Инновационный менеджмент Маховикова Галина

Глава 10 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

10.1. Понятие и сущность инновационного проекта

10.2. Разработка инновационного проекта

10.3. Организация управления инновационным проектом

10.4. Управление реализацией инновационных проектов

10.5. Управление рисками инновационных проектов

10.1. Понятие и сущность инновационного проекта

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и средств их достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации. Он должен обеспечить эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой их классификации не существует. Инновационные проекты часто классифицируют по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инновации, уровень принимаемых решений и масштабность решаемых задач.

Классификация инновационных проектов в соответствии с выделенными признаками приведена в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом.

Содержание инновационного проекта можно разделить по трем стадиям:

• по стадиям инновационной деятельности;

• по процессу формирования и реализации;

• по элементам организации.

С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности инновационный проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

В основе содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени, в котором можно выделить следующие этапы: формирование инновационной идеи (замысла); разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

В зависимости от вида проекта в его организации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. Эти организации принято объединять в конкретные группы участников проекта.

Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (физическое или юридическое лицо).

Инвестор – физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестором может быть заказчик, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; предпринимательские объединения, организации, в том числе общественные и международные; иностранные юридические лица; физические лица – граждане РФ, иностранные граждане; банки.

Проектировщик – специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию.

Поставщик – организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта.

Исполнитель – юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту.

Научно-технические советы – ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта.

Поддерживающие структуры проекта – это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства (инновационные центры, фонды поддержки программ, проектов, консалтинговые фирмы; патентно-лицензионные фирмы и т. п.).

10.2. Разработка инновационного проекта

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие этапы.

1.  Формирование инновационной идеи ( замысла ). С одной стороны, инновационная идея составляет основу инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта; с другой – под формированием инновационной идеи понимается задуманный план действий, т. е. способы или пути достижения цели проекта.

Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования, цель которых состоит в том, чтобы:

• проанализировать возможности и экономическую целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции;

• установить возможных потребителей целевого продукта проекта;

• изучить структуру отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.;

• исследовать экономические и социальные последствия реализации проекта.

2.  Разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом; производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация.

3.  Реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта.

4.  Завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

10.3. Организация управления инновационным проектом

Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Управление инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся следующие.

1.  Принцип селективного управления. Суть принципа – в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов – авторов комплексных проектов.

2.  Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Данный принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные – на конечные цели этих проектов.

3.  Принцип полноты цикла управления проектами предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем и учитывает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов.

4.  Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта; отражает свойство последовательного накопления информации при выполнении этапов и качественный переход в новое состояние при удовлетворении всех требований к предыдущему этапу.

5.  Принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает разную степень детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Цели и результаты, полученные на вышестоящем уровне, обязательны для нижестоящего.

6.  Принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, которые необходимо учитывать в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходима многовариантная подготовка альтернативных решений по выбору конечной цели проекта, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного финансового, кадрового обеспечения работ (стоимость и длительность выполнения работ, разный состав исполнителей и условия стимулирования исполнителей).

7.  Принцип системности состоит в разработке совокупных мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законодательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом.

8.  Принцип комплексности. Здесь имеется в виду, что разработка отдельных связанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

9.  Принцип обеспеченности ( сбалансированности ) заключается в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, должны быть обеспечены различными видами ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых, необходимых для его реализации.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта и управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, формируются задания, осуществляется планирование проекта и оформление его.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи прогнозирования и оценки оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, финансов, ресурсов, корректируются планы.

10.4. Управление реализацией инновационных проектов

Управление реализацией инновационных проектов может осуществляться с помощью различных организационных форм управления: линейно-программной, координационной, матричной, проектной.

Суть линейно-программной формы управления реализацией проекта состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления и формирование на этой основе фактически новой организационной системы. Ее создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностями этой организационной формы являются ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это требует централизации основных функций управления проектом и не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления.

Координационное управление реализацией проекта характеризуется тем, что высшие органы руководства проектом передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта, оставляя за собой право принимать окончательные решения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Во многих случаях выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно (например, для руководства комплексно-связанными проектами). Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления.

В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления. Координационная форма управления реализацией инновационного проекта превращается в матричную форму.

Под проектным управлением реализацией инновационного проекта понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения.

В проектной форме управления в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

10.5. Управление рисками инновационных проектов

Любое инновационное решение, принятое менеджерами, не обходится без риска.

Управление риском – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного (обязательного) выбора. Чтобы оценить рискованность инновационного проекта, необходимо проанализировать все присущие ему виды рисков. Эти риски можно разделить на две большие группы: технические и коммерческие.

Технические риски связаны с различного рода неудачами при проведении НИР и освоении новшества. Они включают вероятности:

• отрицательных результатов НИР, составляющих основу инновационного проекта;

• недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок новшества;

• опережения технического уровня производства и технологических возможностей освоения полученных результатов;

• опережения потребностей и возможностей эксплуатации новшества в сфере потребления;

• возникновения при использовании новых технологий и продуктов, побочных или отсроченных во времени проявления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки и техники.

На любой стадии реализации инновационного проекта могут возникнуть следующие коммерческие риски.

1. Риски неоправданного выбора экономических целей инновационного проекта:

• необоснованное определение приоритетов общей экономической и рыночной стратегии фирмы и способности тех или иных нововведений внести вклад в достижение экономических целей. Например, смена собственников в процессе работы над проектом может привести к тому, что этот проект не будет соответствовать новым целям этой фирмы (увеличение капитала вместо завоевания лидерства на рынке);

• неправильный прогноз конъюнктуры на рынках ресурсов и имеющихся у фирмы возможностей отреагировать на прогнозируемые изменения конъюнктуры;

• неадекватная оценка потребностей сферы потребления и собственного производства. Это особенно характерно для фирм, создаваемых изобретателями, поскольку они нередко склонны переоценивать значимость и возможность своих изобретений.

2. Риски необеспечения проекта финансовыми ресурсами:

• ненахождение единственного источника финансирования проекта;

• неэффективность выбранного метода финансирования.

3. Риски невыдерживания сроков проекта:

• несоблюдение планируемого графика расходов, возникающий вследствие необходимости произвести определенные капитальные вложения раньше, чем намечалось; требованием предварительной или поэтапной оплаты со стороны поставщиков ресурсов, необходимости выплаты полного оклада ценным кадрам даже при условии их неполной загрузки;

• невыдерживание графика доходов, обусловленный несоблюдением графика расходов.

4. Маркетинговые риски капитальных закупок и текущего снабжения по проекту:

• ненахождение поставщиков уникальных ресурсов для данного инновационного проекта;

• ненахождение поставщиков ресурсов по ценам, которые закладывались при обосновании проекта;

• отказ намеченных поставщиков от заключения контракта из-за конкуренции со стороны покупателей или общего ухудшения конъюнктуры;

• заключение контракта на внеценовых условиях, отличающихся от приемлемых для данной фирмы или типичных для данной отрасли;

• заключение контрактов на объемы ресурсов, не обеспеченные возможностью сбыта готовой продукции или, наоборот, недостаточные для развертывания производства в полном объеме.

5. Маркетинговые риски сбыта по инновационному проекту:

• недостаточная сегментация рынка сбыта;

• ошибочный выбор целевого сегмента рынка;

• ошибочно выбранная стратегия продаж новшества;

• неправильная организация и получение неадекватных результатов маркетингового исследования;

• ошибочное ценообразование. Здесь могут быть допущены следующие ошибки: неправильный выбор принципа ценообразования применительно к конкретному рынку; неправильный прогноз цены равновесия на рынке сбыта, на ресурсы и услуги контрагентов, неправильная ценовая политика и т. д.;

• неудачная организация сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю;

• неэффективность рекламы;

• переоценка маркетинговых принципов сбыта и недоиспользования или неэффективного применения других моделей реализации новшества.

6. Риски взаимодействия с контрагентами и партнерами:

• вхождение в договорные отношения с недееспособными или неплатежеспособными партнерами;

• задержка выполнения партнерами текущих договорных обязательств;

• выход партнеров из совместного предприятия или работы над проектом;

• блокирование договорных отношений с партнерами некорректно составленными контрактами.

7. Риск непредвиденных расходов и превышения сметы проекта:

• повышение цен на ресурсы (работы), необходимые на последних стадиях проекта, выше сметного уровня;

• возможное увеличение плавающей ставки процента по предоставленному кредиту;

• вынужденное увеличение до окончания работы по проекту ранее планируемых выплат акционерам, вызванный необходимостью уменьшить опасность выхода партнеров из совместного предприятия или смены собственников;

• необходимость выделения средств на непредусмотренные в бизнес-плане проекта мероприятия.

Существуют и другие, не менее значимые виды рисков. Степень их важности зависит от размера проекта и источника финансирования.

В результате анализа рисков инновационное предприятие должно сделать выводы о своем принципиальном решении по принятию к реализации данного проекта, о выделении в рамках бюджета инновационного проекта определенной доступной предприятию или инвестору оптимальной суммы, позволяющей при условии действенных методов страхования и защиты от рисков снизить риск до уровня, отвечающего наиболее высоким предпочтениям фирмы или инвестора по поводу сочетания доходности и надежности инвестиций, а также о ранжировании рисков по значимости с целью распределения средств на их сокращение.

На основании количественного анализа рисков строится карта предпочтений между ожидаемым коммерческим результатом и рискованностью инновационного проекта. Карта показывает, что чем выше ожидаемый риск (определяемый как сумма произведений цены риска на вероятность его наступления по каждому виду риска), тем больше должна быть доходность проекта, оправдывающая этот риск.

Действия по снижению риска инновационного проекта, как правило, ведутся сразу в двух направлениях:

• предупреждение возможных рисков;

• снижение воздействия риска на результаты инновационной деятельности.

Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для инновационного предприятия риска. Данное направление снижения риска является наиболее простым и радикальным, дает возможность полностью избежать возможных потерь.

К мероприятиям, направленным на снижение инновационных рисков, относятся:

• распределение рисков между участниками проекта;

• резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;

• снижение рисков финансирования;

• страхование инновационных проектов. Распределение риска инновационного проекта возможно при заключении контракта на производство и реализацию проекта.

В целях уменьшения риска несвоевременного расчета за выполненные работы и снижения риска финансирования в целом необходимо формировать резерв, обеспечивающий осуществление проекта в заданные сроки и в пределах сметной стоимости.

Собственных средств на цели финансирования инноваций может быть недостаточно, появляется необходимость получения требуемых для разработки инноваций финансовых ресурсов извне. Но кредит в данном случае необходим либо среднесрочный, либо долгосрочный. Цель такого кредитования – получение способности распоряжаться материальными ресурсами в течение значительного времени до создания рыночной стоимости, которая может выступить покрытием данного кредита. Эта стоимость будет создана по истечении определенного периода времени, необходимого для разработки и коммерциализации новшества. Но банки нацелены, прежде всего, на короткие периоды кредитования. Поэтому только одного кредитования недостаточно для создания финансовой базы инновационных процессов.

Привлечение финансовых ресурсов за счет эмиссии (или дополнительной эмиссии) доступно только для давно функционирующего предприятия, имеющего высокую репутацию и известность. Но не все предприятия этим пользуются, если даже возможности для этого имеются. Дело в том, что в ряде случаев увеличивается количество собственников предприятия, и возникают возможности неуправляемого менеджерами перемещения контрольного или блокирующего пакета акций.

Для вновь же образованных предприятий биржевой механизм не подходит, их акции не котируются на бирже. В этом случае необходимо развитие венчурного финансирования и страхования.

Небольшой инновационной фирме, обладающей новой технологией, мотивацией, гибкостью, но в то же время ограниченной в финансовых средствах, необходимо определить и решить очень важный вопрос – найти финансовые средства для развития компании либо решиться на совместное использование инновации с крупной фирмой. Крупная компания имеет капитал, знает рынки и имеет доступ к ним, производственные мощности и, что очень важно, дополнительные ноу-хау, поэтому выгоды от такого сотрудничества очевидны, но имеются и негативные моменты для участников рынка и для данного сегмента рынка в целом. Во-первых, растет вероятность сговора между участниками соглашения по поводу цен, рынков или продукции. Во-вторых, существует опасность потери некоторых технологических решений, которые участники союза не считают перспективными, но которые могли бы быть реализованы независимыми предприятиями. В любом случае для уменьшения рисков и страхования инновационных проектов при создании стратегических союзов компания должна:

• определить стратегическую цель предлагаемого союза;

• определить стоимость данного союза для компании;

• выявить партнеров с подходящей (дополняющей) инновационной разработкой;

• определить рыночную стоимость предлагаемой разработки для данного партнера;

• определить стоимость разработки партнера для компании, так и для союза в целом;

• договориться о взаимных обязательствах по защите разработки;

• выработать план по максимизации стоимости совместной разработки, которая будет выработана в ходе сотрудничества в рамках союза;

• выработать план выхода из союза.

В тех случаях, когда участники проекта не могут за счет собственных средств уменьшить вероятность наступления того или иного рискового события или компенсировать его последствия, осуществляется страхование риска, т. е. передача рисков страховой компании.

Глава 11 ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

11.1. Система показателей оценки эффективности инновационного проекта

11.2. Статические показатели оценки экономической эффективности инновационных проектов

11.3. Динамические показатели оценки экономической эффективности инновационных проектов

11.4. Оценка состава и структуры инновационных затрат

11.5. Методы управления инновационными затратами

11.1. Система показателей оценки эффективности инновационного проекта

Реализации любого инновационного проекта должно предшествовать решение двух взаимосвязанных задач:

1) оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта;

2) сравнение вариантов и выбор наилучшего из них.

На предынвестиционной стадии разработки инновационного проекта практически завершенными являются НИР и ОКР нововведений, полностью снимается неопределенность относительно технических параметров проекта. В этих условиях наиболее значимыми для оценки эффективности проекта при решении вопроса о его дальнейшей реализации являются экономические (коммерческие) показатели. На этом этапе разработки инновационного проекта его характеристики практически не отличаются от любого инвестиционного проекта, а потому инновационные проекты могут оцениваться с помощью показателей, характеризующих эффективность инвестиций.

Для принятия решений о целесообразности дальнейшей реализации инновационного проекта используется целая система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта для его участников, об экономических преимуществах одних проектов над другими.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t-м шаге выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П i ( t ) и отток O i ( t ) денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф i ( t );

Ф i ( t ) = П i ( t ) – O i ( t ),

где i = 1,2,3…

Потоком реальных денег Ф( t ) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф( t ) = [П 1 ( t ) – O 1 ( t )] + [П 2 ( t ) – O 2 ( t )]

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект, определяемый как превышение доходов соответствующего бюджета Dt над расходами Pt.

Bt = Dt – Pt.

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, организаций. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

• конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынках всей произведенной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т. п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

• социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

• прямые финансовые результаты;

• кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т. п.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты, обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и/или о государственной поддержке проектов.

Показатели эффективности инновационных проектов могут классифицироваться по следующим признакам:

• по виду экономических субъектов;

• по виду обобщающего показателя, выступающего в качестве критерия экономической эффективности проекта:

– абсолютные (разность между стоимостными оценками результатов и затрат);

– относительные (отношение стоимостных оценок результатов проекта к совокупным затратам на их получение);

– временные (оценивается период окупаемости инвестиционных затрат);

• по методу сопоставления разновременных денежных затрат и результатов:

– статические (в них денежные потоки, возникающие в разные моменты времени, оцениваются как равноценные);

– динамические (в них денежные потоки, вызванные реализацией проекта, приводятся к эквивалентной основе посредством их дисконтирования, обеспечивая сопоставимость разновременных денежных потоков).

11.2. Статические показатели оценки экономической эффективности инновационных проектов

Статические показатели оценки экономической эффективности относятся к простым показателям, используются главным образом для быстрой и приближенной оценки экономической привлекательности проектов. Они могут быть рекомендованы для применения на ранних стадиях экспертизы инновационных проектов, а также для проектов, имеющих относительно короткий инвестиционный период. К наиболее часто используемым в практике экономического анализа статическим показателям оценки эффективности относятся:

• суммарная (или среднегодовая) прибыль, получаемая в результате реализации проекта;

• рентабельность инвестиций (простая норма прибыли);

• срок окупаемости (срок возврата) инвестиций.

Суммарная прибыль определяется как разность совокупных стоимостных результатов и затрат, вызванных реализацией проекта:

где Pt – стоимостная оценка результатов, получаемых участниками проекта в течение t -го интервала времени;

З t – совокупные затраты, совершаемые участником проекта в течение t -го интервала времени;

Среднегодовая прибыль является расчетным показателем, определяющим усредненную величину чистой прибыли, получаемой участником проекта в течение года:

где Т – продолжительность инвестиционного периода, лет.

Проект можно считать экономически привлекательным, если эти показатели являются положительными.

Пример. Рассчитать суммарную и среднегодовую прибыль от инновационного проекта, исходя из следующих данных: инновационный проект рассчитан на 4 года. Ожидаемые доходы от реализации проекта составляют: 750; 1000; 800; 250. Совокупные затраты: 1500; 240; 230; 800 ден. ед. Суммарная прибыль от реализации проекта: П = (750 – 1500) + (1000 – 240) + (800–230) + (250–800) = 30 ден. ед. Среднегодовая прибыль: 30 / 4 = 7,5 ден. ед.

Рентабельность инвестиций ( ROI ) дает возможность установить не только факт прибыльности проекта, но и оценить степень этой прибыльности. Показатель рентабельности инвестиций (простая норма прибыли) определяется как отношение годовой прибыли к вложенным в проект инвестициям:

где П – прибыль от реализации проекта;

I – начальные инвестиции в проект.

Срок окупаемости инвестиций ( РР ) – время, прошедшее с момента реализации проекта до того момента эксплуатации объекта, в который доходы от эксплуатации становятся равными первоначальным инвестициям. Считается, что чем меньше срок окупаемости проекта, тем быстрее начальные вложения возвращаются инвестору, тем более привлекательным является проект.

Общая формула расчета показателя. РР имеет вид:

где Рk – величина сальдо накопленного потока;

Пример. Рассчитать срок окупаемости инвестиций для проекта с денежным потоком (табл. 11.1):

Таблица 11.1

Значение РР равно пяти (5) годам.

Страницы: «« « 23456789 » »»