HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Бруковская Ольга

• Более 40 сотрудников кадрового резерва 2008 года также были номинированы в список кадрового резерва 2009 года.

• 60 сотрудников кадрового резерва прошли обучение по программам развития менеджерских навыков.

2.3. Антикризисные проекты

Практически все проекты, представленные на Премию HR-БРЕНД 2009, были реализованы с учетом сложной экономической ситуации, однако некоторые из них хочется выделить в отдельную категорию – это именно антикризисный HR-брендинг, направленный на быстрое достижение целей в условиях минимальных материальных затрат. Важная особенность таких проектов – непосредственное влияние на бизнес-результаты, такие как увеличение доли рынка, рост продаж и т. д.

Кризис ставит перед HR-отделом новые задачи и заставляет пересматривать прежние технологии работы. С одной стороны, значительно сокращаются функции, связанные с подбором и адаптацией новых сотрудников, проведением различных корпоративных мероприятий. С другой – добавляются обязанности по выполнению антикризисных программ, оптимизации численности персонала, разъяснению непопулярных мер и изменений, происходящих в компании.

Кризис – это не повод впадать в панику, рвать волосы на голове и опускать руки. Его положительное свойство заключается в том, что он дает возможность HR-отделу взять инициативу на себя, провести серьезную диагностику текущей ситуации по управлению персоналом, попробовать применить новые инструменты и переосмыслить прежние технологии работы. Эти действия позволят сохранить ключевых для компании сотрудников, снизить расходы на поддержку своей деятельности, тем самым лишний раз доказав свою эффективность и необходимость руководству компании.

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

I-FREE

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»

Предпосылки для запуска проекта. Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировали, что он гораздо меньше повлияет на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро, и, чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности компании и команду.

Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:

•  Негативные тенденции: неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте, общее разочарование, конфликты, нехватка информации, которая порождала фрустрацию и слухи.

•  Позитивные тенденции: ощущение важности момента, азарт, желание работать, общность в одинаково трудной для всех ситуации, сильная зависимость от компании, желание «стать незаменимым», чтобы не бояться за свое рабочее место.

Цели и задачи проекта. В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:

• Провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также «группу риска» на случай сокращений.

• Предоставить сотрудника и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров.

• Улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями.

• Обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке.

• Сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации. Не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.

Какие были выбраны инструменты. Основная сложность ситуации состояла в том, что меры необходимо было принимать быстро, и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было принято решение действовать в следующих направлениях:

1.  Информация – повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом.

2.  Аналитика, обратная связь и контроль – результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, необходимо было ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

•  Фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых на фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании в условиях кризиса на фришки можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах.

• Обучение, тренинги.

•  Внутренний семинар по Java: регулярные (1 раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом.

•  Внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений создавался и проводился силами HR-отдела.

• Изменение дизайна и содержания интранет-портала; регулярные выпуски интранет-газеты.

Этапы. Практически все проведенные мероприятия не потребовали специальных финансовых затрат, не считая человеческих и временных ресурсов.

• Программа началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

•  Аудит сотрудников – оценка руководителем каждого сотрудника в отделе и его ближайших перспектив.

•  Редизайн корпоративного, «штормового» портала – с новым дизайном, индексами, баллами шторма и флажком-индикатором.

• Проведен ряд опросов по оценке взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений. Обратную связь получал каждый сотрудник сервисного подразделения, а консолидированные отчеты – руководители подразделений и директора. По результатам опросов были проведены некоторые кадровые перестановки, позволившие улучшить эффективность работы компании. Директора и руководители подразделений, совместно с HR-отделом приняли меры по улучшению взаимодействия подразделений.

Результаты

1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.

2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.

3. Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

НЕОПРИНТ

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Бронза в номинации «Северная столица»

ПРОЕКТ: «Времена года „Неопринт“»

Предпосылки для запуска проекта. В связи с мировым финансовым кризисом полиграфический рынок России и мира в целом претерпел значительные изменения. Существующие и потенциальные клиенты сократили выпуск своей продукции, бюджеты на полиграфию. Большинство мелких и средних типографий закрылось, крупные – сократили персонал.

В связи с этим руководство компании решило направить все ресурсы на укрепление своих позиций на рынке, воспользовавшись неблагоприятной ситуацией у конкурентов. Целью работы всех подразделений стало увеличение прибыли компании при экономии бюджета.

Цели и задачи проекта

• Набор профессионалов в области продаж.

• Мотивация уже работающих менеджеров по продажам.

• Повышение лояльности всех сотрудников к компании.

• Усиление HR-бренда «Неопринт» в глазах потенциальных сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

Подбор персонала:

• работа со специализированными сайтами, изданиями: размещение рекламных модулей, баннеров, информации о вакансиях;

• система рекомендаций внутри компании;

• активное использование сайтов социальных сетей;

• акцент на качестве найма: ошибки при подборе сотрудника – серьезные затраты ресурсов компании;

• индивидуальный подход к подбору менеджеров: индивидуальные условия по оплате (соотношение фиксированной и переменной части дохода менеджера по продажам), по характеру работы (активные продажи или сопровождение клиентов), по графику работы (из-за удаленности офиса и производства компании индивидуальный подход к началу/ окончанию рабочего дня);

• изменение раздела «Карьера» корпоративного сайта: отдельно выделен раздел «Менеджерам по продажам», в котором определена позиция сотрудников отдела продаж в компании, опубликованы материалы на интересные менеджерам темы (работа на выставках, профильное обучение);

• программа стажировок и презентаций-приглашений для студентов с участием ведущих специалистов компании;

• информирование сотрудников компании: ежеквартальный выпуск корпоративного информационного издания, ежемесячные собрания сотрудников с участием генерального директора: руководство компании открыто говорит о существующей ситуации в полиграфии и политике компании в 2009 году.

Формирование новой команды менеджеров:

• вводное обучение новых менеджеров по продажам;

• тренинг комплексных продаж для единого понимания стратегии продаж в компании;

• выездной 3-дневный тренинг ведения переговоров: тактика продаж, отработка конкретных навыков, формирование команды;

• тренинг тактического управления для руководителей среднего звена;

• тренинг командообразования;

• тренинг эффективной телефонной коммуникации для сотрудников административного отдела.

10-летие компании:

•  нематериальный конкурс: программа «Миллион»;

• материальный конкурс: на лучшую этикетку. Приз – поездка на выставку в Сочи;

• празднование десятилетия компании: корпоративный выезд всех сотрудников на 2 дня в Пушкинские горы.

Укрепление HR-бренда:

•  оценка персонала отдела продаж на соответствие стратегическим целям компании;

• организационная диагностика для выяснения внутреннего потенциала компании;

• разработка «Книги продаж»: корпоративная методичка, описывающая и стандартизирующая сложные этапы работы с клиентом;

• тренинг управления проектами для сотрудников отдела продаж;

• программа работы с молодыми специалистами/студентами как работа на перспективу будущего года;

• проведение спортивных мероприятий для укрепления бренда и HR-бренда компании.

Результаты

•  Увеличение отдела продаж на 100 %.

• Сокращение срока обучения новых менеджеров с 1 месяца до 1 недели.

• Снижение процента текучести менеджеров по продажам: с 10 % (2008 год) до 3 % (2009 год).

• Снижение процента текучести персонала с 15 % (2008 год) до 5 % (2009 год).

• Увеличение количества подходящих резюме на 180 %.

• Сокращение срока заполнения «сложных» вакансий до 2–3 недель.

• Сокращение расходов на закрытие вакансий: в среднем на 72 %.

• Принято 115 сотрудников на постоянной и временной основе.

• Увеличение оборота компании на 30 %.

ОАО «ЮНИМИЛК»

• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Управление стоимостью человеческого ресурса компании»

Предпосылки для запуска проекта. В сентябре 2008 года аналитики компании положительно отреагировали на «слухи» о начале мирового финансового кризиса, перед менеджерами компании встала задача определения стратегии и тактики компании в новых макроэкономических условиях. Компания в сложные кризисные времена автоматически получила преимущества желательного работодателя, являясь лидером в FMSG-секторе экономики, а значит гарантом стабильной трудовой занятости. Но для реализации принципа «сокращение расходов, повышение эффективности, минимизация рисков», очевидно, требовались непопулярные меры по оптимизации численности и расходов на персонал. Необходимы были прозрачные правила экономической целесообразности, чтобы сотрудники стали соратниками этого процесса.

Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.

Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в финансовой модели компании для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.

Результаты

• Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.

• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.

• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.

• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК «КИТ ФИНАНС»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Будет радостно!»

Предпосылки для запуска проекта. Осенью 2008 года «КИТ Финанс» пережил сложный период в связи с мировым финансовым кризисом и стал одним из первых российских банков, который был продан консорциуму инвесторов. Ситуация была непростой как для сотрудников банка, так и для руководства, которому пришлось применять непопулярные меры и сокращать численность персонала. В тот момент непонятно было и будущее банка. К весне ситуация стабилизировалась, банк сохранил лицо и клиентов, был поддержан государством и разрабатывал бизнес-план нового этапа. В связи с этим было решено поддержать моральный дух коллектива, взбодрить и порадовать сотрудников и клиентов. Организовать традиционное корпоративное мероприятие и подарки клиентам было проблематично, так как экономили бюджет. В таких исходных условиях ко дню рождения банка была разработана креативная концепция мероприятия «Будет радостно!».

Цели и задачи проекта

•  Продвижение имиджа банка как социально ответственного.

• Отпраздновать традиционный праздник – день рождения компании.

• Укрепить лояльность и повысить позитивность сотрудников.

• Поздравить и удивить клиентов.

Какие были выбраны инструменты. Необходимо было провести яркие праздничные мероприятия, которые запомнятся и отразят индивидуальность и клиентооринтированность банка, и постараться сделать это максимально бюджетно.

В рамках этих требований нужна была концепция, сочетающая как элементы вовлеченности персонала, так и элементы коммуникации с существующими и потенциальными клиентами. Такая коммуникация позволила бы помочь противостоять парализующему ощущению неопределенности, дезориентации сотрудников и клиентов, разрастанию центробежных настроений и неуверенности в будущем банка. Мероприятие не должно было выглядеть как промо-акция или развлекательное мероприятие – это не соответствовало имиджу и ценностям банка. Важно было действительно дарить радость и делать что-то полезное для города и жителей. Причем активно вовлечь в процесс подготовки и реализации всех сотрудников во всех офисах банка, позволить им самим проявить творчество и ответственность, наградив потом по результатам лучшую идею праздника.

Мероприятие для сотрудников позиционировалось как конкурс на самую яркую и творческую идею реализации праздника для окружающих. Победитель получал ценный приз на оборудование офиса или проведение командообразующего мероприятия. По итогам проведения мероприятия оказалось, что выбрать лучшую идею не представляется возможной, так как все они были оригинальными и хорошо реализованными. Сотрудники настолько близко восприняли идею дарить радость и улыбки, что креативность идей и итоги проведенных праздников поразили руководство. Было принято решение наградить все офисы хорошей кофе-машиной, брендированным набором кружек и килограммом отборного кофе.

• Обо всех ярких и оригинальных способах проведения праздника были публикованы подробные материалы во внутренних СМИ. Сотрудники во время проведения мероприятия в атмосфере праздника могли пообщаться с горожанами и получили массу положительных откликов, тем самым подтвердив для себя ценность бренда «КИТ Финанс» и почувствовав себя его частью.

• В ярких и мотивирующих корпоративных рассылках, в которых всех приглашали присоединиться к мероприятию, рассказывалось о том, как шла подготовка в каждом городе и какие идеи обсуждались, описывалось, как прошло мероприятие и какие отклики поступили.

• На корпоративном портале «КИТ Интранет» была сделана отдельная страница, посвященная мероприятию, на которой размещались все детали акции в каждом городе. По итогам акции была подготовлена подробная презентация.

• На «КИТ Форум» шло оживленное обсуждение мероприятий и идей, выдвигались новые предложения.

• В корпоративном журнале было размещено несколько публикаций с отзывами участников праздника, а также подробный фотоотчет с каждого мероприятия.

• Организационная группа акции всегда была на связи со всеми региональными подразделениями банка и активно консультировала и помогала всем сотрудникам провести праздник оригинально и качественно, выбрать лучшую идею и решить вопросы оплаты и документооборота.

• В каждом городе проводилась активная работа со СМИ. Их приглашали принять участие в мероприятии, готовили для них пресс-релизы, которые рассылали по всем СМИ.

• На внешнем сайте банка была размещена информация о новом формате проведения дня рождения компании. Были описаны подробности ярких праздников и представлены фотографии.

Этапы. Развивая социальную деятельность, банк в 2009 году по-новому подошел к празднованию своего дня рождения – сотрудники решили не ждать подарков, а отпраздновать его, подарив радость окружающим людям. Поэтому июнь был объявляем месяцем добрых дел под девизом «Будет радостно!». Мероприятие отличалось не только широким географическим охватом (45 городов) и большой целевой аудиторией, оно было проведено с уникально маленьким бюджетом – всего 450 тысяч рублей на проведение мероприятий и еще 400 тысяч рублей на награждение всех принявших участие офисов.

Сотрудники творчески и с большим энтузиазмом подошли к участию в данном проекте и предложили массу замечательных добрых идей.

Результаты

•  Сотрудники не остались без традиционного праздника, были выключены из негативной атмосферы сложного финансового положения банка, смогли почувствовать себя людьми, дарящими добро и помогающими собственным городам. При существенном сокращении бюджета удалось дополнительно вовлечь в мероприятия существующих и потенциальных клиентов банка. При этом был получен существенный PR-отклик.

• В кризисной ситуации, которую пережил банк, руководство понимало необходимость пройти через болезненный период, не получив в итоге дезорганизованную компанию и демотивированный персонал. Проект «Будет радостно!» стал своего рода «антикризисным» посланием банка сотрудникам, клиентам и общественности.

• Данный проект помог не просто успокоить сотрудников, но и закрепить корпоративные ценности, увеличить позитивный настрой и сплотить коллектив.

• Именно в это время было создано ядро новой организационной культуры банка.

• Креативный подход к празднованию корпоративного дня рождения позволил вовлечь клиентов и жителей городов. Месяц добрых дел принес много веселых мероприятий горожанам и позволил решать наболевшие социальные проблемы, оказать реальную помощь городам.

• Воспринимая банк как формализованную и строгую организацию, тем более пережившую кризис, клиенты и общественность были приятно удивлены яркими мероприятиями и позитивным настроем сотрудников.

• В СМИ всех городов, где проходили мероприятия «КИТ Финанс» «Будет радостно!», вышло более 30 публикаций.

• Данное мероприятие способствовало укреплению позиций банка на финансовом рынке. После периода негативных информационных сообщений о банке доброе социальноориентированное мероприятие позволило не только укрепить положительный имидж банка, но и решить бизнес-задачи: отток клиентов уменьшился, обращений в банк стало больше, количество позитивных откликов о банке увеличилось.

• Был достигнут баланс между необходимостью сократить издержки и мотивировать персонал в сложной ситуации, удержать клиентов и укрепить имидж компании.

2.4. Мероприятия по внутрикорпоративным коммуникациям

Внутренние коммуникации всегда были важным инструментом вовлечения сотрудников в реализацию стратегии компании, а в кризисные периоды их значение еще больше возрастает. Грамотно выстроенная система коммуникаций помогла многим компаниям противостоять парализующему ощущению наступающей неопределенности, дезориентации и демотивации сотрудников.

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

INTEL CORPORATION

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации Intel в России и усиление их роли в условиях экономического кризиса»

Предпосылки для запуска проекта. На протяжении многих лет корпорация использовала традиционные подходы и каналы коммуникации, предоставляя сотрудникам информацию о политике компании, ее финансово-экономическом состоянии. Большой упор делался и на освещение информации о компенсационных льготах и программах для сотрудников. Когда численность сотрудников Intel в России не превышала нескольких сотен человек, проводились регулярные встречи с руководством компании, использовались централизованные рассылки информационных бюллетеней. Однако по мере роста компании и открытия новых филиалов в других областях России, а также в СНГ, возникла потребность в выработке новых подходов к осуществлению внутрикорпоративных коммуникаций, так как поддерживать необходимый уровень информированности сотрудников, используя существующие каналы коммуникации, становилось все сложнее.

Был разработан целый набор инструментов для внутрикорпоративных коммуникаций.

• Организовывались ежеквартальные собрания всех сотрудников в каждом из городов, где имеются филиалы Intel, на которых руководители офиса рассказывали о результатах компании за прошедший квартал на глобальном, региональном и локальном уровне.

• Другим не менее эффективным методом донесения информации до большого количества сотрудников стали ежемесячные информационные письма, в которых содержалась информация по наиболее значимым достижениям компании, публиковались интервью с руководителями, велись обсуждения актуальных вопросов и проблем, с которыми сталкивается Intel.

•  Третьим крупнейшим источником информации для сотрудников стал внутренний сайт, на котором помимо регулярно обновляемых статей, размещается информация по всем подразделениям (бизнес-группам) Intel в России и их деятельности.

Являясь компанией-лидером быстроразвивающейся и динамичной ИТ-индустрии, компания Intel постоянно сталкивается с жесткими конкурентными условиями, сложными условиями ведения бизнеса. В условиях мирового финансово-экономического кризиса, начавшегося в 2008 году, выполнение стоящих перед компанией задач становится особенно тяжелым. Общее растущее беспокойство и неопределенность на рынке создает еще б о льшую, чем раньше, потребность в эффективной коммуникации с сотрудниками. А поскольку для сотрудников первейшую озабоченность вызывают уверенность в сохранении рабочего места и меры, предпринимаемые компанией для вывода ее из кризиса, внутренние коммуникации становятся важным связующим звеном между корпорацией и ее сотрудниками.

Цели и задачи проекта

•  Обеспечение максимальной информированности сотрудников о состоянии дел в компании, ее успехах и трудностях, планах и целях как на глобальном, так и на российском уровне; о шагах, принимаемых для выхода из кризиса, а также для поддержания конкурентоспособности компании на рынке в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации.

• Предоставление полной и достоверной информации как по вопросам, касающимся работы сотрудников в компании, так и по вопросам здравоохранения и безопасности труда.

• Минимизация чувства дискомфорта и стресса у сотрудников в условиях непростой экономической ситуации. Поддержание чувства оптимизма в сотрудниках и создание условий для ощущения уверенности в завтрашнем дне.

• Поддержание гордости сотрудников в отношении своей компании как лидера ИТ-индустрии.

• Обеспечение признания достижений сотрудников российского офиса на глобальном уровне.

Инструменты. Мотивация. Обучение

•  Освещение всех значимых для сотрудников проектов Департаментом внутрикорпоративных коммуникаций в России. Участие в некоторых проектах предполагает награждение. Так, например, в 2009 году каждый сотрудник, принимавший участие в различных волонтерских проектах компании в России, мог отметить количество часов, которые он посвятил волонтерским мероприятиям, участвовать в лотерее и получить ценный приз. В частности для освещения этого проекта использовались как электронные каналы коммуникации (рассылки по электронной почте, статьи на внутрикорпоративном сайте, размещение информации на онлайн-форуме), так и печатные виды коммуникации в виде постеров и объявлений на информационных досках, лифтах и комнатах отдыха. Кроме того, была разработана презентация для плазменных экранов в кафетериях. Поддержка данного проекта департаментом внутрикорпоративных коммуникаций позволила не только увеличить степень осведомленности сотрудников о проводимой акции, но и увеличить число ее участников.

• Ежеквартальные собрания всех сотрудников, проводимые руководителями подразделений Intel в России. Неотъемлемой частью таких встреч является награждение сотрудников, чьи успехи и достижения были отмечены за последние три месяца. Как правило, незадолго до проведения ежеквартальных собраний все сотрудники компании имеют возможность номинировать своих коллег на получение награды. Победители номинаций, выбираемые руководством компании, получают почетные грамоты и денежные вознаграждения. После проведения собрания информация о победителях дублируется на внутрикорпоративном сайте и на плазменных экранах. Такой способ помогает поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников, что особенно важно в период экономической нестабильности.

• Еще одним коммуникационным каналом, нацеленным на поддержание мотивации и лояльности сотрудников по отношению к компании, является раздел «Хорошие новости» на внутреннем сайте, появившийся в 2008 году в связи с началом экономической рецессии и обострением необходимости поддержания духа сотрудников. Одним из любимых проектов стал конкурс фотографии, в котором могли принять участие все сотрудники. Лучшие фотографии, выбранные на конкурсной основе, были представлены на фотовыставке в офисах компании в Москве, Сарове и Новосибирске. Результаты конкурса были представлены сотрудникам на внутреннем сайте компании, сотрудники делились своим впечатлениями в статьях, а фото победителей были размещены в презентациях на плазменных экранах в кафетериях офисов.

• В 2008–2009 годах вопрос коммуникаций, исходящих от лидеров и руководителей, встал особенно остро: многие сотрудники в первую очередь ожидали информации от своих непосредственных руководителей, соответственно руководители должны были не только обладать полной информацией, но и уметь грамотно и своевременно донести ее до работников. Для этих целей департамент начал проводить обучение руководителей, развивая их коммуникативные способности. Менеджеры должны были также понять, насколько важно поддерживать максимально открытый, честный диалог со своими сотрудниками, с тем чтобы те в свою очередь ясно понимали стратегию компании, ее цели, проблемы, нужды и ожидания от них.

• Департамент проводил большую работу с лидерами компании, выступающими на общих собраниях, чтобы научить их максимально доступно представлять события и новости компании за предыдущий квартал и пояснять их значимость для каждого из сотрудников. Помимо этого, местные специалисты по внутрикорпоративным коммуникациям приглашали профессиональных презентеров для выступлений перед руководителями департаментов с целью перенять опыт проведения презентаций и встреч; активно использовались онлайн-курсы и наработки в области коммуникаций, доступные в рамках программы «Intel Learning & Development».

• Основными способами донесения необходимой информации до аудитории являются электронные каналы коммуникаций – как ставшие традиционными ежемесячные информационные письма, внутренний сайт компании, информационный бюллетень, так и развивающиеся и становящиеся все более популярными блоги, вебкасты, внутренние социальные сети. В то же время департаментом используются и более традиционные каналы коммуникаций и способы доведения информации до сотрудников, такие как информационные постеры и баннеры, презентации, освещающие важнейшие новости и касающиеся деятельности компании.

• Размещение информации о важнейших событиях на внутреннем сайте для российских сотрудников, освещение достижений и новостей российского офиса на глобальном сайте для сотрудников по всему миру, ежемесячная рассылка новостного письма всем сотрудникам российского офиса, продвижение использования внутреннего сообщества «Planet Blue» с тем, чтобы призвать сотрудников вести блоги.

Некоторые проекты

•  В конце 2008 года всем сотрудникам российского офиса было предложено поделиться своими идеями о новых маркетинговых подходах, которые могли бы использоваться компанией в России для того, чтобы стимулировать спрос на продукты Intel в условиях общего снижения покупательской способности населения. Лучшие идеи были отобраны специальным жюри и представлены руководству отдела продаж для их дальнейшего изучении. Для этой акции департамент внутрикорпоративных коммуникаций задействовал весь доступный инструментарий и сеть каналов для информирования сотрудников о проводимом конкурсе.

• Конкурс на наиболее интересные предложения о том, как компания может сэкономить на своих расходах в России в период экономической нестабильности, тем самым сохранив рабочие места. Сотрудники делились своими идеями на внутрикорпоративном российском онлайн-форуме. Всего было собрано более 60 интересных предложений, из которых затем были воплощены в жизнь семь наиболее эффективных решений. Сотрудники, чьи идеи были названы лучшими и претворены в жизнь, получили грамоты. Таким образом, с помощью идей самих сотрудников удалось избежать сокращений рабочих мест, сэкономив на иных статьях расходов. И, что немаловажно, сотрудники почувствовали свою сопричастность к решению трудностей компании в период финансово-экономического кризиса.

• В 2009 году департамент внутрикорпоративных коммуникаций осуществил информационную поддержку программы обмена опционов, которые получили сотрудники, пришедшие на работу в компанию до 2006 года. Были переведены на русский язык все информационные материалы, доступные на тот момент: блоги руководителей Intel, статьи на внутренних сайтах, видеоролики. В дополнение к электронному набору инструментов активно использовались печатные информационные носители, такие как информационная брошюра, разъясняющая сотрудникам суть программы и ее преимущества, постеры и листовки. Таким образом, все российские сотрудники получили максимально полную информацию о программе.

Результаты

•  75 % всех российских сотрудников своевременно узнают о важнейших коммуникациях благодаря развитой инфраструктуре коммуникационных каналов.

• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, более 70 % российских сотрудников чувствуют, что именно они являются главной ценностью компании. Они ощущают заботу компании о себе как сотрудниках и видят усилия компании, направленные на сохранение рабочих мест.

• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, 83 % российских сотрудников гордятся тем, что работают именно в Intel. Кроме того, 73 % сотрудников российского офиса порекомендовали бы компанию как прекрасное место для работы.

• Начиная с четвертого квартала 2008 года на ежеквартальных собраниях всех сотрудников в специальном разделе, посвященном наиболее значимым результатам компании на глобальном уровне за квартал, было отмечено более 40 российских сотрудников.

ООО «ЛЕНТА»

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Золото в номинации «Северная столица»

ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации в компании „Лента“: портал и корпоративное издание „Наша Лента“»

Цели и задачи проекта

•  Общая цель. Формирование у сотрудников компании чувства общности, приобщение их к корпоративной культуре, обеспечение максимальной вовлеченности сотрудников в жизнь компании, ее планы и события.

•  Цель корпоративного портала. Создание единого информационного бизнес-пространства, публикация новостей и событий, касающихся всей компании, создание места хранения внутренних документов (приказов, инструкций, контактов, рабочей документации), проведения голосования и опросов.

•  Цель корпоративного издания. Обеспечение максимального охвата целевой аудитории (в первую очередь – младшего персонала, не имеющего доступа к компьютерам), предоставление наиболее важной и необходимой информации в легкой, доступной форме и в ярком оформлении, исключение недостатка информации и тем самым порождения слухов о деятельности компании.

Этапы

•  Принятие решения о внедрении внутреннего корпоративного портала.

• Информирование сотрудников о планах разработки и внедрения корпоративного портала.

• Сбор и согласование требований и пожеланий сотрудников к корпоративному порталу.

• Подготовка руководителями служб технических требований к порталу по своим направлениям: информация обо всех необходимых инструментах и функциях портала. Поэтапная разработка, тестирование, презентация проектов для руководителей, согласование изменений.

• Подготовка корпоративного издания: сбор информации, фотографий и новостей через отделы персонала гипермаркетов, которые определяют кандидатов в герои ведущих рубрик издания, а также от самих сотрудников. Выбор события, в котором было задействовано наибольшее число сотрудников и/или оказавшего существенное влияние на работу компании, или работу отдела, который ведет интересный, новый проект – события, определяющего тему номера.

• Разработка дизайна, выпуск издания или запуск новой страницы/раздела корпоративного портала.

• Сбор отзывов, комментариев и предложений, которые учитываются при подготовке следующего номера издания или раздела корпоративного портала.

Результаты

• Корпоративное издание заняло второе место в конкурсе корпоративной прессы в рамках конференции профессионального кадрового клуба «Кочубей».

• 100 % положительных отзывов сотрудников.

• Сокращение времени на сбор отчетов подразделений, экономия времени при формировании отчетов.

• Размещение отчетов для пользователей из разных отделов. Возможность посмотреть отчеты сразу, как только их выложили на портал.

• Создана централизованная библиотека документов, позволяющая оперативно найти необходимую инструкцию для соответствующей службы.

• С помощью портала была реализована программа регистрации входящих звонков, ранее это осуществлялось на бумажных носителях. Размещена информация для обслуживания клиентов (календарь рекламных акций, сервисы компании). Специалисты отдела по работе с клиентами и call-центра «Ленты» обслуживают в сутки около 400 звонков и 50 обращений покупателей из 17 городов России. Время на поиск информации, обработку и анализ обращений покупателей сократилось на 40–80 рабочих часов в месяц.

• Единая автоматизированная библиотека учебных тестов «Лента-Мастер» позволила проводить дистанционное тестирование сотрудников на соответствие должности.

• Появилась возможность оперативно реагировать на все вопросы работников, информировать сотрудников о событиях, возможность просмотра фото– и видеосюжетов из жизни компании.

КОРПОРАЦИЯ ЕМС

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Корпоративная социальная сеть „ЕМС|One“: сообщество единомышленников»

Предпосылки для запуска проекта. ЕМС проходит трансформацию от американской компании в сторону глобальной международной компании, имеющей офисы в разных странах. Для того чтобы обеспечить должный уровень взаимодействия в разных точках мира, потребовался дополнительный ресурс, поскольку сотрудники компании работают в разных часовых поясах, в распределенных по разным странам проектах.

Учитывая все вышесказанное, ЕМС приняла решение запустить корпоративную социальную сеть под названием «ЕМС|One», в которую имеют доступ только сотрудники компании. Социальная сеть позволяет создавать сообщества по интересам, включает в себя раздел блогов, дискуссий, участники сети могут делиться информацией как о любимых местах проведения отпуска, так и обсуждать серьезные вопросы бизнеса и жизни компании.

Социальная сеть «ЕМС|One» явилась и является эффективным каналом коммуникации с финансовой точки зрения. В связи с общей экономической ситуацией и взятым компанией курсом на оптимизацию затрат количество командировок в 2009 году уменьшилось. Безусловно, потребность взаимодействия между сотрудниками из разных офисов и стран осталась. Внутренняя социальная сеть «ЕМС|One» стала дополнительным ресурсом интерактивного общения, который не требует финансовых затрат.

Цели и задачи проекта

•  Усилить имидж компании как лидера рынка и инноваций.

• Увеличить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

Проект осуществлялся в Центрах программных разработок ЕМС в России, США, Индии, Китае. Руководителем проектной группы являлся специалист российской службы персонала. Проект был призван решить следующие задачи:

• Вовлечь максимальное количество сотрудников в корпоративную социальную сеть:

представить внутреннюю социальную сеть «ЕМС|One» сотрудникам Центров программных разработок в России, Индии, Китае, США;

научить сотрудников основным принципам работы и общения во внутренней социальной сети;

выявить потенциальные темы обсуждений;

создать онлайн-сообщества по интересам.

• Посредством внедрения внутренней социальной сети «ЕМС|One» улучшить коммуникации, обмен знаниями и информацией между сотрудниками, находящимися в разных странах.