Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса Дашян Микаэл

Nissan Technical Center North America, Inc. Arizona Testing Center;

Nissan Design America, Inc.;

Nissan North America, Inc. Canton;

Nissan North America, Inc. Smyrna;

Nissan North America, Inc. Decherd;

Nissan Motor Acceptance Corporation (все компании зарегистрированы в США).

Европа

Nissan International S.A. (Швейцария);

Nissan Europe S.A.S. (Франция);

Nissan Technical Centre Europe (Великобритания);

Nissan Design Europe (Великобритания);

Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Великобритания);

Nissan Motor Iberica, S.A. (Испания).

Африка

Nissan Motor Company South Africa (proprietary) Ltd. (ЮАР);

Kenya Vehicle Manufacturers Ltd. (Кения);

Nissan Motor Egypt S.A.E. (Египет).

Ближний Восток Nissan Middle East FZE (ОАЭ); Pars Khodro Co. (Иран).

Азия

Nissan Investment Co., Ltd. (Китай);

Nissan South East Asia Co. (Таиланд);

Yulon Nissan Motor Co., Ltd. (Тайвань);

Siam Nissan Automobile Co., Ltd. (Таиланд);

SiamMotors & Nissan Co., Ltd. (Таиланд);

Nissan Motors Philippines, Inc. (Филиппины);

Tan Chong Motor Assemblies Sdn. Bhd. (Малайзия);

PT. Nissan Motor Indonesia (Индонезия) и другие компании [38] .

Более интересно построена японская империя ITOCHU: компании распределены как по региональному (практически в каждой стране мира находится компания, учрежденная материнской ITOCHU Corporation) [39] , так и по дивизиональному принципу. В основу развития компании положен именно дивизиональный принцип, выделяющий семь основных направлений: текстиль; машины и оборудование; авиация, космонавтика, электроника и мультимедиа; энергетика, металлы и материальные ресурсы; химические товары, лесная продукция; пищевая промышленность; финансы, недвижимость, страхование и логистика.

Интересен пример группы компаний Mazda (далее – Mazda Group). Структура данной японской корпорации построена по генерическому принципу: в каждом крупном регионе создаются материнская (генерическая) компания, зависимые компании вокруг нее.

Так, Mazda Group на рынке Северной Америки представлена компанией Mazda North American Operations (MNAO) [40] , к которой относятся такие компании, как Mazda Motor o f America, Inc.) Mazda Canada Inc. [41] ; Mazda Motor de Mexico S. de R. L. de C.V. [42] ; Plaza Motors Corp.

Развитием на китайском рынке занимается компания Mazda Motor (China) Co., Ltd, [43] , расположенная в Шанхае.

А за европейский сектор развития отвечает Mazda Motor Europe G.m.b.H.(MME). European R&D Centre (штаб-квартира в Германии) [44] . Данная компания является де-факто материнской по отношению к ряду других компаний, созданных во многих европейских странах: Германии (Mazda Motors (Deutschland) G.m.b.H.) [45] ; Италии ( Mazda Motor Italia S.pA ,) [46] ; Испании (Mazda Automoviles Espana, S .A.) [47] ; Португалии (Mazda Motor de Portugal Lda.) [48] ; Великобритании (Mazda Motors UK Ltd,) [49] ; Швейцарии (Mazda (Suisse) S.А.) [50] ; Франции (Mazda Automobiles France S.A.S.) [51] ] Австрии (Mazda Austria G.m.b.H.) [52] .

При выстраивании современной империи необходимо учитывать многочисленные факторы, связанные с организационно-правовыми преимуществами компаний, выходящих на зарубежный рынок; налоговыми преференциями; минимизацией отчетности; максимальной управляемостью компании (особенно компании, участвующей в «партизанской акции»); а также, самое важное, защищенностью от атак конкурентов и максимальной лояльностью к зарубежным государственным органам (поскольку транснациональный бизнес не предполагает использования политических факторов, тем более их намеренного обострения). Поэтому важное значение следует придавать юридическому оформлению регионального структурирования империи – ведь присутствие в регионах должно быть не только формальным, но и эффективным. Архитектура корпорации может стать существенным стрессором для развития бизнеса, а может стать конкурентным преимуществом.

Рассмотрим некоторые возможные вариации на примере российского законодательства, то есть с позиций выстраивания внутрироссийских империй или выхода иностранных корпораций на российский рынок.

Выход на новый рынок может быть осуществлен в форме договора о совместной деятельности (простое товарищество). Такой договор предполагает объединение вкладов и совместное действие компаний без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной, не противоречащей закону цели. Распределение прибыли предусматривается договором либо рассчитывается пропорционально стоимости вкладов.

Такие отношения весьма эффективны на первичном этапе продвижения брендовых компаний, в рамках которых известная матричная компания передает права на использование интеллектуальной собственности (ноу-хау, товарный знак, доменное имя, фирменное наименование) в период начала захвата нового рынка. Однако достаточно частое оспаривание договоров о совместной деятельности в судебном порядке (по той причине, что многие договоры простого товарищества нередко признаются недействительными по причине сходности с другими договорами) не позволяет отнести эту форму отношений к числу надежных. Впрочем, как уже ранее отмечалось, на первичном этапе выхода на рынок схема с использованием договора о совместной деятельности весьма привлекательна, но иностранные компании данный вид договоров применяют весьма редко, а российские компании также относятся к нему с явной осторожностью.

Одно из основных преимуществ заключения договора о совместной деятельности при выходе на российский рынок заключается в том, что сам по себе факт заключения иностранной организацией такого договора не может рассматриваться как основание для образования постоянного налогового представительства в России. Разумеется, в рамках исполнения договора простого товарищества постоянное представительство может возникнуть – это уже предмет аналитической работы юристов и маркетологов.

Еще один вариант – создание общества с ограниченной ответственностью или акционерного общества в России, но с иностранными инвестициями. При этом иностранный инвестор имеет дополнительную опцию – можно создать новую организацию, а можно приобрести доли (акции) уже существующей компании (оставив за скобками вопрос, связанный со сменой названия этой компании).

Процедура регистрации организации с иностранными инвестициями за небольшими исключениями аналогична регистрации российских компаний. Так, требования законодательства к минимальному размеру уставного капитала организаций с иностранными инвестициями те же, что и для организаций без иностранных инвестиций (минимальная сумма для ООО и ЗАО – 10 000 рублей, для ОАО – не менее 100 000 рублей).

При регистрации общества со стопроцентным иностранным капиталом в регистрирующий орган необходимо предоставить ряд документов, подтверждающих правоспособность учредителей:

– выписку из торгового реестра или свидетельство о регистрации компании в стране происхождения;

– документы, подтверждающие платежеспособность нерезидента (справка из банка о наличии счета);

– доверенность на конкретное физическое лицо, которому предоставлено право подписи документов, открытия счетов и выполнения всех действий, связанных с регистрацией предприятия с иностранными инвестициями;

– справку о присвоении налогового номера в стране происхождения компании;

– документы, подтверждающие полномочия руководителя компании.

В случае если учредителем является иностранное физическое лицо необходимо предоставить следующие документы:

– бизнес-сертификат или справку из посольства;

– справку из банка о наличии лицевого счета;

– копию паспорта.

Все иностранные документы принимаются только с подлинными отметками о консульской легализации либо с заверением апостилем, если освобождение от этих процедур не предусмотрено международными соглашениями Российской Федерации, вместе с нотариально заверенным переводом на русский язык.

Схема с участием стопроцентного иностранного капитала в российских коммерческих организациях широко распространена. Ее применяют как российские предприниматели, использующие офшорные юрисдикции либо международные схемы оптимизации налогообложения, так и зарубежные компании, выходящие на российский рынок. Причем не будет преувеличением тот факт, что крупнейшие транснациональные консалтинговые компании зачастую рекомендуют иностранным компаниям, выходящим на российский рынок, именно такую правовую форму участия.

В качестве преимуществ в данном случае называются отсутствие требования об обязательной аккредитации и легкость ведения бухгалтерского учета.

Но развитие архитектуры бизнеса может привести к тому, что большое количество дочерних компаний будет затруднять проведение взаимных деловых операций между ними.

Во-первых, всегда существует риск трансфертного ценообразования. Взаимодействующие организации будут признаны зависимыми с точки зрения налогового законодательства (ст. 20 НК РФ), а следовательно, налоговые органы будут обязаны проверять правильность установления цены сделок, заключаемых между ними.

Во-вторых, данные компании могут быть признаны аффилированными лицами в аспекте антимонопольного законодательства, что может в ряде случаев потребовать извещения либо одобрения антимонопольных органов.

В-третьих, в ряде случаев, если будет создана сеть дочерних компаний, контролирующая компания может отвечать по долгам, а также по искам дочерней компании. Например, это может быть в случае, когда дочерняя компания докажет, что она заключила сделку по указанию материнской организации. Либо если будет доказано, что в результате выполнения дочерней компанией умышленных и обязательных указаний материнской компании дочерняя компания понесла убытки.

Кстати, в учебниках по маркетингу читателям настоятельно внушают, что наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий [53] .

В качестве преимущества указывается экономия денег за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет сокращения транспортных расходов. Другими преимуществами называют установление более глубоких отношений с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны; создание рабочих мест, обеспечивающее более благоприятный образ фирмы; сохранение полного контроля над своими капиталовложениями, возможность разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать долгосрочным задачам фирмы в международном маркетинге [54] .

Но спешить соглашаться с такой точкой зрения я бы не стал. Практика показывает, что возможные риски «недружелюбных» слияний и поглощений, а также экспроприации перевешивают многие возможные преимущества. Вспомните примеры споров в ICSID, рассмотренные в главе 2.

Другой вариант – создание обособленного подразделения в соответствующем регионе. Гражданский кодекс РФ выделяет две формы обособленных подразделений юридического лица: филиал и представительство.

Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений.

Разница между представительством и филиалом заключается в том, что представительство «представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту», а филиал «осуществляет функции или их часть, в том числе функции представительства».

В налоговом аспекте представительства и филиалы российских компаний не могут также быть субъектами соответствующих правоотношений, поэтому налоги, пени и штрафы не могут быть начислены в адрес филиала или представительства, а должны начисляться исключительно применительно к головным организациям.

Представительства и филиалы иностранных юридических лиц в России подлежат обязательной аккредитации в уполномоченном органе.

Однако налоговый статус отделения иностранной компании определяется не названием, а деятельностью, которая фактически осуществляется компанией через это отделение.

В отличие от российских, обособленные подразделения иностранных компаний могут в налоговом аспекте быть приравнены к организациям.

Этот вывод следует из пункта 2 статьи 11 НК РФ, согласно которому в качестве иностранной организации рассматриваются «иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные в соответствии с законодательством иностранных государств, международные организации, филиалы и представительства указанных иностранных лиц и международных организаций, созданные на территории Российской Федерации».

Российская арбитражная практика полностью подтверждает возможность привлечения к налоговой ответственности филиал иностранной компании. Например, в процессе одного судебного спора налоговые органы обратились в арбитражный суд для взыскания штрафа с филиала иностранной компании. Суды первой и апелляционной инстанций отказали налоговому органу. Одним из основных их аргументов было то, что к ответственности может быть привлечен не филиал, а сама иностранная компания.

Суд кассационной инстанции налоговому органу также отказал, но уже на том основании, что данный спор не относится к подведомственности арбитражных судов, поскольку к их подведомственности относятся дела с участием самих иностранных организаций, а не их филиалов и представительств.

Однако Высший арбитражный суд РФ отменил постановление кассационной инстанции и направил для рассмотрения по существу в данную инстанцию. Высший арбитражный суд РФ указал на неправомерность прекращения производства по делу и отметил, что в силу статьи 11 НК РФ понятие «иностранная организация» одновременно включает в себя как иностранное юридическое лицо, так и его филиалы и представительства. Следовательно, филиал или представительство иностранного юридического лица, созданные на территории РФ, признаются в налоговых правоотношениях организациями-налогоплательщиками, на которые в соответствии со статьей 19 НК РФ возлагается обязанность по уплате налогов, а также ответственность за совершение налоговых правонарушений [55] .

Зачастую некорректное оформление документов приводит к тому, что некоторые бизнесмены пытаются обжаловать договоры, подписанные филиалами и представительствами от собственного имени. Несмотря на тот факт, что филиалы и представительства являются обособленными подразделениями компаний и не имеют права непосредственно от своего имени подписывать документы, могут происходить парадоксы.

Один из таких парадоксов – подписание руководителем структурного подразделения договоров, на подписание которых он не имел полномочий. К примеру, компания, зарегистрированная в Лихтенштейне, открывает представительство в г. Омске. Руководитель этого представительства заключает с третьими лицами сделки с недвижимостью. Но имеющаяся у него доверенность содержала в себе как раз запрет на операции с недвижимостью [56] .

Кстати, об оформлении доверенностей и других документов. Если вы создаете архитектуру с участием нескольких государств, то учитывайте, что в спорной ситуации важный для вас документ может быть не принят в качестве доказательства по причине отсутствия апостиля. Так, в рассматривавшемся несколько выше споре, связанном с превышением полномочий руководителем омского представительства лихтенштейнской фирмы судебные органы посчитали, что решение совета директоров иностранной компании не может быть принято в качестве доказательства по делу по причине отсутствия апостиля. Суд посчитал, что решение совета директоров является документом административным, следовательно, подлинность подписей должностных лиц и печатей должна подтверждаться апостилем.

Многие административные документы иностранных компаний, особенно офшорных, не содержат в себе апостили, но тем не менее в различных государствах это не замечается и складывается картина, при которой жизнеспособность империи зависит от того, насколько точно работают чиновники. Ведь если они вдруг неожиданно вспомнят, что апостили в соответствующих документах были недопустимы, даже самые уверенные империи могут потерпеть сокрушительное поражение [57] .

Вы должны быть готовы и к такому сценарному повороту: неожиданно узнаете, что у вашей империи есть представительство, которое подписало договор, и от вас требуют его исполнения. Подобным образом одна российская компания узнала о том, что у нее есть представительство в г. Твери, и это представительство подписало договор. Устав компании не содержал сведений о ее представительствах, а руководитель квазипредставительства не имел доверенности от компании [58] .

Получение подтверждения наличия представительства – это всегда проблема. В соответствии со статьей 83 НК РФ организация, в состав которой входят обособленные подразделения, расположенные на территории Российской Федерации, обязана встать на учет в налоговом органе по месту нахождения каждого своего обособленного подразделения, если эта организация не состоит на учете в налоговом органе по месту нахождения этого обособленного подразделения.

Эта норма зачастую приводит в замешательство «архитекторов» империй, которые считают, что каждому обособленному подразделению должно соответствовать представительство (или филиал) юридического лица. Но толкования гражданского законодательства арбитражными судами зачастую приводят к такому выводу, что если сведения о представительствах в учредительных документах отсутствуют, то законных оснований для утверждения о том, что организация имеет филиал и/или представительство, не имеется [59] .

Не нужно быть Шерлоком Холмсом, чтобы дать ответ на указанные выше противоречия. Обособленное подразделение в трактовке налогового законодательства не тождественно понятию представительства и филиала.

В Постановлении Федерального арбитражного суда Северо-Западного округа от 19 июня 2007 года по делу № А56-44863/2006 отмечается, что «обособленное подразделение организации – это любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца» [60] .

В последние годы большинство консультантов предлагают иностранным компаниям, выходящим на российский рынок, создание российской коммерческой организации с иностранными инвестициями либо сложную схему с управляющей некоммерческой российской компанией с иностранными инвестициями и рядом непосредственно российских компаний, входящих в сеть.

Однако к сожалению, для корпораций, не все корпоративные схемы прозрачны и нередко при согласовании вопросов управления финансовыми потоками или управления интеллектуальной собственностью возникают существенные логические разрывы. Например, для заполнения неожиданно появившихся брешей спонтанно появляются якобы не связанные с корпоративной архитектурой компании, которые фактически являются составной частью архитектуры. Разумеется, что в случае налоговой или рейдерской атаки данное слабое место достаточно быстро не только вычисляется, но и именно в него направляется основной удар.

Многих проблем можно было бы избежать при гармонизации российского законодательства с требованиями ОЭСР. Крупные игроки, так или иначе (хотя бы в одной из своих юрисдикций) сталкиваясь с требованиями ОЭСР, имеют определенные представления о холдингах и консолидированной отчетности. Выходя на российский рынок, эти компании стремятся к единообразию в корпоративной и финансовой политике. Однако отсутствие в российском законодательстве многих подобных деталей заставляет создавать сложные схемы, которые в большинстве случаев весьма неустойчивы к внезапным внешним угрозам и изменениям.

Консолидированная группа предприятий в современной экономике рассматривается как некое экономическое единство – принципиально новый обособленный объект бухгалтерского учета.

Например, методической базой консолидированной отчетности европейских стран является Седьмая директива Европейского сообщества от 13 июня 1983 года, которая предусматривает составление консолидированной отчетности в случае, если головная компания обладает:

– большинством голосов акционеров другой компании (дочерней компании);

– правом назначать или освобождать большинство членов административного, управленческого или контролирующего органа другой компании (дочерней компании) и в то же время является акционером этой компании или ее членом;

– правом оказывать доминирующее влияние на компанию (дочернюю компанию), акционером или членом которой она является, в соответствии с заключенным с этой компанией договором или согласно положениям ее меморандума или устава, если закон, регулирующий деятельность этой компании, разрешает ей заключать такие договоры или действовать в соответствии с данными положениями закона [61] .

Одно из самых знаковых сражений португальской империи – битва при Диу – произошло в Индии и символизировало превосходство высокотехнологичных (на тот период времени) португальских каравелл, оснащенных артиллерией, над легкими арабскими купеческими судами.

В бизнесе все тождественно. Правильное структурное распределение вашей империи заложит основу вашего успеха и одну из основных гарантий неотчуждаемости ваших активов. Успешные российские примеры заключаются в симбиозе различных рассмотренных выше возможностей для выстраивания современных флотилий. Безусловно, в каждом отдельно взятом случае все зависит от ряда факторов, которые нередко и являются определяющими: наличие агентской или дистрибьюторской сети, распределение соглашений о коммерческих обозначениях, патентная политика корпорации, рекламное продвижение и сформировавшийся образ корпорации, наличие неформальных связей (устных договоренностей и т. д.).

Например, компания «Вимм-Билль-Данн» представляет собой группу из 37 производственных предприятий, которые фактически возглавляются созданной в 2001 году управляющей компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В фактические задачи этой компании входят руководство предприятиями, контроль над их работой, определение стратегических направлений их деятельности [62] .

При этом реальную структуру группы компаний не так-то просто отследить за счет того, что, помимо сложной архитектуры группы компаний, в империю « Вимм-Билль-Данн » входит разветвленная сеть филиалов. В частности, компания ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн », которая не декларируется в качестве управляющей, но имеет сеть филиалов в следующих городах: Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Волгограде, Казани, Ростове-на-Дону, Уфе, Новосибирске, Иркутске, Владивостоке и т. д. [63]

Еще раз подчеркну, что указанная компания декларируется в качестве управляющей, но размер ее филиальной сети заставляет с особой тщательностью изучать архитектуру империи «Вимм-Билль-Данн».

Таким образом, именно сочетание филиалов и представительств, а также дочерних компаний и, что не исключается, офшоров весьма характерно для современной корпоративной архитектуры.

Другой пример просто подтверждает указанный выше вывод. Обратимся к организации структуры Енисейского пароходства, деятельность которого осуществляется в нескольких субъектах Российской Федерации: Красноярском крае, Эвенкийском и Таймырском автономных округах, Республике Хакасия. Базовая компания Енисейского пароходства – ОАО «Енисейское речное пароходство» для эффективного управления удаленным от головного офиса производством обладает сетью филиалов и представительств, которые включают в себя:

– ремонтно-эксплуатационные базы (РЭБ) – которые предназначены для бесперебойного функционирования, оперативного и зимнего ремонта флота в районах его основной эксплуатации (Ермолаевская РЭБ, Павловская РЭБ и т. д.);

– районные управления и производственные участки, которые представляют компанию в основных узлах транспортной инфраструктуры региона (Таймырское райуправление, Игарский эксплуатационный участок и т. д.).

Помимо филиалов и представительств в структуру ОАО «Енисейское речное пароходство» входят дочерние акционерные общества, которые осуществляют вспомогательные к основной деятельности работы: перевозки грузов по Енисею, погрузочно-разгрузочные работы, судоремонт и т. д. К этим компаниям относятся: ОАО «Красноярский речной порт», ОАО «Лесосибирский порт», ОАО «Красноярский судоремонтный завод», ОАО «Красноярская судостроительная верфь» [64] .

Неочевидные выводы

Филиальная сеть или сложная схема с множеством дочерних компаний может быть успешно заменена агентской или дистрибьюторской сетью. Как альтернатива в ряде случаев может использоваться и коммерческая концессия.

С организационной точки зрения консолидация группы компаний может осуществляться и на основе бренда (товарного знака), и на основе патента на какое-либо ключевое изобретение, а также на основании сертификации в какой-либо из систем сертификации.

Консолидировать группу компаний можно на основе товарного знака, патента или сертификации по стандарту ИСО 9000.

Вопрос для самоконтроля

1. Насколько понятна для вас созданная вами империя? Кто, кроме вас, знает все ее скрытые возможности и тайные ходы?

Глава 4 Армия теней

В предыдущей главе мы рассмотрели ситуации, связанные с оформлением организационно-правовой формы присутствия в новом регионе вашей компании. Но сам факт появления представительства, филиала или дочерней компании еще не говорит ни о чем. Комплект учредительных документов, стратегический план по захвату нового рынка (оформленный в качестве бизнес-плана с волнующим воображение показателем NPV), равно как и трудовые договоры с высококвалифицированным персоналом, никак не могут служить гарантией увеличения прибыли вашей материнской компании в следующем году. В какой-то степени вам придется начинать все с нуля, при этом, вероятнее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезным противодействием (и будет хорошо, если это противодействие имеет открытый, а не завуалированный характер). Поэтому почему бы вам не вспомнить о «партизанских преимуществах»?

Речь идет о сбалансированности и эффективности вашего бизнеса. Размер ваших активов и количество сотрудников, занимающихся решением поставленной задачи, принципиального значения не имеют. Значение имеет лишь то, как вы будете действовать в условиях прессинга и насколько удачно сможете уклоняться от ударов. Сможете ли вы быть вообще незаметными для конкурентов?

Джек Траут в культовой книге «Маркетинговые войны» очень четко отмечает эти преимущества, называя их «партизанскими»: «Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что обслуживают других работников. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами» [65] .

Крупные транснациональные компании строят сложные системы внутренней отчетности, и, как бы ни строилось взаимодействие между отделами, на принципе «разделяй и властвуй» или принципе солидарности, – зачастую вся работа в крупных компаниях сводится лишь к профессиональному умению избегать серьезных ошибок или хитроумному их сокрытию. В этом нет ничего удивительного, поскольку труд компании, добившейся успеха и завоевавшей хотя бы один рынок (выигравшей хотя бы одну войну), чрезвычайно регламентирован и бюрократизирован. Парадокс, но бюрократизация происходит автоматически, с расширением штата и увеличением прибыли. Креативные учредители, еще вчера начинавшие с нуля, с удивлением взирают на неожиданно появившегося монстра, большинство сотрудников их компании нередко имеют куда лучшие профессиональные резюме, чем резюме ее создателей, но вместо того чтобы реализовывать новые механизмы и внедрять что-то новое, эти сотрудники оказываются превосходными исполнителями, которые «никогда не ошибаются». Вернее, доказать любую профессиональную ошибку практически невозможно, поскольку их цель – не создавать перемены, а просто исполнять определенный набор обязанностей.

Лидеры корпоративного менеджмента основывают свои действия и профессиональные стремления на безупречном образовании, профессиональном опыте и прошлых успехах, круге общения с лидерами других корпораций, но едва ли они близки к настоящему лидерству. Настоящее лидерство присуще учредителям этих корпораций, а не менеджменту, который нередко может рассказать о теории лидерства из книг куда больше, чем создатели компаний. Их цель – не стимулировать перемены, а содействовать стабильности. Но для бизнеса стабильность опасна, поскольку любое существенное изменение обстановки (например, мировой финансовый кризис) может привести к полному ослаблению компании.

Но сложности бывают и у небольших компаний.

Ричард Фарсон сравнил крупные компании со штангистами, мышечная масса которых настолько велика, что они не в состоянии быть настолько же ловкими, как и гимнасты. С другой стороны, гимнасты, какой бы ловкостью они ни обладали, не имеют силы штангистов.

Он приводит пример двух компаний: IBM и «Кай Про». Первая – тяжеловес среди компьютерных компаний. Однако эта компания не смогла конкурировать на рынке персональных компьютеров настолько успешно, насколько ей позволяли объективные предпосылки. Развернуть эту компанию в нужном направлении – все равно что развернуть океанский лайнер, и это стало проблемой. «Кай Про» — небольшая семейная компания, которой руководит талантливый электронщик. В этой компании в удивительно короткие сроки разработали персональный компьютер. Он быстро появился на рынке, однако при всем ее проворстве этой компании для успешной конкуренции с лидерами отрасли недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента [66] .

Небольшие креативные компании могут быть не менее эффективными, чем крупные. Все дело в менеджменте. В качестве примера обратимся к словам известного предпринимателя Виктора Бута, который занимался легальным бизнесом в сфере перевозок: «Знаете, я нормально официально работал, меня всегда можно было набрать по спутниковому телефону, и я был доступен. Да, мы работали очень хорошо, у нас было в компании 12 человек, но мы работали лучше, чем компании, в которых 300 человек. Да, мы зарабатывали, была хорошая команда управленцев. Мы были первыми. Всегда хорошо приходить первым на рынок, тогда ты можешь определять правила игры, и я никогда ни с кем не конкурировал. У меня были высокие цены, это все знали, но у меня всегда было много клиентов. Но, возможно, вы и правы, и именно тогда и начались проблемы» [67] .

Конечно, вы можете заглянуть в поисковик и увидеть, что этого предпринимателя обвиняли во многих нарушениях законов разных стран, и усомниться в корректности приводимого примера. Однако автор этой книги нигде не встречал каких-либо упоминаний о том, что его бизнес был убыточным или его компании терпели финансовые потери.

В «партизанских» компаниях фактически не создается формальной организационной структуры, внутренних регламентов и должностных инструкций. Решения в таких компаниях принимаются очень быстро, поскольку их не требуется одобрять на советах акционеров или визировать у многих руководителей внутренних подразделений.

В действительности крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны, поэтому при выходе на новые рынки предприниматели, стремясь минимизировать расходы, не набирают команды профессионалов, а ограничиваются одним руководителем высокого класса и скромным штатом. По подобной нехитрой схеме, кстати, построены многие представительства иностранных компаний в России (а также компании с иностранным капиталом).

Но в таком случае все тактическое развитие нового направления фактически передается под контроль к одному управленцу. Безусловно, он имеет все возможности по обмену опытом и получению консультаций у специалистов материнской компании, но здесь возникает непростая дилемма:

с одной стороны

– ограничивая свободу принятия решений управляющего «захватывающей» компании, материнская компания фактически ограничивает возможности по захвату нового рынка; так как многие очевидные для управляющего решения, принимаемые непосредственно «на месте», могут быть неоднозначно восприняты материнской компанией;

с другой стороны

– предоставление свободы принятия решений управляющему «захватывающей» компании чревато риском излишне субъективного подхода управляющего (тактические ошибки; недостоверная отчетность в материнскую компанию и т. д.).

Однако в истории можно найти примеры грамотного построения структуры крупной организации, допускающие и поощряющие возможность роста и развития этой компании в новых регионах. В качестве примера можно привести средневековые военно-монашеские ордена. Интернациональные, известные и в наши дни (брендовые) ордена, такие как ордена тамплиеров, госпитальеров и т. д., были вынуждены отправлять часть собственных средств в Святую землю. Однако на Пиренейском полуострове создавались ордена местные, региональные. К ним можно отнести орден Сан-Хульян-дель-Перейро (позднее был переименован в орден Алькантары), орден Калатрава, Ависский орден, орден Монтегаудио и т. д. Кстати, региональные ордена поддерживались за счет властей (правителей). Власти также следили, чтобы ни один из этих орденов не возвышался над другим [68] .

Военно-монашеские ордена, как и другие тайные общества, – весьма удачный пример, поскольку в бизнесе нередко тайные общества используются как способ захвата рынка.

Под тайными обществами в данном случае нужно понимать закрытые негосударственные структуры, наиболее важные аспекты внутренней деятельности которых известны только посвященным (членам общества) [69] .

Автор, пожалуй, единственной научной работы о тайных обществах в России Т. П. Хозерова отмечает, что в жизни современной России роль тайных человеческих сообществ возрастает. Это относится не только к криминальным сообществам, но и к различного рода лоббистам на различных уровнях государственной власти и местного самоуправления, неявным общественным структурам, влияющим на ход социальных процессов [70] .

Сложно спорить с Хозеровой и в том, что различные тайные общества сыграли ключевую роль на наиболее важных этапах истории человечества, будь то Великая французская революция или Война за независимость в Америке. Причем современное демократическое общество дает возможность самых различных толкований власти и ее скрытой сущности.

Сегодняшняя власть, по ее мнению, опутывает такой покров тайны, что практически невозможно точно установить, «кто есть кто» и «кто принимает решения» [71] .

Рассуждения о важности тайных обществ не так уж и отстранены от действительности. Например, в 1990 году в Италии Сильвио Берлускони, отрицавший членство в масонской ложе Propaganda 2 (Р2), был признан виновным в лжесвидетельстве, но освобожден от наказания по амнистии [72] . В прессе деятельность этой ложи нередко связывали с неофашистами и мафией (оружейной и наркотической).

Кстати, итальянский пример тоже вариант, использующийся в бизнесе. Р2 была организована по принципу максимальной закрытости и построена на принципах вовлечения лиц, занимающих важные государственные посты. Причем хитрость организационной структуры была такова, что доступ ко всему списку членов организации имел только один человек.

Впрочем, организационная структура корпорации, особенно транснациональной, вполне может быть сходна с организационной структурой тайных обществ. Например, преступных тайных обществ. Колумбийские наркокартели, итальянская мафия, китайские триады сегодня представляют собой высокоорганизованные корпорации, имеющие разветвленные сети сбыта, кадровую политику и являющиеся сами по себе известными на весь мир брендами (в широком понимании этого термина), но, разумеется, с преступными и аморальными целями.

Организационной структуре колумбийских наркокартелей присущи такие принципы управления, как специализация и разделение труда. Основные руководители в колумбийских картелях структурированы с использованием вертикальных корпоративных принципов, присущих любой легальной или нелегальной бюрократической организации. Однако нижние уровни картелей построены иначе. Здесь используется узкоспециализированная ячеистая структура. Причем ячейки изолированы друг от друга и находятся под жестким контролем и руководством сверху [73] .

Т. П. Хозерова отмечает, что безопасность корпорации и четкое выполнение предписанных функций обеспечены в колумбийских картелях взаимным контролем, основанным на страхе за свою жизнь и жизнь своих семей, а также жестком ограничении информации как о деятельности организации, так и о ее членах [74] .

Модель организации триад представляет собой жестко централизованную иерархию. Главенствует «большой брат» ( тай по), называемый также «голова дракона» (лунг тао). В его подчинении находятся четыре ранга руководителей, отвечающих за различные конкретные аспекты деятельности организации, и рядовые члены. Причем в структуре триад существует специальная должность для осуществления взаимосвязи с другими преступными сообществами и организациями — шо хай, а также эксперт по административным и налоговым вопросам [75] .

Итальянская мафия строится на основе семьи (ядра мафии), в которой происходит передача власти по наследству, и ассоциаций (групп из 15–20 человек из различных семей). Причем нередко создаются союзы на основе нескольких ассоциаций.

Приведенных примеров достаточно, чтобы понять: механизмы, используемые при построении транснациональных тайных преступных обществ, могут использоваться, да и, скорее всего, используются, при создании обычных транснациональных корпораций. Дело в том, что эффективность деятельности преступных обществ подтверждается получаемыми сверхприбылями, которые, впрочем, доказать не так уж и просто. Именно этот фактор принимается на заметку бизнесменами, стремящимися скопировать «эффективные модели управления».

При этом обязательно нужно учитывать, что криминальные организации – организации незаконные. Выживание этих организаций напрямую связано с отсутствием у большинства окружающих достоверной информации об их структуре (тайной), а также строгой ответственностью каждого ее члена.

Но вот что можно взять на заметку при захвате рынков, так это организационную гибкость транснациональных преступных компаний. Опять процитируем Хозерову: «Аналитики до сих пор не могут прийти к единому мнению относительно степени организованности триад. Происходит это потому, что при наличии строго формализованной структуры руководящего уровня исполнительные звенья, осуществляющие непосредственную преступную деятельность, действуют в рамках гибкой сетевой системы, которая может меняться от той или иной проводимой преступной операции» [76] .

На всякий случай следует подчеркнуть еще раз, что приведенные примеры ни в коей мере не должны призывать к противозаконным действиям либо пропагандировать используемые преступными обществами цели.

Следовательно, можно признать очевидной эффективность гибкой организационной структуры сегментов компании, внедряющихся на новый рынок. Чрезмерный бюрократический механизм может помешать принимать быстрые решения и создавать новые плацдармы.

Здесь можно процитировать слова Сунь-Цзы об идеальной армии: «Форма сил армии подобна воде. Форма воды – избежать высот и стремиться вниз. Форма сил армии – избегать полноты и наносить удар по пустоте. Вода оформляет поток в соответствии с местностью, армия идет к победе в соответствии с врагом. Поэтому у армии нет какого-нибудь постоянного стратегического расположения сил; у воды нет постоянной формы» [77] .

Собственно говоря, а как построить сплоченную организацию? Некоторые бизнесмены преувеличивают возможности корпоративного тим-билдинга, создавая реальные тайные общества. Чего только стоит просочившаяся в прессу информация об обряде «посвящения» высшего и среднего менеджмента в одной из крупнейших российских компаний! Безусловно, данная информация может иметь провокативный и заведомо ложный характер, тем не менее никто особо не удивился, прочитав об обряде, поскольку подобные «высокие технологии» используются не только в российских компаниях, но и за рубежом.

А вот, собственно говоря, и описание самого обряда: «В одном из самых известных дворцов культурной столицы России на чествование компании были приглашены все ее сотрудники, но в зал, где происходило „посвящение“, претенденты заходили по одному. Там их встречал человек в звездной мантии, перед которым претенденты преклоняли колени и после импровизированного обряда получали дорогой подарок».

Несмотря на явную схожесть с масонскими ритуалами, следует обратить внимание вовсе не на таинственную ауру мероприятия. Важнее другое – что организацией подобных праздников занимаются профессиональные психологи-практики, которые при желании были бы способны создать секту.

Нужно отметить, что подобные аналогии не удивляют многих деятелей крупного бизнеса, которые в погоне за организацией дееспособных бизнес-механизмов готовы приглашать специалистов с сомнительной репутацией, создающих аналоги сект. И хорошо, если, как в приведенном примере, используется только символика той или иной секты. Гораздо хуже, если механизмы создания сект используются в организационном строительстве.

Здесь читатель может выразить сомнение этичностью примера – при чем тут секты, если речь идет о бизнесе?

Но в качестве примера можно привести одну из весьма печально прославившихся сект – «Аум Синрике», которая являлась прекрасным коммерческим проектом (о чем не любят упоминать в средствах массовой информации). Известно, что на средства этой секты был возведен небольшой химический завод, который функционировал и был оснащен дорогостоящим химическим оборудованием. Завод был способен создавать бактериологические и взрывчатые вещества. Можно с уверенностью утверждать, что «кучке фанатиков» это было не под силу.

Участие большого бизнеса можно проследить и в деятельности другой секты – сайентологов, успешность и прибыльность которой как бизнес-структуры особенно не скрывается в прессе. Причем известно, что сайентологи активно защищают объекты интеллектуальной собственности, связанные со своим учением, и активно обжалуют в судах любые факты их несанкционированного использования, фактически полностью лишая возможности иных лиц (предположим, что и возможных конкурентов) как-либо представлять сайентологию от собственного имени.

Кстати, многие современные финансовые пирамиды были построены по принципу классических тайных обществ. Печально известный «Бизнес-клуб «Рубин» активно не рекламировался. Информация о нем была известна массовому потребителю из нескольких рекламных кампаний в санкт-петербургском метро, но основная часть клиентов передавала друг другу деловое предложение этого бизнес-клуба. Люди считали себя принадлежащими к крупной финансовой структуре, приближенной к власти, а потому не спешили информировать окружающих о своем «успехе», наслаждаясь привилегированным положением.

Интересно, что структура «Бизнес-клуба «Рубин», так же как в некоторых рассмотренных выше примерах, была предельно децентрализована. По неподтвержденным данным, региональные руководители этой структуры не знали о прекращении ее деятельности и спокойно продолжали работать.

Достаточно сложно приводить примеры использования тайных обществ (а тем более элементы организации тайных обществ) при захвате рынков по той причине, что практически о каждом тайном обществе известно не так уж и много. Тайная транснациональная финансово-расчетная система « Хавала » является одним из исключений, поскольку, несмотря на тот факт, что официально сведения о ней можно узнать исключительно из сводок криминальных хроник, о ней известно достаточно много. И несмотря на то что фактически ее деятельность находится вне правовых рамок, оборотоспособность этой денежной системы, а также ее эффективность, заставляют задуматься о классических маркетинговых атаках.

«Хавала » сформировалась в Индостане до появления классической, в нашем с вами понимании, банковской системы. Наиболее всего «Хавала» распространена на Среднем Востоке, в Африке и Азии, но региональные представительства этой системы фактически разбросаны по всему миру.

Для того чтобы понять, как функционирует « Хавала», можно образно представить одну ситуацию. Предположим, вы находитесь в Маниле (Филиппины), а получатель денежных средств находится в Лондоне (Великобритания).

В классической банковской трансакции вы обращаетесь в банк, предоставляете документы, подтверждающие личность, а также назначение платежа и, соответственно, раскрываете информацию о личности получателя платежа. Причем, если перевод денежных средств покажется сомнительным для органов правопорядка, вам придется еще и объяснять правомерность и легитимность вашего правового статуса в увлекательнейшей беседе с миловидными офицерами в штатском, представляющими финансовую разведку какого-либо из государств, которые упоминаются в платеже.

В трансакции по методу « Хавала » вам придется обратиться не в банк, а к брокеру (хаваладас), обычно авторитетному и уважаемому на рынке человеку, и, как обычно рассказывают, без всяких расписок передать ему деньги. Соответственно, хаваладас абсолютно открытыми и незащищенными каналами связи (факс, телефон, электронная почта) направляет сообщение в Лондон (вероятнее всего, через нескольких посредников). Это сообщение содержит только сумму платежа, специальный код платежа и имя получателя платежа. Причем при получении платежа получатель предъявляет только код платежа (хунди) и может даже не показывать своего паспорта. Нужно отметить, что хунди может быть передан не только на бумаге в качестве цифр, но и в качестве простых рукопожатий. Последующие расчеты между брокерами происходят на основе взаимозачетов.

Нет ничего удивительного, что « Хавала » получила широкое распространение для перевода денежных средств, связанных с терроризмом и торговлей наркотиками. Активно « Хавала » используется и гастарбайтерами для перевода денежных средств на их родину в развивающиеся страны. Но нужно понимать, что, несмотря на квазилегальный характер, данную систему используют не только в криминальных целях, но и в целях хозяйственных. Дело в том, что, несмотря на многие минусы, для некоторых бизнесменов она просто гораздо удобнее, нежели традиционная банковская система – в силу ее эффективности и минимизации административных барьеров. Действительно, представьте себе, сколько бумаг пришлось бы вам заполнить, если бы вы оформляли банковский перевод из Манилы в Лондон. А еще пришлось бы учитывать время работы банков, которые в отличие от хаваладас обычно не работают в вечерние и ночные часы, а также по выходным.

Кстати, успешность «Хавалы» заключается в том, что она используется не только в странах третьего мира, но и во всем остальном мире. Головными офисами « Хавалы» традиционно признаются Лондон и Дубай.

Таким образом, для успешного продвижения на рынок деятельность компании или соответствующего организационного подразделения должна быть креативной, не связанной с бюрократическими процедурами и регламентами, штат компании должен быть небольшим, а деятельность персонала – сплоченной.

И еще – ореол тайны не помешает! Особенно в ситуации, связанной с выходами на новые рынки или если в конкурентной борьбе силы неравны и явно не в вашу пользу.

Как правильно будет оформлено ваше подразделение в юридическом аспекте не так уж и важно: это может быть небольшое подразделение, подчиняющееся исключительно совету акционеров или руководителю компании, или это может быть филиал/представительство/дочерняя компания. Главное, чтобы указанные выше принципы были в полной мере соблюдены и «захватчикам рынка» были переданы все необходимые полномочия и автономность от самой компании.

Причем в случае, если захваты рынков происходят по ряду различных направлений (отраслевых, региональных) и смена организационной структуры не представляется вам эффективной, можно рекомендовать создание специального автономного отдела, который отслеживал бы развитие компании и влиял на принятие решений при захвате рынков, был бы автономен и независим от корпоративной бюрократии и включал реально креативный персонал. Разумеется, наличие такого отдела следовало бы держать в глубокой секретности.

Здесь можно привести слова Брайана Трейси: «Управляйте своим бизнесом, как окруженным врагами войском. Как Веллингтон, вы должны планировать победу, но оставлять необходимые резервы на случай неожиданных превратностей, Защищайте фланги. Предпримите все необходимые шаги, чтобы обеспечить процветание бизнеса. Даже если дела у вас идут превосходно, оставайтесь начеку и будьте готовы к возможным спадам и неприятностям. Бизнес переменчив» [78] .

Неочевидные выводы

Количество персонала не связано напрямую с успехами компании, Чем больше штат компании, тем больше риск образования бюрократической структуры. Поэтому при захвате рынков следует добиваться гибкой организационной структуры.

Креативность является одним из основополагающих качеств при захвате рынков.

Страх ошибки не должен превалировать при принятии решений о захвате рынков, так как захват рынка – это всегда риск.

При захвате рынков допустимо опираться на поддержку тайных обществ, но только в тех случаях, когда их деятельность не противоречит закону.

Тайна испокон веков является одним из инструментов власти, но в процессе захвата рынков не следует придавать тайне слишком приоритетное значение и создавать корпоративные аналоги сект или тайных монашеских орденов.

Для успешного захвата рынков необходимо предоставить креативным специалистам возможность не зависеть от формальностей и принимать нестандартные решения. Кроме того, на захват рынков могут повлиять кланы выпускников известных университетов (например: Оксфордского, Гарвардского, Йельского, Колумбийского) и такие организации, как: Институт Брисбена, Королевский институт международных отношений (RIIA), Римский клуб и т. д. Мнения действующих монархов тоже способны воздействовать на развитие бизнеса,

Вопросы для самоконтроля

1. Имеют ли какую-либо поддержку от тайных обществ ваши конкуренты? Если да, то от кого именно?

2. Кому непосредственно подчиняется подразделение, которое отвечает в вашей компании за захват рынков, и насколько довлеют над этим подразделением бюрократические процедуры?

3. А насколько это подразделение креативно?

Уверены, что вы легко и быстро ответили на каждый из указанных вопросов. Но предполагаем, что через некоторое время вы вернетесь к содержанию данной главы и перечитаете весь текст или часть его, поскольку убеждены, что уже на следующий день вы взглянете на события, которые происходят в вашей компании, немного в другой плоскости.

Глава 5 Парадоксы Starbucks

В деятельности большинства крупных компаний существует некоторая пауза между датой принятия решения о выходе на рынок, непосредственным выходом на рынок и юридическим оформлением выхода на рынок. В этой главе мы поговорим о некоторых сложностях, которые могут произойти с компанией в момент, когда конкуренты уже узнали о ее желании выйти на рынок, а непосредственные юридические процедуры еще в полной мере не завершены.

Традиционно вопросами выхода на новые рынки преимущественно занимаются маркетологи. Для примера типичной аргументации специалистов по маркетингу обратимся к интервью с вице-президентом компании «Нутритек» по продажам и маркетингу Олегом Очинским, который достаточно лаконично рассказывает о перспективах выхода его компании на рынок Юго-Восточной Азии и Китая:

«Примерно полтора года назад мы начали изучать другие перспективные рынки, которые имеют аналогичные российскому темпы роста с невысокими входными барьерами, Мы обратили внимание на Юго-Восточную Азию и Китай, По темпам роста в денежном выражении китайский рынок сопоставим с российским, но период роста будет гораздо дольше, чем у нас. Для сравнения: на европейском рынке присутствуют два-три производителя с тремя-пятью торговыми марками, на рынке России и стран СНГ – 42 производителя и 61 торговая марка детского питания, на китайском – более 70 производителей и около 100 торговых марок. Это говорит о том, что рынок еще не консолидирован.

Наши планы относительно Китая амбициозные, мы планируем занять 2,5–3 % этого рынка в течение трех лет. Объем рынка Китая оценивается в $6 млрд. Для сравнения: рынок России – $550–700 млн.

Мы уже приобрели китайский бренд Future Nutrition вместе с предприятием. Кроме того, мы планируем построить еще два завода по выпуску сухих и готовых молочных продуктов: один на севере, другой на юге, в провинции Шанхай,

Планируемые инвестиции в Китай в 2008 году – $40 млн в акционерный капитал и $20–25 млн в оборотный капитал. Обеспечение производства в Китае будет происходить в основном за счет сырья из Новой Зеландии,

Сейчас в Новой Зеландии нам принадлежит 5,6 %> совместного предприятия, в настоящее время идет процесс увеличения этого пакета до 9,3 %, и до конца 2007 года мы планируем получить контроль над предприятием.

За 2009 финансовый год, завершающийся 31 марта 2010 года, мы ожидаем, что доходы от азиатского проекта составят 25–30 % доходов группы, а ожидаемая выручка достигнет около $200 млн (всего выручка группы по итогам 2006 года составила $378,9 млн, чистая прибыль – $22,2 млн, – B&FM). В дальнейшем мы планируем поставлять с китайских предприятий молочные продукты для детей от года и старше в Малайзию и Индонезию» [79] .

Приятно, что в данном случае мы имеем информацию о выходе на рынок преимущественно в форме статистических сведений о предполагаемых доходах и уже достигнутых результатах. Профессионалы готовят и используют такие традиционные стратегии проникновения на рынок, как покупка рынка, развитие первичного спроса, защита рыночной позиции, организация рынка, увеличение доли рынка [80] .

Но в ряде случаев информация о выходе на рынок формулируется приблизительно следующим образом: с Acme Corporation планировала выйти на новый рынок. В ходе подготовительных мероприятий возникли следующие затраты —? (обычно здесь указывается, сумма внушающая уважение финансовым директорам), но в ходе неожиданно возникшей конкурентной борьбы решение о выходе на рынок приостановлено на неопределенный срок». И это еще хорошо, если аналитики, занимающиеся захватом рынка, понимают, что решение о выходе на рынок приостанавливается из-за конкурентов. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что идут жалобы на политическое устройство (коррупция, нарушение прав человека и т. д.), непонятный менталитет, нестабильность рынка и т. д. – вплоть до природных особенностей (например, муссонных дождей или рисков цунами). Однако простое несоблюдение формальностей относительно защиты прав на интеллектуальную собственность может послужить основанием для наступления кризиса.

В связи с этим очень интересен пример выхода на российский рынок американской компании Starbucks. Она была основана в США (г. Сиэтл) в 1971 года, и управляет сетью из 12 тысяч кофеен более чем в 40 государствах.

Starbucks весьма формально подошла к вопросу регистрации собственного товарного знака на территории РФ. В 1997 году соответствующий бренд был зарегистрирован, однако в 2002 году в Патентное ведомство России поступила жалоба о том, что, поскольку данный знак три года не использовался, его регистрацию необходимо аннулировать.

По двум основным классам («минеральные и фруктовые напитки» и «услуги ресторанов, кафе») регистрация товарного знака была отменена, а в сентябре 2004 года слово Starbucks зарегистрировало 000 «Старбакс».

По неподтвержденной информации, от американской корпорации потребовали около 600 тысяч долларов США за передачу прав на использование товарного знака. Однако американская компания решила не вступать в договоренности и вступила в судебный спор.

Несмотря на судебное разбирательство, Starbucks в Москве «закрепила два небольших бастиона». Первый в американском посольстве, а второй – в Renaissance Moscow Hotel. Правда, во втором случае вывеска кофейни в здании отеля отсутствовала [81] .

Дело дошло до Высшего арбитражного суда, и в итоге все права на товарный знак все же перешли к американской компании.

Все решилось достаточно просто. Суд пришел к выводу, что «обозначение Starbucks, заявленное 000 «Старбакс» к регистрации в качестве товарного знака, представляет собой оригинальную часть фирменного наименования компании Starbucks Corporation США, осуществляющей деятельность во многих странах мира, является основным элементом принадлежащих ей товарных знаков, а поэтому его регистрация в качестве товарного знака на 000 «Старбакс» способна породить в сознании потребителя представление о принадлежности названного обозначения известной в Российской Федерации компании Starbucks Corporation, что не соответствует действительности» [82] .

Существует еще один вопрос: а остается ли Starbucks сегодня в числе безусловных лидеров рынка? Основание для сомнений – недавние новости о том, что впервые с 1992 года эта компания понесла убытки (согласно отчету за третий финансовый квартал 2008 года). Предполагаемая причина спада – падение прибылей компании, которое было вызвано расходами, связанными с закрытием 600 кофеен в США и 61 в Австралии [83] . Впрочем, вероятно, это временный маневр.

Проблема Starbucks связана во многом с недостаточным юридическим сопровождением при выходе на российский рынок этой компании. Достаточно было защитить права интеллектуальной собственности, даже в минимальном порядке, и особых проблем у этой компании не было бы. Гораздо хуже все произошло у корпорации Danone в Китае. Французская корпорация создала совместный проект с китайскими компаниями Wahaha Group (производство безалкогольных напитков). В 2007 году Danone обвинил руководителя Wahaha Group в том, что он создал параллельную с Wahaha сеть по производству и распространению продукции компании [84] . Тот в ответ не стал отрицать существования этого производства, но обвинил Danone в нарушении партнерского соглашения (скупке конкурирующих компаний в Китае). После этого последовали разрыв партнерских отношений и череда судебных разбирательств, а затем встречи на самом высшем уровне и совместное примирение [85] .

Создание параллельных сетей и дублирование бизнеса является весьма существенным риском для компаний, занимающих новые рынки. Но только те, кто может рискнуть и не сдаваться даже в случае недобросовестной конкуренции, имеют все шансы для итоговой победы.

У ритейлеров ситуация развивается во многом по модели Starbucks. Несмотря на то что немецкая Metro Group и французская Auchan сумели завоевать лидирующие позиции на российских рынках, такие киты, как Wal-Mart и Tesco, с большим интересом следят за развитием российского рынка. На протяжении последних нескольких лет ритейлерский рынок взрывается от информационных сообщений различных консалтинговых агентств о готовящемся выходе на рынок оператора крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании и ряде других стран мира — Tesco [86] . Причем нельзя исключать, что при благоприятном стечении обстоятельств любой из этих лидеров мирового рынка может, появившись в России, занять лидирующее положение. Причем стремительно. Велика вероятность, что это будет какое-либо совместное предприятие с российскими бизнесменами. Впрочем, кто знает?

В январе 2009 года деловая общественность взорвалась радостными возгласами: «Началось…» – применительно к продвижению Wal-Mart на российском рынке. Но факт того, что иностранная компания зарегистрировала в России компанию со своими инвестициями и вошла в Ассоциацию компаний розничной торговли России, не является подтверждением ее реального выхода на российский рынок. Даже, предположим, если бы созданное Wal-Mart российское предприятие наняло несколько десятков специалистов, которые бы занимались предварительными прогнозами, – фактического присутствия этого игрока на рынке еще не было бы.

Многие российские производители, да, собственно, и представители многих других государств, жалуются на фактическую невозможность вывода на зарубежные розничные рынки большинства собственных товаров. Дело тут вовсе не в конкурентоспособности – качество товаров может даже превосходить качество иностранной продукции. Другое дело – условия, предлагаемые многими иностранными компаниями, вызывают у производителя недоумение: приоритет письменным договоренностям перед неформальными контактами, многостраничные тексты договоров, прописывание гарантированных объемов продаж.

При этом неформальные договоренности, конечно же, существуют, как и не всегда законные преференции. Например, «проплачивание» факта попадания товара в известную ритейлерскую сеть. Но разница состоит лишь в том, что самыми успешными бизнесменами являются те, которые используют более обширный арсенал методов для конкурентной борьбы.

Во-первых, гораздо большее внимание отводится договорной работе и правовому обеспечению в целом. Многие закулисные договоренности имеют тенденцию прописываться в текстах соглашений и меморандумов, заключаемых между компаниями.

Во-вторых, гораздо большее внимание отводится антимонопольному законодательству страны, в которой развертывается сражение. И это далеко не все способы, которыми вы сможете уравнять шансы за привлечение покупателя.

Наиболее успешные бизнесмены не склонны верить только аналитическим сводкам, инвестиционной отчетности и договорам. Несмотря ни на что, они склонны полагаться на личные контакты с первыми лицами государств и лидерами различных отраслей.

Известно, что один из самых богатых людей планеты, владелец корпорации Arcelor Mittal Миттал Нарайян Лакшми (Mittal Narayan Lakshmi ) приоритет отдает не регламентам, а деловым связям: при покупке ОАО «Криворожсталь» он активно общался с премьер-министром Украины Юлией Тимошенко [87] ; поглощение его корпорацией компании Arcelor происходило при тесном общении с тогдашним президентом Франции Жаком Шираком [88] . При этом бизнес Миттала Лакшми ни в коей мере нельзя обвинить в недостаточной правовой регламентации.

А ведь задача значительно сложнее. Возникают вопросы. Много вопросов. Например, нужна ли компании, стремящейся захватывать рынки, сильно выраженная корпоративная культура, при которой большинство ее сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса?

В юридическом разрезе особой разницы нет, будут ли работники и руководство компании, сделавшей ставку на производство и продажу недорогой продукции, базироваться на таких ценностях, как простота, скромность и контроль за издержками. Однако психологически их синергетический потенциал будет значительно выше. Следовательно, возможностей для успеха больше.

Но если они будут зажаты в рамки высокоорганизованной, но бюрократической структуры, полагаем, что корпоративной культуры будет недостаточно для успеха на новых рынках.

«Завоеванные» регионы, напротив, зачастую не всегда нуждаются в расширенных адаптивных возможностях. Креативность, инновации, склонность к риску могут вызвать недоумение и не всегда будут востребованы в полной мере.

Любые преобразования должны решать определенные цели. Ситуация, при которой инновации осуществляются, потому что инновации необходимы сами по себе (процесс постоянного усовершенствования), может ослабить ценность этих изменений. Собственно, в некоторых сегментах рынка постоянные инновации могут вызывать и отрицательный эффект.

Впрочем, доподлинно неизвестны причины отказов от выхода на новые рынки многих известных компаний. Официальные причины отказов предельно дипломатичны, но с какими именно барьерами приходится сталкиваться в реальности, бизнесменам приходится только догадываться.

Если отказ от выхода на иранский телекоммуникационный рынок российского сотового оператора «Мегафон» [89] еще можно объяснить не совсем прозрачными условиями конкурса и желанием сконцентрироваться на развитии в СНГ, то отказ от выхода на рынок в Индии у российского ритейлера « Евросеть », после того как уже открылся ряд центров продаж в городе Бангалор, выглядит не совсем понятным, но предположить можно разное, как проблемы в самой компании, так и неизвестные и, возможно, неформальные сложности, которые возникли при функционировании в новом регионе [90] .

Также не совсем известно, почему производитель пива, компания Efes Breweries International (EBI), не закрепившись на рынке Украины, создав совместное предприятие с украинской компанией ОАО «Черномор» (ЗАО «Пивоварня «Эфес Украина»), через несколько лет после неудачи продолжила попытки выхода на украинский рынок [91] .

Известно, что ОАО «Российские железные дороги» победило в тендере на строительство железной дороги в Саудовской Аравии (участок Аз-Забира – международный аэропорт имени Короля Халида). Но неизвестны причины, по которым Саудовская Аравия отменила результаты этого конкурса. Единственное, что было оглашено, так это дипломатичное высказывание главы ОАО «Российские железные дороги» Владимира Якунина о том, что «это не проблема технологий или РЖД. Это проблема международных отношений» [92] .

Конечно же, собственники не вправе разглашать информацию о причинах, побудивших их принять то или иное управленческое решение, но можно предположить, что если выход на новый рынок основывается только на «разработанной маркетинговой стратегии», то есть все основания ожидать, что выход может быть не совсем удачным. Причины неудачи могут быть совершенно разными.

Основная – недостаточное внимание к местному законодательству (как в случае со Starbucks). Среди других можно назвать политические факторы и высокий уровень коррупции, недостаточное финансирование или отказ потенциальных инвесторов от участия в проекте по развитию, атаки разного рода со стороны конкурентов и недоверие потребителей. Хотя, по правде говоря, причиной приостановления поставок товара на рынок может быть вовсе не атака конкурентов, но заурядная корпоративная несогласованность.

Еще об одной проблеме, из-за которой компании задерживаются с выходом на новые рынки, обычно говорить не принято. Тем более что любое обсуждение этой темы применительно к той или иной компании грозит внушительными компенсациями. Ведь речь идет о взятках.

Любые сведения о том, что компания оплачивает взятки при выходе на новый рынок, обычно тщательно замалчиваются, а если все же факт нарушения законодательства становится доказанным, то зачастую всю ответственность несет какое-то должностное лицо. Причем, даже если империя рушится, факт передачи взяток обычно не становится решающим в обвинительном заключении.

Взятки не имеют национальной основы, они выдаются вне зависимости от того, в какой стране развивается бизнес – в стране третьего мира или стране – участнице G8. При этом многие транснациональные компании, как выясняется, используют «черные кассы» и взятки:

Siemens AG

– в 2008 году в Вашингтоне Федеральный суд признал компанию виновной в сознательном уклонении от внутреннего контроля и в его отсутствии, а также в несоблюдении положений о бухгалтерской отчетности Акта США об иностранной коррупции (АОИК). В ходе аналогичных разбирательств по индивидуальным обвинениям еще три дочерних компании концерна были признаны виновными в преднамеренных нарушениях АОИК. В связи с этими обвинениями корпорация и три ее дочерних компании согласились с назначением штрафа в размере 450 млн долларов США, чтобы добиться мирового соглашения с Министерством юстиции США [93] ;

Volkswagen

– в июне 2005 года большинство руководителей покинули VW в результате коррупционного скандала: выяснилось, что несколько сотрудников концерна через сеть подставных фирм получали крупные взятки [94] ;

Total

– одному из руководителей было предъявлено обвинение в правонарушениях, допущенных при заключении в 1997 году контракта с Национальной иранской нефтяной компанией касательно разработки месторождения «Южный Парс» [95] ;