HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Бруковская Ольга
КОРПОРАЦИЯ ЕМС
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
При создании корпоративной социальной сети «ЕМС|One» было проведено исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети «ЕМС|One».Елена Леденева , HR-директор «Кузьменков и Партнеры »:
«Безусловно, разработка любой программы или концепции по изменению восприятия HR-бренда должна базироваться на результатах проведенного аудита целевых аудиторий – внутренней (работающие сотрудники) и внешней (потенциальные кандидаты, уволенные сотрудники, их родственники и друзья).
Проводимый аудит затрагивает несколько сегментов:
• исследование вовлеченности и удовлетворенности персонала,
• диагностика корпоративной культуры,
• оценка системы планирования карьеры в компании,
• изучение причин текучести персонала различных категорий.
Среди методов исследования различают количественные и качественные. Именно последние (например, глубинное интервью, фокус-группа) дают возможность понять, кто, как и почему воспринимает HR-бренд. Интересные результаты дает применение анонимных вопросников, позволяющих обнаружить истинные ожидания, потребности и запросы сотрудников, а также использование в глубинном интервью вопросов, целью которых является выстраивание ряда ассоциаций. На их основе можно проанализировать конкурентные преимущества HR-бренда и его недостатки.
При составлении анкет следует обратить внимание на то, что содержащиеся в них вопросы должны затрагивать не только оценку восприятия образа работодателя в настоящее время, обозначение его сильных и слабых сторон, но и определение желаемого, привлекательного имиджа компании.
Не менее важно не только правильно подобрать эффективные методы и инструменты при проведении исследования восприятия HR-бренда, но и качественно проанализировать полученные результаты, сделать корректные выводы, разработать гипотезы, апробировать их и построить на основе полученных данных грамотную концепцию позиционирования HR-бренда, а также программу, позволяющую повысить привлекательность образа компании как работодателя для ее целевых аудиторий».ШАГ 3: создать концепцию HR-бренда
Сформулируйте концепцию HR-бренда: утверждения и факты, которые раскрывают образ компании как привлекательного работодателя. Постарайтесь выделить именно те преимущества работы в компании, которые могут заинтересовать конкретную целевую аудиторию.
Концепция или предложение HR-бренда – это по сути причины, по которым кандидат выбирает компанию среди других потенциальных работодателей, это те ценности, возможности и блага, которые работодатель предлагает сотруднику. В идеале сначала формулируется общая, базовая концепция, ориентированная как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию, а на ее основе создаются отдельные предложения для конкретных целевых аудиторий (для молодежи акцент может быть сделан на свободную, творческую обстановку, для менеджеров – на возможность реализовать сложные, амбициозные проекты). В любом случае предложение HR-бренда должно включать как эмоциональные, так и рациональные преимущества, а пропорция уже зависит от особенностей целевых аудиторий. Очень важно, чтобы реальная рабочая среда и процессы в компании соответствовали обещаниям, в противном случае эффект будет отрицательным как в плане восприятия компании сотрудниками, так и (спустя некоторое время) на рынке труда.
Правильно сформулированная концепция HR-бренда – это ответ на выявленные потребности, то предложение, которое делает компания соискателю или сотруднику.
Понятно, что такой информационный посыл заинтересует не всех работающих в сфере интернет-проектов. За бортом, в частности, останутся люди исполнительные, но не слишком креативные, не готовые к постоянному проявлению инициативы, ориентированные на ровный рабочий ритм и стабильность. Именно такого эффекта и добивается компания, ведь система мотивации, основанная прежде всего на возможностях карьерного роста и развитии профессиональных компетенций, не будет работать для сотрудников, готовых посвятить работе время с 9 до 18, выполняя лишь те функции, которые прописаны в должностной инструкции.
В то же время есть немало организаций, в которых будут цениться совершенно иные качества, а инициативность и творчество будут только мешать работе. Очевидно, что предложение HR-бренда в таком случае будет строиться не вокруг поиска и развития талантов, а, к примеру, вокруг стабильности, поддержания традиций, соблюдения правил и регламента, четкого следования прописанным инструкциям.
Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009
ГРУППА КОМПАНИЙ «АГЕНТСТВО КОНТАКТ»
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Столица»
Проект Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» направлен на привлечение лучших студентов, которые способны стать «звездами» рекрутмента, и на обеспечение эффективного и долгосрочного восприятия компании как привлекательного работодателя среди молодежной аудитории. Проект должен укреплять положительный имидж компании как работодателя для успешного старта и развития карьеры среди потенциальных кандидатов и сотрудников.
Поскольку требования к сотрудникам очень высоки, компании потребовалась система привлечения молодых специалистов высокого уровня. Для этого необходимо было создать нестандартный инструмент набора стажеров, который позволяет не только обеспечивать непрерывный поток лучших, или «звездных», кандидатов на стажировку, но и укрепит бренд «Агентства Контакт» среди целевой студенческой аудитории. Таким проектом стало Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» – первый в России проект такого уровня, проводимый в формате реалити-шоу на онлайн-площадке. В результате сотрудничества только с целевыми вузами, в том числе с ведущими вузами Москвы, достигнута известность компании «Агентство Контакт» как привлекательного работодателя для начала и развития карьеры в рекрутменте. Финалисты программы «Стань звездой рекрутмента» высоко мотивированы на работу и развитие в рекрутменте и предпочли «Агентство Контакт» конкурентам.
ОАО ПКК «ВЕСНА»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В компании разработаны мероприятия, направленные на удержание сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, а именно:
• методы материальной мотивации (система надбавок за высокую квалификацию, материальное поощрение победителей конкурсов, увеличение заработной платы по итогам успешной аттестации);
• система льгот (Д МС для ключевых сотрудников и сотрудников с длительным стажем работы, направление на санаторное лечение);
• обучение и развитие. В 2009 году упор делался на использование «внутренних» преподавателей и наставников – из числа сотрудников компании (ценность обучения других). Такое корпоративное обучение составило 72,8 % от числа всех проведенных обучений.Наталья Леонтьева , управляющий партнер компании GLOBALPAS:
«В настоящее время ощущается огромный дефицит квалифицированных кадров, который будет только расти вследствие демографических изменений, увеличения числа потенциальных работодателей, не очень высокого уровня образования во многих учебных заведениях и т. д.
Потребность в действительно талантливых и компетентных сотрудниках постоянно повышается, ведь наличие в компании высококвалифицированного и мотивированного персонала напрямую влияет на ее успех. Все это приводит к борьбе за лучшие кадры и поиску новых решений в данной области.
Employeе Value Proposition (EVP), или ценностное предложение работодателя, – это совокупность благ и выгод, предлагаемых работнику в обмен на его способности и опыт. Задача EVP – способствовать реализации целей компании, повысить лояльность и результативность сотрудников, а не просто сделать их довольными.
Компания сможет удержать лучшие кадры только в том случае, если будет лучшей как работодатель. Прежде всего она должна стать таким местом, в котором люди стремятся получить работу.
Грамотное EVP повышает возможность привлечения кандидатов с высоким уровнем развития компетенций, а также их удержания. Работа над созданием ценностного предложения объединяет в себе сферы маркетинга и управления человеческими ресурсами.
Разработка EVP начинается с определения концепции, основанной на выявлении важной для работодателя целевой группы. Оно должно базироваться на бизнес-стратегии, миссии и ценностях компании, соответствовать ожиданиям сотрудников и кандидатов (система мотивации, условия труда, корпоративная культура, возможности карьерного и профессионального роста, социальное и моральное удовлетворение, интересная работа), а кроме того, иметь отличия от конкурентов, преимущества над ними, быть правдивым (если транслируемая во внешний мир информация будет отличаться от того, что есть внутри компании на самом деле, все усилия нанесут только вред) и стабильным, что особенно актуально для современного рынка труда.
Креативная концепция – это оригинальная, привлекательная для целевой группы идея, воплощенная в текстовых и визуальных образах, создающая эмоциональную связь между работодателем и персоналом. Ее атрибутами могут служить айдентика бренда, лозунги, слоганы, дескрипторы, статьи и тексты для разных каналов продвижения (радио, ТВ, Интернет, пресса, наружная реклама), аудио-, видео– и POS-материалы.
В компаниях с ярким EVP сотрудники работают не только за деньги, но и за то, во что они верят, что позволяет ощутить им свою индивидуальность.
В качестве примера можно привести компанию British American Tobacco (Россия), которая дважды в 2012 году была названа одним из лучших российских работодателей. Текстовые образы на сайте компании отражают ее ценности и характеристики целевой группы: "Мы стараемся привлекать действительно талантливых людей, которые смогут внести заметный вклад в развитие нашей компании"; "Поощрение индивидуальности – наш ключ к успеху"; "Нас объединяет стремление побеждать"; "Мы ставим перед сотрудниками задачи, требующие от нихмаксималь-ной самоотдачи, и предлагаем безграничные возможности карьерного роста"; "Размер вознаграждения зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом"; "Если вы серьезно подходите к планированию вашей карьеры, безусловно, вы предпочтете работу в надежной компании и отрасли, которая не исчезнет с рынка в ближайшее время" и т. д.
Еще пример. Elfa позиционирует себя не как продавец мебели, а как компания, создающая идею, философию обустройства внутреннего пространства помещений. До персонала и кандидатов доносится мысль, что они не просто сотрудники торгово-производственной компании, а еще и творцы. Даже само название напоминает о сказке ("Элфа" – эльф).
Очень важно понимать, что построение креативной концепции – только часть большой работы по ежедневному подтверждению обещаний EVP. Чтобы не подорвать доверие к HR-бренду, нужно тщательное и согласованное управление большим количеством различных рычагов, формирующих мнение сотрудников и кандидатов о компании. Сообщения и обещания, заложенные в креативной концепции EVP, которые выполняются, способствуют повышению имиджа организации на рынке труда и выполнению основной ее задачи – повысить лояльность и результативность сотрудников и приток ценных кандидатов, что в свою очередь будет способствовать реализации стратегических целей компании».Марина Лахина , руководитель отдела маркетинга рекрутингового агентства Luxoft Personnel:
«Успешное создание EVP – это командный проект, в котором должны принимать участие служба управления персоналом, служба маркетинга и внешний провайдер (консультант из рекрутинговой компании). В структуре EVP различают внешние атрибуты, направленные на привлечение талантов, и внутренние, нацеленные на удержание критического таланта, способного достигать стратегических целей компании.
Как внешний провайдер, в процессе рекрутмента персонала для заказчиков мы сталкиваемся с нестандартными проектами, в которых для привлечения талантливых кандидатов стандартные подходы не работают, и выстраиваем EVP, используя внешние атрибуты (репутация работодателя, индустрия, условия, масштаб задач и пр.).
Приведу интересный пример из практики продвижения вакансий под брендом работодателя, нашего заказчика. Вакансии были открыты для разработчиков под мобильные платформы (Android, iOS) и специалистов по тестированию.
Изначально кандидатов искали стандартными способами, размещая вакансии на корпоративном, рекрутинговом и job-сайтах (стандартные тексты, включающие требования, обязанности). В результате мы получали соискателей, которые не устраивали заказчика по личностным качествам или завышенным зарплатным ожиданиям.
Тогда была предложена концепция привлечения под брендом работодателя, в которой ключевыми атрибутами EVP выступили:
• репутация молодого амбициозного стартапа с дружной командой профессионалов и креативным подходом в работе;
• масштаб задач – международный проект, который привлекал специалистов интересной работой и большими перспективами;
• индустрия – трендовое направление в ИТ, разработка ПО под мобильные платформы;
• условия труда – фондовый опцион, фитнес, корпоративный отдых за границей.В итоге к нам стали обращаться специалисты, которые желали работать именно в компании заказчика, заинтересованные его проектами, возможностями и чьи финансовые ожидания соответствовали зарплатным предложениям клиента. Это были идеальные мотивированные и талантливые кандидаты. Таким образом, не менее важной выгодой от создания управляемого EVP является экономия фонда оплаты труда».
Елена Агафонова , генеральный директор Solution Management Group:
«Мне кажется, что вопрос технологии создания ценностных предложений работодателя сегодня не является тайной за семью печатями. Достаточно в одном из популярных поисковиков ввести запрос "EVP – это", и вы без труда обнаружите практическую инструкцию по разработке такого предложения. Перечислены основные блоки и их атрибуты, опираясь на которые можно и провести диагностику сегодняшнего положения дел, и выработать канву будущего ценностного предложения. Более того, очень внятно обозначены выгоды тех компаний, которые управляют своим EVP, и риски тех, кто не придает этому аспекту управления должного значения или вовсе его игнорирует. Также можно познакомиться с наиболее частыми ошибками и ловушками при разработке и внедрении EVP.
Речь идет именно об уникальности ценностного предложения. Я вижу несколько аспектов, влияющих на успешность такого проекта в компании любого масштаба.
• Искренняя заинтересованность лиц, принимающих решения: акционеров, топ-менеджмента.
Когда собственники и высшие руководители искренне заинтересованы в хорошем результате? Правильно, когда они связывают положительный результат проекта с личным результатом. Иными словами, если собственники довольны своими личными результатами, то, скорее всего, они считают, что их компания и так самая замечательная, и люди должны быть счастливы, когда их берут в нее на работу. Ни о каком EVP они не будут даже задумываться, в крайнем случае поддержат на словах. А вот если ситуация, прежде всего экономическая, начинает волновать собственников и они недовольны своими результатами, то постепенно к ним приходит понимание того, что применявшиеся ранее способы управления бизнесом, в частности управления персоналом, недостаточно эффективны. И вот здесь интерес к новым методам, в том числе к управлению на основе ценностей, начнет расти. Но и этого еще недостаточно.
• Тестовые проекты.
Людям, владеющим бизнесом, нужны яркие доказательства того, что такое управление будет им выгодно и приведет к желаемым личным результатам. Чужие примеры не особенно помогают. Экономия на фонде оплаты труда, рост уровня приверженности сотрудников, привлечение лучших кандидатов – все это интересно именно на примере собственного бизнеса или хотя бы убедительных ситуаций в отрасли. Поэтому я бы рекомендовала разрабатывать уникальные EVP только по инициативе лиц, принимающих решения, и начинать с тестовых проектов: в рамках одного направления, департамента, функциональной единицы, чтобы можно было точечно замерить результат до и после.
• Осознание истинных ценностей компании.
Мне кажется, что тема EVP и, более широко, HR-бренда зачастую именно потому не отличается уникальностью, что происходит некое замещение понятий: то, как мы хотели бы себя осознавать, и есть реальность. Или, проще, желаемое выдается за действительность. И именно поэтому EVP не уникально. И именно поэтому оно не работает. То есть прежде чем разрабатывать желаемый образ, хорошо бы понять, что на сегодня происходит с ценностным предложением? Что на самом деле уже сегодня производит компания в понятиях "организация", "люди", "работа", "вознаграждение", "возможности", "условия труда"?При ближайшем рассмотрении станет ясно, какие ценности сегодня реально приживаются в компании.
При этом стоит учитывать несколько уровней диагностики, применяя интегральный подход Кена Уилбера:
• внутренний личностный – убеждения лидеров, мотивация сотрудников;
• внутренний коллективный – традиции, неписаные правила, табу компании;
• внешний личностный – поведение, знания, навыки, проявляемые способности;
• внешний коллективный – прописанные инструкции, процедуры, системы и процессы.Из выявленных ценностей стоит оставить в предложении для сотрудников те, что помогают организации расти. Те, что мешают, следует заменить на более эффективные, способствующие развитию, достижению стратегических целей. Здесь я бы очень рекомендовала работу учеников профессора К. Грейвза "Спиральная динамика". Эта книга поможет провести диагностику ведущих ценностных мемов организации (подобие ДНК человека) и увидеть ценности, способствующие ее дальнейшему росту».
ШАГ 4: разработать стратегию продвижения HR-бренда
Определите стратегию продвижения HR-бренда: способы, формы и каналы донесения информации. Разработайте планы конкретных проектов и мероприятий, направленных на решение наиболее актуальных задач в рамках формирования HR-бренда.
Планируя конкретное мероприятие, прежде всего необходимо поставить перед собой четко определенные, конкретные цели и задачи. Если были выявлены проблемные зоны, слабые стороны HR-бренда, в первую очередь нужно реализовать проекты, направленные на их коррекцию. В любом случае еще на стадии планирования необходимо продумать, каким образом будут измеряться и оцениваться результаты. Причем «проведен семинар» или «состоялось корпоративное мероприятие» – это не результат реализации проекта.
Результатом является решение конкретной задачи по укреплению HR-бренда: допустим, корпоратив, объединяющий сотрудников разных возрастов, с разными интересами и увлечениями.
Необходимо тщательно продумывать все этапы реализации проекта, учитывая особенности целевой аудитории: неверные исходные данные могут свести на нет всю дальнейшую работу HR-департамента. Вообще любой проект более эффективен, если он реализован в рамках целостной стратегии, а не просто решает отдельно взятую задачу. Пояснить эту мысль может следующий комментарий коммерческого директора KellyOCG Юрия Ефросинина:
«Пример: в одной компании HR-директор внедрила дорогую систему тренингов для специалистов. И была удивлена и возмущена низким уровнем посещаемости этих тренингов. Разобравшись, она поняла, что специфика работы компании требует постоянного наличия большого количества персонала „начального“ уровня. А система введения этого персонала в бизнес в компании отсутствовала. Это приводило к высокой текучке в данной группе и низкой эффективности работы. Что, в свою очередь, повышало загрузку рутинной работой тех самых специалистов, для которых и были потрачены средства на тренинги, но они с трудом находили для обучения время».
1-й блок мероприятий: «Внешний HR-брендинг»
1.1. Мероприятия для всех соискателей
Несмотря на то что в 2009 году большинство компаний не занималось активным привлечением персонала, многие HR-департаменты приложили довольно значительные усилия для продвижения HR-бренда на рынке труда. При этом использовались самые разные инструменты, как традиционные (участие в ярмарках вакансий, работа с вузами), так и инновационные (создание сайтов, онлайн-реалити-шоу). Примеры проектов номинантов Премии HR-БРЕНД 2009 демонстрируют, как важен выбор технологии в зависимости от поставленных задач, а не по соображениям «это модно» и «такого еще никто не делал».
Значимая тенденция, которую нельзя не отметить, это растущая информационная открытость многих компаний, работающих над продвижением имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.
Примеры из практики компаний-участников премии hr-бренд 2009
ГК «АЛИДИ»
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОН
ПРОЕКТ: «Покори вершины вмести с „АЛИДИ“!»
Предпосылки для запуска проекта. Участие в Премии HR-БРЕНД 2008 продемонстрировало недостаточно высокую известность бренда «АЛИДИ» среди соискателей. Поэтому было принято решение реализовать HR-проект, направленный на повышение лояльности соискателей к бренду «АЛИДИ».
Несмотря на мировой финансовый кризис и желание многих компаний экономить на HR, компания постаралась укрепить имидж крупного и динамично растущего работодателя.
Компания постоянно растет и развивается: открываются новые направления и филиалы – в этих условиях компании необходим положительный имидж работодателя на всей территории покрытия, включая новые территории, чтобы иметь возможность подбирать там лучших кандидатов за минимальный срок.
Цели и задачи проекта
• Повышение лояльности соискателей к компании «АЛИДИ» как к работодателю.
• Повышение узнаваемости бренда среди соискателей.
• Укрепление позиции «АЛИДИ» как престижного работодателя в регионах присутствия.Какие были выбраны инструменты. Ярмарки вакансий. Было принято решение увеличивать лояльность соискателей через ярмарки вакансий, поскольку там имеется возможность непосредственного общения с большим числом соискателей.
Были выбраны молодежные ярмарки вакансий локального и регионального масштаба, дни карьеры, ярмарки вакансий от центров занятости населения, биржи труда.
По мнению компании, ярмарки вакансий примечательны тем, что аудитория, которая их посещает, как правило, находится в активном поиске работы, а это именно те кандидаты, которые нужны компании для закрытия потоковых вакансий. Это позволяет сократить время закрытия вакансии. Кроме того, кандидаты, которые посещают ярмарки, тщательно подходят к выбору будущего работодателя, они собирают информацию о компаниях – потенциальных работодателях и делают осознанный, обоснованный выбор.
Использование ярмарок вакансий в качестве инструмента обеспечивает низкие затраты: в большинстве регионов присутствия участие в ярмарках вакансий бесплатное. Это важный фактор в условиях экономического кризиса.
Были проведены следующие мероприятия:
• Сувениры соискателям за участие в активности стенда «АЛИДИ» на ярмарке вакансий.
• Прохождение психологического теста на стенде «АЛИДИ».
• Подготовка персонала для работы с соискателями в ходе ярмарки вакансий.
• Реклама ярмарок вакансий с логотипом «АЛИДИ», публикация в информационном справочнике мероприятия, публикации в СМИ с освещением прошедшего мероприятия с упоминанием названия компании.
• Оформление стенда в едином корпоративном стиле на всей территории присутствия:
плакат с логотипом и краткой информацией о компании, льготами и гарантиями, которые она предоставляет сотрудникам;
печатные материалы с логотипом (анкета для кандидатов, форма идеального резюме, флаеры и т. п.);
брендированная продукция компании (флажок, кружка, ручки с логотипом);
единая форма одежды представителя (HR-менеджер) – белый верх, черный низ, шейный платок с логотипом компании, бейдж с указанием имени и должности сотрудника.
• Упоминание названия компании в рекламе крупных ярмарок вакансий на сайтах организаторов ярмарок.
• Демонстрация презентации для гостей ярмарки вакансий.
• Проведение викторины с вопросами о компании и ее партнерах.
• Помощь кандидатам в составлении резюме – образец «идеального резюме».
• Опрос соискателей, нацеленный на выявление конкурентной среды региона и определение преимуществ, которые являются для кандидата решающими при выборе работодателя.Этапы
• Сделана оценка узнаваемости бренда работодателя «АЛИДИ» (анкеты соискателей, внешние источники, обратная связь организаторов Премии HR-БРЕНД 2008).
• Повышение лояльности соискателей через изменение формата участия в ярмарках вакансий.
• Составлен график ярмарок вакансий, проводимых в регионах на всей территории присутствия.
• Разработан сценарий участия в ярмарках вакансий.
• Заказана сувенирная продукция, стойки, новые брендированные плакаты для оформления стендов на выставках.
• Проведен инструктаж HR-менеджеров по работе на ярмарках вакансий. Для четкого соблюдения стандартов во всех филиалах – запущена мотивационная программа для HR-менеджеров.
• Составлен список СМИ, освещающих мероприятия (ярмарки вакансий), разосланы пресс-релизы.
• Проведены пробные ярмарки вакансий в новом формате в Н. Новгороде, Калининграде.
• Новый формат ярмарок запущен в остальных регионах.
• Собраны публикации в СМИ о проведенных ярмарках вакансий с упоминанием названия компании.Результаты
• Во всех городах, в которых проводилась ярмарка, увеличилось количество гостей, посетивших стенд компании.
• Во всех городах, где ярмарка проводилась в новом формате, было собрано больше анкет и резюме по сравнению с аналогичными ярмарками прошлых периодов.
• Уменьшилась стоимость найма одного сотрудника в среднем в полтора раза.
• После большинства крупных ярмарок выходят публикации в СМИ, где «АЛИДИ» упоминается как крупный и привлекательный работодатель, организаторы ярмарок отмечают стенд компании.
• Соискатели, отвечающие на мини-опрос, указывают в качестве сильной стороны работодателя «АЛИДИ» – работу в крупной стабильной компании.
• Личные отзывы соискателей, которые приходят на собеседование. Соискатели сообщают о желании работать в такой крупной компании как «АЛИДИ».ГК «ЛАНИТ»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Карьера в ЛАНИТ» внешний портал, посвященный работе в компании
Предпосылки для запуска проекта. «ЛАНИТ» группа российских частных ИТ-компаний, которая первой из ИТ-лидеров перешагнула двадцатилетний рубеж. И если репутация компании среди клиентов и потенциальных клиентов на ИТ-рынке уже давно сформировалась: широко известны масштабные проекты «ЛАНИТ», то о том, как живет компания и ее сотрудники, было известно недостаочно.
Специфика ИТ-отрасли способствует особому отношению к людям. Их квалификация – основное конкурентное преимущество. На рынке ИТ всегда существует дефицит хороших специалистов, к тому же в этой сфере постоянно появляются все новые специальности и специализации. «ЛАНИТ» последовательно и системно решает вопросы повышения привлекательности и комфортности компании для сотрудников. Принятие решения о продолжении работы над созданием данного портала в условиях нестабильной экономической ситуации, когда многие компании стремились экономить буквально на всем, было непростым, но естественным и логичным для «ЛАНИТ». Создание карьерного портала явилось частью комплексной программы по HR-брендингу, которая реализуется в компании с 2006 года.Цели и задачи проекта
• Открыто и подробно рассказать широкой общественности о корпоративной культуре, философии, истории и базовых ценностях.
• Разработать портальное решение для представления информации о компании и вакансиях компании в сети Интернет с целью повышения привлекательности компании для потенциальных соискателей.
• Сформировать правильные ожидания у потенциальных сотрудников – одна из основных задач портала. При этом пользовательский интерфейс должен обеспечивать наглядное, интуитивно понятное представление структуры размещенной на нем информации, быстрый и логичный переход к разделам и страницам. Удобство предлагаемого инструмента и качество подачи информации – составляющие имиджа привлекательного работодателя.
• Объединить в «клубе выпускников» бывших сотрудников, которым интересен и дорог «ЛАНИТ». Предоставить выпускникам площадку для общения – корпоративную социальную сеть.Процесс решения
1. Выбор инструментов. Интернет-инструменты. Сегодня Интернет с большим отрывом от прочих источников информации уверенно лидирует как поле поиска ответов на любые запросы, все больше становится местом общения и обмена мнениями. Особенно активными пользователями являются специалисты, которые работают в сфере информационных технологий, а молодежь с трудом представляет себе жизнь без постоянного присутствия в Интернете. Так что выбор Интернета для обращения к потенциальным сотрудникам ИТ-компании – самое естественное решение.
При этом необходимо учитывать особенности подачи материала, удобство навигации по порталу, использование передовых информационных технологий при реализации проекта, поскольку все это будет влиять на мнение посетителя портала о компании. Необходимо сочетать высокую информативность со сжатой формой изложения и привлекательностью оформления, причем главным критерием должны быть простота и удобство пользования.
Был тщательно проработан этап постановки технического задания, проведено исследование для выбора партнера-разработчика.
Особое внимание было уделено созданию действительно интересного, уникального контента – предъявлялись высокие требования к качеству текстов, необычной, запоминающейся подаче материала.
Поскольку посетители Интернета предпочитают не читать длинные тексты, а «кликать мышкой», были использованы такие элементы, как презентации.
Одним из важных факторов при выборе работы является личность лидера компании, поэтому на портале размещены видеоинтервью президента компании, причем не постановочные, а живые и неформальные.
Создание корпоративной социальной сети для «клуба выпускников» «ЛАНИТ» – это первая проба использования относительно нового средства в корпоративных целях. В дальнейшем планируется создание, например, корпоративной сети студентов-стажеров «ЛАНИТ» из разных вузов. А также будут опробоваться другие социальные группы.2. Этапы реализации проекта
• Принятие решения о создании портала.
• Создание технического задания и параллельная работа над созданием контента.
• Выбор партнера-разработчика и совместная работа над реализацией проекта.
• Запуск портала.
• Баннерная реклама на job-ресурсах и публикация статей об открытии портала.
• Рассылки с привлечением бывших сотрудников в «клуб выпускников».
• Постоянное пополнение и обновление содержания.Результаты
• Отличные отзывы о качестве портала от коллег-профессионалов из других компаний. Увеличение количества резюме с сопроводительными письмами, где подчеркивается, что желание работать в «ЛАНИТ» возросло после посещения портала.
• Повышение эффективности процесса отбора, поскольку каждый приглашенный на собеседование кандидат имеет возможность предварительно получить достаточно полную информацию, что экономит время и обеспечивает равные условия.
• За несколько первых месяцев с момента запуска портала среднемесячная посещаемость сайта составила 5000–7000 посетителей.
• С даты запуска на сайте побывало 102 426 уникальных пользователей, было зарегистрировано 455 700 просмотров страниц. По этим и другим параметрам посещаемости сайт превышает средние данные по категории Google Analytics «Набор персонала» на 40–90 %.
• На сайт заходят не только из России, но и из многих зарубежных стран (за год примерно четыре тысячи зарубежных посетителей).
• Около 40 % посетителей заходили на сайт неоднократно.МАРКЕТИНГОВАЯ ГРУППА «ТЕКАРТ»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Университет „Текарт“»
Предпосылки для запуска проекта. Классические вузы в России не выпускают «готовых» специалистов необходимого профиля, что вызывает потребность в развитии внутренних обучающих программ. Идея проекта заключалась в создании в рамках компании департамента, который консолидировал бы и развивал образовательные инициативы и коммуникации внутри компании, а также коммуникации с внешними целевыми аудиториями (например, с кандидатами на работу).
В качестве реализации идеи был выбран формат корпоративного университета, что позволяет поддерживать постоянную коммуникацию с разными аудиториями, более того, объединять эти аудитории (например, привлекать специалистов различных департаментов к активному участию в семинарах для студентов. Таким образом, сотрудники компании взаимодействуют с потенциальными кандидатами на работу).Цели и задачи проекта
• Обеспечить коммуникацию для более эффективного взаимодействия между подразделениями компании, а также между компанией и внешними контактными аудиториями (потенциальные сотрудники в лице студентов и молодых специалистов, представители рынка, партнеры, клиенты).
• Повысить качество подбора персонала.
• Сформировать кадровый резерв по ключевым позициям (веб-разработчик, интернет-маркетолог, аналитик).
• Наладить сотрудничество с вузами и профильными кафедрами.Какие были выбраны инструменты
• Продвижение в интернет-среде (работа с сайтом, социальными сетями, онлайн-СМИ, новостные рассылки).
• Распространение документов и сувенирной продукции с символикой, промо-буклетов Университета «Текарт» на всех мероприятиях проекта.
• Организация профессиональных конкурсов; активность на профессиональных конференциях.Этапы
• За 11 месяцев работы в рамках проекта проведено более 55 мероприятий (семинары, конкурсы, профессиональные секции на конференциях и т. д.) с общей аудиторией более 2500 участников.
• Проведено 5 профессиональных конкурсов по направлениям: интернет-маркетинг, дизайн, фото, маркетинговые исследования. Общее число конкурсантов более 300 человек, конкурсных работ – более 1000. Фотоконкурс, организованный совместно с фотоагентством Photo. Techart, имел международный отклик.
• Проведено 3 студенческих семинара совместно с Тульским государственным университетом по направлениям: маркетинг, поисковое продвижение сайтов, маркетинговые исследования. Семинары посетили более 75 студентов.
• Сотрудники компании посетили 11 отраслевых конференций, на 8 из которых выступали в качестве докладчиков. Авторская мини-секция Университета «Текарт» и департамента комплексного интернет-маркетинга Promo. Минисекция Университета «Текарт» на конференции «РИФ + КИБ» заняла первое место в рейтинге мини-секций и собрала аудиторию более 100 человек.Результаты
• С момента запуска проекта значительно возросло количество получаемых резюме, в среднем на 43 % ежемесячно (из расчета за 10 месяцев 2009 года) по ключевым позициям. В течение 2008 года по ключевым позициям в компании было получено 324 резюме, ежемесячно в среднем 24–30 резюме. С февраля 2009 года наблюдается постепенный прирост потока резюме. По итогам 10 месяцев HR-отдел получил 390 резюме по ключевым позициям. Таким образом, на данный момент в среднем на ключевые позиции ежемесячно поступает 35–43 резюме. За счет значительного увеличения притока резюме кандидатов HR-отдел и другие участники подбора персонала имеют более широкий выбор кандидатов и могут принять взвешенное решение по вакансии.
• Проведенные студенческие семинары и стажировки позволили сформировать дополнительный кадровый резерв по ключевым позициям. На данный момент в этом списке – 37 успешных кандидатов. Благодаря резерву HR-отдел при необходимости имеет возможность оперативно закрывать вакансии. Надежное и долгосрочное сотрудничество, установленное с профильными кафедрами Тульского государственного университета, способствует постоянному пополнению кадрового резерва молодыми специалистами.
• Налажено сотрудничество с профильными кафедрами Тульского государственного университета (в городе Тула базируется один из офисов компании). Совместно с кафедрой прикладной математики механико-математического факультета проведена серия семинаров по направлениям: маркетинг, интернет-маркетинг, маркетинговые исследования. Семинары посетили более 75 студентов. Установленные контакты со студентами дали возможность привлекать молодых специалистов к участию в профессиональных конкурсах Университета «Текарт». По итогам мероприятий студенческая аудитория составила порядка 23 % от общего числа конкурсантов. Семеро студентов вуза прошли стажировку в «Текарт» во время летней практики. По итогам трое из них продолжили дальнейшую работу уже на постоянной основе.
1.2. Мероприятия для молодежной аудитории (graduate)
В кризисный период сокращение или даже полное прекращение программ, направленных на привлечение молодежи, было очень распространенным способом снижения издержек. Однако во многих отраслях бизнеса, в первую очередь, высокотехнологичных, инвестиции в развитие молодых специалистов, студентов и выпускников – единственный эффективный путь обеспечения компании квалифицированным персоналом. Компании, выстраивающие долгосрочную кадровую стратегию, выигрывают не только в отдаленной перспективе, но и уже сегодня, это подтверждают результаты проектов, представленных в данном разделе.
В августе 2010 года компания HeadHunter провела опрос среди 1138 респондентов, представляющих молодежную аудиторию.
По итогам опроса наиболее важным критерием выбора работодателя является возможность карьерного роста (69 % респондентов). Также важными факторами являются уровень зарплаты (65 %), возможность обучения (60 %) и репутация компании (50 %). Основной причиной отказа от предложения работодателя является негативная репутация компании (66 %), на втором месте низкая зарплата (62 %) и отсутствие карьерного роста (60 %). Если раньше основным источником информации о работодателях считались друзья и знакомые, то для сегодняшних студентов и выпускников это Интернет (57 %). Так что неудивительно, что лучшие результаты приносят сегодня HR-брендинговые кампании с использованием интернет-технологий.
Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009
IBS – Информационные бизнес-системы
• Гран-при Премии HR-БРЕНД 2009 СТАРТ КАРЬЕРЫ
«Магистратура IBS» – уникальный проект целевой подготовки молодых специалистов по наиболее востребованным ИТ-отраслью специальностям.
Предпосылки для запуска проекта. IBS уже более 18 лет выполняет для своих заказчиков сложные комплексные проекты. При этом компания постоянно сталкивается с дефицитом квалифицированных кадров по необходимым для этой работы специальностям, поскольку их просто не готовят в нынешней системе высшего образования.
Именно поэтому уже более 10 лет IBS сотрудничает с вузами по подготовке молодых специалистов: МФТИ (с 1998 г.), ГУУ (с 1999 г.), ВШЭ (с 2002 г.), МИФИ, МЭИ, МИЭТ (с 2005 г.). МИЭМ, РЭА Плеханова (с 2006 г.).
Стратегический характер инициативы обусловил открытие в 2006 году в компании нового департамента – «Академии IBS» – элитной школы ИТ-кадров, центра притяжения талантливой молодежи в российский ИТ-бизнес.
Первоначально Академия реализовывала стажерские программы под потребности отдельных подразделений, которые ограничивались короткими учебными курсами по той или иной профессиональной тематике и формированием некоторого количества компетенций, необходимых для выполнения узких задач.
В 2006 году появилось понимание недостаточной эффективности таких программ и такой подготовки.
В результате всестороннего анализа лучших мировых и российских практик появилась идея о системной подготовке студентов и молодых специалистов. Многолетний опыт работы с учебными заведениями и тесного взаимодействия со студентами и выпускниками позволил выявить ключевые проблемы существующей системы подготовки молодых специалистов.
• Обучают «не тому»: учебные программы не соответствуют требованиям современной экономики, поскольку мало ориентированы на практику, не учитывают специфику бизнеса, медленно изменяются, только 20–30 % профильных для ИТ-компании выпускников сразу способны работать по специальности.
• Обучают «не тех»: низкая готовность студентов к работе по специальности, поскольку не знают, чем им предстоит заниматься, далеки от понимания реального содержания работы.
• Отсутствие адекватного экономического механизма обучения: студенты не могут себе позволить оплатить качественное образование, преподаватели плохо мотивированы, а компании требуются гарантии возврата инвестиций в образование своих сотрудников.
Анализ ситуации позволил выработать принципиально новый подход к проблеме и начать реализацию нового образовательного проекта.
«Академия IBS» приняла участие в разработке профессиональных стандартов по ИТ-специальностям и на основании их и требований компании разработала профили специалистов и уникальные учебные программы, которые реализуются сегодня в рамках проекта «Магистратура IBS».
Цели и задачи проекта. Стратегическая инициатива компании по созданию системы целевой профессиональной подготовки молодых специалистов – выпускников вузов по дефицитным и ключевым специальностям ИТ-отрасли, которым до сих пор не обучает ни один вуз России.
• Подготовка высококвалифицированных специалистов, способных обеспечивать перспективный рост компании IBS, укреплять ее лидирующие позиции на российском рынке как компании, успешно внедряющей инновации в сфере создания систем управления для крупнейших национальных предприятий, госструктур и мировых корпораций.
• Разработка содержания специализированных магистерских программ подготовки под потребности компании.
• Создание и поддержка на постоянной основе образовательных структур в вузах (факультетов IBS).
• Подготовка квалифицированных специалистов, обладающих необходимыми компетенциями и качествами для работы в IBS.
• Популяризация магистратуры IBS среди целевой аудитории.В качестве стратегии выполнения поставленных задач проекта была выбрана форма магистратуры. Такая стратегия позволяет реализовать инновационную модель образования в логике системы высшего образования, стать для студентов альтернативной возможностью получения практикоориентированного и востребованного работодателем образования, совместив это с получением государственного диплома магистра престижного вуза. Обучение в магистратуре продолжается 2 года, включает в себя общесистемную и специализированную подготовку, стажерскую практику в компании и завершается защитой магистерской диссертации. В магистратуру могут поступать те, у кого есть диплом бакалавра или специалиста, причем не обязательно по специальности магистратуры. Это дает возможность выбора образовательной и профессиональной траектории в соответствии со своими интересами.
Выпускник магистратуры IBS обладает большим набором компетенций, необходимых в современном бизнесе. Отсюда – высокие требования к содержанию программ магистерской подготовки. Это отражено в структуре учебного плана, который, с одной стороны, полностью соответствует государственным образовательным стандартам по соответствующим направлениям подготовки магистров, с другой – отвечает стратегическим приоритетам и потребностям бизнеса.
По окончании обучения магистранты получают диплом государственного образца, профессиональный сертификат «Академии IBS» на соответствие квалификации и международный сертификат IPMA уровня Е (впервые в вузовских программах РФ).Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации:
• Схема финансирования предусматривает полную компенсацию расходов на обучение для выпускников, проработавших в IBS три года после окончания. Таким образом, обучение в магистратуре IBS является полностью бесплатным.
• Слушатели магистратуры получают стипендию в размере 5000 рублей в первый год обучения и 15 000 рублей во время стажерской практики.
• Иногородние слушатели магистратуры обеспечиваются современным комфортабельным общежитием.
Нематериальные виды мотивации:
• Сертификат IPMA.
• Сертификаты ведущих ИТ-вендоров.
• Участие в международных и российских научно-исследовательских конференциях, публикации.
Методы PR:
• Разработка и реализация PR-программы в рамках запуска проекта «Магистратура IBS» (пресс-мероприятие совместно с МФТИ), ряд публикаций в деловых и специализированных СМИ.
Читать бесплатно другие книги:
