Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway Хейз Джон

День открытия

В девять утра в субботу я и Арт Витковски пришли в нашу закусочную, чтобы успеть подготовиться. Мы и представления не имели, чего ожидать. Один из нас резал овощи: лук, помидоры, зеленый перец и даже оливки, – а другой – ветчину, сыр и салями, граммов по двести с небольшим каждого продукта. Это показалось мне правильным количеством, потому что столько обычно просила купить мама, когда посылала меня в магазин.

К 9:30 мы были готовы и терпеливо ждали. На велосипеде подъехала живущая поблизости девушка. Мы заулыбались, когда она зашла внутрь и заказала первый бутерброд. Это стало важнейшим моментом в истории «Супер-Субмарин Пита», но по неочевидной причине.

Да, это была наша первая продажа, но теперь я должен был научить Арта, как делать сэндвич-субмарину. Хотя я планировал заняться этим бизнесом, ездил в Портленд смотреть на Амато, арендовал закусочную, купил продукты и оборудование, я к тому моменту не сделал ни одного бутерброда. И это еще не самое плохое. Так совпало, что в тот же день на 11:00 Университет Бриджпорта назначил вступительный экзамен по английскому. Я должен был пройти тест, а это означало, что мне придется уехать и на несколько часов оставить Арта одного. Пит, его жена и мои родители планировали приехать и помочь, но позже. Пока они не приедут или не вернусь я, Арту необходимо было справляться одному. Это означало, что он должен знать, как делать бутерброды.

На самом деле приготовление казалось мне не слишком сложной задачей. Покидая штат Мэн несколькими неделями раньше, мы тщательно обсудили, как будем их делать. Мы поговорили, как резать хлеб, как укладывать мясо, сыр и овощи и поливать маслом. Поскольку Арт наблюдал за мной утром, он тоже считал, что это будет нетрудно. Нам повезло, что до моего ухода к нам зашла только одна покупательница.

Примерно в 12:20 экзамен по английскому был сдан, а я вернулся на стоянку около нашей закусочной. Она была забита битком. Заглянув внутрь кафе, я не поверил своим глазам. Мало того что клиенты занимали все помещение, так они выстроились в очередь на улице! Это было полуденное время, и я решил, что либо пришло слишком много народу, либо обслуживание идет слишком медленно. Как выяснилось, и то и другое. Идя по стоянке, я увидел своего напарника с коричневым пакетом в руках. «Как дела, Пит? – спросил я с некоторым волнением в голосе. – И что это такое?» – «Ножи», – ответил он. Выяснилось, что Пит приехал пораньше и обнаружил, что у нас только один нож, которым мы нарезали овощи и делали бутерброды. «Так мы не сможем обслужить всех этих людей».

Проработав в хозяйственном магазине, я знал, что существует много видов ножей и стоят они по-разному. Пит купил два ножа по 3 доллара каждый, и я внутренне съежился. Они могли подорвать наш бюджет, но у нас не было времени что-то менять. Мы бросились в закусочную и включились в работу, максимально быстро обслуживая клиентов.

В тот первый день, да и в течение многих последующих недель, мы ничего не знали об операционных системах[17]. Потому у нас таковой и не было, а значит, имела место непрерывная очередь, и мы отставали на восемь мячей[18]. Мой приход ничего не изменил: места за прилавком было достаточно для одного или двух человек, а сейчас там работало шесть (Пит, его жена, мои родители, Арт и я). Каждому пришлось искать, где приткнуться. Арт научил других готовить сэндвичи, и все стояли за прилавком. Я ушел в заднюю комнату, где было несколько больших корзин с зеленым перцем, перевернул одну пустую корзину, сел на нее, а на две полных положил кусок фанеры и резал овощи, а затем пополнял их запасы у прилавка.

Очередь снаружи не уменьшалась, и время от времени я делал перерыв, чтобы поинтересоваться, кто зашел внутрь. Нередко в очереди показывались друзья, поздравляли меня, и я сразу использовал эту возможность. «Позволь провести тебя по закусочной, – говорил я и начинал объяснять: – Этот прилавок мы построили сами. Вот кассовый аппарат. Здесь мы поставили перегородку, чтобы отделить заднюю комнату, и, – указывая на свое импровизированное рабочее место, – вот здесь я режу овощи. Почему бы тебе не сесть и не помочь мне?» В тот день я набрал пять или более помощников.

В полшестого мама сказала мне, что мы остались почти без продуктов. Мы продали практически все булочки (250 штук), и у нас кончались мясо и сыр. Так что я побежал в итальянский гастроном, чтобы купить еще, но был конец дня, и все, что я сумел, – это ухватить лишь десяток булок. Продуктов хватило на час, но, к счастью, очередь тоже исчезла. Мы планировали оставаться открытым до 11:00 вечера, но продали 312 бутербродов, и к 18:30 нам пришлось закрыться. Что за невероятный день!

Когда ушел последний клиент и наша группа начала уборку, мы с Питом вышли на улицу и сели на бровку тротуара в конце стоянки. Мы устали, но чувствовали удовлетворение, будто спортсмены, одержавшие большую победу. Вспоминая прошедший день, мы с трудом верили в успех и предвкушали удачу.

– Если все эти люди пришли сегодня, – с восторгом говорил я, – когда почти никто не знает о нашем существовании, то представьте, что будет завтра!

– Они все вернутся и в следующий раз приведут друзей. Наша компания станет большой. Мы будем миллионерами! – уверенно заявил Пит.

Упиваясь успехом в день открытия, мы считали, что клиентам очень понравилась наша закусочная. Значит, теперь все, что нужно сделать, – это построить больше закусочных и привлечь клиентов. Конечно, все оказалось не совсем так. За каждым поворотом нас ожидали трудности, и первая проблема стояла совсем рядом. Вскоре мы обнаружили, что, сидя на бордюре, считали цыплят, прежде чем те вылупились!

Встречи по понедельникам

Через несколько дней после открытия «Супер-Субмарин Пита» я начал учиться на первом курсе Бриджпортского университета. Возможно, среди студентов я единственный владел небольшим бизнесом. Даже при серьезной учебной нагрузке – шестнадцать часов занятий – я организовал свой день так, чтобы учиться по утрам, работать в закусочной во второй половине дня и ранним вечером и заниматься ночью. Иногда можно было что-то читать и в закусочной, но это означало, что бизнес идет плохо.

График плотный, но не особенно тяжелый. Каждый день приносил что-то новое, иногда трудности, иногда возможности. Особенно важными стали понедельники. По результатам исследовательской поездки в штат Мэн предстояло много работы, и мы с Питом договорились встречаться каждый понедельник, чтобы проанализировать успехи и планы. Теперь, когда закусочная открылась и дело пошло, еженедельные встречи по-прежнему оставались хорошим способом отслеживать развитие бизнеса, результаты и перспективы на будущее. Каждую неделю мы встречались в одном и том же месте – во «всемирной штаб-квартире», также известной как мамина кухня.

В понедельник вечером Пит уходил с работы около пяти и приезжал из Армонка в нашу квартиру в Бриджпорте. В начале седьмого он входил в кухню через заднюю дверь, и через несколько минут моя мама подавала спагетти с домашним соусом и фрикадельками. Я ждал его, предвкушая первый вопрос: «Как дела?»

Я всегда отвечал, называя количество бутербродов, проданных в этот день к шести часам вечера. За несколько минут до приезда Пита я звонил в закусочную, чтобы узнать последние цифры от сотрудника. Пит не хотел знать о долларах или центах, его интересовало только количество бутербродов. Если оно было большим, то Пит улыбался. Если маленьким, то хмурился. Когда я называл цифру, Пит садился с нами за стол, и мы наслаждались маминым ужином. Мы постановили не говорить о бизнесе во время еды.

После еды, когда со стола было убрано, Пит открывал папку с тремя металлическими кольцами, которую приносил с собой на каждую встречу. Как хороший ученый, которым он на самом деле был, Пит вел журнал наблюдения за нашими успехами. Он заносил недельные продажи в график и записывал замечания, которые считал важными. Мы обсуждали все аспекты бизнеса: продажи, продукты, клиентов, сотрудников, маркетинговые идеи и даже оплаченные за неделю счета. Мои родители участвовали в этих встречах, потому что они тоже были вовлечены в бизнес, хотя у них была и своя работа. Мама знала всех наших поставщиков, и они с отцом помогали в магазине, особенно когда меня там не было.

Наши встречи по понедельникам имели огромный недостаток, о котором мы тогда не догадывались. Мы были как путешественники без карты или ученые без измерительных инструментов. Мы встречались для того, чтобы отслеживать, подсчитывать, планировать и анализировать бизнес. Но мы крайне медленно доходили до правильных выводов. Умудренные опытом бизнесмены составляли бы разнообразные отчеты и иногда, для лучшего понимания и оценки процесса, просили бухгалтера сделать финансовый отчет. Но пока мы сообразили этим воспользоваться, прошло несколько лет. У нас не было бухгалтера. Мы сами вели бухгалтерию и не знали, как составляется финансовый отчет. У нас не было опыта, и мы действительно не имели представления, как отслеживать, рассчитывать, планировать и анализировать бизнес.

Например, обсуждая обслуживание клиентов или качество продукции, мы не могли дать правильную оценку своим действиям. Очевидно, что мы хотели продавать качественную продукцию, чтобы удовлетворить клиентов, но слишком мало знали об их желаниях, чтобы обсуждать эти вопросы со знанием дела. Мы просто не понимали, какие вопросы следует задавать.

Еще забавнее, что ни один из нас не знал ответов! Пит, приезжавший по понедельникам, тоже не все мог объяснить. Иногда мы расстраивались из-за падения продаж, сокращения денежного потока или проблем, которые оказывались не в состоянии решить. Тогда Пит вскакивал со стула, бежал к задней двери нашей квартиры и кричал: «Что с вами происходит, люди из Бриджпорта? Заходите в нашу закусочную и покупайте бутерброды!» Мы были неофитами, не имевшими достаточной подготовки, чтобы понять бизнес.

Тем не менее мы брели вперед, каким-то образом чувствуя, что поступаем правильно, встречаясь по понедельникам, отстраняясь от бизнеса и ведя эти беседы. И действительно, это было правильно. Мы не делали больших успехов от недели к неделе, но в течение длительного времени получали о бизнесе бесценные знания. У нас ведь не было подкованных советников или хотя бы одного знакомого владельца бутербродной, а эти встречи предоставляли информацию, как строить бизнес.

Наши встречи давали возможность учиться, готовиться и пробовать раз за разом, работая все лучше. Независимо от того, с какой проблемой мы сталкивались, мы с Питом действовали активно. Мы искали решение и всегда были готовы сделать еще одну попытку. Другим важным преимуществом было то, что наши встречи способствовали успешному партнерству, давая нам с Питом время скоординировать свои соображения. Мы не всегда соглашались друг с другом и нередко расстраивались, но между нами никогда не случалось напряженности, шумных ожесточенных сражений и беспредметных споров. Мы хотели, чтобы «Супер-Субмарины Пита» стали популярны. И должны были вместе придумывать, как этого добиться.

Падение графика продаж

Через месяц или два встреч по понедельникам график продаж Пита выявил определенную модель. Оживленная торговля шла по пятницам и субботам, а самыми вялыми были понедельники и вторники. Воскресенье – странный день. Бывало, что продаж не было до четырех часов вечера, потом вдруг до семи клиенты шли непрерывным потоком, а затем опять никого до закрытия. Еще более интересная картина возникла через несколько месяцев, однако она не была ни приятной, ни обнадеживающей.

С каждой неделей продажи постепенно уменьшались. Иными словами, график продаж шел вниз! Рекорд из 312 бутербродов, проданных в день открытия, больше не повторялся. К ноябрю продажа 100 бутербродов считалась хорошим результатом, но этого было мало. Цифры все больше разочаровывали, вызывали тревогу, а главное, продолжали падать.

В один из понедельников в конце ноября наш «мозговой трест» решил: закусочная мало известна в городе. И мы вложили деньги в Jingle Bell Special, рекламу под эгидой местной радиостанции. Это стоило нам 550 долларов – громадная сумма, но не слишком большая, если бы она смогла повысить наши декабрьские продажи. Рекламный представитель радиостанции убедил нас, что люди весь месяц будут заниматься рождественскими покупками, услышат нашу рекламу и зайдут перекусить. Действительно, люди бегали за покупками и, конечно, слышали рекламу местного радио, но не заходили к нам, чтобы съесть бутерброд. В декабре и в январе продажи продолжали падать, и в один холодный мрачный февральский понедельник снизились до предела.

– Как дела? – спросил Пит, прибыв в «штаб-квартиру».

– Семь, – ответил я.

В этот понедельник двум апологетам «Супер-Субмарин Пита» не потребовалось большого ума, чтобы понять: они попали в беду. Продажа семи бутербродов, даже по самой высокой цене в 69 центов, не давала достаточно денег, чтобы оплатить семичасовой рабочий день нашего сотрудника, не говоря уж о расходах на продукты и аренду. Будь на нашем месте кто-то другой, тем же вечером он, наверное, закрыл бы бизнес. На самом деле это и был первый вариант, который рассмотрел Пит, но только после ужина.

Когда мы начали совещание, Пит взял блокнот и написал печатными буквами: ЗДИВК.

– Это наш первый вариант, – сказал он.

– Что это значит? – спросил я.

– Запереть дверь и выбросить ключ, – ответил он.

Но как только он произнес эти слова, мы оба решили, что это плохая идея. Мы не хотели закрывать закусочную. Прошло всего шесть месяцев, и отказываться было слишком рано. Нет, должны были быть и другие варианты. Конечно, они нашлись.

– Мы могли бы усилить рекламу, – сказал Пит.

Но тут мы вспомнили Jingle Bell Special. Если та наша попытка что-то доказала, то лишь то, что нас не умели эффективно рекламировать. Мы продолжили обсуждать различные варианты и в конечном счете остановились на идее, которую большинство людей сочли бы абсолютно сумасшедшей.

Мы были уверены, что проблема в местоположении, и решили переместить закусочную. Мы сосредоточились на идее поиска другого помещения. Однако чем больше мы обсуждали эту стратегию, тем меньше она нам нравилась. Закусочная теряла деньги. Переезд не имел смысла. Можно закрыться, решили мы, найти новое место и просто начать с нуля. Но и это тоже не пришлось нам по душе. Закрыв первую закусочную раньше, чем открыли бы вторую, мы никогда не начали бы снова. Теперь, узнав о многих проблемах бизнеса, мы могли бы оказаться не столь смелыми.

Наша встреча затянулась допоздна. Нам казалось, что мы исчерпали все возможности. И тогда Пит предложил сохранить первую закусочную и открыть вторую. Я уверен, что, если бы мы проконсультировались с бухгалтером или советом директоров, предложение Пита назвали бы возмутительным, если не безответственным. Мы не доказали, что можем успешно управлять одной бутербродной. А теперь хотели управлять двумя?

Зачем?

По ряду причин это имело смысл. Если бы мы приняли решение перебазировать первую закусочную, нам потребовалось бы дважды вложить деньги: потратиться на благоустройство нового помещения и отказаться от улучшения арендованного имущества, которое мы уже произвели и оплатили. А еще оборудование. Оно не стоило того, чтобы перевозить его, особенно если бы пришлось второй раз оплачивать установку. Если для переезда нам все равно нужно покупать новое оборудование, то почему бы не купить его для второй бутербродной?

Кроме того, вторая закусочная даст нам возможность экспериментировать и сравнивать результаты. Мы могли бы быстрее учиться бизнесу, сохраняя первую закусочную в качестве контрольного объекта. Плюс (и это большое преимущество) открытие второй точки на том же рынке будет выглядеть как реклама. Жители Бриджпорта подумают: наш бизнес настолько успешен, что мы расширяемся, и уже одно это поможет снова повысить продажи. Мы даже шутили о рекламных листовках со следующим текстом: «Спасибо, Бриджпорт, что ты так хорошо нас принял. Теперь мы открываем вторую закусочную!» Мы предполагали, что не многие будут знать о нашей неудаче, ведь мало кто на самом деле заходил к нам!

Но в нашем решении присутствовал один отрицательный момент: мы продолжали нести бремя первой, убыточной закусочной. Насколько это уменьшит успех, которого можно достичь во второй? Неизвестно. Но, подведя итоги, мы решили: идея стоит того, чтобы рискнуть. Как выяснилось, это стало одним из лучших решений, которые мы когда либо принимали.

Будьте благословенны, поставщики!

Чтобы открыть закусочную, требовалось немногим больше 1000 долларов. Как ни странно, стоило нам принять решение о втором помещении, деньги оказались не проблемой. В феврале продажи резко упали, но благодаря помощи наших поставщиков, о чем я расскажу ниже, у нас оставались деньги. Конечно, мы не были завалены наличными, но я жестко контролировал все траты: практика, которая помогла нам тогда и много раз позже.

Поскольку у нас не было больших денег для начала бизнеса, мы никогда не позволяли себе больших расходов. Мы избегали каких-либо покупок, требовавших больших еженедельных или ежемесячных платежей. После оплаты аренды, коммунальных услуг, а также выплаты зарплаты паре своих работников нашим единственным расходом оставалась стоимость поставок, в первую очередь бумажных изделий, а также мяса, сыра, овощей и хлеба для бутербродов. Конечно, мы также продавали газировку и чипсы, но оплачивали их по факту доставки.

Моя зарплата была маленькой, и я не забирал ее всю. Будучи менеджером, я установил себе 1,35 доллара в час – на 10 центов больше минимальной заработной платы. За обычную пятидесятичасовую рабочую неделю у меня получалось 67,5 доллара. Оставив работу в хозяйственном магазине, я подсчитал, что мои личные расходы составляли всего 13 долларов в неделю. Поэтому, когда мы открыли первую закусочную, я сказал Питу, что еженедельно должен получать 13 долларов, а затем, когда начнется учеба в университете, стоившая около 600 долларов, буду оплачивать ее за счет бизнеса.

В ходе одного из заседаний в понедельник мы вычли из накопленной прибыли мою зарплату и плату за обучение. Оказалось, что бизнес должен мне деньги. Это может показаться не очень привлекательным для тех, кто думает об открытии своего дела, но в действительности большинство начинающих владельцев бизнеса не могут забирать всю свою заработную плату. Наш микробизнес держался отчасти потому, что я хотел его продолжить. Я стремился выяснить, как его улучшить, работал за низкую зарплату, а забирал ее позже. Конечно, всегда есть риск, что деньги исчезнут, но это часть игры, которую вы начинаете, когда открываете свое дело.

Однако настоящая причина отсутствия перерасхода состояла не столько в задержке зарплаты, сколько в особых отношениях, которые сложились у нас с поставщиками. Каждую пятницу утром я просматривал счета к оплате и в зависимости от количества денег на нашем счете решал, сколько мы можем позволить себе заплатить каждому поставщику. В первое время мы никогда не могли полностью заплатить долг, поэтому счета начали скапливаться. Но я всегда выписывал чек для каждого из четырех основных поставщиков. Затем, вместо того чтобы разложить их по конвертам и отослать по почте, что, казалось бы, экономит время, мы с мамой лично относили чеки. Это был необычный ход. Посещение поставщиков показалось нам очень хорошим решением, и мы поступили правильно, потому что иначе были бы не в состоянии расшириться.

Посещение поставщиков отнимало около двух часов, но затраченное время окупалось сторицей. Поскольку все это были малые предприятия, существовала большая вероятность застать владельцев на месте, и мы могли с ними поговорить. Мы всегда начинали с краткого рассказа о своем бизнесе: «На этой неделе торговля была вялой, большой снегопад сказался и на нас. Но в целом дела идут отлично. И вот мы принесли вам чек на 100 долларов». Я думаю, продавцов не особенно интересовали наши истории, но мы все равно их рассказывали. Затем высказывали мнение об их продукции. За годы работы с продуктами питания моя мама хорошо этому научилась: «Рецепт хлеба, который вы использовали на этой неделе, очень хорош, продолжайте делать его… Будьте уверены, мы всегда заказываем эту марку ветчины, она действительно качественная… Эти салфетки плохо впитывают. Давайте попробуем что-нибудь другое!» Десять минут, и мы уходили. Но мы использовали и еще одну возможность. Мы не уходили, не оформив заказ на следующую неделю, что значило для поставщиков даже больше, чем чек.

К тому времени, когда мы решили открыть вторую бутербродную, мы многим были должны за несколько месяцев, и в любую пятницу нам могли выставить счет. В целом сумма превышала 3000 долларов. Но ни один из поставщиков никогда не давил на нас по поводу денег. Могу только предположить, что это как-то связано с тем впечатлением, которое мы производили. Мы не пропускали ни одной недели и каждый раз вносили хотя бы небольшую плату. Как минимум мы заработали авторитет в глазах поставщиков, а поэтому они готовы были сделать для нас что могли. Так и случилось. Мы финансировали вторую закусочную и даже последующие за счет кредитов, предоставленных поставщиками. Будьте благословенны, поставщики!

Возбуждение нарастает

У меня было хорошее предчувствие по поводу второй закусочной поблизости от Фэрфилда. Помещение оказалось таким же неважным, как и первое, но арендная плата составляла всего 85 долларов в месяц, и, как только мы согласились, в первой закусочной продажи тоже начали расти. Я счел это добрым знаком. Мы открылись в субботу, 21 мая 1966 года, и нас еще раз посетило рекордное число покупателей, желавших получить наши «супер-субмарины». За несколько недель продажи в обеих закусочных повысились настолько, что мы хвалили друг друга за силу духа, позволившую не только остаться в бизнесе, но даже расшириться. То, что увеличение продаж скорее связано со временем года, чем со второй закусочной, по-прежнему до нас не доходило!

В один из понедельников три недели спустя, когда мы с Питом рассматривали впечатляющий график продаж, то уже не сомневались, что две закусочных лучше, чем одна. Это немедленно привело нас к логическому выводу – три еще лучше. В ту ночь, перед тем как Пит уехал домой, мы решили открыть третью точку.

Третье помещение я нашел в Стратфорде, на Барнум-авеню, 1212. Рядом с парковкой находились две свободные витрины, и у меня был выбор: арендовать внутренний магазин за 85 долларов в месяц или более заметный за 100 долларов. Более низкая арендная плата – штука заманчивая, так как у нас совершенно не имелось свободных денег, но я решил платить дополнительные 15 долларов, чтобы нас замечали. Поскольку другие наши помещения располагались не на виду, я подумал: заметность должна принести дополнительные деньги. К счастью, я оказался прав.

Поэтому 22 июля, менее чем через год после открытия первой закусочной, мы открыли третью, которая сначала была такой же успешной, как две первые. Следующие шесть недель до начала сентября бизнес процветал, и наши встречи по понедельникам стали более радостными, чем обычно. Во всех трех точках продажи росли, что подтверждало нашу теорию: лучше иметь больше закусочных. Цифра «тридцать две» казалась за горами, но у нас было на это девять лет.

Однако в один из понедельников в конце сентября на графике Пита опять обозначилось уродливое падение, такое же, как в прошлом году. Продажи во всех трех точках начали повторять картину первого года в первой закусочной. Продажи в сентябре были ниже, чем в августе, и продолжали снижаться. К зиме 1967 года вместо того, чтобы владеть одной убыточной закусочной с низким объемом продаж, мы владели тремя!

Вот когда нам пришло в голову, что наш бизнес подвержен влиянию времени года. Если бы мы знали что-нибудь о бизнесе быстрого питания, то предвидели бы сезонные перепады. В 1960-х продажи навынос еще не были распространены, и из-за холодной погоды и нескольких праздников, поглощающих энергию и деньги, люди предпочитали есть дома. В связи с этим зимний уровень продаж составлял лишь 60 % от летнего. Но в то время нам было неоткуда это узнать, и все, что мы могли делать, это ждать. «Весной продажи повысятся», – сказал Пит одним зимним вечером. Слава богу, он оказался прав.

Поворотный момент

В 1967 году мы открыли четвертую небольшую точку на Парк-авеню в Бриджпорте, а затем в один из понедельников апреля 1968 года я удивил Пита, объявив, что только что арендовал пятое помещение. Он был взволнован и хотел знать, где оно находится, но я скрывал информацию до окончания обеда. «Это в Бриджпорте. Мы поедем смотреть после ужина», – сказал я, нагнетая напряжение.

Показывая Питу наше пятое помещение, я и сам нервничал, и по нескольким причинам. Ни на одну из закусочных мы не подписывали договора аренды, но на этот раз я его подписал. Наверное, это было незаконно, потому что я был несовершеннолетним[19], но владелец не соглашался на другой вариант. Когда он сказал мне, чтобы я подписал документ, я так и сделал, а затем сразу же занялся оборудованием помещения. Возможно, это не имело бы большого значения, если бы я, не посоветовавшись с Питом, не внес серьезные изменения в наш обычный принцип оформления. Но хуже всего, что два года назад Пит уже видел это место и отверг его, потому что рядом не было парковки для клиентов! Я впервые принял смелое бизнес-решение без одобрения Пита и не знал, как он отреагирует.

После обеда мы вместе поехали на моей машине. Пит не очень хорошо знал Бриджпорт, и я нарочно отправился по маленьким улочкам, чтобы запутать его еще больше. Я подъехал к помещению с той стороны, с которой, как я надеялся, он его не узнает. «Это там, – сказал я, когда мы свернули с Ист-Мейн-стрит на Бостон-авеню. – Там уже начато строительство, и мы откроемся в мае».

Пит взглянул на помещение и тут же спросил: «Разве я не смотрел его раньше?»

Я признал: да, видел и отклонил.

Тем не менее я был в восторге. Закусочная выглядела так невероятно, что я считал, что отсутствие парковки не станет проблемой. У нее был рекламный щит, хорошо заметный, особенно с наступлением темноты. Люди, проезжающие вниз по сильно загруженной Бостон-авеню, могли увидеть его издалека. Спрятанная в большом жилом районе, закусочная оказалась единственным коммерческим предприятием практически на километр вокруг, и мой опыт подсказывал, что это здорово! Клиенты найдут где припарковаться.

Пит отказывался от этого помещения в течение двух лет, а я не мог выбросить его из головы. Я проезжал здесь каждый день, потому что моя подруга Лиз, позже ставшая моей женой, работала немного дальше в магазине немецких деликатесов (он принадлежал ее родителям). Каждый раз, останавливаясь на светофоре на углу улиц Бостон и Ист-Мейн, я присматривался, где бы открыть закусочную. Поэтому, когда флорист, прежде арендовавший магазин, потерпел неудачу, я решился. С последствиями разберусь позже, думал я.

«Пит, я считаю, что это будет нашей лучшей точкой», – произнес я неуверенно. Пит был недоволен. «Без парковки, – ворчал он, – клиенты сюда не поедут, и это проблема». Ему также не очень понравилось значительное изменение дизайна, но вмешиваться он не стал.

По сравнению с продажами в день открытия в пятой закусочной все предыдущие продажи первого дня показались просто минимальными. Все произошло так, как я надеялся: отличная видимость перевесила проблему парковки. Клиенты парковались всюду, где могли: на автобусной остановке, заезжая на бордюр, на тротуаре рядом с закусочной, а также через улицу в зоне, где парковка запрещена. В основном все парковались не по правилам, но никто не жаловался. Что касается Пита, то его раздражение прошло, как только он увидел, сколько денег может принести эта закусочная.

Примерно в четыре часа дня в день открытия, когда закусочная пустовала, я установил на крыше прожекторы, подсвечивавшие вывеску. Глядя на землю, я наблюдал постоянный поток клиентов, заходящих внутрь. Это напомнило мне тот первый раз, когда мы с Питом подсчитывали своих цыплят. На этот раз я считал не цыплят, а клиентов, и был уверен: новая закусочная станет нашим самым сильным предприятием.

И действительно, закусочная на Бостон-авеню часто показывала такой же объем продаж, как все остальные точки, вместе взятые. С самого первого дня она приносила прибыль, и этот тренд никогда не менялся. Через несколько месяцев мы с Питом поняли, что Бостон-авеню – переломный момент в развитии нашего бизнеса. Возможно, без него наша компания не добилась бы успеха, и в какую-нибудь из зим нам пришлось бы закрыться. Все остальные наши точки не имели выгодного местоположения, поэтому там из года в год повторялась одна и та же история: мы зарабатывали деньги летом, чтобы потерять их зимой. Но с Бостон-авеню мы приобрели некоторую стабильность и могли пережить тяжелые времена. Вероятно, мы могли бы оставить только эту закусочную, закрыть все остальные и получать столько же денег, сколько от пяти. Но перед нами стояла цель – тридцать две торговые точки, поэтому мы сохранили все. В качестве доказательства жизнеспособности закусочной на Бостон-авеню скажу, что прошло уже тридцать лет, а она все еще действует. После того как мы начали заниматься франчайзингом, мы с Питом продали ее своей сотруднице Розе Перилло, которая уже много лет продолжает использовать это оживленное место.

Быстрое расширение

После основания Subway в 1965 году я посвящал большую часть своего времени бизнесу. Тем не менее я действительно не думал, что долго буду этим заниматься. Я посещал занятия, учился, и, хотя не был гулякой, у меня хватало времени на развлечения. Я присоединился к студенческой организации, встречался с Лиз и хорошо проводил время в колледже. Как ни важен был для меня бизнес, я всегда считал его средством, необходимым для окончания колледжа, и ничем более. Он не был делом всей моей жизни, и я не считал, что это поддержка на будущее, хотя и не собирался сворачивать его сразу после окончания учебы: я вообще не думал так далеко вперед. Я воплощал идею открыть тридцать две точки по продаже бутербродов в течение десяти лет, но это не значило, что я одновременно не буду заниматься чем-нибудь еще. Закончив колледж, я предполагал делать настоящую карьеру и хотел участвовать в бизнесе, как Пит. Я не считал профессию и бизнес взаимоисключающими, поэтому до конца 1960-х я в первую очередь был студентом колледжа. Моя задача состояла в том, чтобы ходить на занятия и получить диплом. С тех пор как я начал учиться, изменилось только одно: я больше не собирался становиться врачом.

В первый год учебы я передумал и решил не заниматься медициной, так как обнаружил, что мне не нравятся лабораторные занятия. Они требовали сосредоточенности на множестве деталей в течение длительного времени, а мой мозг оказался к этому неприспособлен. Лучше всего мне давалось то, что вызывает возбуждение и требует навыка. Как ребенок, получивший большую коробку игрушек, я хотел играть с несколькими одновременно и быстро. Мне нравилось выбирать тему, изучать ее до тех пор, пока интересно, а затем переходить к чему-то новому. Если требовалось, я мог концентрироваться на одном проекте целых полдня, но это не в моем стиле. К 1968 году я изменил основную специальность с медицины на психологию. На самом деле я и психологом становиться не хотел, но кафедра соглашалась принять все мои зачеты по естественным наукам, чтобы я мог не писать еще одну курсовую работу. Все, чего я хотел, – это стать выпускником! Потом пойму, к чему лежит душа.

Решение о франчайзинге

А пока я сосредоточился на расширении Subway. За следующие восемь лет мы открыли только шестнадцать ресторанов, и казалось маловероятным удвоить их количество, чтобы за оставшиеся два года достичь основной цели. На самом деле мы были уверены, что у нас не получится, и наша единственная надежда заключалась в том, чтобы найти другую стратегию, позволяющую не открывать собственные закусочные. У нас не было ни денег, чтобы расширяться быстрее, ни навыков управления закусочными на большом расстоянии. Кроме того, чем больше закусочных мы добавляли, тем сложнее было всеми управлять.

В один из понедельников 1974 года мы с Питом встретились в офисе адвоката Марио Рубано, где хотели обсудить будущее нашего бизнеса. Марио был другом семьи и делал для нас юридическую работу. Оценивая свои возможности, мы подумали о франчайзинге, особенно потому, что McDonald’s и Kentucky Fried Chicken открывали много франчайзинговых точек в районе Бриджпорта в то время. Покидая офис Марио, мы договорились как следует обдумать идею франчайзинга.

Мы ничего о нем не знали, хотя и обсуждали. Пару лет назад мой дядя Джон спросил, может ли он купить франшизу Subway, чтобы открыть закусочную в Нью-Йорке. Тщательно обдумав этот вопрос, мы ему отказали, решив, что франчайзинг нам не подходит. Он отправился в другую сеть бутербродных, купил у них франшизу, а через пару лет продал, поняв, что этот бизнес ему не нравится.

Мы считали, что франчайзинг подходит для более крупных компаний, таких как McDonald’s, а для нашего небольшого бизнеса он не имеет смысла. В то время мы не устанавливали в своих закусочных столы, поэтому первые пару раз, обсуждая франчайзинг, без раздумий отклонили эту идею. Но сейчас ситуация изменилась: мы отставали от графика и снова вспомнили о франчайзинге.

В один из понедельников, взвесив все «за» и «против», мы решили: это наилучший способ довести количество закусочных с шестнадцати до тридцати двух. Мы могли бы привлечь людей, которые вложат свои деньги и, используя нашу систему управления, откроют и запустят франшизы Subway поблизости от своего дома. Может быть, франчайзинг подходит не только крупным компаниям, но и маленьким, сказали мы себе. В то время мы не знали, что существует множество малых предприятий, использующих франчайзинг как способ расширения бизнеса.

Вместо того чтобы нанять консультантов и юристов, которые подготовили бы нас к франчайзингу, я решил, что самый простой способ – это найти франчайзи. Тогда я поговорил с моим другом Брайаном Диксоном. Наши жены вместе работали медсестрами в больнице ветеранов West Haven. Иногда мы встречались, чтобы сыграть в карты или пойти на хоккей. Я знал, что Брайан недоволен своей работой, и подумал, что он отлично справился бы с одним из наших ресторанов. Однажды вечером, между периодами хоккейного матча в Нью-Хейвене, я сделал Брайану предложение. Я рассказал ему о нашем плане франчайзинга и предложил одолжить денег, чтобы он купил точку в Уоллингфорде. Я даже сказал: если ему по какой-то причине не понравится дело, то он сможет его вернуть и не будет должен ни цента.

Он отказался! Он объяснил, что, хотя недоволен работой, каждый четверг получает зарплату, и ему не хочется рисковать. Позже я еще несколько раз предлагал Брайану стать нашим первым франчайзи, но он всегда отказывался. Так что я продолжал управлять уже имеющимися закусочными, решив подумать о франчайзинге позже. Пусть расширение само о себе позаботится.

Но однажды Брайан передумал (позже вы прочтете, как это случилось), и мы изменили Subway. Мы арендовали офисные помещения, наняли мою тетю Люси нашим первым секретарем, открыли одну точку как франшизу и начали рекламировать свои франшизы в газетах по всему Коннектикуту. Мы установили взнос за франшизу в размере 1000 долларов – столько франчайзи будет платить за использование нашего бренда и системы управления и за первоначальное обучение, плюс восьмипроцентное отчисление с продаж. Аренда помещения, покупка оборудования, поставки, вывески, инвентарь и остальные составляющие, необходимые для открытия точки, требовали дополнительных инвестиций.

Поскольку в Коннектикуте Subway был уже хорошо известен, мы немедленно получили ответы, и процесс пошел сам собой. Люди звонили, я предоставлял им информацию, и если их это интересовало, то мы встречались лично. В течение нескольких месяцев мы продали франшизы в Дэнбери, Миддлтон и Уотербери. В тот первый год мы не давали рекламу за пределами Коннектикута и не открывали закусочных в других штатах, потому что наши новые франчайзи боялись: там живут совершенно другие люди!

Выход за пределы Коннектикута

Однако мы быстро сломали этот барьер, когда в 1975 году брат моей жены Марти Адомат окончил колледж и решил открыть закусочную в штате Массачусетс. Почти одновременно с этим мои тетя и дядя, Тони и Луиза Скотти, открыли закусочные Subway на Статен-Айленде, в штате Нью-Йорк. Оба места были в девяноста минутах езды от нашего офиса, все еще на небольшом расстоянии, так что мы могли управлять еще не оперившимся франчайзингом.

Но затем, в 1976 году, тетя Луиза познакомила нас с Джерри Смитом, который был клиентом ее закусочной. Он и его брат Джим захотели открыть закусочные Subway в штате Мэриленд, где они выросли и где все еще жил Джим. Балтимор в четырех часах езды, и я думал, что будет трудно обеспечить адекватное обслуживание франчайзи. К тому времени я узнал, что частое общение и руководство – важный элемент франчайзинга. Я понимал: чем дальше франчайзинговая компания находится от основной базы, тем сложнее ее обслуживать и ею управлять. Кроме того, меня беспокоило, что точка в Балтиморе будет существовать сама по себе в большом городе. До тех пор пока мы не продадим дополнительные закусочные в этом районе и рядом не окажется никого, кто мог бы их обслуживать, расширяться в Балтимор не имело экономического смысла.

Тогда я придумал другой ход. Я сказал Джиму, что мы согласились бы продать франшизы ему и брату, но для этого нам нужен там человек, который взял бы на себя ответственность. Я предположил Джиму самому стать таким человеком и сказал: если он готов, то мы могли бы выработать условия сделки. Джим согласился, и мы потратили еще пару дней на прояснение деталей. Вот как появилась должность агента по развитию, который должен помогать нам создавать и обслуживать закусочные на определенной территории. Джиму понравилась эта идея, и мы подняли флаг Subway в Балтиморе. Сразу после разработки новой концепции Скотти стал агентом по развитию в Нью-Йорке, а мой шурин Марти – в Спрингфилде. Позже Брайан Диксон стал агентом на Род-Айленде и в Нью-Лондоне. Эти пионеры до сих пор владеют закусочными Subway.

Во время семейного отдыха во Флориде Марти и его жена Лаша сказали, что хотели бы переехать, и мы заговорили о возможности открыть Subway в других частях страны. Их привлекал Хьюстон, так что по дороге домой из Флориды они свернули налево, чтобы его осмотреть. Вскоре после этого Марти поменял Массачусетс на Хьюстон. Город большой, и он объединился с партнером, Биллом Хорнером. С тех пор Марти перестал быть агентом по развитию, но работает наставником наших агентов в Германии и до сих пор участвует в бизнесе Subway.

Следующая большая цель

В 1975 году мы отмечали десятилетие Subway. То, что для достижения цели нам не хватало нескольких закусочных, не разочаровывало. Мы знали, что это вопрос времени. Вскоре мы превзойдем эту цель и установим новую. Тридцать вторую закусочную мы открыли в 1976 году, еще через два года открыли сотую, а к 1982 году удвоили размер сети, доведя ее до 200 закусочных. Быстрый рост создал многочисленные проблемы, требовавшие разрешения от команды центрального офиса. Subway перестал быть крошечной компанией, он находился на пути к расширению, гораздо более быстрому и большему, чем мы с Питом могли вообразить.

Итак, что делать дальше? Как работать? У нас 200 закусочных. Это много или мало? Что можно сделать еще? Какой могла бы стать следующая цель? В 1982 году, после исследования рынка индустрии быстрого питания, оценив размеры других сетей и скорость их роста и учитывая рост Subway, я решил, что подходящая цель – 5000 закусочных к 1994 году. Объявление об этом ошеломило большую часть наших сотрудников. Кое-кто подумал, что я сошел с ума. У нас только 200 закусочных. Откуда мы возьмем еще 4800?

Многие члены нашей команды считали невозможным увеличение сети Subway в двадцать пять раз! Я тоже считал это крайне сложной задачей, тем не менее не более сложной, чем открыть тридцать две закусочных за десять лет с объемом вложений всего в 1000 долларов. В конце концов, мы потратили девять лет на обучение управлению своими закусочными, и еще восемь на отработку организации франчайзинга. Мы разработали потрясающие системы контроля, у нас имелась сеть опытных франчайзи и агенты развития на местах по всей стране. Мы могли положиться на семнадцать лет опыта и собирались продолжать делать то, что делали, просто в намного большем объеме. У меня не осталось сомнений: если мы будем упорно трудиться и все сделаем правильно, то цель вполне достижима. Несмотря на опасения, вся команда сосредоточилась на этой цели. Мы провели дополнительные улучшения в Subway и к 1991 году, на целых три года раньше, превзошли цель в 5000 закусочных!

Мы росли так быстро, что я установил порог в 8000 закусочных к 1995 году, и даже эту цель мы превзошли на два года раньше срока. Фактически за десятилетие между 1988 и 1997 годами мы добавили более 10 000 точек, и большую часть времени были самой быстрорастущей франчайзинговой компанией.

Как у нас получилось расшириться столь быстро? Большинство людей не понимает, что 70 % новых закусочных ежегодно открывались за счет франчайзи. В Subway много талантливых, амбициозных и трудолюбивых франчайзи, и это источник роста. Узнав особенности бизнеса и поняв, как добиться успеха на одной точке, многие возвращаются, чтобы вложить деньги в дополнительные закусочные. Добившись результата в Subway один раз, хочется того же снова и снова. До сих пор около 70 % новых франшиз мы продаем тем, кто уже владеет закусочными и делает реинвестирование в бизнес. Инвестиции в поддержание закусочных низки, а дисконтируя первоначальный взнос для расширяющихся франчайзи, мы заинтересовываем владельцев франшиз открывать несколько точек.

Перейдя рубеж в 8000 закусочных, мы решили, что пришло время поставить цель другого типа. Теперь вместо подсчета количества открытых закусочных мы сосредоточились на показателе расходов на нашу продукцию в центах на душу населения в США. Чтобы к 2005 году каждый мужчина, женщина и ребенок тратили на Subway по 50 центов в неделю. Зная способы добиться этой цели, мы были готовы принять вызов.

Международная экспансия

О количестве закусочных мы теперь решили думать в глобальном масштабе. Поскольку их число стремительно растет[20], я полагаю, что к 2050 году мы станем огромной компанией фастфуда, имеющей более сотни тысяч точек по всему миру (вполне возможно, McDonald’s достигнет этого рубежа первым). Сейчас мы думаем о международной инфраструктуре, и если продолжим по-настоящему хорошо работать, то сумеем расширить свою сеть до 100 000 заведений.

Где мы откроем все эти закусочные Subway? По большей части за пределами Северной Америки. Мы работаем на международном рынке с 1983 года: тогда мы открыли небольшую закусочную в Бахрейне, в Персидском заливе. Вскоре после этого у нас был фальстарт в Великобритании, а в 1986-м мы начали работать в Канаде. На сегодняшний день мы крупнейшая в мире сеть закусочных с большим количеством точек, чем у McDonald’s. Мы делаем серьезные шаги на международной арене, во многом благодаря настойчивости Дона Фертмана, руководителя отдела глобального развития. У нас более 11 200 закусочных за пределами США, и нам еще многое нужно сделать.

В настоящее время у нас есть закусочные в самых разных странах[21], в том числе в Японии, Великобритании, Австралии, Венесуэле, Южной Африке, Израиле и Китае, но в большинстве из них наши закусочные распространены не очень широко. На самом деле сегодня мы чувствуем себя почти так же, как в 1982 году, когда у нас было только 200 точек, разбросанных по всей территории США. Мы хорошо стартовали, но планируем вырасти еще больше. Наш международный план будет строиться на основании той же формулы, которая так хорошо сработала в США. Мы ищем преданных франчайзи в регионах и, так же как когда-то мы расширились в Балтимор, мы ищем агентов развития, которые возглавят расширение на местных рынках по всему миру.

Хотя за все эти годы наша потрясающая команда многого добилась, впереди еще много работы и задач, которые необходимо решить. Сегодня мы должны сложить вместе все кусочки Subway, чтобы стать сильной международной командой. Но, как и при любой большой цели, с которой мы сталкивались при развитии Subway – о многих из них вы прочтете на страницах этой книги, – наша команда готова двигаться дальше.

Ни я, ни Пит Бак никогда не ожидали, что скромное начинание приведет к созданию столь крупной компании. Многолетнее партнерство привело двух мужчин, почти ничего не знавших о бизнесе, пищевой промышленности и франчайзинге, к личному успеху в качестве предпринимателей. Однако еще важнее, что мы во многих случаях изменили жизнь людей в мире. Для скромного паренька это сказочный путь.

Спешу добавить, что эти достижения – заслуга не столько Пита и моя, сколько наших коллег в региональных офисах по всему миру, наших сотрудников во Всемирной штаб-квартире Subway, наших агентов развития и, самое главное, наших невероятных франчайзи. Это люди, делающие наше путешествие захватывающим.

А теперь в путь. Я объясню вам каждый из пятнадцати базовых уроков, познакомлю с двадцатью одним предпринимателем, чьи невероятные истории продемонстрируют ценность этих уроков.