние отношений на наш уровень счастья – а следовательно, и на способность извлекать выгоду из преимущества счастья – носит как моментальный, так и долгосрочный характер. Сперва социальные контакты подпитывают нас позитивом сразу же; затем каждый такой контакт укрепляет наши отношения с течением времени, что обеспечивает устойчивое повышение уровня счастья. Поэтому, когда вас в коридоре останавливает коллега, чтобы поздороваться и поинтересоваться, как дела, непродолжительное общение с ним порождает стойкий рост уровня счастья и связанные с этим выгоды.

Позитивные результаты подтверждают это – собственно, потому они и позитивные. В рамках исследования, получившего название «Очень счастливые люди», ученые задались целью выделить основные характеристики тех 10 % людей, которые наиболее счастливы4. Они все живут в регионах с теплым климатом? Они все богаты? Они все пребывают в хорошей физической форме? Оказалось, что существует лишь одна характеристика, отличающая 10 % наиболее счастливых людей от всех остальных: крепость их социальных отношений. В ходе своего эмпирического исследования с участием 1600 студентов Гарварда я получил схожий результат: социальная поддержка – условие счастья в гораздо большей степени, чем любой другой фактор: средняя оценка в школе или университете, доход семьи, показатель по тесту умственных способностей, возраст, пол и раса… Корреляция между социальной поддержкой и счастьем составила 0,7. Это число может показаться не таким уж и значительным, но для исследователей оно очень велико: большинство психологических данных считаются значимыми, если коэффициент корреляции превышает 0,3. Суть в том, что чем большей социальной поддержкой вы располагаете, тем более вы счастливы. А как нам уже известно, чем более вы счастливы, тем больше преимуществ обретаете практически во всех сферах повседневной жизни.

Выживаем и процветаем благодаря социальным связям

Потребность в социальной поддержке присутствует у нас не только в голове. Специалисты по эволюционной психологии поясняют, что необходимость создавать социальные связи в буквальном смысле заложена в нашей биологии5. При позитивном социальном контакте в кровь выбрасывается гормон удовольствия окситоцин, в результате чего у нас моментально снижается беспокойство, повышается концентрация внимания и сосредоточенность. Каждый социальный контакт также оказывает благотворное влияние на сердечно-сосудистую, нейроэндокринную и иммунную системы, а потому чем больше социальных контактов у нас происходит, тем лучше мы функционируем.

Биологическая потребность в социальной поддержке настолько велика, что без нее организм в буквальном смысле функционирует с отклонениями6. К примеру, недостаток социальных контактов может прибавить 30 единиц к показателю кровяного давления взрослого человека7. Психолог Чикагского университета Джон Качиоппо в своей книге Loneliness , анализируя многочисленные исследования, выполненные за последние более чем 30 лет, убедительно демонстрирует, что недостаток социальных связей так же губителен, как и некоторые заболевания8. Естественно, он причиняет и психологический вред; так, в ходе одного общенационального исследования, которым было охвачено 24 тысячи работающих испытуемых, установлено, что мужчины и женщины с малым количеством социальных связей в два-три раза чаще страдают от серьезной депрессии, чем люди с крепкими социальными связями9.

Когда же мы располагаем хорошей социальной поддержкой, мы обретаем впечатляющую стойкость и даже можем дольше прожить. Ученые выявили, что люди, получающие социальную поддержку в течение шести месяцев после сердечного приступа, имеют втрое больше шансов прожить еще много лет10. В рамках другого исследования было установлено, что участие больных раком молочной железы в группе поддержки вдвое увеличивает продолжительность жизни этих женщин после операции11. Более того, ученые доказали, что недостаток социальной поддержки укорачивает нашу жизнь так же, как курение, высокое кровяное давление, лишний вес и недостаточная физическая нагрузка12. Как отмечает один врач, «спуская на воду спасательный плот, благоразумный человек, надеющийся выжить, никогда не выбросит за борт провиант. Если человеку нужно избавиться от какой-то составляющей своей повседневной жизни, времяпрепровождение с товарищем будет в этом перечне на последнем месте: ему необходимы эти отношения, чтобы выжить»13.

Когда мы оказываемся в открытом море, те из нас, кто хватается не только за плот, но и за товарищей по несчастью, обязательно удержатся на плаву.

Социальный капитал как средство от стресса

Эта стратегия – держаться за других – не в меньшей мере важна для выживания и в стрессовой производственной среде. Исследования показывают, что каждый позитивный контакт, происходящий у людей в течение рабочего дня, способствует возврату их сердечно-сосудистой системы к показателям в спокойном состоянии (это явление называют восстановлением работоспособности). А в долгосрочном плане те, у кого таких контактов больше, лучше защищены от негативных последствий перенапряжения на рабочем месте. Каждый контакт также снижает уровень кортизола, гормона стресса, что позволяет работникам быстрее оправиться от производственного стресса и делает их более подготовленными к управлению стрессом в будущем14. Более того, в ходе исследований было установлено, что люди, имеющие крепкие отношения, вообще реже воспринимают ситуации как стрессовые15. Фактически инвестирование в социальные связи означает, что вам проще истолковать неблагоприятную ситуацию как путь к росту и возможностям; а когда вам все-таки придется испытать стресс, вы быстрее оправитесь от него и будете лучше защищены от его долговременных негативных последствий.

В нестабильном рабочем мире способность справляться со стрессом (как физически, так и психологически) представляет собой важное конкурентное преимущество. Так, ученые выявили, что эта способность существенно снижает расходы компании на медицинское обслуживание работников и коэффициент невыхода на работу. Но, возможно, еще более важно то, что она оказывает прямое влияние на эффективность деятельности человека. Доказано, что психологический ресурс, который обретают благодаря позитивным социальным контактам, – это основа увлеченности работой: сотрудники могут трудиться большее количество времени, с большей сосредоточенностью и в более сложных условиях16. К примеру, когда в компании AT&T происходили существенные сокращения штатов и имели место внутренние неурядицы после разделения ее на три компании, один руководитель заметил, что отдельные работники в этой непростой ситуации демонстрируют более высокую эффективность деятельности, чем прочие17. Как он пояснил профессору Гарвардского университета Дэниелу Гоулману, «негатив ощущается не везде. Во многих технических подразделениях, где люди работают в сплоченной команде и видят смысл в том, чем вместе занимаются, они практически невосприимчивы к потрясениям». Почему? Потому что люди, которые вкладывают время и энергию в свои системы социальной поддержки, более подготовлены к тому, чтобы процветать даже при самых сложных обстоятельствах, тогда как те, кто отстраняется от окружающих, разрушают все свои уже имеющиеся линии защиты, причем именно тогда, когда нуждаются в такой защите более всего.

Чтобы получить полное представление о значимости этого отличия и о его последствиях для нас, давайте ненадолго перенесемся на поле для американского футбола.

Линия защиты

В мире американского футбола почти все внимание сосредоточено всего на нескольких игроках. Это квотербек, принимающий и фулбек. Они чаще других попадают в заголовки новостей, а об их значимости свидетельствуют их доходы и слава. Однако не менее высокооплачиваемые и, возможно, даже более ценные игроки принадлежат к другой группе – к линии защиты, и тем не менее очень немногие знают, кто они и что делают на поле. Мало кто из фанатов носит их футболки, а напрасно.

Когда футбольная команда выстраивается на поле, квотербек располагается за линией из пяти огромных людей, принимающих позу низкого старта. Это и есть линия защиты. Всего в нескольких сантиметрах от них – команда-соперник, игроки которой готовы броситься в атаку. По звуку свистка массивные мускулистые тела несутся вперед, используя весь свой вес и всю свою силу, чтобы наброситься на квотербека и повалить его на землю. Линия защиты – это единственное, что находится между квотербеком и этой несущейся человеческой массой. Защита не совершает тачдауны, не забивает голы. Их работа заключается лишь в том, чтобы защищать квотербека, но это самая важная миссия на поле. В конце концов, вы не сможете выиграть игру, если ваш квотербек раз за разом будет оказываться на траве, не успев сделать бросок.

Когда квотербек Джо Монтана, увековеченный в Зале спортивной славы, впервые получил возможность играть за действительно превосходной линией защиты, он преуспел как никогда ранее. Как пишет Майкл Льюис в своей книге «The Blind Side», Монтана играл «как ребенок, которому заблаговременно предоставили ответы на вопросы теста»18. После этой игры Монтана сказал журналистам: «Никогда ранее мы не действовали так эффективно… Именно поэтому все выглядело так, будто у нас все идет как по маслу. Но на самом деле нам было нелегко. Наша линия защиты останавливала их, и, когда у меня появлялось время, остальное было делом техники». Все хвалили Джо Монтану, а сам Монтана хвалил защитную линию.

Несмотря на то что большинство людей далеки от американского футбола, у каждого из нас имеется своя линия защиты – семья и друзья.

Когда мы окружены этими людьми, большие проблемы представляются нам вполне разрешимыми, а маленьким мы даже не придаем особого значения. Подобно тому, как линия защиты прикрывает квотербека от жестокой атаки, наша социальная поддержка не позволяет стрессу сбить нас с ног и помешать нам достичь своих целей. И так же, как линия защиты помогала Монтане совершить тачдаун, который в иных обстоятельствах был бы невозможен, наши социальные связи помогают нам извлекать выгоду из наших собственных сильных сторон – чтобы добиваться большего на работе и в быту.

Эти выгоды не ограничиваются краткосрочным периодом. В рамках лонгитюдного исследования с участием мужчин в возрасте свыше 50 лет среди тех, кому часто приходилось испытывать стресс, уровень смертности в течение последующих семи лет был гораздо более высоким19. Также исследователи установили, что повышенный уровень смертности имел место во всех группах, за исключением той, которую составили участники, отметившие, что располагают существенной моральной поддержкой. Подобно тому как линия защиты прикрывает квотербека от атак в течение игры, крепкие социальные отношения всю жизнь защищают нас от нежелательных последствий стресса. Мы не всегда можем остановить 150-килограммовых форвардов, несущихся на нас, но ВСЕ мы можем вкладывать свое время и энергию в крепкую линию защиты. И это может дать нам очень многое.

Зачем нужны друзья?

К сожалению, так поступают не все. Зачастую необоснованное желание замкнуться в себе зарождается еще до того, как мы входим в рабочую среду. Вы, наверное, помните, что, будучи проктором Гарварда, я двенадцать лет прожил в общежитии вместе со студентами. И хотя этот период включал множество бытовых моментов, например питание с подноса в течение всех двенадцати лет, столкнуться с которыми я бы не желал никому, одним из преимуществ пребывания в студенческой среде была возможность изучать различные стратегии, разрабатываемые молодыми людьми с целью найти свой путь в лабиринте под названием «Гарвард». Хотя каждый из этих студентов был по-своему исключительным, в плане умения справляться с неизбежными стрессами столь непростой и конкурентной среды некоторые студенты имели явное превосходство, тогда как другие, несмотря на все свои умственные способности и усилия, сами себе не давали поступательно двигаться вперед.

Особенно мне в этой связи запомнились две студентки-первокурсницы, Аманда и Бритни. Они жили в одной комнате. Обе были живыми и энергичными, обе быстро и без особых усилий обзавелись друзьями в тот первый сентябрь. Но ближе к экзаменационной сессии их пути стали расходиться. Когда прессинг, связанный с учебой, возрос, Аманда нашла укромную кабину в библиотеке и проводила там почти все свое время. Она стала пропускать наши студенческие вечеринки – у нее теперь не было времени на то, чтобы просто посидеть и поболтать с одногруппниками. Некогда активная участница команды нашего общежития по фрисби (игра с летающим диском. – Примеч. ред .), Аманда перестала посещать тренировки и игры. Когда я наконец застал ее однажды в столовой, где она, взяв обед, уже собиралась уходить – скорее всего, обратно в библиотеку, девушка призналась, что пребывает в состоянии стресса, а потому не может сосредоточиться ни на чем другом, кроме учебы. «Мои друзья поймут меня», – сказала она. Но я беспокоился не за ее друзей.

Тем временем Бритни просто-таки процветала. Она тоже испытывала прессинг в связи с приближающейся сессией и работала не менее усердно, чем Аманда. Но вместо того чтобы изолироваться от окружающего мира в библиотеке, она организовала учебные группы. Участникам своей группы по курсу «Магия чисел» (обратите внимание: название курса не является вымышленным), шестерым друзьям, она направила электронное сообщение с предложением сделать резюме лекционного материала по этому курсу за какую-то одну неделю, а потом они несколько раз в неделю собирались в обеденный перерыв, чтобы поделиться написанным друг с другом. Помню, как-то я случайно попал на одну из этих встреч – и с удивлением обнаружил, что они обсуждают мультсериал «Симпсоны». «Я думал, это группа по изучению высшей математики», – саркастически заметил я. Один из студентов, взглянув на меня, показал на Бритни. «Нам было велено выкроить время для разговора на отвлеченную тему», – сказал он. Несколько недель спустя на студенческой вечеринке, куда Бритни заглянула всего на несколько минут, чтобы поучаствовать в конкурсе на поедание печенья, я поинтересовался, как у них идут дела. Она лишь пожала плечами: «У нас много работы. Но, думаю, всем нам приятно осознавать, что мы готовимся к экзаменам вместе».

Я не буду здесь подчеркивать суть. Просто скажу, что к январю одна из этих двух студенток не выдержала прессинга и стрессов и изъявила желание перевестись в какое-нибудь менее конкурентное учебное заведение. Другая же была счастлива, уравновешенна и имела блестящие показатели успеваемости. Тогда как Аманда и Бритни – реальные люди, они также олицетворяют собой варианты, имеющиеся у каждого из нас, когда мы сталкиваемся с неблагоприятной ситуацией. Многие руководители компаний, с которыми я встречаюсь, убеждены, подобно Аманде, что путь к успеху нужно преодолевать в одиночку. Однако они заблуждаются. Самые успешные люди, с кем мне доводилось работать, знают, что даже в очень конкурентной среде мы лучше подготовлены к преодолению сложностей и препятствий, когда объединяем ресурсы окружающих и извлекаем выгоду даже из самых непродолжительных контактов. Каждый раз, когда Бритни обедала или занималась вместе со своими друзьями, она не просто хорошо проводила время – она снижала свой уровень стресса, настраивала свой мозг на высокие результаты и подпитывалась идеями, энергией и мотивацией, которые предоставляет социальная поддержка. Тогда как Аманда отвергала свою сеть социальной поддержки и, как следствие, все больше увязала в работе, Бритни вкладывала свое время и энергию в то, что стабильно приносило плоды.

Социальная поддержка – это не только необходимая предпосылка для счастья и противоядие от стресса; она также представляет собой основной фактор, способствующий достижениям на работе.

Общение на работе полезно для карьеры

Как мы узнали в главе «Круг Зорро», те из нас, кто убежден, что распоряжается своей судьбой, имеют огромное преимущество на работе и в быту. Этот факт не подлежит сомнению. Но вместе с тем это не означает, что мы должны существовать в вакууме или что наш успех зависит только от наших усилий. Помните исследование с участием 268 мужчин, растянувшееся на 70 лет? Исследователи выявили, что социальные связи предопределяют не только уровень счастья, но и достижения в плане карьеры, профессиональные успехи и уровень дохода20.

Многим из нас все еще непросто принять эту истину, учитывая то, как глубоко в нашей культуре укоренился индивидуализм (ведь прочтение очерка Ральфа Уолдо Эмерсона «О доверии к себе» – это чуть ли не обряд посвящения в американцы). Особенно склонны мы делать акцент на самостоятельности тогда, когда речь заходит о вознаграждениях за достижения. Психолог Стэнфордского университета Кэрол Двек, чтобы продемонстрировать, насколько нелепо это представление, интересуется у своих студентов, какими они себе представляют величайшие умы всех времен и народов в работе21.

– Думая о Томасе Эдисоне, – спрашивает она, – что вы видите?

– Он в белом халате стоит в помещении, напоминающем лабораторию, – говорит студент. – Ученый склоняется над электрической лампочкой. И тут она вдруг вспыхивает!

– Он там один? – спрашивает Двек.

– Да. Он затворник, предпочитающий работать в одиночку.

Как с удовлетворением отмечает Двек, это абсолютно не соответствует действительности.

На самом деле Эдисон просто расцветал в окружении других людей, а когда изобрел электрическую лампочку, ему помогали 30 ассистентов.

Эдисон был общительным творческим работником, а не волком-одиночкой! И если говорить о самых прогрессивных мыслителях общества, которых зачастую считают эксцентричными, одинокими гениями, он не был исключением из правила.

Все мы знаем поговорку «Одна голова – хорошо, а две – лучше», однако преимущества социального взаимодействия на работе отнюдь не ограничиваются коллективным «мозговым штурмом». Осознание того, что в офисе есть люди, на чью поддержку мы можем рассчитывать (или хотя бы те, с кем можем обсудить последние новости), оказывает благотворное влияние на нашу креативность и продуктивность. К примеру, в ходе одного исследования с участием 212 работников было установлено, что социальные связи на работе предопределяют аналитическое поведение. Это означает, что чем больше люди интегрированы в трудовой коллектив, тем больше они задумываются о возможных способах повысить свою эффективность или усовершенствовать собственные навыки22.

Наверное, самое важное то, что социальные связи мотивируют. Когда исследователи поинтересовались у более чем тысячи весьма успешных в профессиональном плане мужчин и женщин предпенсионного возраста, что их больше всего мотивировало в течение всей карьеры, подавляющее большинство поставили дружеские отношения на работе выше финансового дохода и личного статуса23. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» тоже подчеркивает этот момент: «Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали»24. (цит. по: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 320 с. – Прим. ред .).

Чем лучшего мнения мы об отношениях на работе, тем б о льшую эффективность демонстрируем.

К примеру, в ходе исследования с участием 350 работников из 60 подразделений компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, было выявлено, что лучшее условие достижений команды – то, какого мнения ее участники друг о друге25. Особенно важно это для руководителей: хоть они зачастую не могут контролировать профессиональную подготовку и навыки своих подчиненных, но могут держать под контролем уровень их взаимодействия и взаимоотношений. Исследования показывают, что чем больше участников команды побуждают общаться и контактировать лицом к лицу, тем более вовлеченными они себя ощущают, тем большей энергией располагают и тем дольше сохраняют сосредоточенность на порученной им задаче26. Короче говоря, чем больше члены команды вкладывают в свою социальную сплоченность, тем лучше результаты их работы.

Качественные связи

Чтобы оказать реальное влияние на эффективность трудовой деятельности и удовлетворенность работой, социальный контакт не обязательно должен быть продолжительным. Специалисты по организационной психологии установили, что даже при коротких встречах могут формироваться «качественные связи», способствующие росту открытости, энергичности и искренности работников, что в свою очередь дает целый ряд реальных выгод в плане эффективности деятельности. Джейн Даттон, психолог Школы бизнеса Мичиганского университета, поясняет, что «любой контакт с другим человеком потенциально может быть качественной связью. Одна беседа, один обмен электронными сообщениями, один момент взаимодействия на совещании может наделить обоих участников ощущением удовлетворенности жизнью, которое придает им энергичности в походке и способности действовать»27.

Снова-таки, это не только способствует улучшению атмосферы на работе (хоть это и важный бонус). Каждая из таких социальных связей приносит свои дивиденды. Так, исследователи из Массачусетского технологического института, в течение целого года наблюдая за 2600 работниками компании IBM, отслеживая их социальные связи и анализируя объем и охват их адресных книг и списков друзей при помощи математических формул, установили: чем больше у работников IBM социальных связей, тем выше эффективность их деятельности28. Ученым даже удалось количественно определить разницу: в среднем каждый контакт посредством электронной почты приносит компании 948 долларов дохода. Вот какова сила социальных инвестиций. Неудивительно, что IBM решила извлечь из них выгоду: она внедрила в своем офисе в Кембридже (штат Массачусетс) специальную программу для упрощения представления новых работников коллективу.

Наверное, самый известный пример компании, действительно понимающей, насколько важны социальные связи, – Google. И это не просто слова. Google отображает это понимание в своей практике. Помимо того что кафетерии компании работают и после окончания рабочего дня, благодаря чему работники могут ужинать вместе, у Google имеется собственный детский сад, и работникам даже рекомендуют навещать своих детей в течение дня.

Еще один пример успешной компании, инвестирующей в социальный капитал, – UPS. Каждый день в больших и маленьких городах по всей стране можно увидеть три-четыре грузовика UPS, стоящих рядом, возле которых обедают их водители29. Они рассказывают друг другу истории, делятся информацией и обмениваются посылками, помещенными не в ту машину. Принимая во внимание то, что эта практика уводит водителей с намеченного маршрута и отнимает больше времени, чем обед в одиночку, многие удивляются, как это руководители UPS, помешанные на эффективности, могли ее разрешить. Однако же, как видите, разрешили. Они понимают, что такие социальные контакты окупаются в долгосрочной перспективе, причем не только для отдельных водителей, но и для организации в целом.

Компании Southwest Airlines, Domino’s Pizza и The Limited внедрили программы, продвигающие социальные инвестиции, что позволяет сотрудникам помогать деньгами коллегам, у которых возникли серьезные проблемы со здоровьем или финансовые трудности30. В итоге работники, участвующие в такой программе (и даже те, которые не участвуют, но наслышаны о ней), ощущают б о льшую привязанность друг к другу и к компании в целом. Вот что один управленец компании-оператора розничной торговли из списка Fortune 500 говорит о ее Фонде поддержки персонала: «У меня присутствует чувство гордости за компанию… Я считаю, что помогать деньгами – это хорошее дело, и к тому же это дает мне ощущение, что я работаю там, где разделяют мои чувства и заботятся о людях». Эти чувства трансформируются в реальные дивиденды, в том числе снижение текучести кадров и коэффициента невыхода на работу, а также рост мотивации и заинтересованности персонала.

Душа общества

Конечно, подобные случаи всеохватывающей корпоративной политики необходимы не всегда; небольшие нюансы могут оказывать столь же существенное влияние. Как-то, находясь в лондонском офисе финансового гиганта UBS, я узнал, что трейдеры компании каждую пятницу после окончания рабочего дня собираются у пивного ларька. Несколько лет назад у декана Гарвардской школы права были схожие идеи относительно того, как улучшить качество жизни студентов, подверженных частым стрессам. Она организовала точки продажи кофе в стаканчиках возле учебных аудиторий и волейбольную площадку во дворе, чтобы студенты могли пообщаться друг с другом, пусть даже в течение нескольких минут, в перерывах между изнуряющими занятиями.

К сожалению, такие мероприятия зачастую сворачиваются в первую очередь, когда компании сталкиваются с финансовыми проблемами – еще один пример нашей склонности отвергать нужное, когда становится туго. Компания UBS недавно отказалась от пятничного ларька с пивом из-за финансовых трудностей, но благодаря культуре сплоченности, формированию которой поспособствовала эта традиция, пиво по пятницам там пьют по-прежнему. Когда я не так давно снова посетил офис компании, ее работники поведали мне, что два управленца решили за свой счет покупать пиво для своих отделов. Они понимали, что сохранение этого ритуала позволит существенно поднять моральный дух подчиненных, особенно в трудное время. Если настроение работников – показатель успеха, то этот ход более чем эффективен.

Люди, которые активно вкладывают в свои отношения, являются душой процветающей организации, силой, движущей ее вперед.

В спорте таких людей называют душой команды. Как поясняет Wall Street Journal , такой игрок «делает команду единым целым… Статистики не верят, что такие люди существуют, а вот психологи верят. И игроки (а также тренеры) безгранично доверяют им»31. Учитывая, что бейсбольная команда проводит за год минимум 81 игру в гостях, играя и живя вместе, то, насколько большое значение имеют хорошие отношения между игроками, не должно удивлять. В среде профессионального спорта, где ставки высоки, команда может быстро развалиться, не выдержав прессинга. «Душа команды» поддерживает атмосферу единства в тяжелые моменты, когда игрокам очень хочется дать волю эмоциям.

Вертикальные связи

В одном из любимых мною сериалов Стэнли, раздражительному работнику, который уже не в силах терпеть выходки своего бездарного начальника, врач предписал носить на работе кардиомонитор. У героя недавно были проблемы с сердцем, и кардиомонитор нужен, чтобы подавать звуковой сигнал, когда частота сердцебиения у Стэнли приблизится к опасному уровню. На экране появляется Майкл Скотт, являющий собой живое олицетворение бестолкового шефа. Каждый раз, когда босс оказывается на расстоянии метра от Стэнли, кардиомонитор срабатывает, и чем ближе подходит начальник, тем громче и чаще устройство пищит. Одно лишь пребывание некомпетентного и вызывающего раздражение босса в непосредственной близости вызывает у Стэнли резкое возрастание частоты сердцебиений.

Конечно, это всего лишь комедийный сериал, но на самом деле ситуация не так уж и далека от реальности, как может показаться. В реальном мире команда английских исследователей провела наблюдение за группой сотрудников, работавших под началом двух разных руководителей: того, с кем у них были хорошие отношения, и с которым у подчиненных отношения не заладились32. И действительно, в те дни, когда работал начальник, которого люди не любили, их среднее кровяное давление подскакивало. В рамках более продолжительного 15-летнего исследования ученые выявили, что у работников, у которых непростые отношения с непосредственным руководством, на 30 % выше риск развития коронарной болезни сердца33.

Похоже, сложные отношения с начальником могут быть для вас так же вредны, как и регулярное употребление жареной пищи.

Из всех социальных связей, имеющихся у нас на работе, отношения «начальник – подчиненный», которые Дэниел Гоулман называет вертикальными связями, наиболее важны. Исследования показывают, что прочность связи между управленцем и его подчиненным – основное условие как каждодневной продуктивности, так и времени пребывания человека на конкретной работе. По оценке исследовательской организации Gallup, которая уже в течение нескольких десятилетий изучает практику отношений с персоналом в ведущих организациях мира, американские компании ежегодно недополучают 360 миллиардов долларов из-за пониженной продуктивности тех работников, у кого не сложились отношения с начальником34. В том, что вертикальные связи оказывают столь существенное влияние на финансовые результаты компании, нет ничего удивительного, ведь, по словам Гоулмана, они представляют собой «основную единицу организационной жизни, что-то вроде человеческих молекул, и, взаимодействуя друг с другом, образуют сетку отношений, из которой и состоит организация»35.

Поэтому, когда такие отношения крепки, компании пожинают плоды. Исследователи из Массачусетского технологического института обнаружили, что работники, у которых крепкие связи с начальником, приносят своей компании больше денег (в среднем на 588 долларов ежемесячно), чем те, у кого такие связи слабы. А когда в рамках одного весьма масштабного исследования Gallup десять миллионов работников по всему миру попросили дать ответ на вопрос, согласны ли они с утверждением «Мой начальник или кто-то другой на работе, похоже, заботится обо мне как о человеке», выяснилось: ответившие утвердительно более продуктивны, вносят больший вклад в финансовые результаты компании и гораздо более склонны к тому, чтобы работать в ней еще долгое время36.

Лучшим руководителям это хорошо известно, и они прилагают все усилия для того, чтобы работники ощущали заботу о них. Когда сгорел завод компании Malden Mills в небольшом городке в штате Массачусетс, генеральный директор Аарон Фойерштейн объявил, что компания продолжит выплачивать зарплату всем людям (их было три тысячи!), которые внезапно потеряли работу. Дон Коэн и Лоуренс Прусак в своей книге In Good Company пишут, как этот поступок потряс американскую общественность. Фойерштейна провозгласили бескорыстным героем и даже пригласили в Белый дом. Но, как отмечают авторы, «то, что общественность и деловой мир считают поступок Фойерштейна столь неординарным и, вероятно, «непрактичным», говорит о том, что многие люди все еще не осознают значимость социального капитала для организаций… Деньги, которые он потратил, были инвестицией в будущее его компании»37.

Очевидно, что в интересах всех сторон – начальника, работника и организации в целом – сделать отношения приоритетом. К сожалению, в сегодняшнем непростом и динамичном рабочем мире очень немногие руководители выкраивают время на формирование крепких связей со своими коллегами или с подчиненными. Для этого необходимо не только платить всем сотрудникам зарплату, но и, как мы видели, демонстрировать приверженность частым и позитивным социальным контактам. И тем не менее, как показал один недавний опрос, 90 % респондентов считают, что проявления неучтивости на работе остаются серьезной проблемой38. Многие руководители по самым разным причинам просто-напросто отказываются прилагать усилия для устранения этого факта. Вот лишь некоторые отговорки: нехватка времени в течение рабочего дня, боязнь подорвать авторитет из-за чрезмерного сближения с подчиненными, авральный стиль работы («Лес горит! Небо падает!») и даже убежденность, что работа – для дела, а не для дружбы. Однако чем больше начальство игнорирует силу социальных инвестиций, тем более подрывает как эффективность деятельности своей компании, так и эффективность своей собственной деятельности.

Приумножаем свои активы

Специалисты по финансовому планированию говорят, что самый верный способ наращивать свой портфель акций – постоянно реинвестировать дивиденды. Это утверждение справедливо и в отношении нашего социального портфеля. Нам нужно не только инвестировать в новые отношения, но и все время реинвестировать в уже имеющиеся, чтобы наши сети социальной поддержки, подобно нашим акциям, с течением времени укреплялись. К счастью, существует множество приемов, призванных помочь нам в этом деле.

Каждый раз, когда вы переступаете порог офиса, у вас есть возможность создать или укрепить качественную связь. Проходя по оживленным коридорам, приветствуйте коллег, которых встречаете, и не забывайте смотреть им в глаза. Делать это следует не только потому, что так принято.

Нейробиологи обнаружили: когда мы вступаем с кем-то в зрительный контакт, в мозг этого человека поступает сигнал, вызывающий в ответ участливое и доверительное отношение к нам.

Задавайте людям вопросы, говорящие о вашей заинтересованности, договаривайтесь о личных встречах и начинайте разговор не о текущих задачах. Один известный управленец из юридической фирмы, входящей в число ста лучших в стране, как-то сказал мне, что он задался целью каждый день узнавать что-то новое об одном из коллег, чтобы потом в разговорах с ним упоминать эти вещи. Социальный капитал, который этот человек инвестировал каждодневно, теперь приносит ему существенные дивиденды: его работники ощущают все б о льшую привязанность к нему и к фирме. Конечно, это требует усилий. В интервью журналу Fast Company один генеральный директор и бывший глава венчурной компании признал: «…чтобы извлекать максимальную ценность из отношений, вам нужно много отдавать. Я значительную часть своего рабочего времени трачу на представление людей, предоставление рекомендаций, налаживание связей и просто на общение с самыми разными представителями общества, чтобы приносить пользу компании и другим людям»39.

Все мы знаем, что важный аспект поддержания социальной связи – наше пребывание рядом с человеком, как физическое, так и мысленное, в моменты, когда мы ему необходимы.

Но ряд недавних исследований показывают: то, как мы поддерживаем людей в хорошие времена, более существенно влияет на качество отношений, чем то, как мы сопереживаем им в тяжелых ситуациях.

Когда один человек делится хорошей новостью с другим, имеет место «капитализация», приумножающая выгоды от позитивного события и укрепляющая связь между ними40. Ключ к обретению этих выгод – то, как мы реагируем на хорошую новость, которую нам сообщили.

Шелли Гейбл, психолог Университета Калифорнии, установила, что существует четыре вида реакций на хорошую новость, услышанную от другого человека, но только одна из них позитивно влияет на наши отношения с ним41. Это активно-конструктивная реакция, т. е. выражение искренней радости плюс конкретные комментарии и уточняющие вопросы: «Это замечательно! Я рад, что твой начальник наконец-то заметил, как усердно ты работаешь. Когда твое повышение вступает в силу?»

Любопытно, что, как показывают ее исследования, пассивная реакция на хорошую новость («Это хорошо») может вредить отношениям, так же как и явно негативная (« Ты получил повышение? Странно, что они не дали его Салли – она всегда была более подходящей кандидатурой на эту должность».) Однако наиболее деструктивная реакция – игнорирующая («Ты не видела мои ключи?»). Исследования Гейбл показали, что активно-конструктивная реакция повышает уровень приверженности отношениям и удовлетворенности ими, а также степень, в которой люди ощущают понимание, поддержку и заботу во время разговора, что способствует преимуществу счастья.

Создаем социальный капитал

Если вы руководитель, то наделены полномочиями, позволяющими вам не только укреплять свои связи, но и формировать рабочую среду, где ценятся социальные инвестиции, а не создаются для них помехи. К примеру, когда в организацию приходят новые сотрудники, руководитель может представить их всем, даже – и в особенности – сотрудникам других подразделений, с которыми они, возможно, не будут тесно контактировать по работе. Более того, персоналу, не вчера пришедшему в организацию, тоже следует делать все, чтобы познакомиться с коллегами из ее отдаленных уголков. Вот почему в некоторых компаниях сотрудников, работающих там уже долгое время, на один день направляют в другое подразделение: чем больше шансов, что работники познакомятся друг с другом, тем выше вероятность, что между ними сформируются качественные связи. Чем больше в этом заинтересована служба персонала, тем эффективнее будет эта стратегия.

Поэтому, если вы начальник любого ранга в компании (или даже если не начальник!), просто представить друг другу двух сотрудников, которые еще не знакомы, – это, вероятно, самый простой способ инвестирования в социальные отношения. Чтобы представление было еще более эффективным, оно не должно ограничиваться именем и фамилией, названием отдела и перечислением должностных обязанностей. Майк Моррисон, вице-президент и декан Университета Тойота, обычно интересуется у работников: «Что написано на обратной стороне вашей визитной карточки?» То есть на лицевой стороне может быть написано «исполнительный директор», но вы сами охарактеризовали бы себя иначе: «тот, кто мыслит широкими категориями», «наставник» или «человек, сохраняющий самообладание в непростой ситуации». Такая информация – или даже несколько подробностей: где человек живет, каково его хобби – позволяет получить определенное представление о сотруднике и способствует налаживанию связи между двумя людьми. Важно отметить:

для создания надежного социального капитала вовсе не обязательно, чтобы все коллеги стали лучшими друзьями или чтобы каждый симпатизировал всем другим – это невозможно в принципе.

Важнее всего здесь взаимное уважение и искренность. Принуждение работников к произнесению снимающих напряжение фраз или к действиям по формированию связей, например настоятельная просьба, адресованная ко всем присутствующим на совещании, рассказать что-то о себе, порождает только разобщенность и недоверие42. Старайтесь, чтобы такие моменты происходили естественным образом – а для этого нужна соответствующая обстановка. Лучшие руководители дают подчиненным пространство и время, необходимые для того, чтобы возможности для формирования социальных связей возникали сами по себе43. Так что пусть будет больше мест для открытого общения. Когда генеральный директор одной компании увидел, что лучшие социальные контакты (люди рассказывают друг другу о том, как провели выходные, делятся друг с другом идеями, хохочут) имеют место на лестничных клетках, он распорядился расширить лестничные пролеты и установить кофе-автоматы на лестничных площадках, чтобы эта практика укоренилась.

Также важно устраивать совместные обеды для команды и поощрять общение в нерабочее время. Даже классически скучное совещание, говорит Джейн Даттон, можно проводить в стиле, способствующем формированию качественных связей. Стиль ведения совещания, который поощряет активное участие присутствующих и активное слушание, способствует укреплению групповых отношений. Один из лучших известных мне директоров-распорядителей не позволяет работникам класть на стол ноутбуки во время совещания – чтобы все присутствующие смотрели только друг на друга. Он представляет собой пример руководителя, которого Даттон называет «внимательным к отношениям»44. Чем более внимательны мы к динамике отношений в нашей команде, тем лучше.

Если наша цель – укрепление сплоченности команды, важен лексикон, используемый нами. Помните, насколько более высоким был уровень взаимодействия в рамках группы, когда люди играли в «Community Game», а не в «Wall Street Game»? Мы можем способствовать формированию социальных связей на работе, используя слова, подразумевающие наличие общей цели и взаимозависимости. Даттон также рекомендует работать над своим присутствием – как физическим, так и мысленным45. Это означает следующее: когда кто-то входит в ваш кабинет, чтобы поговорить с вами, вам не следует неотрывно смотреть в монитор своего компьютера. Когда вы разговариваете с кем-то по телефону, не надо одновременно набирать текст электронного сообщения. Один бухгалтер как-то сказал мне, что когда он слышит звуки ударов по клавишам клавиатуры на другом конце провода, он понимает, что его начальник занят чем-то другим. Формирование связи требует активного слушания – полного сосредоточения внимания на собеседнике и предоставления ему возможности высказаться. Как поясняет Даттон, «многие люди слушают так, будто лишь ждут возможности высказать свое мнение». Вместо этого сосредоточьтесь на собеседнике и его точке зрения, а потом задайте уточняющие вопросы, чтобы получить больше информации.

Руководители, наиболее приверженные социальным инвестициям, также стараются больше двигаться, причем в буквальном смысле.

Лучший способ сформировать больше связей на работе – чаще вставать из-за своего рабочего стола.

Эту идею – «управлять, обходя подчиненных» (Managing by Walking Around – MBWA) – в 1980-е годы активно проповедовал специалист по лидерству Том Питерс, узнавший об этой практике от руководителей Hewlett-Packard. (Питерс даже стал использовать акроним MBWA, чтобы подчеркнуть ее значимость.) MBWA позволяет управленцам лучше узнавать, чем живут их подчиненные, делиться с ними хорошими новостями, знакомить с передовыми практиками, выслушивать их опасения, предлагать им решения и подбадривать их. Джим Келли, генеральный директор компании UPS, один из приверженцев этого подхода, как-то сказал: «Я даже не знаю телефонов руководителей, потому что никогда не звоню им, если они у себя. Когда нам нужно переговорить, мы просто заходим друг к другу»46. И сегодня, по прошествии двадцати пяти лет, говорит Том Питерс, MBWA является важным инструментом, однако используется он, к сожалению, еще недостаточно широко47.

Контактирование с работниками лицом к лицу также дает отличную возможность воплотить в жизнь рекомендацию, о которой мы говорили ранее, – частое высказывание одобрения и предоставление обратной связи. Искренняя похвала за хорошую работу не только может поднять подразделение над числом Лосады, но также и укрепляет связь между двумя людьми. Вот почему я часто прошу управленцев каждое утро, прежде чем приступать к каждодневной работе, отправлять электронное сообщение с похвалой или благодарностью другу, члену семьи или коллеге – не только потому, что это способствует повышению их уровня счастья, но и потому, что это в буквальном смысле цементирует отношения. Независимо от того, благодарите вы человека за годы моральной поддержки или за один день помощи в работе с бумагами, выражение благодарности на работе, как показывает практика, укрепляет и личные, и профессиональные связи48.

Более того, исследования показали, что благодарность порождает процесс углубления отношений, когда у каждого из участников присутствует желание укреплять связь49. Она также предопределяет ощущения сплоченности и сотрудничества в рамках большой группы: чем большую благодарность один работник выражает другому, тем большую социальную сплоченность в команде они ощущают. Иными словами, благодарность может помочь вам обрести репутацию «души команды».

Уроки, вынесенные из «огненного лабиринта»

Как я убедился во время экономического коллапса, порой только кризис помогает нам понять, насколько важны социальные инвестиции. В первополосном материале газеты Washington Post об этом феномене отмечается существенное увеличение масштабов таких явлений, как использование личных автомобилей для общественных нужд и формирование связей в рамках сообщества после наступления экономического кризиса; люди даже стали вместе заниматься работой во дворе, обмениваясь газонокосилками, и давать друг другу советы по благоустройству территории50. По словам одного из героев этого материала, «люди помогают друг другу справиться с последствиями кризиса. Ты уже не чувствуешь себя волком-одиночкой». Даже топ-менеджеры, с которыми я работаю, – люди, еще за два месяца до кризиса сосредоточеннные на себе, движимые личными результатами и склонные делать все самостоятельно, – спустя несколько дней после наступления коллапса стали поддерживать и практиковать сотрудничество и командную деятельность. Трудоголики, у которых внезапно уменьшился объем работы, стали приходить домой раньше, чтобы проводить больше времени с детьми и супругой (супругом). Управленцы-индивидуалисты стали покидать свои комфортные кабинеты и обходить рабочие места сотрудников. Возможно, у них просто не было иного выбора и они вернутся к своим прежним привычкам, когда уровень экономики начнет расти, но многие люди сказали мне: им пришлось подвергнуть переоценке собственный образ жизни (и подход к работе), и это лучшее из того, что могло с ними произойти.

Конечно, в идеале мы должны были бы прийти к этому без «помощи» кризиса, особенно принимая во внимание данные многочисленных исследований, говорящие о том, что наши отношения представляют собой основное условие как счастья, так и высокой эффективности деятельности. Так что хоть основные инстинкты и советуют нам замкнуться в себе, больше доверять следует позитивной психологии. Наилучшие шансы успешно выбраться из горящего лабиринта у нас тогда, когда мы держимся за других. И в повседневной жизни, как на работе, так и дома, наша социальная поддержка (или ее отсутствие) может предопределить как раскрытие всего своего потенциала, так и воздействие культа среднего.

Часть 3 Эффект волны

Распространяем преимущество счастья на работе, дома и просто вокруг себя

Пару месяцев назад я выступал в Гонконге перед группой, участниками которой были генеральные директора и их супруги. После выступления, на приеме, когда официанты разносили напитки, один весьма самоуверенный и уже слегка захмелевший генеральный директор энергично пожал мне руку и сказал: «Благодарю вас, Шон. Это исследование было замечательным и представляется весьма правдоподобным… – затем наклонился ко мне и театрально прошептал: – Сам я уже делаю большинство из этого, а вот моей жене просто необходимо было побывать на вашей лекции».

Его шепот был нарочито громким – сказанное услышали, наверное, все вокруг. А когда он показал на свою жену, стоявшую в стороне, я узнал в ней одну из первых людей, с которыми беседовал в тот вечер. Я улыбнулся и прошептал ему в ответ, так же громко и театрально: «Спасибо, сэр. Она сказала мне о вас то же самое».

Я рассказываю эту историю не в качестве примера того, как можно пошатнуть крепкий брак незнакомого человека, а чтобы продемонстрировать: куда бы я ни приезжал, большинство людей полагают, что это исследование важно для них, но еще более оно полезно для всех тех, кто их окружает.

На самом деле тот, кого нам изменить действительно реально, – это мы сами. Но, несмотря на то что эти семь принципов берут начало на личном уровне, они отнюдь им не ограничиваются. В завершающей главе этой книги я хотел бы поговорить о том, как осуществление изменений в себе может повлиять на тех, кто нас окружает.

Когда мы начинаем извлекать выгоду из концепции «преимущество счастья» в повседневной жизни, позитивные изменения волнообразно распространяются вовне. Вот почему позитивная психология столь действенна. Использование всех семи принципов вместе порождает стабильный рост уровня счастья и успешности, а потому выгод становится все больше и больше. Затем эти позитивные следствия волнообразно распространяются вовне, повышая уровень счастья каждого из тех, кто вас окружает, изменяя подход ваших коллег к работе и в конечном итоге оказывая существенное влияние на всю вашу организацию.

Стабильный рост

Весь этот процесс начинается в вашем мозгу. Как известно, наши мысли и действия постоянно формируют и перестраивают нейронные проводящие пути в мозгу. То есть чем больше вы практикуете упражнения, описанные в этой книге, и чем больше смещаете свой образ мышления в сторону позитива, тем больше эти привычки у вас укореняются. По мере того как ваш мозг овладевает одной привычкой, он улучшает вашу способность привить себе другую. Это происходит потому, что эти принципы не работают по отдельности. Я представил их как семь отдельных принципов для большей ясности, но, как вы, вероятно, уже заметили, они неразрывно связаны друг с другом, и использование их в связке только увеличивает их коллективную силу.

К примеру, «Эффект «Тетриса»» подпитывает принцип «Падай и расти», поскольку, когда мы научились находить в окружающем мире позитив, нам проще истолковывать неудачи как возможности для роста. А принцип «Социальные инвестиции» может помочь нам овладеть «Правилом двадцати секунд», поскольку крепкая социальная поддержка обуславливает потребность в приобретении новых привычек. Естественно, мы также можем при помощи «Правила двадцати секунд» увеличивать свои социальные инвестиции – путем уменьшения энергии активации, необходимой для формирования качественных связей на работе. А чем больше качественных связей мы формируем, тем выше вероятность того, что мы будем относиться к своей работе как к призванию, что в свою очередь увеличивает «Преимущество счастья». И так далее. Следствия одного принципа приводят в действие другой, и в итоге они становятся чем-то более глобальным, чем просто сумма составляющих. Вместе они могут дать нам намного больше, чем какой-либо один сам по себе.

Эффект волны

Выгоды этим не ограничиваются. Чем активнее мы сами извлекаем выгоду из концепции «Преимущество счастья», тем больше можем влиять на повседневную жизнь тех, кто нас окружает. Как это ни удивительно, недавние исследования, в ходе которых изучалась роль социальных сетей в формировании поведения человека, подтвердили, что они в буквальном смысле заразительны:

наши привычки, подходы и действия, распространяясь по сложной сети связей, «заражают» тех, кто нас окружает.

Николас Христакис и Джеймс Фаулер в своей книге «Connected», опираясь на годы исследований, демонстрируют, как наши действия постоянно сталкиваются и отскакивают друг от друга в самых разных направлениях1. «Связи простираются вовне не по прямой линии, как спицы колеса, – пишут авторы. – Эти пути изгибаются и закручиваются, как спутавшиеся спагетти, проходя через другие пути, и все это в пределах одной тарелки».

Согласно данной теории, наши подходы и поведение «заражают» не только тех людей, с которыми мы контактируем непосредственно (коллег, друзей и родных). Влияние каждого человека, похоже, распространяется на других людей в пределах трех степеней связи. Так что когда вы при помощи этих принципов осуществляете позитивные изменения в своей повседневной жизни, вы, сами того не подозревая, формируете поведение огромного количества людей. Как поясняет Джеймс Фаулер, «я знаю, что оказываю воздействие не только на своего сына, но и, вполне вероятно, на мать лучшего друга моего сына»2. Это влияние суммируется; по оценке Фаулера и Христакиса, у большинства из нас в пределах трех степеней связи находится примерно тысяча человек. Посему имеем самый что ни на есть эффект волны:

стараясь сделать себя более счастливым и успешным, мы при этом оказываем благотворное влияние на тысячу людей, окружающих нас.

Сейчас это может показаться вам несколько натянутым. Чтобы понять, почему наше поведение настолько заразительно, а наше воздействие настолько сильно, нам сперва нужно ознакомиться с одним из моих любимых экспериментов.

Волшебная сила улыбки

Большинство лекций я начинаю с того, что прошу присутствующих разбиться на пары. Затем говорю что-то вроде этого:

«Вы преуспели отчасти благодаря своей впечатляющей самодисциплине. Она помогала вам учиться, чтобы успешно сдать необходимые экзамены, поступить в престижные учебные заведения и на хорошую работу и стать достаточно успешными для того, чтобы присутствовать сегодня на этом семинаре. Сейчас я бы хотел, чтобы вы при помощи самодисциплины, которую вы укрепляете уже в течение многих лет, сделали следующее. В течение следующих семи секунд прошу вас не демонстрировать абсолютно никакой эмоциональной реакции, что бы ни говорил и что бы ни делал ваш партнер. Не злитесь, не грустите, не расстраивайтесь, а также не улыбайтесь и не смейтесь. В общем, не проявляйте никаких эмоций».

Затем прошу второго человека просто посмотреть своему партнеру в глаза и искренне улыбнуться ему. Я проводил этот эксперимент сотни раз в корпоративной обстановке в разных странах мира, со всеми – от робких новичков до сварливых старожилов. Результат всегда один и тот же: практически никто не может не улыбнуться партнеру в ответ, а большинство почти сразу же разражаются смехом. Когда бы я ни проводил этот эксперимент (на неделе, когда в компании объявили о существенном сокращении штатов, или в день, когда фондовый рынок упал на 600 пунктов), я всякий раз вижу непроизвольные вспышки улыбок. Даже в тех частях света, где улыбки не являются социальной нормой, от 80 до 85 % участников не могут сохранить серьезное выражение лица.

Если задуматься, это действительно невероятно. Ведь если эти люди обладают самодисциплиной и сосредоточенностью, позволяющими работать от 10 до 16 часов в сутки, руководить командами на разных континентах и осуществлять управление многомиллионными проектами, им наверняка по силам справиться с такой несложной задачей, как контроль выражения своего лица в течение каких-то семи секунд, не так ли? Оказывается, не по силам. Потому что в это время в их мозгу происходит нечто такое, чего они не осознают. Эта таинственная сила и лежит в основе эффекта волны.

Почему мы повторяем то, что видим

Как-то пятничным вечером я приземлился в Австралии, утомленный, но воодушевленный в связи с первой своей поездкой на Зеленый континент. В предстоящий уик-энд я собирался посетить сиднейский оперный театр, Коала-Парк и мост Харбор-Бридж, а в понедельник должен был провести в Сиднее тренинг для топ-менеджеров. Но первым делом я направился в вестибюль гостиницы, чтобы предаться одному из своих любимых занятий во время деловых поездок: зайти в местный бар, посмотреть трансляцию какого-нибудь матча между местными командами, послушать, о чем говорят местные. Мне посчастливилось найти свободное место как раз перед началом важного регбийного матча. Вскоре в баре уже было полно народу.

Едва матч начался, как один из игроков получил весьма болезненный удар. Его, бегущего с мячом в руке, ударили локтем в лицо, и спортсмен упал назад так, как, думал я, человек, имеющий кости, не может физически. Весь бар издал вздох ужаса. Я увидел, как мужчина справа от меня поднес руку к лицу, к тому самому месту, куда ударили этого регбиста. Затем я заметил, что парень, сидевший возле него, сделал то же самое. А потом я внезапно обнаружил, что и я сам сделал это!

Мы находились в баре в Сиднее, тогда как игра проходила на стадионе в Брисбене, в нескольких сотнях километров от нас. Никто из нас не пребывал на регбийном поле, никто из нас не получил удар локтем в лицо. И тем не менее все мы отреагировали на этот эпизод физически, непроизвольно (и довольно драматично), будто ударили каждого из нас.

Случай в том австралийском баре – то же самое, что происходит во время моего эксперимента с улыбкой. Но только несколько лет назад ученые наконец получили технологию, позволяющую заглянуть в мозг человека и установить, почему так происходит. Они обнаружили там нечто, названное впоследствии зеркальными нейронами, – специальные клетки мозга, которые могут воспринимать и затем воспроизводить чувства, действия и физические ощущения другого человека3. Допустим, человек укололся иголкой. При этом у него сразу же активируются нейроны болевого центра, что не должно удивлять. Удивительно то, что когда этот же человек видит, как кто-то другой нечаянно укололся иголкой, у него активируются те же нейроны – как будто пострадал он сам. Иными словами, он испытывает отголосок боли, несмотря на то что острие иголки его пальца не касалось. Если это представляется вам невероятным, просто поверьте мне на слово: это имело место в рамках множества экспериментов с различными ощущениями – боль, страх, счастье, отвращение.

Более того, держу пари, что вы даже сталкивались с этим в своей повседневной жизни. Смотря гольф по телевизору, вы, наверное, ловили себя на том, что непроизвольно повторяете движения игрока, готовящегося нанести удар по мячу. Несомненно, ваш мозг осознает, что вы сидите на диване и едите чипсы, но маленькая часть мозга – та, где находятся зеркальные нейроны, – полагает, что вы пребываете на поле для гольфа. (Кстати, это одна из причин, почему спортсмены смотрят видеозаписи тренировок и играют в видеоигры: даже без физической практики следствия этого «закладываются» в их мозг.) А поскольку зеркальные нейроны расположены в мозгу по соседству с двигательными нейронами, воспроизведение ощущений часто ведет к воспроизведению действий – внезапно вы, даже не осознавая этого, начинаете двигаться так, будто делаете замах клюшкой для гольфа. Вот почему улыбки становятся заразительными и почему малыши автоматически воспроизводят смешные рожицы, которые им корчат родители. И именно поэтому поклонники регби в сиднейском баре, увидев, как игрока ударили локтем в лицо в Брисбене, в ужасе схватились каждый за свое лицо.

Эмоции заразительны

Этот феномен не ограничивается физическими ощущениями и действиями – благодаря все тем же зеркальным нейронам наши эмоции тоже весьма заразительны. В течение дня мозг все время «обрабатывает» ощущения окружающих, подмечая интонацию голоса собеседника, выражение его глаз, наклон его плеч. Более того, мозжечковая миндалина может прочитать и идентифицировать эмоцию на лице другого человека за 33 миллисекунды, а потом так же оперативно подвести нас к тому, чтобы испытать такое же чувство4. Помимо этого подсознательного процесса люди также осознанно оценивают настроение окружающих – и действуют соответствующим образом. Эти процессы делают возможным «перепрыгивание» эмоций от одного человека к другому за мгновение.

Исследования показали, что когда в одном помещении встречаются три незнакомца, самый эмоционально экспрессивный передает свое настроение двум другим всего за две минуты5.

К сожалению, степень заразительности эмоций означает, что явный негатив может поразить группу людей практически мгновенно. Очень точно подметил этот момент Дэниел Гоулман: «Как и чужой сигаретный дым, утечка эмоций может сделать стороннего наблюдателя невинной жертвой токсичного состояния кого-то другого»6. Это означает, что когда мы испытываем беспокойство или пребываем во власти явно негативного образа мышления, эти ощущения будут просачиваться во все контакты, которые у нас происходят, хотим мы этого или нет. Вы, наверное, замечали, что когда ваш начальник приходит на совещание в явно плохом настроении, оно всего за несколько минут распространяется по всему помещению. А следствия этого волнообразно распространяются вовне – каждый из сотрудников, возвращаясь в свой кабинет, заражает негативом всех, кого встречает на пути. Если всего две минуты могут оказывать такое влияние, представьте себе, какими могут быть последствия пребывания в одной рабочей среде с явно негативным человеком в течение двух недель или двух лет. Более того, эмоции настолько заразительны, что, как выявили специалисты по организационной психологии, в каждой рабочей среде формируется свой групповой эмоциональный фон, или «групповой аффективный тон», который со временем создает общие «эмоциональные нормы», распространяемые и подкрепляемые поведением работников – как вербальным, так и невербальным7. Все мы сталкивались с офисной средой, где господствуют токсичные эмоциональные нормы, а теперь также знаем, что от этого страдают конечные результаты.

Излучаем волны счастья

Радует, что позитивные эмоции тоже заразительны, и это делает их действенным инструментом в плане нашего стремления к высокой эффективности деятельности на работе. «Заражение» позитивными эмоциями начинается тогда, когда люди подсознательно повторяют жестикуляцию, тон голоса и мимику окружающих. Как это ни удивительно, когда мы воспроизводим физическое поведение, связанное с этими эмоциями, мы сами начинаем их испытывать. Ваша улыбка, к примеру, говорит вашему мозгу о том, что вы счастливы, а потому он начинает вырабатывать нейрохимические вещества, которые и в самом деле делают вас счастливым. Ученые называют это гипотезой мимической обратной связи; именно она лежит в основе рекомендации «играй роль, пока она не станет тобой». И хотя искренний позитив всегда предпочтительнее, чем позитив неестественный, данные исследований указывают на то, что простое изменение поведения – даже выражения лица и осанки – может обусловить изменение и вашего эмоционального фона8.

Чем более счастливы все те, кто вас окружает, тем счастливее будете становиться и вы.

Вот почему мы больше смеемся во время просмотра смешного фильма, когда находимся в кинозале, окруженные смеющимися людьми (и почему в комедийных сериалах используется закадровый смех). Аналогично, чем более счастливы мы на работе, тем больше позитива передаем коллегам и клиентам, что в конечном итоге может изменить эмоциональный фон всей команды.

Немногие смогли разъяснить этот эффект домино более подробно, чем психолог Йельского университета Сигал Барсейд. Он провел исследование, в рамках которого предложил добровольцам выполнить коллективное задание, втайне от других попросив одного из испытуемых быть явно позитивным9. Затем психолог записал весь процесс на видео, отследил эмоции каждого из участников команды до и после выполнения задания и оценил эффективность деятельности как отдельных людей, так и группы в целом. Результаты были поразительными: когда позитивно настроенный член команды включился в процесс, его настроение моментально стало заразительным, передаваясь окружающим. К тому же позитив повысил эффективность деятельности каждого из членов команды, а также улучшил их способность как группы выполнить данную задачу. В командах, где один человек «заражал» остальных позитивными эмоциями, наблюдалось меньше противоречий, больше сотрудничества и – что самое важное – более высокая общая эффективность деятельности. Таким образом, всего один позитивно настроенный участник команды – один человек, использующий преимущество счастья – может оказать влияние на подход к работе и эффективность деятельности окружающих, а также на динамику и достижения группы в целом.

Конечно, одни люди оказывают более значительное влияние на эмоциональный тон группы, а другие – менее значительное. Как правило, чем более человек экспрессивен, тем более распространяются его чувства и образ мышления10. Но если открытое выражение позитива не дается вам естественным образом, есть другие способы сделать свои позитивные привычки заразительными. К примеру, чем крепче ваши социальные связи, тем б о льшим влиянием вы обладаете. Вы, возможно, замечали, что когда вы проводите время в компании близкого друга, то чувствуете, что находитесь с ним, образно говоря, на одной волне. Это происходит потому, что нейронная активность в эмоциональном центре вашего мозга отображает нейронную активность в эмоциональном центре его мозга (и наоборот), и очень скоро вы синхронизируетесь друг с другом, как два пианино, на которых исполняют одно и то же произведение. Когда вы вместе идете по коридору, даже ваши руки и ноги движутся синхронно. Между вами существует взаимосвязь – основа позитивного социального контакта и основной механизм распространения преимущества счастья. Взаимосвязь требует нашего полного внимания, нашей теплоты и нашей чуткости11. Взамен мы получаем ощущение резонанса, что не только повышает наш уровень счастья, но и делает нас более успешными и продуктивными. Сотрудники, между которыми налажена взаимосвязь, мыслят более творчески и эффективно, а команды, в которых существует взаимосвязь, демонстрируют более высокую эффективность деятельности – мысли участников созвучны, а мозги работают как единое целое.

Чем больше у нас социальных инвестиций, тем больше шансов добиться такой взаимосвязи; а она делает наше поведение более заразительным.

Когда мы демонстрируем образ мышления и привычки, способствующие высокой эффективности, мы, по сути, прививаем их своим коллегам, друзьям и родным.

Одно исследование с участием студентов Дартмутского колледжа, проведенное экономистом Брюсом Сакердотом, показывает, насколько существенно это влияние12. Он обнаружил, что когда студенты с низким средним баллом начинают жить в одной комнате с теми, у кого более высокая успеваемость, средний балл первых растет. То есть, согласно исследователям, испытуемые, «похоже, заражают друг друга хорошими и плохими привычками относительно учебы: студент, имеющий высокий средний балл, постепенно повышает средний балл своего соседа по комнате, у которого низкая успеваемость».

Один из способов создать взаимосвязь и, соответственно, расширить это влияние – использовать зрительный контакт. Учеными доказано: когда два человека смотрят в глаза друг другу, взаимосвязь между ними укрепляется. Тем самым подтверждается старая, расхожая в деловом мире мудрость, что всегда следует смотреть человеку в глаза, – разумный с научной точки зрения совет13.

Вот почему супруги так часто говорят друг другу: «Смотри на меня, когда я с тобой разговариваю». И почему оргазм более глубок, когда мы смотрим своему партнеру в глаза.

Зрительный контакт активирует зеркальные нейроны, и когда они «включаются», повышается эффективность нашей деятельности, будь то в зале заседаний совета директоров или в постели.

Способность «заражать» позитивными эмоциями многократно возрастает, если вы работаете на руководящей должности. В ходе исследований установлено: когда руководители позитивно настроены, их подчиненные, как правило, тоже пребывают в позитивном настроении, чаще демонстрируют готовность помочь коллеге, а также более эффективно и с меньшими затратами усилий осуществляют координацию действий14. Если же вы слишком долго будете находиться рядом с неулыбающимся или беспокойным начальником, вы тоже станете испытывать грусть или стресс, независимо от того, какие ощущения у вас были изначально. Так что если ваш босс использует эти семь принципов, чтобы повысить свой уровень позитива, одно лишь пребывание рядом позволит вам извлекать выгоды. И не только из более высокого уровня счастья, но и из всех преимуществ, которые сопряжены с ним. Как мы теперь знаем, у людей, пребывающих в позитивном настроении, лучше выходит мыслить творчески и логически, заниматься разрешением сложных проблем и даже вести переговоры. Поэтому неудивительно, что у генеральных директоров, получающих высокую оценку по такому критерию, как выражение позитива, больше подчиненных, которые считают себя счастливыми, а свою рабочую среду – способствующей высокой эффективности деятельности15. В ходе подобных исследований с участием спортивных команд ученые не только выявили, что одного счастливого игрока достаточно, чтобы «заразить» позитивом всю команду, но и доказали: чем более счастлива команда, тем лучше она играет16. Так что использование этих семи принципов для повышения уровня позитива, даже ваших активных попыток изменить свой стиль управления, обусловит изменение коллективной динамики – и эффективности деятельности – всей вашей команды.

Это означает, что руководство на основе личного примера более не является пустой мантрой. Использование вами этих семи принципов в повседневной жизни может стать вашим самым эффективным инструментом управления. Возьмем руководителя, каждый вечер перед сном составляющего перечень хороших вещей. Ведя утром совещание, он уже пребывает во власти образа мышления, который позволяет подмечать больше возможностей быть позитивным, что может побудить его похвалить одного из подчиненных за хорошую работу. Что за этим следует? Мозг этого работника наполняется позитивными эмоциями, что помогает мыслить более творчески и эффективно. Этот сотрудник наделяется ощущением достижения цели, какой бы маленькой она ни была, что придает ему уверенности в отношении более существенных целей. Облегчается формирование качественной связи между руководителем и подчиненным, а также укрепляются социальная сплоченность и приверженность организации в рамках группы. Все это создает предпосылки для того, чтобы каждый из присутствующих распространил позитив на своих подчиненных, а те – на своих и так далее, пока каждый работник (и организация в целом) не извлечет выгоду из этого. Таким образом, то, что изначально было индивидуальным, домашним упражнением одного управленца, в конечном итоге оказывает влияние на всех сотрудников на всех уровнях организации.

Каждая большая волна вызывает маленькую

Ученые утверждают, что один-единственный взмах крыльев бабочки может породить ураган в другом полушарии. Согласно этой теории, получившей название «Эффект бабочки», столь незначительное движение крылышек порождает легкий порыв ветра, который постепенно набирает все б о льшую скорость и силу. Иными словами, одно очень маленькое изменение может вызвать целую серию более значительных.

Каждый из нас подобен этой бабочке. И каждое наше маленькое движение в направлении более позитивного образа мышления может породить волны позитива, воздействующие на нашу организацию, на нашу семью и на наше общество. Помните, как в части 1 мы говорили о том, что потенциал не является фиксированной величиной? Так вот, эффект волны – это наглядное подтверждение того, что видимых пределов наше влияние и наши способности не имеют.

Извлекая выгоду из концепции «Преимущество счастья», вы улучшаете отнюдь не только свое моральное благополучие и эффективность деятельности; чем б о льшую пользу вы извлекаете из принципов, описанных в этой книге, тем б о льшую выгоду получают все те, кто вас окружает. Ранее мы говорили о коперниковском перевороте в области психологии и о том, как, подобно открытию Коперника, что на самом деле Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот, результаты недавних исследований в области позитивной психологии и нейробиологии показали нам, что успех вращается вокруг счастья, а не наоборот . Так вот, как оказалось и как видно из этой главы, это открытие даже еще более революционное, чем мы думали, ведь теперь мы также знаем, что вокруг нашего счастья вращается не только наш успех. Осуществляя изменения в себе, мы можем распространить выгоды от преимущества счастья на нашу команду, на нашу организацию и на всех тех, кто нас окружает.

Об авторе

Шон Ачор – один из ведущих специалистов по человеческому потенциалу. Проводил исследования и выступал с лекциями в сорока двух странах мира с целью устранить разрыв между наукой о счастье и эффективностью деятельности в повседневной жизни. Учившийся под началом пионеров в области позитивной психологии, он внес свой вклад в разработку знаменитого «курса о счастье», самого популярного в Гарвардском университете в то время. Сегодня он основатель и генеральный директор Aspirant – исследовательско-консалтинговой фирмы, которая при помощи позитивной психологии способствует личному успеху и создает более продуктивную рабочую среду. Лекции Ачора на предмет науки о счастье и человеческого потенциала получили освещение в New York Times, Boston Globe, Wall Street Journal , а также на каналах CNN и NPR .

Шон Ачор живет в Кембридже, штат Массачусетс.

Примечания

Открываем для себя преимущество счастья

1. Kaplan K.A. College faces mental health crisis// The Harvard Crimson , January 12, 2004

2. U.S. Job Satisfaction at lowest level in two decades// The Conference Board , January 5, 2010

3. Seligman M.E.P. Authentic Happiness – New York: Free Press, 2002, p.117

Преимущество счастья в действии

1. Lyubomirsky S., King L., Diener E. The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? // Psychological Bulletin , № 131, 2005, pp.803–855

2. Подробный обзор этого исследования см. в статье: Peterson T.D., Peterson E.W.// Journal of Health Policy, Law, and Ethics , № 9, 2009, pp.353–434

Изменения возможны

1. Nudo R.J., Milliken G.W., Jenkins W.M., Merzenich M.M. Use-dependent alterations of movement representations in primary motor cortex of adult squirrel monkeys // Journal of Neuroscience , № 16, 1996, pp.785–807

2. Maguire E., Gadian D., Johnsrude I., Good C., Ashburner J., Frackowiak S., Frith C. Navigation-related structural change in the hippocampi of taxi drivers // Proceedings of the National Academy of Sciences, USA , № 97(8), 2000, pp.4398–4403

3. Историю Роджера придумал я сам, основываясь на исследованиях процесса обучения шрифту Брайля, проведенных нейробиологом А.Паскуалем-Леоне. См. Doidge N., The Brain That Changes Itself – New York: Penguin, 2007, pp.198–200

4. История изучения и научная основа нейропластичности особенно удачно изложены в следующих книгах, которые я и рекомендую к прочтению: Doidge N. The Brain That Changes Itself – New York: Penguin, 2007 и Schwartz J.M., Begley S. The Mind and the Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force – New York: Harper Perennial, 2003

Принцип 1. Преимущество счастья

1. Следует отметить, что я вовсе не отвожу счастью главенствующую роль во всем; я всего лишь считаю его важнейшим фактором успеха. Вопрос же о том, что в жизни главное, я переадресую философам и теологам, которые умнее меня; а также каждому читателю в отдельности

2. Diener E., Biswas-Diener R. Happiness: Unlocking the Mysteries of Psychological Wealth . Malden, MA: Wiley-Blackwell, 2008, p.4

3. С эмпирическими исследованиями этих трех путей к счастью можно ознакомиться в следующей публикации: Peterson C., Park N., Seligman M.E.P. Orientations to happiness and life satisfaction: The full life versus the empty life // Journal of Happiness Studies , № 6, 2005, pp.25–41

4. Peterson C. A Primer in Positive Psychology – New York: Oxford University Press, 2006, p.79

5. Fredrickson B. Positivity – New York: Crown Publishers, 2009, p.39

6. Lyubomirsky S., King L., Diener E. The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? // Psychological Bulletin , № 131, 2005, pp.803–855

7. Lyubomirsky S., King L., Diener E. The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? // Psychological Bulletin , № 131, 2005, pp.803–855 – p.834

8. Staw B., Sutton R., Pelled L. Employee positive emotion and favorable outcomes at the workplace // Organization Science , № 5, 1994, pp.51–71

9. Diener E., Nickerson C., Lucas R.E., Sandvik E. Dispositional affect and job outcomes // Social Indicators Research , pp.229–259

10. Danner D., Snowdon D., Friesen W. Positive emotions in early life and longevity: Findings from the nun study // Journal of Personality and Social Psychology , № 80, 2001, pp.804–813

11. Seligman M.E.P. Authentic Happiness – New York: Free Press, 2002, p.4

12. Индекс благополучия американских граждан (Gallup-Healthways Well-Being Index) за 2008 г. Источник: Associated Press (June 18, 2008). Poll: Unhappy workers take more sick days.

13. Cohen S., Doyle W.J., Turner R.B., Alper C.M., Skoner D.P. Emotional style and susceptibility to the common cold // Psychosomatic Medicine , № 65, 2003, pp.652–657

14. Fredrickson B.L. What good are positive emotions?// Review of General Psychology , № 2, 1998, pp.300–319; The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions // American Psychologist , № 56, 2001, pp.218–226

15. Fredrickson B.L, Branigan C. Positive emotions broaden the scope of attention and thought-action repertoires // Cognition and Emotions , № 19, 2005, pp.313–332

16. Schmitz T.W., De Rosa E., Anderson A.K. Opposing influences of affective state valence on visual cortical encoding // Journal of Neuroscience , № 29, 2009, pp.7199–7207

17. Gallagher W. Rapt: Attention and the Focused Life – New York: Penguin, 2009, p.36

18. Master J.C., Barden R.C., Ford M.E. Affective states, expressive behavior, and learning in children // Journal of Personality and Social Psychology , № 37, 1979, pp.380–390

19. Bryan T., Bryan J. Positive mood and math performance // Journal of Learning Disabilities , № 24, 1991, pp. 490–494