Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности Карпентер Сэм

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Академия системного подхода

Мой коллега, Майк Джайлз, называет ее «структурой, на которой должен строиться любой бизнес, где основная цель владельца — трудиться меньше, а зарабатывать больше».

Компании состоят из разных отделов: продаж, ИТ, бухгалтерии и т. д. Но слишком часто им не хватает эффективной, механической базовой структуры. Это все равно что строить небоскреб без арматуры. Академия предназначена для компаний, которые слишком быстро стартовали и начали расти, но не уделили должного внимания разработке структуры, систем и процессов. К счастью, перестроить структуру никогда не поздно. Академия предоставляет владельцу бизнеса и его сотрудникам простой и быстрый способ внедрения метода, который обеспечит стабильность, контроль и, соответственно, сверхвысокую эффективность. В результате компания получит больше чистой прибыли, а ее владелец — больше свободного времени: он будет делать больше, работая меньше.

Моя книга никогда не была предназначена для приятного времяпровождения. Я хотел копнуть глубже и помочь читателям, предоставив им набор четких инструкций, которым нужно следовать. Но книга — статический объект, она никого не может заставить делать что-то против его воли.

Внедряя методику системного мышления, я стремлюсь не просто донести до читателя опыт краткосрочного взлета, после которого он снова вернется к вредным привычкам, так и не начав действовать. Я хочу увидеть, как люди что-то делают для исправления неудовлетворительных ситуаций, потому что знаю не понаслышке, к каким серьезным переменам в жизни это может привести. Но некоторым читателям книги недостаточно этой информации. Для них мы и создали Академию. За последние четыре года мне задавали следующие вопросы (я включил их в программу).

Как внедрить ваш метод в моей компании? У меня нет времени заниматься этим, я слишком занят.

Как мне обеспечить достаточную мотивацию, чтобы дойти до конца?

Как мне убедить сотрудников в целесообразности системного мышления?

Какие организационные изменения необходимы? Как реализовать их?

В каком формате должна быть представлена документация? Как удостовериться в том, что я вношу в нее все необходимые сведения?

Я понимаю, что многие будут использовать мой метод в жизни и бизнесе через силу. Такова человеческая природа. Просто попытаться реализовать мой метод — не значит применять его в полной мере. Хотя это лучше, чем вообще ничего не делать. Многие говорили мне, что готовы работать над собой. Но чтобы начать действовать, им нужен катализатор. Кроме того, на протяжении многих лет я получал от владельцев бизнеса многочисленные просьбы создать нечто, позволяющее им вырваться из состояния запутанности и полностью перестроить свою жизнь и бизнес в краткие сроки. Многие запросы поступали от тех, кто хотел, чтобы их вели за руку, подробно разъяс­няли каждый шаг и не было ни малейшего шанса на ошибку.

Возникали и вопросы о том, как заставить персонал принять новый метод, и боязнь бунта или серьезного сопротивления от тех, кто не захочет работать по-новому. (Мне больно слышать это, ведь на самом деле методика системного мышления мотивирует сотрудников.) Самое замечательное в моем методе — быстрый результат. Никаких отсроченных вознаграждений. Процесс честен и логичен. Ваши сотрудники будут рады участвовать, если вы объясните все изменения и привлечете их к работе. В программе Академии вы найдете не один сегмент, который рассказывает о том, как удержать персонал. Здесь нет никакой тайны, ничего такого, что не может быть общедоступным.

Основа работы Академии — детальное видеообучение. Суть метода излагаю лично я, при участии Майка. Вас и ваших сотрудников обучаем непосредственно мы. Ничто не оставляется на волю случая, вам не придется доводить информацию до персонала. Однако владелец бизнеса сыграет ведущую роль в создании условий обучения сотрудников, и он должен будет убедиться, что дело сделано. Мы рекомендуем вам и вашим сотрудникам просматривать видео вместе, как одна команда. Тогда все будут вовлечены в процесс, и командная работа возымеет далекоидущие последствия. Роль сотрудника в том, чтобы повысить свою эффективность, а это повлияет на всю компанию. Мой метод актуален и для тех, у кого нет подчиненных. Создав прочную основу систем и методов работы, вы заложите фундамент для роста бизнеса. Большинство индивидуальных предпринимателей остаются в одиночестве, потому что не могут понять, как масштабировать свою работу.

Затем возникают вопросы о документации: какой формат стоит использовать и какую информацию вносить. Я могу понять это, ведь поначалу сам столкнулся с подобной проблемой. Но теперь мы упростили работу, настроив программные пакеты.

Мы с Майком потратили много времени на создание этой программы. Она выходит далеко за рамки книги. На ее прохождение потребуется от одного до трех месяцев (все зависит от сложности вашего бизнеса и готовности вносить изменения). В Академии вы получите все шаблоны, программное обеспечение и пошаговую видеоподготовку, которые помогут вам понять принципы работы вашего мира. Проще говоря, вы получите от бизнеса и от жизни то, чего хотите. У вас будет все, что нужно для реализации высокоэффективных систем и процессов в своем бизнесе для получения большего запаса свободного времени и возможности зарабатывать больше денег. Информация представлена последовательно, чтобы вы смогли избавиться от хаоса и беспорядка. Я помогу вам обрести настоящую свободу, обратив внимание на простую механику вашего бизнеса и жизни. Самая актуальная информация дана на сайте www.workthesystemacademy.com.

Мы планируем выпустить усовершенствованную программу для подготовки независимых бизнес-консультантов, специализирующихся на методике системного мышления. Нужно ли быть консультантом, чтобы развивать это направление? Нет, достаточно желания помочь другим получить от жизни то, чего они хотят. Больше информации вы найдете на www.workthesystemconsultants.сom. Ответ на вопрос, нужен ли вам консультант для внедрения метода, который поможет отладить бизнес, на сайте www.findworkthesystemconsultants.com.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Бритва Оккама и операторы телефонной службы

Изначально я написал эту статью в 2002 году для отраслевого журнала. Она предназначалась для владельцев справочных служб, но ее смысл был прост и подходил для любой компании со штатными сотрудниками. Для книги я немного отредактировал эту статью. Бритва Оккама — принцип, разработанный английским философом XIV века Уильямом Оккамом: «не следует множить сущее без необходимости; человек должен выбирать простейшее объяснение с меньшим числом предположений и принципов».

Закон Оккама и долгосрочные контракты

Действительно, в чем же проблема? Какие особенные черты владелец телефонной справочной службы хочет найти в своих операторах? Краткий список требований включает улыбку и позитивное отношение, высокое качество обслуживания и длительный стаж работы. Проблемы качества работы сотрудников и ротации кадров поднимаются на наших рабочих встречах, причем как на общих собраниях сотрудников, так и на встречах «с глазу на глаз». В нашей сфере большинство операторов не задерживаются на этой должности надолго, а те, кто остается, иногда проявляют «некорректное отношение к работе».

Почему же так много суматохи вокруг отделов телефонной справочной службы? Почему владельцы постоянно интересуются всеми возможными советами и секретами в попытке остановить бесконечную смену персонала? И почему они винят себя, своих сотрудников и саму отрасль во всех бедах? Проблема связана отнюдь не с низкоквалифицированными кандидатами или недостатком трудовой этики. Она заключается в том, что владельцы не учитывают реальные потребности сотрудников. Они манипулируют людьми и/или применяют наказания.

Когда-то я был знаком с владельцем телефонной справочной службы, который жаловался, что ротация кадров — не главная его проблема (а проблема № 2). Он говорил, что сложнее всего выполнять требование правительства штата повысить минимальную заработную плату. Он жаловался: «Она все растет и растет!» Был у меня и другой знакомый бизнесмен, который разработал продуманную процедуру наказания сотрудников за невыполнение требований и «плохое отношение» к работе. (Порка продолжается до тех пор, пока у человека не изменится дисциплина!) А вот и комментарий одного из менеджеров ТСС по этому поводу: «Мы не можем проводить тестирование на наркотики. В этом случае мне придется уволить всех сразу, кто же тогда будет отвечать на звонки?!» Никто из них не остался в данной сфере — и их компании давно вышли из бизнеса.

Начнем с вопроса о заработной плате. Как тут быть? Вот как обычно объясняют низкие зарплаты: «Вы просто ничего не понимаете! Мы работаем в конкурентной, беспощадной, низкодоходной сфере и не можем платить большую зарплату. Любая телефонная справочная служба продает какой-то товар, и, хотя качество очень важно, в итоге успех в большей степени зависит от низкой цены. Если мы поднимем стоимость наших услуг, то потеряем клиентов».

Безусловно, уровень обслуживания — важный фактор, но что если бы мы могли повысить оплату труда за счет более стабильной и разум­ной рабочей обстановки? И если это приведет к долгосрочным контрактам с сотрудниками, которые могут предоставлять обслуживание высочайшего качества, разве это не повод повысить цены для клиентов? Тогда почему в этой сфере высокая ротация кадров? Каковы простейшие причины проблемы, которые невозможно решить одним махом? Они просты и отражают неудачные попытки поддерживать стабильность — пускать пыль в глаза. Конечно, поначалу это интересно, но не имеет ничего общего с базовыми потребностями операторов.

Я хотел бы предложить простую, но важную концепцию. Много лет назад, когда я только начинал заниматься этим бизнесом, владелец крупной и успешной ТСС в Портленде сказал мне: «Твои сотрудники хотят выполнять работу хорошо. Твоя задача в том, чтобы они могли это делать. Даже не пытайся угадать их мотивы. Они хотят выполнять работу хорошо!» Если владелец или руководитель с самого начала считает, что «все работники ленивые», или «трудовой дисциплины уже не существует», или «я не могу платить много, чтобы найти и удержать квалифицированных людей», к чему это приведет? Если вы верите в это, то должны изменить свое мнение. Иначе вы обречены.

Вот три основные причины, почему большинство справочных служб не могут надолго удержать сотрудников. Они поразят вас своей простотой. Во-первых, работники не получают достойной заработной платы и премий. Это так неожиданно. Во-вторых, они не понимают, чего от них ждет руководитель. Им приходится читать его мысли, чтобы избежать неприятностей. И в-третьих, руководители безнравственно манипулируют своими операторами с помощью хитроумных и не очень методов, редко обращая внимание на их хорошую работу. Иными словами, денег недостаточно, требования непостижимые, время от времени в отношении сотрудников применяется метод кнута и пряника, а хорошую работу никто не замечает.

Философия и система трудоустройства

Разработайте для себя философию трудоустройства, которая учитывает истинные потребности ваших сотрудников. Если же вы работаете на кого-то, хотели бы вы изменить что-нибудь? Возможно, что-то можно упростить? Помните, не существует «суперменов», но вокруг много прекрасных людей, которые ищут для себя достойную возможность.

Вам нужны постоянные сотрудники, надежные, честные и трудолюбивые. Таких людей очень много, и, если вы станете все делать правильно, они сами найдут вас, будут преданными, отличными исполнителями и останутся с вами на долгие годы. Достаточно удовлетворять разумные потребности и не ждать, что они будут читать ваши мысли. Четко просите их выполнить то, что считаете нужным, и относитесь к ним как к взрослым. Тогда у вас будет отличная система подбора сотрудников, в которой признается ценность и учитываются личные потребности каждого оператора.

Будьте кристально честны в вопросах взаимодействия между нанимателем и сотрудниками и не бойтесь «заключать сделки». В Centratel договор, который мы предлагаем сотрудникам, прост: «Мы будем очень хорошо платить вам, если вы сможете выкладываться на 100%». Вы должны записать все требования на бумаге, чтобы ваши сотрудники могли ознакомиться с ними. Это займет какое-то время, ну и что с того? Вы уже сломали голову, пытаясь найти средство от бесконечной ротации кадров. Разве это не сложная работа? Разве это не отнимает ваше время? Просто перенаправьте время, силы и средства в другое русло. Смиритесь: четкая система документации — необходимое условие для удержания сотрудников. Если вы создадите ее, к вам придет стабильность.

На что не обращать внимание

Системы вознаграждения сотрудников, которые не учитывают их основные потребности, обречены на провал. Они даже хуже, чем просто трата времени и денег. Они подрывают дисциплину. Ну а наказания? О них даже не думайте. Перед тем как решить, что включать в вашу новую систему набора сотрудников, очень важно понять, чего в ней быть не должно. Исключая неэффективные меры, вы действуете просто, поскольку экономите силы и время.

Приведу несколько «факторов мотивации», о которых я слышал в других справочных службах: бесполезные подарки (например, огромный мешок пластиковых ушей Микки-Мауса, который владелец отдает операторам после посещения Парка Диснея); сложные расчеты премии за идеальную посещаемость; «затейливые» игры и бонусы для тех, кто присутствовал на собрании. Я слышал о подарочных сертификатах за «хорошее отношение» к работе, а также билетах в кино за прохождение подготовки или «хорошее поведение». Еще примеры: долгие беседы с проблемными сотрудниками, когда менеджер пытается взывать к их разуму и, возможно, убеждает приходить на работу вовремя.

Что общего у всех этих методов? Во-первых, они никак не затрагивают реальные и насущные потребности людей. Если их выполнять непоследовательно, они не принесут никакой ценности. Все это неэффективные временные методы. Во-вторых, операторы телефонной службы воспринимают эти мотивационные уловки и разговоры по душам в точности так, как они и выглядят: несерьезные и плохо скрываемые попытки манипулировать людьми, чтобы они вели себя хорошо. Это скрытое оскорбление. Это метод «кнута и пряника» в стиле Багза Банни[48]. В вашем коллективе такое отношение вызовет только неуважение к вам как реакцию на ваше неуважение к людям.

Хорошие люди с самого начала

В Centratel ротация кадров в операционных отделах незначительна. Время от времени оператор может заболеть или опоздать. Все посещают общие собрания. У нас трудятся позитивные, надежные и хорошие люди, и они были такими с самого начала. Наше первое достижение — способность найти таких людей и убедить их работать на нас.

Вместо того чтобы пытаться искусственно создавать должное отношение к работе и трудовую дисциплину, мы тщательно отбираем хороших людей и стараемся не вызвать у них отвращения к работе. Мы не только учитываем потребности операторов в достойной заработной плате и относимся к ним как к взрослым, но и усердно трудимся для того, чтобы дать им стабильность, которую иногда сложно получить в личной жизни. Возможно, это только работа, но Centratel — место, где они могут чувствовать себя безопасно, спокойно и уверенно. Эта стабильность обусловлена регламентирующими документами нашей компании: мы очень подробно записали все, чего хотим и ожидаем от них.

К слову: в истории развития моего собственного бизнеса переворот в сознании произошел в самые тяжелые времена. Так бывает: «прими радикальное решение прямо сейчас, или можешь завтра заявлять о своем банкротстве». Когда все висит на волоске, необходимо серьезное и внезапное изменение в мышлении и процессе работы. Принципы, которым мы следуем сейчас, родились как раз в такой момент. Будьте благодарны за тяжелые времена, которые пришлось пережить.

Уточнение

Хватит. Больше никаких временных решений. Что бы делал Уильям Оккам, если бы владел телефонной службой? Попробую представить. Стратегии не новы и не революционны, но их объединяет то, что они удовлетворяют требования как операторов телефонной службы, так и владельцев. Естественно, если каждый оператор руководствуется добрыми намерениями.

Вы уже определили главную задачу: платите достойную зарплату. Деньги — то, ради чего люди приходят на работу. Забудьте удобную теорию «оплата — не главное; главное — чтобы вас ценили». Звучит как привет из 1960-х. Не нужно спрашивать у психологов и социологов, что важнее всего для ваших сотрудников. Спросите у них самих! Давным-давно я разослал письменные анкеты операторам нашей телефонной службы, спрашивая, что важнее всего для них в Centratel. Большинство ответили, что главное — заработная плата, и я с наслаждением отметил, что отлично все понимаю. Помните, что высокий уровень заработной платы обеспечивает преимущество, которое не всегда заметно: высококачественное выполнение работы преданными сотрудниками. Оно даст вам больше, чем экономия на зарплате.

Приведу несколько аргументов в пользу этого пункта, но держу пари, что сэр Уильям предложил бы отказаться от сотрудников, работающих на полставки. Все члены коллектива должны работать полный день, иначе у них не будет нужного опыта. Они не смогут разобраться в отчетности и технике. Как сотрудник, работающий 20 часов в неделю, сможет достичь того же уровня мастерства, что и тот, кто трудится 40 часов в неделю? К тому же для сотрудников на полставки значимость работы снижается. Мы хотим иметь дело с серьезными, ориентированными на карьеру специалистами, для которых работа важна, которых беспокоит, что они получат. Ни мы сами, ни сотрудники, работающие полный день, не трудимся спустя рукава.

Неоплачиваемые больничные. Почему? Потому что платить людям, когда их нет на работе, значит поощрять отсутствие на работе! Мы платим отпускные, но наличными, и сотрудники понимают, как заработали их, глядя на отдельный пункт в своих еженедельных расчетных листах. Они могут отдохнуть — две-три недели в год, в зависимости от стажа работы в компании, — потому что отпускные выплачиваются заранее. Никаких выплат в отсутствие работника не производится.

Должны ли вы предлагать медицинское страхование? Да.

Если сотрудник выполняет работу хорошо, заявите об этом пуб­лично. Если плохо, тоже скажите ему об этом, но наедине.

Мы убрали график смен, чтобы предлагать и назначать их исходя из трудового стажа. В итоге самые опытные работники забирают лучшие дневные смены, и все понимают, что это награда за долгую службу. Новые сотрудники также будут ценить время, проведенное в компании, рассматривая свой послужной список как капитал, ценность которого растет с каждым днем. Это логично и справедливо.

Описывайте процесс на бумаге. Необходимы ясная и четкая инструкция, справочник работника и индивидуальные указания. Это тяжело, но разве операторы телефонной службы должны читать мысли и предсказывать будущее, чтобы выжить? Все инструкции должны быть написаны четко, до мельчайшей детали, на бумаге и в электронном виде.

Реализуйте принцип «плата за работу» с объективным методом оценки. В Centratel работает на полную ставку независимый специалист, который оценивает качество звонков и работу каждого оператора еженедельно. Благодаря этому операторы могут увеличить свою зарплату на 30%. Для них эти 30% — деньги для развлечений и/или дополнительные средства сверх прожиточного минимума.

Обеспечение долгосрочного сотрудничества с верным персоналом начинается с изменений в сознании. Не ищите совершенных сотрудников, не прибегайте к ухищрениям и не верьте отговоркам о снижении рабочей этики или бессмысленным теориям о человеческой мотивации. По принципу «бритвы Оккама» «выбирайте простейшее объяснение, то, что требует минимума допущений», и создайте схему, которая соответствует реальным нуждам ваших сотрудников, желающих хорошо выполнять свою работу.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Создание «Метода работы» в Centratel

Ниже представлен наш основной метод создания «Методов работы», который содержит четкие инструкции для каждой процедуры. Это основа порядка, главное положение, предусматривающее разработку сотен других правил, необходимых в нашей работе. Благодаря этому документу все «Методы работы» имеют общую стилистику и единый формат. Пусть вас не смущает объем и сложность; не стоит слишком углубляться в его содержание. Из всех направлений работы в Centratel это самое сложное для понимания. Просто изучите суть документа, а затем примените его в своей ситуации. Он начинается с содержания.

Метод разработки «Метода работы»

Информация для персонала: автоматическое функционирование в Centratel основано на «Методах работы» (или просто «Методах»). Если бы не сотни производственных процессов, организация работы была бы невозможна. «Методы» присутствуют везде: начиная с аварийного реле для учетной записи ТСС и заканчивая платежами в банке, должностными инструкциями и даже приветствием клиентов.

Строгое соблюдение письменного алгоритма необходимо, но мы компенсируем эту строгость готовностью вносить мгновенные коррективы в случае изменения условий или появления свежих идей. Независимо от ваших должностных обязанностей, если вы хотите внести предложение по улучшению процесса, дерзайте. Если оно окажется полезным, мы откорректируем «Метод» и сразу приступим к реализации нововведения!

Жесткие, но легко редактируемые методы дают каждому сотруднику огромную степень свободы, поскольку их наличие исключает догадки в процессе работы. Объяснения и инструкции под рукой. «Методы работы» — важнейший элемент операционной модели Centratel: «Свобода и ответственность в рамках структурированной, но гибкой бизнес-системы».

Основные положения

Какая-то проблема возникает снова и снова? Тогда использование соответствующего «Метода работы» просто необходимо. Если уже есть определенный алгоритм, а проблема все равно появляется, мы изменим существующий порядок для ее устранения. При отсутствии проблем усовершенствуем механизм, чтобы максимизировать эффективность. На раннем этапе создания метода выслушайте замечания и комментарии всех, кто имеет отношение к процессу. Автора и руководителя отдела надо проинформировать обо всех запланированных изменениях. Им также следует непосредственно участвовать во внесении корректив, и каждый должен оценить изменения.

Создавайте максимально простые методы, чтобы задачу мог выполнить любой человек «с улицы». Будьте кратки и в то же время доскональны. Помните о цели: «Свобода и ответственность в рамках высокоразвитой системы». Каким должен быть объем информации?

Для текстовых инструкций: дайте как можно больше информации, но так, чтобы ее можно было легко найти. Используйте списки, логические подзаголовки, нумерацию и маркеры, простую и ясную структуру предложений. Для таблиц и графических инструкций: оформляйте их просто и понятно. Иногда целесообразно опускать некоторую информацию, чтобы сделать документ более удобочитаемым. Ограничьте использование шрифтов, размеров, специальных форматов.

Руководствуясь стратегией автоматизированной системы учета, мы мгновенно изменим метод работы. Совершенствование метода путем редактирования, дополнения, удаления и полного уничтожения происходит быстро и без колебаний. Мы работаем в строгом соответствии с установленной схемой, но она может быть быстро преобразована с согласия группы. Никаких предположений. Каждый шаг должен быть очевидным и логичным. И не надейтесь, что пользователь будет осведомлен о предмете или сможет читать ваши мысли.

Общая структура документа: после заголовка можно привести краткое описание предмета, цели, способа, адресата и времени применения. При необходимости добавляйте маркированные или нумерованные инструкции. Никогда не давайте название вроде «Метод для…». Название должно быть кратким и описательным, а также понятным случайному человеку. Начните с темы. Например, «Заявка на продажу», а не «Метод работы для подачи заявки на продажу». Затем кратко изложите суть метода. Испытайте метод, прежде чем он вступит в силу! Привлеките случайного человека (сотрудника, который не работает с данным методом).

Запишите все новые или откорректированные методы на диск. В отредактированном методе укажите дату изменения и выделите новую информацию синим шрифтом. Тексты нужно сразу распечатать и разместить в алфавитном порядке в папке с административными процедурами либо в папке с инструкциями по работе. Каждый заинтересованный сотрудник изучит новый подход. После ознакомления он подписывает и датирует печатный экземпляр документа.

Сотрудник адресует вопросы и предложения человеку, который разработал метод. (Сомнения свидетельствуют о том, что соответствующую процедуру стоит дополнительно усовершенствовать, чтобы в будущем вопросы не возникали.) Перед вступлением в силу все новые или существенно измененные методы должны быть утверждены главным менеджером.

Сотрудник строго придерживается нового метода в работе. Запомните: если появляются трудности в использовании метода, мы своевременно совершенствуем его, но ни в коем случае не оставляем проблему без внимания!

Специфика оформления

(Требования к оформлению, описанные здесь, заложены в нашем программном обеспечении по ведению деловой документации, о чем подробнее говорится на сайте www.workthesystem.com/documentation.)

Используйте шаблон на диске Р: под названием «Шаблон методов» и в папке шаблонов.

Начните с названия стилем «Заголовок 1» (Verdana, полужирный, размер 12).

После названия укажите дату стилем «Дата метода» (Verdana, обычный, размер 10).

Для подзаголовков используйте стиль «Заголовок 2» (Verdana, полужирный, размер 10), а для дальнейшей рубрикации — «Заголовок 3» (Verdana, курсив, размер 10).

Для основного текста используйте стиль «Обычный» (Verdana, обычный, размер 10).

Для оформления списков пользуйтесь стандартными маркерами и стилями нумерации.

Последовательность действий описана в нижней части последней страницы следующим образом:

Выберите в меню «Вид» команду «Колонтитулы».

Перейдите к нижнему колонтитулу.

1-я строка: выберите «Вставить Автотекст "Полное имя файла"».

2-я строка: выберите «Вставить Автотекст "Автор"». Введите ваше имя. Возможно, придется сделать это вручную, в зависимости от настроек компьютера.

3-я строка: выберите «Вставить Автотекст "Дата создания"». Укажите дату и время.

Применяйте стиль «Нижний колонтитул».

По минимуму используйте выделение курсивом и полужирным. Где требуется, применяйте данную трехстрочную схему, при необходимости — маркеры и нумерацию.

Если в процессе участвуют реле, используйте такую же нумерацию, сокращения и методику, как в работе с реле ТСС. Этот метод долгий и сложный? И да и нет. Специфика проста. Что касается оформления, то оно занимает много времени из-за большого количества тонкостей. Это механический принцип, используемый для создания метода. Но его характеристики четкие и ясные и, следовательно, несложные. Вы заметите, что, как и «Тридцать принципов», этот документ нелинейный.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Система коммуникации в Centratel

В Centratel в соответствии с нашей «Стратегической целью» и понятием эффективности, которое отражено в документе «Тридцать принципов», мы используем новейшие коммуникационные технологии. Интересный парадокс: эффективность наших внутренних коммуникаций зависит от высоких технологий. (Каким-то образом наш ИТ-менеджер, Дэн, поддерживает систему в рабочем состоянии практически без сбоев.)

В самом начале нашей трансформации мы создали «Метод работы» для взаимодействия в компании и с внешним миром. Поскольку он легок в использовании, наши работники много общаются. Каждый сотрудник Centratel пользуется одними и теми же алгоритмами. Нет никакой путаницы. Этот метод сформировался вместе с техническими и даже социальными изменениями, которые произошли за последние шесть лет.

Внутренние коммуникации: метод и основные принципы

Средства активных коммуникаций

Голосовая почта (ГП).

Электронная почта (ЭП).

Программа мгновенного обмена сообщениями (ПМОС).

Разговор по телефону.

Личная беседа.

Машинописная памятка/метод[49].

Какой метод коммуникаций стоит использовать мне?

Обычный порядок работы, сроки не критичны: ЭП, ГП.

Время важно: ПМОС, личная беседа или разговор по телефону.

«Приведение мыслей в порядок», детальные разъяснения: ГП, ЭП.

Личные и деликатные проблемы: личная беседа или разговор по телефону.

Необходима документация: ЭП или машинописный текст.

Информация сложная/детализированная: ЭП, машинописный текст, личная беседа или разговор по телефону.

Методы: электронная копия на диске и машинописный текст.

Автоматизированная система

Автоматизация во внутренней коммуникации означает, что если кто-то задает вопрос, то получает незамедлительный ответ. Например, не нужно хранить голосовое сообщение, чтобы позже на него ответить. Если вы вынуждены отложить ответ, сразу же свяжитесь с тем, кто обратился с вопросом, и сообщите, что детальный ответ последует позже (и обязательно укажите приблизительное время). Этот подход распространяется и на электронную почту: основное правило — держать папку с входящими сообщениями пустой, разбираясь с проблемами здесь и сейчас, по инструкции, автоматически.

Microsoft Outlook

Информационная система Microsoft Outlook — сердце нашей административной внутренней системы коммуникаций. Крайне важно, чтобы список задач, контактов и календарь максимально повышали эффективность. Держите программу открытой весь день и часто пользуйтесь ею. Используйте список задач, чтобы помнить как о своих задачах, так и о тех, которые вы делегировали. Программа мгновенного обмена сообщениями: если вы на работе, она должна быть включена. Убедитесь, что настроили ее автоматическое включение при входе в систему.

Электронная почта: внимательно читайте сообщения, которые получаете. Перечитывайте и перепроверяйте каждое письмо перед отправкой. Достаточно ли оно ясное, краткое и содержательное? Есть ли в нем грамматические ошибки? Понятно ли ваше сообщение, или вы думаете, что собеседник может читать мысли и любит разгадывать головоломки?

Доставка сообщения любым способом

Делайте ставку на количество, а не на качество. С точки зрения Centratel качество коммуникаций тесно связано с их количеством. Однако заметьте, что количественный аспект относится скорее к частоте коммуникаций, а не их объему. В общем, если коммуникаций достаточно, качество возрастет. Если есть сомнения, стоит ли общаться или нет, — стоит.

Длинные оповещения, которые содержат больше информации, чем необходимо, или сообщения, где повторяются одни и те же детали, — пустая трата времени двух людей. Голосовые сообщения — утомительный, неэффективный способ общения. Но иногда они превосходят по скорости и выразительности сообщения электронные. Порой 30-секундное голосовое сообщение даст столько же информации, сколько 15-минутное электронное письмо. Независимо от метода коммуникации помните: «Хорошее сообщение — короткое сообщение».

Немногие думают о качестве коммуникации. В Centratel, где наша цель — обеспечивать наилучшие услуги коммуникаций, мы должны в этом преуспевать. Мы «самая высококачественная телефонная служба в США», потому что постоянно отлаживаем и совершенствуем услуги связи, как и наши внутренние контакты. Мы думаем о коммуникации всегда. Это первичная система, которую мы постоянно исследуем и оптимизируем.

У нас много инструментов коммуникации. Можно ли считать используемый метод лучшим? Что нужно, чтобы сообщение было полным, ясным и кратким? Нет ли в нем недосказанности или лишней информации? Эффективный процесс обучения подразумевает запись и анализ разговоров с абонентами и клиентами. Большинство из нас может отметить несоответствие между тем, как мы сами воспринимаем свою речь, и тем, какова она на самом деле. Самоанализ помогает устранить слова-паразиты из речи, сделать голос глубже, повысить выразительность и обратить внимание на раздражающие дефекты, которые могли бы остаться незамеченными.

Kashmir Family Aid

Сразу же после землетрясения 8 октября 2005 года, нанесшего непоправимый ущерб значительной территории Азад Джамму и Кашмира и Северо-Западной пограничной провинции Пакистана, я отправился один в Музаффарабад, столицу региона, в эпицентр стихии. Местные жители приветливо встретили меня и предоставили жилье, поскольку целью моего визита было оказание помощи пострадавшим. Неограниченный в праве передвижения за пределы охраняемого лагеря, я был одним из немногих людей с Запада, кто мог свободно перемещаться по территории, независимо от неправительственных организаций или американских военных. Я писал статьи и делал фотографии, чтобы рассказать всем о бедственном положении миллионов пострадавших, оставшихся без крыши над головой, пытался хоть чем-то помочь им, раздавая имевшиеся у меня наличные средства.

Люди, чудом уцелевшие после землетрясения, бесцельно блуждали по палаточным лагерям и улицам, думая, что им делать дальше. Катастрофа унесла 80 тысяч жизней, причем бльшую часть погибших составили дети, запертые в стенах школ в момент нашествия страшной стихии. Почти каждая семья, с которой мне довелось общаться, потеряла минимум одного из близких в тот трагический день. Вскоре после этого я создал некоммерческую организацию под названием Kashmir Family Aid, чтобы оказать помощь и поддержку в первую очередь детям школьного возраста. До землетрясения я был в Пакистане несколько раз по работе и с тех пор часто приезжаю сюда. Линда тоже путешествует со мной.

Бенд и Музаффарабад стали официальными городами-побратимами. Недавно мы даже добрались до части Кашмира, принадлежащей Индии. Приглашаю вас посетить сайт нашей организации (www.kashmirfamily.org) и просмотреть слайд-презентации и фотографии. Там вы найдете некоторые из моих газетных статей. Не оставайтесь равнодушными. Чтобы помочь школе с 200 учащимися и 8 учителями, нужно меньше 500 долларов. Важно любое пожертвование. Спасибо.

Сэм Карпентер

Благодарности

Спасибо моему партнеру и другу Сэму Киркальди за силу характера и невозмутимость, Энди Фримену за веру в меня и мои системы. Вы понимаете мою методику и всегда меня поддерживаете. Спасибо Холли Уилсон — за то, что она никогда не позволяла мне сдаваться, Пэтти Каснер — за то, что вместе с нами пережила тяжелые времена и написала песню для нашего отдела технического контроля. Нашей постоянной сотруднице Ленни Делл — за то, что с нами больше двадцати лет, Сандре Пакард с двадцатилетним стажем работы в нашей компании — за упорство в совершенствовании и противостояние всем трудностям вместе со мной.

Спасибо Линде Морган — за безотказность и выдержку, Карле Хекстре — за то, что всегда делала то, что нужно, Дениз Джоунс — за бесконечный позитив, Дэну Бломкисту, знатоку мира информационных технологий и несомненному чемпиону мира по количеству гаджетов, — за знания и тонкий юмор.

И как мне отблагодарить всех операторов компании Centratel за невероятную работу изо дня в день, из года в год? Я бесконечно признателен: именно благодаря вам компания добилась успеха. Много лет назад благодаря Линдси Стивенс я впервые задумался над тем, что бизнесом нужно управлять, а не увлекаться. Риз Шепард твердил, что нужен план. Роджер Шилдс, банкир на пенсии, учил меня уму-разуму в самые сложные моменты. Роберт Киллен, некогда работавший в Columbia River Bank, пошел на уступки, когда все остальные давали уклончивые ответы, а Роджер Кристенсен, экс-президент Columbia River Bank, отнесся ко мне снисходительно, когда мы оба были еще новичками.

Еще в 1970-е в Школе рейнджеров штата Нью-Йорк меня научили здраво мыслить и упорно трудиться. Ныне покойный Лейн Пауэлл, мой наставник в Central Electric Cooperative, оставил неизгладимый след в моей жизни. Многие мысли, приведенные в этой книге, родились благодаря ему. Особая благодарность команде издательства Greenleaf Book Group: редакторам Джею Ходжесу, Линде О’Дауда, Терезе Рединг и Джин Хансен, которые выпустили новое издание.

Спасибо Джастину Бранчу и Кристен Сиарз за работу и Клинту Гринлифу, который сохраняет за такими авторами, как я, права на рукопись, а значит, помогает совершенствовать ее. Вы заслужили свой успех.

Отдельное спасибо звкорежиссерам Тиму Андервуду и Джею Таун­сенду из Underwood Productions за ваше терпение и личный вклад в запись аудиоверсии моей книги. Спасибо фрилансерам Саре Макс и Линде Честни за подготовку книги к изданию, Бобби Свенсону; Кихзару Абасси за гостеприимство и поддержку при оказании помощи населению отдаленных районов Азад Джамму и Кашмира, Ахсану и Мине Рашид за то, что показали нам настоящий Пакистан.

Благодарю своего отца Тома Карпентера, учителя английского языка на пенсии, который, несмотря на мое упорное сопротивление, настаивал на том, чтобы я хорошо владел словом. Благодарю свою мать, писательницу Нэнси Фокс, за ее безудержное вдохновение, которое сделало меня писателем.

Спасибо Энн Питц, моей прекрасной теще, за лаконичные и придирчивые замечания. Папа, мама и Энн, спасибо вам за поправки. Вы вдохновляете своими участием и заинтересованностью, хотя всем вам уже за девяносто. Брат Стив, ты прекрасный человек. Ты умеешь подытоживать и делаешь это с юмором. И спасибо Джеку Корнелиусу за рассказ о «Гигантской машине».

Я бесконечно обязан Линде Карпентер за ее невероятное терпение и полезные советы. Спасибо моей дочери Дженнифер, которая своим примером подтверждает, что склонность ходить по краю — генетическая особенность. Я люблю тебя.

И привет Майку Джайлзу из Англии! Для меня большая честь быть вашим деловым партнером. Я восхищаюсь вашим знанием рынка, которое вы проявили при запуске проекта «Академии системного подхода». Это дело не из легких, и вы в нем разбираетесь.

Спасибо всем военнослужащим: ваши подвиги еще не воспеты. Знайте, что огромное количество людей всегда будут ценить ваши жертвы. Благодаря вам мы свободны.

Сэм Карпентер, август 2011 года

Примечания

[1] Уильям Оккам (1285–1347) — английский философ, сторонник номинализма, один из прародителей современной эпистемологии и философии, один из величайших логиков в истории. Прим. ред.

[2] Кауфман Д. Сам себе MBA. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. пер.