Инновационный менеджмент Маховикова Галина

11.3. Динамические показатели оценки экономической эффективности инновационных проектов

Динамические показатели оценки эффективности основаны на дисконтировании денежных потоков. К их числу относятся чистый дисконтируемый доход, внутренняя норма рентабельности, модифицированная внутренняя норма рентабельности, дисконтируемый срок окупаемости инвестиций.

Величина чистого дисконтируемого дохода ( ЧДД ) рассчитывается как разность дисконтируемых денежных потоков доходов и расходов, производимых в процессе реализации инвестиций за прогнозируемый период.

Суть критерия состоит в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами, необходимыми для его реализации. Чистый дисконтируемый доход (ЧДД или NPV ) для постоянной нормы дисконта и разовыми первоначальными инвестициями определяют по следующей формуле:

где I0 – величина первоначальных инвестиций;

Сt  – денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;

t – шаг расчета;

i – ставка дисконтирования.

Положительное значение NPV свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании и реализации проекта, а при сравнении альтернативных вариантов вложений экономически выгодным считается вариант с наибольшей величиной NPV.

Пример. Определить NPV проекта, который при первоначальных единовременных инвестициях в 1500 ден. ед. будет генерировать следующий денежный поток доходов: 100; 200; 250; 1300; 1200 ден. ед. Ставка дисконта 10 %.

Данный проект следует принять.

Индекс рентабельности инвестиций (прибыльности, доходности) – PI – рассчитывается как отношение чистой текущей стоимости денежного притока к чистой текущей стоимости денежного оттока (включая первоначальные инвестиции):

где I0 – инвестиции предприятия в момент времени 0;

Сt  – денежный поток предприятия в момент времени t;

i – ставка дисконтирования.

Правилом принятия решений об экономической привлекательности проекта является условие, что если PI > 1, то проект считается экономически выгодным.

Пример. Рассчитать индекс рентабельности инвестиций. Исходные данные те же, что и в предыдущем примере.

Проект экономически выгоден.

Под внутренней нормой рентабельности ( IRR ) понимают значение ставки дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = i ,

при котором NPV=f ( i ) = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным.

На практике любое предприятие финансирует свою деятельность из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т. п., т. е. несет некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный уровень этих доходов, можно назвать ценой авансированного капитала ( СС ). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной. Если IRR > СС, то проект следует принять.

Для расчета IRR с помощью таблиц дисконтирования выбираются два значения коэффициента дисконтирования i 1 < i 2 таким образом, чтобы в интервале (i1, i2) функция NPV=f ( i ) меняла свое значение с «+» на «—» или с «—» на «+». Далее применяют формулу:

где i 1 – значение коэффициента дисконтирования, при котором f ( i 1) > 0 [ f ( i 1) < 0];

Пример. Рассчитать значение показателя IRR  для проекта, рассчитанного на 3 года, требующего инвестиций в размере 2000 ден. ед. и имеющего предполагаемые денежные поступления в размере 1000; 1500 и 2000 ден. ед.

Для расчета IRR с помощью таблиц дисконтирования выбираем два произвольных коэффициента дисконтирования, например, i 1 = 40 %, i 2 = 50 % и рассчитаем значение функции NPV = f ( i ). Получаем NPV = f (40 %) = 207$, NPV = f (50 %) = -75. Тогда

Дисконтируемый срок окупаемости инвестиции, DPP устраняет недостаток статического метода срока окупаемости инвестиций и учитывает стоимость денег во времени.

11.4. Оценка состава и структуры инновационных затрат

Затраты в инновационной деятельности делятся на части. Одна часть затрат идет на выполнение и реализацию конкретных исследований, разработок и проектов, другая – на содержание и функционирование инновационных предприятий и организаций. (Инновационным предприятием может быть НИИ, ведущий фундаментальные исследования, ОКР, или проектная организация, разрабатывающая техническую документацию, или производственное предприятие, осваивающее новую технологию или массовый выпуск новой продукции.) В соответствии со ст. 253 главы 25 Налогового кодекса РФ расходы, связанные с производством и реализацией, включают в себя расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

Затраты на выполнение и реализацию конкретных исследований (инноваций) – это выраженные в денежной форме расходы, связанные с проведением различных видов инновационной деятельности, выполняемой в масштабе инновационного предприятия. В составе этих затрат выделяются текущие и капитальные затраты. Текущие затраты включают затраты на оплату труда работников, занятых разработкой и внедрением технологических инноваций, отчисления на социальные нужды (единый социальный налог – ЕСН) и другие расходы, не относящиеся к капитальным затратам, а именно затраты на приобретение сырья, материалов, оборудования и прочие расходы, необходимые для обеспечения инновационной деятельности. Капитальные вложения представляют собой долгосрочные инвестиции. Это ежегодные затраты на создание, увеличение размеров, а также приобретение внеоборотных активов длительно – го пользования (свыше одного года), они не предназначены для продажи, осуществляются в связи с разработкой и внедрением технологических инноваций. Сюда включаются затраты на приобретение машин, оборудования, сооружений, земельных участков, объектов природопользования для проведения инновационной деятельности.

На практике существует несколько классификаций затрат на инновации. Наиболее представительная классификация затрат представлена в учебно-методическом пособии «Инновационный менеджмент»

По виду инновационной деятельности разделяют затраты:

1) на НИР, ОКР, они связаны с внедрением новых продуктов и технологических процессов;

2) приобретение прав промышленной собственности и прочих научно-технических нематериальных активов;

3) производственное проектирование;

4) инструментальную подготовку, организацию и пуск производства, в том числе на программные средства, на подготовку и переподготовку персонала, на опытное производство и испытания;

5) приобретение машин и оборудования, связанные с внедрением новых или усовершенствованных продуктов или технологических процессов;

6) маркетинг.

По виду затрат различают:

1) первоначальные затраты, или инвестиционные издержки, к которым относят затраты на оплату НИР и ОКР, приобретение лицензий, стоимость проектно-изыскательских работ;

2) затраты на подготовку и проведение строительно-монтажных работ, на приобретение, монтаж и испытания оборудования, на содержание аппарата управления строящегося предприятия, подготовку персонала, создание социальной и технологической инфраструктуры, на преодоление отрицательных социальных и экологических последствий реализации проекта, страховые взносы в предпроизводственный период; капитальные вложения в создание и прирост оборотных средств для реализации проекта (создание нормативных запасов сырья, материалов, энергоресурсов, запасных частей, незавершенного производства, готовой продукции) и т. д.

В соответствии со ст. 262 главы 25 Налогового кодекса РФ расходами на научные исследования и/или опытно-конструкторские разработки признаются расходы, относящиеся к созданию новой или усовершенствованию производимой продукции (товаров, работ, услуг), в частности расходы на изобретательство. Указанные расходы равномерно включаются предприятием в состав прочих расходов в течение трех лет при условии использования указанных исследований и разработок в производстве и/или при реализации товаров (работ, услуг).

Если научные исследования или опытно-конструкторские разработки выполняют специализированные организации, то расходы на эти цели рассматриваются как расходы на осуществление деятельности этими организациями, направленной на получение доходов (ст. 262, п. 3,25 главы Налогового кодекса РФ).

Текущие расходы, связанные с расходами на научные исследования и опытно-конструкторские разработки, подразделяются на: 1) материальные расходы; 2) расходы на оплату труда; 3) суммы начислений на амортизацию; 4) прочие расходы.

Ликвидационные затраты состоят из затрат на ликвидацию объекта, т. е. на его демонтаж, разборку, слом, уничтожение, утилизацию.

Структура инновационных затрат зависит от стадии инновационного цикла. На стадии исследования и проектирования невелика доля материальных затрат (сырье, материалы, топливо, энергия), зато преобладают затраты на оплату труда и социальные отчисления (ЕСН). Относительно велики прочие расходы, связанные с оплатой услуг связи, командировок, аренды и т. д. Значительны расходы на амортизацию и приобретение научного оборудования.

На стадиях производственной реализации проектов растет доля материальных затрат, снижаются расходы на оплату труда и социальные отчисления.

Затраты на каждой следующей стадии инновационного процесса растут по сравнению с предыдущей. Существуют отраслевые нормативы и данные о средних затратах по отдельным (менее крупным) стадиям инновационного процесса. Закономерность нарастания затрат от стадии к стадии важна для стратегического управления инновационными затратами.

11.5. Методы управления инновационными затратами

Величина затрат – важнейший показатель работы любого предприятия, в том числе и инновационного. Любые действия всегда связаны с затратами. Эффективность работы любого предприятия связана со снижением затрат. Управлять затратами – значит экономить на затратах, снижать их величину, подчинять их величину желаемым конечным результатам, увеличивая при этом доходы, прибыль предприятия. Поскольку инновационный менеджмент связан с инновациями, инновационными продуктами, с воздействием на инновационную деятельность инновационных структур, то управление затратами здесь играет подчиненную роль. Инновационный продукт создается не для того, чтобы экономить на своих средствах, а для их использования в создании и производстве продукции, услуг, работ, необходимых покупателям, обществу.

Цель управления затратами инновационного предприятия зависит от его общих целей, что можно проиллюстрировать на следующих примерах.

1. Предприятие хочет расширить объемы производства, увеличить долю своего присутствия на рынке, в этом случае будет иметь место рост затрат на расширение ассортимента продукции, повышение ее качества, увеличение объема продаж, освоение новых рынков и т. д.

2. Предприятие хочет стать лидером на рынке. Следовательно, ему придется увеличить затраты на создание и продвижение на рынок высококачественной продукции, создание имиджа предприятия; нести расходы, связанные с закреплением и развитием лидирующего положения на рынке.

3. Предприятие хочет получить конкурентное преимущество на рынке за счет низких издержек. В этом случае для снижения цен необходимо совершенствовать конструкцию изделия, технологию его изготовления, увеличить объемы производства, что позволит снизить постоянные расходы на единицу продукции, освободиться от лишних ресурсов и т. д.

Управленческие решения, которые могут повлиять на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех подразделениях инновационного предприятия. Важное место при этом отводится контроллингу. Контроллинг – это механизм, обеспечивающий повышенную отдачу от введенных в действие ресурсов за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Если главная задача контроля – находить ошибки, определять виновных, то задача контроллинга – планировать, регулировать, помогать реализовать поставленную цель. При контроллинге сначала определяют размеры затрат по местам их возникновения, по всем инновационным проектам, видам продукции, закрепляют эти величины в плановых показателях и нормативах, в процессе деятельности ведется учет фактических затрат и выявляются их отклонения от заданных значений. На основе сведений об отклонениях принимаются управленческие решения в тех звеньях, которые реально влияют на уровень соответствующих затрат и результаты. Каждое подразделение инновационного предприятия получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия (центр затрат, центр продаж, центр прибыли, центр результатов, центр инвестиций).

Центр затрат подотчетен и ответствен только за соблюдение затрат. Контролируется здесь лишь размер затрат без учета объемов работ, услуг. В центре продаж ведется только учет выручки и продаж. В центре прибыли определяются объемы реализации затрат и прибыли по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли отвечает и за затраты, и за выручку. Возможности действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и измерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен, так называемых трансфертных цен. По этим ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги. Центрами результатов называются также центры продаж, прибыли, инвестиций. Через центр инвестиций идут затраты, сопровождающие деятельность предприятия и осуществление каждого проекта, проходят инвестиции для возмещения затрат и выручка от продажи, услуг.

Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах затрат, соответствующих определенному целевому результату. Достижение или соблюдение установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла. Уже на первой стадии управленческого цикла определяются целевые плановые величины, рассчитываются важнейшие показатели: рентабельность товарооборота, рентабельность собственных средств, рентабельность всех активов, оборачиваемость собственных средств (собственного капитала).

Трансформация целевых показателей рентабельности инновационного предприятия в показатели рентабельности и затрат инновационного проекта должна определить, как наилучшим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции, способной выполнять заданные функции. Совершенство инновационного проекта экономически может быть выражено количественным соотношением результатов и затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным функциям, техническим показателям. Каждая функция нового изделия характеризует его потребительское свойство, которое может быть оценено с помощью одного или нескольких параметров продукции. Учесть затратные и технические стороны (потребительские свойства) инновационного проекта можно, использовав метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Проведение анализа на ранних стадиях позволяет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый объект на стадии подготовки к производству или эксплуатации, примерно на 20–40 %. На этапе сбора информации необходимо получить все возможные документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах. Полная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку многих решений. При недостаточном информационном обеспечении доля повторных «изобретений» и решений в инновационном проекте может достичь 40 % от общего числа решений, вероятны ошибки в определении новизны, объемов рынка.

На этапе исследования затрат анализируется подготовленная на предыдущем этапе информация о затратах по отдельным функциям. Сопоставление функциональных затрат по ряду изделий, решений позволяет выявить закономерности и пути оптимизации функциональных затрат, выявить ненужные функции, пересмотреть некоторые из них, исключить необязательные функции, детали, узлы и тем самым исключить соответствующие затраты, уменьшить общую стоимость продукции.

Как правило, разрабатываются несколько вариантов возможного решения инновационной деятельности. Вариант с наилучшим соотношением результатов и затрат может быть выбран для реализации. Окончательный вариант должен обеспечить минимальные затраты.

Планирование затрат в инновационном менеджменте рассматривается в узком и широком смыслах. В узком смысле планирование охватывает только затраты на разработку инновационных проектов, в широком – и на их реализацию. В этом случае планирование затрат превращается в планирование эффективности инновационных проектов.

При расчете плановых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы: нормативный, параметрический, прямого счета, метод аналогов.

Нормативный метод основан на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов. Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ, продукции, на единицу времени или какого-либо ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта и т. д. Метод предусматривает разбивку проекта на более конкретные работы, этапы, процессы, подготовку качественной нормативной базы.

Параметрический метод базируется на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта (производительности, скорости и т. д.) и нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Этот метод может применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ.

Метод прямого счета означает, что делается расчет затрат на каждый элемент инновационного объекта, на каждую операцию по каждой составляющей затрат. Чаще всего применяется по небольшим инновационным объектам.

Смысл метода аналогов заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным проектам, аналогичным планируемому. К затратам аналога могут применяться поправочные коэффициенты, удорожающие (удешевляющие) факторы новых работ.

Все перечисленные методы дополняют друг друга, могут использоваться параллельно при планировании затрат на инновационный проект.

Контроль затрат может строиться как контроль по проектам, по структурным подразделениям (центрам ответственности), по инновационному предприятию в целом. Контроль предусматривает постоянное слежение за ходом работ и размерам затрат, непрерывное выявление отклонений от плановых показателей и размеров затрат относительно принятых нормативов, немедленный анализ и оценку отклонений, информирование руководителей о возникших отклонениях, периодическое составление контрольной отчетности. В отчете рассматривается текущая смета затрат по статьям затрат, отклонения от плановой сметы, дается прогноз движения затрат, высказываются мнения по корректировке хода работ для предотвращения перерасходов и возможных нарушений, в случае необходимости дается оценка стоимости сроков заключения альтернативных сделок, приводятся результаты проверок счетов-фактур субподрядчиков.

Структурное подразделение контроля создается на инновационном предприятии с учетом своих особенностей и возможностей.

Глава 12 СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

12.1. Управление персоналом инновационной организации

12.2. Стимулирование работников в инновационной организации

12.3. Корпоративная культура в инновационной компании

12.1. Управление персоналом инновационной организации

Управление персоналом компании инновационной компании носит как общий характер, так и имеет ряд существенных особенностей.

Основная цель по управлению персоналом – мотивировать персонал на создание нового и особенного. И для этого в организации прежде всего создают систему найма для привлечения сотрудников, склонных к инновационной деятельности и способных вести инновационную деятельность.

Самое главное – это то, что система найма должна способствовать или непосредственно влиять на способности и желание работников генерировать новые идеи.

Существуют две линии или две стратегии найма в инновационных творческих компаниях: во-первых, наем творчески одаренных сотрудников. Творческое начало является приоритетом при найме сотрудника. Второе, при найме учитывается и отдается предпочтение сотрудникам разнообразной подготовки и квалификации.

Поиск наиболее творчески одаренных сотрудников – задача не из легких для отделов персонала инновационных компаний или кадровых агентств. Основным критерием для отбора является доказательство творческой активности в предыдущей деятельности кандидата.

Многие зарубежные компании стремятся к набору в свои отделы или центры внедрения инноваций приглашать сотрудников, исходя из различных географических и национальных характеристик, особенно если компания является по сути своей глобальной и организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Сотрудники с разнообразной подготовкой и квалификацией из разных стран генерируют при соответствующей мотивации самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Безусловно, предполагается, что сотрудники инновационных организаций владеют международными языками.

При управлении персоналом инновационной организации уделяется большое значение развитию творческого потенциала сотрудников.

Методы развития творческого потенциала в каждой организации свои, но в общем случае выделяют три направления.

1. Ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами.

2. Управление продвижением персонала по служебной лестнице.

3. Выработка у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей путем различных внутрифирменных и внешних мероприятий.

Для успешных инновационных организаций характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Для этого любая инновационная организация стремится предоставить работникам такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, мощное и новое оборудование, высокопрофессиональные коллеги, дружеский климат – все это элементы такой среды.

Но, как правило, успешная политика по управлению персоналом в инновационной организации включает в себя некое ноу-хау, которое позволяет реализовывать сотруднику свой творческий потенциал. Многие инновационные компании дают возможность сотруднику работать над своими персональными проектами при условии согласования с менеджментом компании.

Процесс управления персоналом инновационной компании включает в себя оценивание персонала. Каждая инновационная компания разрабатывает свои методы оценки, имеет свой стиль оценки и критерии, используемые для оценки.

При оценивании во многих инновационных компаниях учитывают множество своих специфических критериев, но ключевым критерием является все же участие в инновационной деятельности организации. В малых инновационных компаниях или отделах оценкой занимается непосредственно руководитель данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более крупные инновационные компании стремятся учитывать мнение большего количества сотрудников. К тому же в этих компаниях проводят сессии самооценки.

Сессии самооценки предполагают собственную оценку сотрудника, оценку руководителя, а также внешних специалистов и консультантов по управлению персоналом.

В общем виде диагностика и оценка персонала могут включать следующие мероприятия.

• Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

• Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

• Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

• Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

• Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

• Анализ соответствия структуры, процессов и мотивацион-ной системы стратегическим решениям руководства.

• Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

• Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

• Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

• Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

• Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Как правило, внешние специалисты и консультанты по управлению в международных инновационных компаниях отвечают требованиям международных или национальных стандартов. В развитых странах эти стандарты признаны уже достаточно продолжительное время, в России принятие стандартов пока на уровне проекта.

В зарубежной практике стандарты управления персоналом имеют несколько уровней. К примеру, формирование и совершенствование профессиональных стандартов – одна из ключевых задач лицензионного института персонала и кадрового развития (CIPD) в Великобритании. Стандарты определяют, что специалист по управлению персоналом должен уметь, понимать, объяснять и критически оценивать для того, чтобы исполнять HR-функции на разных уровнях. Более 30 лет назад CIPD создал систему профессиональных стандартов. В 2002 г. они были признаны на государственном уровне и в настоящее время имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента Великобритании. Одна из особенностей британского подхода к стандартизации – разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции. Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области. Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня – необходимое условие для перехода на следующий.

Профессиональная организация кадрового менеджмента Великобритании – лицензионный институт персонала и кадрового развития – старейшая и самая большая в Европе ассоциация специалистов в области управления персоналом, насчитывающая более 120 тыс. своих членов.

Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR-менеджмента в США – Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management – SHRM). Это крупнейшая в стране организация специалистов по кадровому менеджменту, членами которой сегодня являются около 300 тыс. человек, в том числе значительное количество из-за рубежа. Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute – CHRI), который, в свою очередь, организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера. Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня.

1. Профессионал в управлении персоналом (Professional in Human Resources – PHR).

2. Старший профессионал в управлении персоналом (Senior Professional in Human Resources – SPHR).

3. Профессионал в области международного HR-менеджмента, или «глобальный» профессионал (Global Professional in Human Resources – GPHR).

12.2. Стимулирование работников в инновационной организации

Для большинства инновационных компаний характерно использование различных методов стимулирования труда. В общем виде стимулирование труда – это способ управления трудовой деятельностью работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение работника в компании посредством влияния, используя мотивы, определяющие его поведение. Мотивы или стимулы могут быть различными. Вопрос о том, какие стимулы, когда и как их применять, чтобы активизировать инновационный потенциал сотрудника, возникает всякий раз в инновационной компании при управлении персоналом. Существуют отличия в вознаграждениях за усовершенствование уже выпускаемой продукции и за разработку нового продукта. В различных компаниях применяют как внешнее вознаграждение, так и внутреннее вознаграждение. К внешнему вознаграждению относят заработную плату, социальные блага, признание заслуг со стороны внешнего окружения или предметы и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. К внутреннему вознаграждению относят чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате определенных действий. В некоторых компаниях используют только коллективное, а не индивидуальное вознаграждение. Применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности. Сотрудники, работающие над усовершенствованием товара (т. е. над приростными инновациями), совершают это как ежедневную работу, заканчивается один бизнес-проект, начинается другой, и так постоянно, в процессе инновационной активности организации.

Другой подход к стимулированию должен быть к процессу работы над базисной инновацией. Здесь больше творчества, но и больше неудач может быть у сотрудника. В этом случае мотивация зависит от профессионализма руководителя по управлению персоналом, и от менеджерского таланта непосредственного руководителя сотрудника, и в целом от возможностей организации. Как правило, в этом случае важны и социальные стимулы, и финансовые поощрения сотрудника. Главным для организации должно быть вознаграждение и за результат, и за усилия по его получению. В высокой по степени инновационности организации понимают, что если только поощрять за результат при разработке базисных инноваций, это может подтолкнуть сотрудника не браться за высокорискованные проекты, чтобы избежать неудач. К одним из нематериальных стимулов относится поощрение свободным временем. Это тоже хороший ход, так как самые талантливые люди практически всегда заняты своим проектом, и во время свободного времени им приходят решения, которые часто не приходят во время рабочей недели.

Топ-менеджеры ведущих компаний понимают, что их самым ценным сотрудникам требуется передышка, и предоставляют им творческие отпуска длиной от нескольких дней до нескольких месяцев. Творческие отпуска приобрели популярность в 1990-е гг. в развитых странах во время бума интернет-компаний, когда работодателям приходилось жестко конкурировать за талантливых кандидатов. Издательства, рекламные агентства, высокотехнологичные и консалтинговые компании относятся к творческим отпускам лучше, чем, например, предприятия, занятые производством или финансами. Компании, предоставляющие такую льготу, понимают, что отдых становится важным мотивационным инструментом, особенно для самых полезных сотрудников компании. Когда ветераны отдыхают, сотрудники, заменяющие руководителей, получают возможность расширить свои навыки и продемонстрировать таланты.

Условия получения длительного отпуска могут быть различны. Сотрудники Procter & Gamble могут претендовать на отпуск длительностью до 12 недель уже после года работы в компании и затем каждые семь лет. Этот отпуск не оплачивается, хотя сотрудники продолжают пользоваться льготами. Журналисты и редакторы, отработавшие 15 лет в американском журнале «Newsweek», получают право на полугодовой творческий отпуск, в течение которого они будут получать половину своей зарплаты. Программа творческих отпусков Random House распространяется на штатных сотрудников, которые отработали в компании не менее 10 лет.

В международных компаниях часто используют также мотивационное решение по развлечениям. К примеру, Кимберли Уиллард (Kimberley Willard) называет себя директором по развлечениям (cruise director), сравнивая свою работу с организацией досуга пассажиров на морском лайнере. Вместе с тремя коллегами она постоянно изобретает самые необычные развлечения для 275 сотрудников массачусетского подразделения компании Cognex Corp, занимающейся разработкой приборов машинного зрения для роботов.

В то время как в Cognex текучесть кадров составляет 2,8 %, в других компаниях в той же сфере деятельности она, по оценкам экспертов Aon Consulting, достигает 11,5 %. Международные аналитики утверждают, что война за таланты идет повсеместно, независимо от страны, многие инновационные компании находятся в поиске необычных способов мотивации талантливых сотрудников.

В общем, можно сформулировать следующие принципы управления мотивацией в инновационной компании:

• мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.);

• мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

• предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы.

Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше получаемый эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения) может включать в себя нижеперечисленные мероприятия.

Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых / управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям). Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части). Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям).

Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее: разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала; разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала; разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения.

Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

12.3. Корпоративная культура в инновационной компании

Корпоративная культура – это своего рода свод правил, выработанных и утвержденных в компании, некий устав, которому подчиняются сотрудники всей компании. Корпоративная культура – это не просто написанный и утвержденный внутренний документ организации, это имидж компании над которым работает коллектив.

Для менеджеров России задача формирования корпоративной культуры является одной из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании считают, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура» или «формирующаяся».

Профессор Harvard Business School Джеффри Зоненфельд указывает четыре типа культур – baseball team, club, academy  и fortress. Данная классификация культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

« Бейсбольная команда » возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

« Клубная культура » характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

« Академическая культура » предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако в отличие от клубной культуры работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca-Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.

« Оборонная культура » может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справились со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Инновационные компании стремятся к тому, чтобы развитие корпоративной культуры было толчком к развитию инновационной активности организации. В таких организациях сотрудник понимает, что вся «аура» компании отражает стимулирование сотрудника на инновационную деятельность.

Самым главным признаком несоответствия инновационной корпоративной культуре и целям инновационной организации являются:

• сопротивление инновациям со стороны менеджеров или ведущих специалистов;

• нечеткие и неопределенные распоряжения руководства в отношении развития инновационного проекта или инновационной деятельности организации.

И наоборот, при соответствии корпоративной культуры целям и задачам инновационной деятельности компании менеджеры активно подают положительный пример ответственности за развитие инноваций. Нормой поведения менеджера в этом случае является готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение.

Сотрудники организации должны быть готовы к коррекции своего поведения, если их поведение не соответствует интересам организации. При соответствии культуры менеджеры признают, что и им, и организации всегда есть чему поучиться даже при наличии определенных успехов. Менеджеры успешных инновационных компаний умеют слушать, и это самое большое отличие от менее успешных инновационных компаний. В успешных компаниях умению слушать учат и сотрудников, и менеджеров среднего звена для успешного развития идей и творческой реализации.

Корпоративная культура ясно отражает реакцию топ-менеджеров на неудачу проекта. Проектная группа, которая имела неудачу в получении результата, будет фактически уволена. В успешных инновационных компаниях и при соответствующей корпоративной культуре такая ситуация ничем не грозит для сотрудника. Возможно временное разочарование сотрудников при досрочном прекращении проекта по различным причинам, но и в этом случае для них постараются подыскать «реабилитационные» проекты (проекты, находящиеся на выпуске), где они через несколько месяцев восстановят свою уверенность в себе и свою самооценку.

Отличие корпоративной культуры инновационной компании от обычной еще и в том, какое имеется отношение к потребителю. Любая корпоративная культура включает в себя отношение к потребителям. В успешной инновационной компании это отношение практически всегда основано на доверии и политике уважения. Политика доверия и уважения способствует усилению информационных потоков в отношении проекта, и обе стороны заинтересованы в успехе. Корпоративная культура организации в той или иной мере направлена на обучение персонала, но в инновационной компании обучение сотрудников должно иметь высокий приоритет. Организация должна иметь такую рабочую атмосферу, при которой сотрудники имели бы желание и могли постоянно обучаться, развивать свои способности, совершенствоваться, распространять свои знания, умения и навыки.

Литература

1. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие; под ред. А. Б. Барышевой. – М.: Дашков и K°, 2007. – 384 с.

2.  Борочкин А. А. Развитие отрасли венчурных инвестиций в России: венчурные фонды [Текст] / А. А. Борочкин // Рынок ценных бумаг. – 2006. – № 19 (322).

3.  Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций [Текст]: учеб. пособие / С. В. Валдайцев. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2001. – 232 с.

4.  Воробьев В. П. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие / В. П. Воробьев, Е. Ф. Денисов, Е. М. Рогова; под ред. А. Е. Карлика. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 89 с.

4.  Гневко В. А. Региональные проблемы инновационного развития экономики [Текст] / В. А. Гневко. – СПб.: ИУЭ, 2004. – 478 с.

5.  Друкер П. Ф. Бизнес и инновации [Текст]: пер. с англ. / П. Ф. Друкер. – М: Вильяме, 2007. – 432 с.

6. Товарные знаки в Российской Федерации [Текст]: сб.; под общ. ред. С. В. Дудушкина. – М.: Арбат-Информ, 2004. – 398 с.

7.  Евдокимова В. Н. Передача технологий [Текст]: правовое регулирование и правоприменительная практика в РФ / В. Н. Евдокимова. – М.: ИНИЦ, 2001. – 168 с.

8.  Ильдеменов С. В. Инновационный менеджмент [Текст] / С. В. Ильдеменов, А. С. Ильдеменов, В. П. Воробьев. – М.: ИНФРА-М., 2002. – 208 с.

9.  Иванов В. В. Национальные инновационные системы [Текст]: опыт формирования и перспективы развития / В. В. Иванов // Инновации. – 2002. – № 4 (51).

10. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие; под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997. – 560 с.

11. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие; под ред. Л. Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М, 2004. – 238 с.

12. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб.; под ред. В. А. Швандара, В. Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

13.  Медынский В. Г. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. / В. Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 295 с.

14.  Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / Ю. П. Морозов, А. И. Гаврилов, А. Г. Город-нов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 471 с.

15.  Мухопад В. В. Маркетинг интеллектуальной собственности [Текст] / В. В. Мухопад, Л. Н. Устинова, И. В. Суслина. – М.: ИНИЦ.2001. – 158 с.

17.  Николаев И. А. Приоритетные направления науки и технологий [Текст]: выбор и реализация / И. А. Николаев. – М.: Машиностроение, 1995. – 167 с.

18. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика [Текст]: учеб. / Л. С. Барютин и др.; под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2004. – 518 с.

19.  Попова В. А. Повышение эффективности работы малых инновационных предприятий в условиях жесткой конкуренции [Текст] / В. А. Попова, С. В. Москалев, А. Б. Изотов // Инновации. – 2001. – № 6 (43).

20.  Пригожий А. И. Нововведения: стимулы и препятствия: социальные проблемы инноватики [Текст] / А. И. Пригожий. – М.: Политиздат, 1989. – 346 с.

21.  Соколов Д. В. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики [Текст] / Д. В. Соколов, А. Б. Титов, М. М. Шабанова. – СПб.: СПбГУЭФ, 1997. – 32 с.

22. Статистика науки и инноваций [Текст]: краткий терминологический слов; под ред. Л. М. Гохберга. – М.: ЦИСН. – 1996. – 483 с.

23.  Сурин А. В. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.

24. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами [Текст]; под ред. С. В. Валдайцева. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 1995. – 208 с.

25.  Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. / Р. А. Фатхутдинов. – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 364 с.

26.  Хорошилов А. В. Мировые информационные ресурсы [Текст] / А. В. Хорошилов, С. Н. Селетков. – СПб.: Питер, 2004. – 176 с.

27.  П. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие / О. М. Хотяшева. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 378 с.

28.  Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение [Текст] / М. Хучек. – М.: Луч, 1992. – 312 с.

29.  Шумпетер Й. Теория экономического развития [Текст] / Й. Шумпетер. – М.: Прогресс, 1982. – 454 с.

30. Экономическая безопасность и инновационная политика (страна, регион, фирма) [Текст]; под ред. Е. А. Олейникова. – М.: РЭА, 1993. – Вып. 2. – 267 с.

Примечания

1

Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. С. 169–170.

2

Соколов Д. В., Титов А. Б., Шабанова М. М. Предпосылки анализа и формирование инновационной политики. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. С. 13.

3

Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. Н. Новгород: Изд-во ИНГУ, 1997. С. 17.

4

Пригожим А. П. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат, 1989. С. 270–275.