Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway Хейз Джон

Глава 14

Не тратьте все деньги. Занимайте прежде, чем безденежье возьмет за горло

Эрл Тейт любит тратить деньги – настолько, что это почти разрушило его карьеру в бизнесе: дважды он терпел крах. Но он снова в игре, и на этот раз усвоил урок! Теперь он больше не станет растрачивать всё.

Пугающая мысль: даже если ваш бизнес идет хорошо, вы можете столкнуться с нехваткой денег. Хуже того, у вас могут кончиться деньги и вы можете потерпеть неудачу, хотя, казалось бы, дела идут в гору. Как это получается? И как этого избежать? Занимаясь бизнесом, вы всегда должны иметь дополнительные деньги. Если бизнес идет хорошо и вы привлекаете новых клиентов, то можете оказаться стеснены в средствах до тех пор, пока они вам не заплатят. Кроме того, может понадобиться повысить производительность или открыть еще одну точку. Если дела идут плохо, деньги нужны, чтобы продержаться, пока не исправите ситуацию.

Вот почему главное правило бизнеса – всегда иметь деньги и никогда, никогда не тратить их полностью. Будьте экономны, забирайте деньги, которые вам должны, как можно скорее и берите в долг прежде, чем вам потребуется. В бизнесе существует практика займов, но большинство владельцев малого бизнеса не понимают, как работают банки, и не знают, как подступиться к займу. Прежде чем углубиться в эту тему, давайте рассмотрим представления о займах. Для этого необходимо быстро ответить на некоторые вопросы. Когда занимать деньги – правильно? Как много нужно занять? Как выплата кредита повлияет на прибыльность? Как банк решает, кому дать кредит?

Я вырос с консервативными представлениями о займах. Несколько лет назад я сказал бы, что банки ссужают деньги предприятиям, которым нужен кредит, и что нужно брать минимальное количество денег и только в случае необходимости, потому что процентные платежи могут снизить прибыль. Сегодня я говорю, что банки никогда не дадут деньги предприятиям, которые нуждаются в кредитах. Я рекомендую владельцам предприятий занимать столько денег, сколько они могут, и делать это задолго до того, как они понадобятся. Я также советую не особенно беспокоиться о процентах: под проценты всегда можно положить лишние деньги, и, конечно, всегда можно погасить кредит имеющимися средствами. Ведь процент за ссуду стоит дешевле отсутствия денег.

Позвольте мне рассказать о своем первом опыте получения кредита. За исключением первоначального кредита у Пита, я больше не брал взаймы, чтобы открыть первый десяток закусочных Subway. Мы никогда не держали деньги в банке и использовали всю прибыль. Единственное, чем мы воспользовались в первые шесть или семь лет в бизнесе, – это кредит наших поставщиков. Мне нравилась идея расширяться без долгов, пока я не понял, что будущий рост ограничен суммой прибыли, которую мы в состоянии получить. К этому времени мы разработали много хороших бизнес-систем и нуждались в деньгах, чтобы ускорить рост и достичь цели – тридцать две закусочных за десять лет. Вот тогда я и решил посетить свой банк, чтобы взять некоторую сумму взаймы.

До этого времени я заходил в банк, только чтобы положить деньги. Учитывая мое естественное нежелание стать заемщиком, я не знал, чего ожидать. Банк находился в огромном здании в центре Бриджпорта. Я приехал без предварительной записи, и меня направили в отдел для частных переговоров. Там я встретил любезного седого джентльмена, одетого в отличный костюм, накрахмаленную рубашку и консервативный галстук. Когда я подходил к его большому письменному столу из красного дерева, у меня появилось ощущение, что я собрался разговаривать с Богом!

Я объяснил, что пришел взять кредит. Он предложил мне сесть и рассказать о своем бизнесе. Я рассказал ему обо всех закусочных, которыми мы владели, и как в каждой идут дела, в том числе стоимость каждого сэндвича для нашей компании и цены, по которым мы их продавали. Я объяснил, почему нам нужны дополнительные деньги и что мы являемся постоянными клиентами их банка в течение многих лет. Когда я закончил, джентльмен улыбнулся и попросил показать мои финансовые отчеты. Я не понял. Разве я только что не представил ему финансовую отчетность? Вы не поверите, но, хотя к тому времени я был выпускником колледжа, занимался бизнесом в течение более шести лет и управлял более чем десятком закусочных, я понятия не имел, что из себя представляет финансовый отчет!

Он объяснил мне, что такое финансовая отчетность. Оказалось, что ее наличие – необходимое условие для получения кредита. Эти документы должны быть подготовлены бухгалтером. Бухгалтера у нас не было: мы с Питом сами рассчитывали и платили налоги. Но если банку требовалась финансовая отчетность, подготовленная бухгалтером, я его найму.

– Вы не можете порекомендовать мне бухгалтера? – спросил я.

– Он заверил, что в городе множество квалифицированных бухгалтеров.

– А где ближайший? – спросил я, вставая, чтобы уйти.

Он кивнул в сторону двери банка:

– Есть один на той стороне улицы.

Я поблагодарил его за время, которое он мне уделил, вышел из здания и через несколько мгновений нанял нашего первого бухгалтера. Пару месяцев спустя, собрав необходимые данные и получив финансовый отчет, я вернулся в банк за кредитом. Меня встретил тот же джентльмен. Он просмотрел мою финансовую отчетность. Казалось, на него произвело впечатление, что двадцатичетырехлетний парень организовал крепкий бизнес. Но в итоге он мне отказал. Почему? У меня был умеренно успешный бизнес и профессионально подготовленный финансовый отчет, который это подтверждал. Почему мне трудно получить кредит? Тогда я впервые столкнулся с правилами получения займа. Я узнал – и вы всегда должны это помнить, – что сотрудники кредитного отдела банка живут по двум основным правилам:

Правило № 1. Если вам нужны деньги, то вы их не получите.

Правило № 2. Если вам не нужны деньги, то вы запросто можете их получить.

На первый взгляд эти правила показались мне бессмысленными, думаю, что и вам тоже. Но это правила, и их надо просто знать. Начиная со своего первого получения займа, я много раз наблюдал, как повторяется этот урок. Например, у франчайзи Subway может быть 100 000 долларов сбережений, но, чтобы открыть свою первую точку, ему требуются дополнительные 100 000 долларов. Обычно новые владельцы стремятся начать бизнес на имеющиеся средства. Они хотят быть свободны от долгов. Они максимально урезают расходы, но не берут в кредит стартовый капитал: зачем платить проценты, если у них есть сбережения в акциях, облигациях и депозитных сертификатах. Они говорят себе: «Я начну на свои деньги и возьму кредит, когда понадобятся деньги на вторую закусочную».

Тогда-то они и узнают, как на самом деле происходит получение кредита. Проработав около шести месяцев в бизнесе, они решают открыть вторую закусочную. Вооружившись хорошим финансовым отчетом, идут в банк, чтобы рассказать свою историю и попросить кредит. Банковский специалист по кредитам говорит что-то вроде: «Г-н Франчайзи, вы сделали правильный выбор, чтобы присоединиться к Subway. Это сказочная компания с потрясающим послужным списком и темпами роста. Очевидно, они делают потрясающий продукт, у них эффективный производственный план и отличная система контроля. Я знаю Subway многие годы и, по сути, я постоянный клиент ваших закусочных. У вас хорошее обслуживание. Как только вы придете с более длинным послужным списком, возможно, через несколько лет, я выдам вам максимально возможный кредит». Другими словами, это вежливое «нет».

Почему? Вы знаете почему, и теперь франчайзи тоже. Когда вам нужно занять деньги, вы ничего не получите. Ошибка в сроках. Если бы франчайзи пришел в банк до начала бизнеса, еще имея собственные деньги, кредит был бы предоставлен незамедлительно. Франчайзи сказал бы: «Г-н Банкир, я только что присоединился к Subway, и для открытия первой закусочной мне требуется около 100 000 долларов. Посмотрите, у меня есть деньги, и мне не нужно их занимать, тем не менее я хотел бы взять 100 000 долларов. Могу я их получить?» Тут сработает правило № 2: «Если вам не нужны деньги, вы можете получить то, что вам не нужно». Банкир ухватится за возможность дать кредит.

Если вы все еще сомневаетесь в мудрости подобного решения, потратьте несколько минут на изучение финансовой отчетности некоторых крупнейших мировых компаний. Эти гиганты нанимают лучших и талантливейших руководителей, которых только можно купить за деньги, и первоклассных бухгалтеров, чтобы следить за финансами. Некоторые пункты финансового отчета могут выглядеть приблизительно так. Наличные деньги на банковском счете: 3 млрд долларов. Деньги, заимствованные из других источников, по которым выплачиваются проценты: 2 млрд долларов. Похоже на глупость? Зачем брать 2 млрд долларов и выплачивать проценты? Если они выплачивают 10 %, то, отказавшись от займа, сэкономят по 200 млн долларов в год! Тогда зачем им кредит? Затем, что именно так делается бизнес. Лучшие мозги в бизнесе знают: нельзя допускать, чтобы деньги закончились. Вы никогда не должны показывать, что они вам нужны, потому что тогда не получите заем.

Занимайте как можно больше денег прежде, чем они понадобятся, но будьте осторожны с тем, что заняли. Не навешивайте на себя слишком большой долг, не используйте заем как костыль для компенсации плохих результатов бизнеса; не переходите границы и не берите просто так.

Обаятельный предприниматель из Бостона изучил этот урок на собственном горьком опыте, и не один раз. Эрл Тейт, основатель компании Staffing Solutions, фирмы по временному и постоянному трудоустройству, говорит, что он продал «тело, трудолюбие, пот и навыки» за возможность начать свой бизнес. Он дважды терял его или, по крайней мере, частично утрачивал, потому что оставался без денег. Но теперь Эрл вернулся в игру и считает, что урок пошел на пользу.

Эрл Тейт родился в семье, где было двенадцать детей. Он единственный окончил среднюю школу, а затем поступил в колледж. «У меня была цель, – говорит он, – зарабатывать 35 000 долларов в год. Для негритянского гетто, откуда я родом, это очень большие деньги. У меня не было желания стать предпринимателем. Я собирался жениться на хорошей женщине, купить дом, создать семью и наслаждаться жизнью». К тридцати годам все мечты Эрла сбылись. Он стал продавцом медицинской техники и зарабатывал более 35 000 долларов в год. Он купил дом и вместе с семьей наслаждался хорошей жизнью в Бостоне. А затем друг, который был одним из профессоров его колледжа, предложил ему стать партнером в бизнесе.

Не вкладывая деньги, Эрл мог получить треть собственности Exclusive Temporaries, преуспевающего агентства по трудоустройству, находившегося в Новом Орлеане. «Сначала, – объясняет Эрл, – меня это не привлекло. Мне нравилась моя жизнь. Но когда исполняется мечта, всегда появляется большая. Так что когда я поехал в Новый Орлеан и познакомился с бизнесом, то решил: настало время для чего-то нового. Моя зарплата несколько уменьшалась, но это была возможность работать с молодыми людьми, а мне всегда это нравилось».

Ему не могло прийти в голову, что это решение его погубит. «Я потерял свой дом, семью, большую часть машин и все те вещи, которые успел приобрести», – вспоминает он с болью. Кроме того, был вынужден объявить о личном банкротстве. Но он не зацикливается на прошлом. «Это не вызывает у меня улыбки, – говорит человек, про которого рассказывают, будто он всегда улыбается. – Но я сам все это устроил. Теперь я восстанавливаюсь. Я научился на своих ошибках, и все будет в порядке».

Эрл рассказывает: будучи молодым предпринимателем, он допустил много ошибок, но главной стало отсутствие денег. «У меня был процветающий бизнес, который рос на 40 % в год, – объясняет он, – но если у вас нет денег, то вас не спасут ни быстрый рост, ни прибыль: вы вылетаете из бизнеса». Это особенно верно для лизинговой отрасли, которая приводится в действие денежным потоком. Когда клиент нуждается в сотруднике, лизинговая компания предоставляет сотрудника и платит ему заработную плату и страховое пособие. Затем выставляет клиенту счет с надбавкой. Однако нередко случается, что своих денег приходится ждать месяц или более, поэтому всегда нужно иметь денежный резерв, чтобы продержаться до новых поступлений.

Когда Эрл принял предложение присоединиться к Exclusive Temporaries, казалось невозможным, что деньги когда-нибудь кончатся. Эрл открыл офис компании в Бостоне и управлял им, одновременно выполняя обязанности национального директора по продажам всех четырех филиалов. «В первый год наш бостонский офис заработал 1 млн долларов, – вспоминает он. – Феноменально, действительно невероятно. Я работал день и ночь. Когда выручка в Бостоне достигла 1,3 млн долларов, я начал открывать дополнительные офисы. Компания была кредитоспособной. У нас имелись деньги в банке, поэтому заем на расширение не был проблемой. По пять-шесть недель подряд мне приходилось уезжать от семьи на всю рабочую неделю и возвращаться только на выходные. За пять лет мы открыли тридцать офисов, дававших 30 млн долларов. Огромный доход. И я владел третью!»

В 1987 году, через шесть лет работы, компания Exclusive Temporaries приближалась к 40-миллионному обороту, как вдруг случилась беда. «Мои партнеры всегда вели бизнес как семейное предприятие, – объясняет Эрл. – Они были весьма консервативны и не видели необходимости, например, в факсимильном аппарате. Но я не возражал, ведь они предложили мне владеть третью компании. А затем я узнал, что мы должны заплатить налоги в 2 млн долларов. Оказалось, что мы не платили налог за занятость».

Это была неприятность, хотя и обычная для бизнеса. Когда счета растут, а денежный поток падает, владельцам бизнеса приходится что-то сокращать. В эти моменты они часто перестают платить налоги, и это почти всегда ошибка. Если их не поймает и не накажет правительство, то велик шанс, что это сделает кто-то другой. Именно так случилось с Эрлом и его партнерами.

«Когда я начал изучать ситуацию, – продолжает Эрл, – партнеры меня подвели. Я потребовал показать соответствующие документы, но они якобы пропали. Когда я попробовал надавить, заметив, что я их партнер, друг заявил: он единственный владелец компании, и так будет всегда. В ходе нашей борьбы банк узнал о проблеме с налогами и решил отозвать кредит до тех пор, пока мы не уплатим долг. Вот когда все пошло наперекосяк. Мы остались без денег». Компании Exclusive Temporaries пришлось ликвидировать почти все филиалы, включая тот, который открыл Эрл.

Но Эрл не собирался сдаваться. Он проделал слишком большую работу и зашел слишком далеко, чтобы остаться с пустыми руками. Он предпринял смелый ход: решил сохранить офис в Бостоне, переименовать бизнес в Staffing Solutions и начать все заново. «У меня не было денег, – говорит он, – но у меня было тридцать четыре клиента, приносивших почти 3 млн долларов. Я посетил каждого и спросил: “Ты мне поможешь?” К тому времени большинство из них стали хорошими друзьями, и мне удалось их убедить сразу оплачивать мои счета, не вынуждая ждать от десяти до тридцати дней. По понедельникам я искал новых клиентов, а по вторникам и средам обходил или объезжал старых. Они все давали мне чеки, и я вносил их на свой счет, чтобы выплатить зарплату в пятницу. Кроме того, я убедил банк не ждать традиционные три дня до проведения чекового клиринга.

По пятницам я парковался у банка, и каждый раз, когда один из моих временных сотрудников приходил обналичить свой чек, я был там, чтобы предотвратить проблему нехватки средств. Я был хорошо известен в деловых кругах Бостона. Даже в тот год, когда бизнес поглощал все мое время, я все еще был членом нескольких советов и участвовал в политической жизни. Я знал, что это важно. У меня были связи и хорошие личные отношения с CEO единственного банка в городе. Я не мог претендовать на официальный кредит, но, когда я нуждался в средствах, CEO заранее на время брал деньги из банка, чтобы покрыть мои чеки. Как только я клал деньги на счет, банк получал свои средства обратно. Это были необычные и хорошие отношения».

Все это время Эрл постоянно находился в состоянии стресса. «Это один из самых сложных периодов моей жизни, – делится он. – Но несмотря ни на что я выжил». После преобразований, продолжавшихся почти год, наметился прогресс. «Я всех обучил. Мои клиенты продолжали платить без задержки, и в банке сказали, что я могу больше не приезжать по пятницам. “Мы оплатим чеки”, – сказали мне». Через пару лет компания снова встала на ноги. Эрл увеличил оборот до 4,5 млн долларов и вскоре начал считать, что трудные времена позади. «Я снова начал тратить деньги», – говорит он. Ему очень нравилось заботиться о семье, иногда он бывал чрезмерно щедрым и любил красивую одежду. Когда крупный бостонский банк решил помочь малым предприятиям и предложить им кредиты по низким процентным ставкам, Эрл был потрясен и решил к ним присоединиться. «Хотя у меня был карт-бланш в отношениях со старым банком, новый банк был больше. И они предложили мне деньги, которые я мог использовать для расширения бизнеса». Чтобы чуть-чуть больше наслаждаться жизнью.

«Странно, – говорит он, – но банк не запрашивал отчет о движении денежных средств. Только отчет о прибыли и убытках, но они никогда не проверяли моего финансового положения. Мне дали кредит на 500 000 долларов, но, казалось, их не интересовало, как я трачу деньги. Они не указывали на ошибки». Последнее стало серьезной проблемой, хотя в то время Эрл этого не признал бы, не мог бы признать. Он был мотом, долго страдал и жаждал наверстать упущенное, как бы позабыв, что нельзя оставаться без денег. Видимо, урок он еще недоучил.

В новом банке за ним закрепили старшего кредитного инспектора, уважаемого человека в финансовом сообществе Бостона. «У него было право подписи на сумму до полумиллиона долларов, – объясняет Эрл, – но он дал мне только 250 000 долларов, сколько я и попросил. Попроси я полмиллиона, при условии надлежащей поддержки, которую я мог обеспечить, он одобрил бы и большую сумму. Но мне требовалось 250 000 долларов, чтобы выплатить долг и купить новый компьютер и оборудование для обучения. Затем он одобрил возобновляемую кредитную линию в размере 250 000 долларов на текущие потребности».

К сожалению, этого оказалось недостаточно, чтобы поддержать растущую компанию, оценивавшуюся в 6 млн долларов. «Я мог и должен был взять больший кредит. Наши потребности увеличивались быстрее, чем позволяла кредитная линия, но я этого не знал. Моя бухгалтерия и банк тоже не знали. Я не могу предъявить претензию банковскому сообществу Бостона, что мне не дали шанс занять деньги, потому что он у меня был». Но сделал ли банк тот анализ, в котором он нуждался? Сделали ли они обещанное, чтобы следить за своими деньгами? Нет. Банк больше был заинтересован в маркетинге малых предпринимателей и том, чтобы сделать их частью своего портфеля, чем в том, чтобы действительно помочь. Они не проверяли дебиторскую задолженность, не просили отчет о движении денежных средств. Хорошая работа банка подразумевает систему сдержек и противовесов, но этого не было. Конечно, кроме всего прочего, обязанность Эрла – знать потребности своей компании в наличных средствах и их обеспечивать.

Поскольку отчитываться было не нужно, Эрл начал неумеренные траты на личные нужды. Он не был эгоистом, ему просто не приходило в голову, что он разрушает свой бизнес во второй раз. Он признает, что это произошло по глупости. «Я не стыжусь того, что сделал, – говорит он, – но допускать такие ошибки в сорок восемь лет – это серьезно».

Первое, что он предпринял, – это увеличил свою зарплату с 90 000 до 140 000 долларов в год. «Я знал, что бизнес позволяет, – объясняет он, – потому что у нас были деньги». Однако они были, потому что банк одобрил кредит на четверть миллиона долларов и кредитную линию. Дополнительные средства замаскировали реальную финансовую ситуацию. Деньги были, но откуда они брались? Он не стал задумываться. Он достаточно долго страдал, и деньги были компенсацией. Он купил новый дом. Затем подарил жене машину Jaguar, которая стоила компании 1049 долларов в месяц. «Она ездила на Chevrolet, – говорит он, – но она была членом правления, поэтому мы подарили ей машину». Вскоре идея с новым автомобилем стала одним из многих решений, о которых ему пришлось пожалеть.

«Теперь я понимаю, что поступал неправильно, – произносит Эрл задумчиво. – Я должен был сократить личные расходы. На самом деле я высасывал деньги из бизнеса. У меня в шкафу лежит 200 свитеров для гольфа, хотя за последние двадцать пять лет я надевал не более двадцати. У меня двадцать пять костюмов, и я мог в течение месяца ежедневно надевать новый, но зачем? Мы привыкли устраивать себе необычные отпуска. Вместо того чтобы поехать в Disney World[70], мы на три недели летели первым классом на Гавайи. Затем разворачивались и на две недели ехали на Бермуды. Я много работал, с шести утра до десяти вечера, поэтому чувствовал необходимость вознаградить себя и свою семью. Но лучше бы я купил загородный дом или вложил доходы в паевые инвестиционные фонды. Я не понимал, что деньги могут перестать поступать».

Тем не менее это произошло. Если бы Эрл потратил время на изучение отчета о прибыли и убытках своей компании, он мог бы уловить признаки приближающейся катастрофы. К сожалению, это его не интересовало.

«Большинство предпринимателей становится владельцами компаний, чтобы иметь возможность делать то, что не могли бы делать на обычную зарплату, – объясняет он. – Не считаю, что это неправильно, но только если вы финансово ответственный человек. Этому должен научиться каждый, хотя ни в школе, ни в магистратуре такой дисциплины нет. Вас учат управлять своими деньгами, но не учат ответственности. Мне нравилось хорошо жить и наслаждаться жизнью, и это стало причиной падения».

Несмотря на то что экстравагантность Эрла вытягивала деньги компании, это было трудно заметить, потому что компания быстро расширялась. Быстрый рост также способствовал гибели. «Банк предупредил нас, что мы растем слишком быстро, – говорит Эрл. – Но предпринимателю трудно понять, что темы роста слишком высоки, когда прибыль поступает, а это все, что требуется». Скоро Эрлу пришлось осознать: это далеко не все, что требовалось. Управлять бизнесом сложно, даже когда вы в нем работаете, а когда перелетаете с курорта на курорт, то почти невозможно. Аналогично, если вы обладаете недостаточным оборотным капиталом. Счета, которые когда-то сразу оплачивались, теперь задерживались на тридцать-сорок дней. Ложная уверенность Эрла и стремление к быстрому росту компании и тяжелой работе, за которую он вознаграждал себя хорошей жизнью, не позволили вовремя что-нибудь предпринять.

А потом произошел крах. Начались самые тяжелые дни в жизни Эрла. «Несколько месяцев мы страдали от потерь, – вспоминает Эрл, и в его голосе все еще слышна боль, – и, когда я не смог достаточно быстро их восполнить, наш денежный поток быстро иссяк. Расходы высасывали все, что мы имели. Финансирование оказалось недостаточным. Даже не трать я так много денег на себя, нам не хватало бы 400 000–500 000 долларов. А когда бизнес упал, у нас не осталось денег, чтобы выдержать шторм».

В то время, когда он нуждался в деньгах больше всего, специалист по кредиту уже работал в другом месте. Еще хуже, что его банк поглотил более крупный, и никто из прежнего руководства не мог за него вступиться. Первым признаком крушения стал отзыв банком всех кредитов. «На тот момент мы были правонарушителями уже более девяноста дней, – говорит он. – Малые предприятия перестали быть приоритетом, и новый банк не был заинтересован в том, чтобы с нами работать. Они буквально за одну ночь выдернули у нас 500 000 долларов. Наш недельный оборот по счетам составлял 130 000 долларов, но денег не было».

Все вернулось на круги своя, хотя на этот раз обстоятельства сложились еще хуже. Банк заставил его объявить себя банкротом. Двадцатилетний брак закончился разводом. «Не могу описать свою боль и ужас, – говорит он печально. – Я обнаружил: даже если вы активный член общества и проводите время с наиболее известными CEO в городе, то через пять минут они забывают, кто вы такой. Они перестают считать вас серьезным игроком и больше не имеют с вами дела. Они оставляют вас умирать».

Он делает паузу, а затем продолжает: «У меня никогда не было намерения сделать больно жене, семье, себе или компании. Я никогда не планировал уничтожить свою кредитную историю, потому что это было для меня очень важно. Как смириться с фактом, что жадность довела меня до беды? Как объяснить, что когда-то чистая стоимость активов моей компании составляла около 3 млн долларов, а теперь лишь 60 000 долларов? Я высасывал деньги из своего бизнеса. Ответственные люди так не поступают».

И все же Эрл инстинктивно чувствовал, что он неплохой человек. «Иногда я задаю слишком много вопросов, – говорит он. – Я хороший и порядочный. Я совершал ошибки, много ошибок. И несу за них ответственность. У меня нет оправдания, я должен был лучше подготовиться. Я могу сказать, что я ребенок из гетто и мои родители никогда не учили меня управлять деньгами, но это моя обязанность. Я пренебрег бизнесом и заплатил за это огромную цену. Это трагедия, но я давным-давно отказался оправдываться. Я перестал себя жалеть и перестал корить себя за то, что невозможно исправить».

В разгар потрясений он решил, что единственный способ спасти бизнес, спасти себя – предпринять еще одну попытку. «Мне удалось сохранить хорошие отношения со своими клиентами, и я решил с ними встретиться. Я заявил, что у них нет причин оставаться с моей компанией, ведь мы обанкротились. Но я спросил их, не согласятся ли они остаться, если я полностью реорганизую бизнес. Восемьдесят пять процентов ответили: “Эрл, ты отличный парень, и, куда бы ты ни пошел, мы с тобой”. Тем не менее они ожидали лучшего обслуживания, лучшей цены и хотели, чтобы на первом месте стояли их потребности, а не мои».

Эрл принял вызов, хотя не располагал средствами, чтобы заплатить сотрудникам, в том числе временным, которых он нанял для клиентов. Его единственным выбором был факторинг[71]. При этом фактор (факторинговая компания или банк) финансирует бизнес-счета, но, как правило, за большие проценты. Эрл устроил так, чтобы фактор выкупил долг Staffing Solutions и выплатил компании дисконтированную стоимость каждого приходного счета. Эрл мог использовать эти деньги, чтобы выплачивать зарплату и выполнять другие обязательства.

Возможно, это не было лучшим решением, но банкротство не оставляло выбора. «Теперь наши дела идут в гору, – считает Эрл, которого опыт сделал мудрее. – Наша выручка достигла почти 3 млн долларов, и мы рентабельны, но до сих пор факторизированы. За вычетом расходов и налогов у нас остается 3 %, что не так хорошо, как хотелось бы, но мы постепенно выходим из трудного положения. Нам повезло: редко кому удается начать во второй и третий раз. Если бы не мои ошибки, компания оказалась бы в пять или шесть раз больше. Несмотря ни на что мне повезло: я продвинулся так далеко за столь короткое время. Теперь у меня снова есть шанс себя проявить. На этот раз все будет намного лучше, потому что этот урок я выучил».

Эрл говорит, что в качестве части своей программы восстановления взял на себя обязательство научиться дисциплине. «У меня не было дисциплины ни в первый, ни во второй раз, – объясняет он, – так что теперь каждые шесть месяцев я беру на себя новое обязательство. Но больше всего меня радует, что, глядя на отчет о движении денежных средств, я по-настоящему хорошо его понимаю. Теперь я думаю: да, прибыль велика, но какую часть составляют будущие расходы? Если мы сделаем шаг, то как это повлияет на компанию через шесть месяцев или через год? Я больше планирую на бумаге и больше обдумываю, перед тем как предложить новую идею. Я вынимаю желтый блокнот и заранее прикидываю все плюсы и минусы. Вместо того чтобы бросаться и покупать новый компьютер или новое программное обеспечение, я прикидываю, какую пользу они принесут, а уж затем принимаю решение о покупке. Я поступил на базовый курс бухгалтерского учета и собираюсь научиться финансированию. Это может занять три или четыре года, и это очень тяжело – работать весь день, а вечером идти в колледж, но я твердо решил разобраться. Я не хочу снова оказаться неподготовленным».

Параллельно Эрл делится своим опытом с другими предпринимателями. В 1998 году бостонское отделение Working Capital – организации по микрокредитованию, цель которой в том, чтобы оживить бедные общины, – ввело его в совет директоров. Сначала ему показалось это странным, и он сказал, что его кандидатура не подходит. В конце концов, он недавно объявил себя банкротом.

«Я не ваш человек, – заявил он. – У меня нет времени, да я вам и не нужен».

Но оказалось наоборот. «Мне сказали, что благодаря моей стойкости меня рекомендовали несколько банков, – вспоминает он. – Еще было отмечено: “Вы преодолеете трудности, и у вас есть уникальные знания, которыми вы можете поделиться”. Мне потребовалось около восьми месяцев, чтобы прийти туда, а затем я стал наставником молодого человека, которому помогаю спастись от тех же проблем, с которыми когда-то столкнулся сам. Наставничество стало для меня исцелением. Похоже, что я действительно могу помогать».

Что он говорит новым предпринимателям? «Что они должны узнать всё о своей отрасли и нанять хорошего бухгалтера. Того, кому смогут доверять, с кем смогут поговорить, кто вовремя заметит предупреждающие сигналы и не побоится о них сказать. Я советую им составлять бюджет, устанавливать контрольные точки и не нарушать их. Я говорю, чтобы они жили по средствам. Я больше никогда не буду тратить более 50 % дохода. Я помогаю им понять ценность денег и ответственности перед сотрудниками и клиентами. Я советую им строить отношения со своими банкирами, всегда поступать честно, погашать долги и поддерживать хорошую репутацию».

И да, он говорит им еще одно: следите за тем, чтобы у вас не кончались деньги.

Глава 15

Ежедневно привлекайте новых клиентов

У Терри Бауерсок талант привлекать новых клиентов к своему розничному комиссионному бизнесу. Она уже построила империю, которая оценивается в 16 млн долларов, и это только начало!

Одна из главных задач успешного бизнеса – постоянно привлекать новых клиентов. Это хорошо знает Тодд Карпентер, агент развития Subway в Небраске и Южной Дакоте. Однажды я был на региональном совещании франчайзи в Денвере, и несколько человек подошли ко мне и посоветовали познакомиться с Тоддом, который в то время владел одной из закусочных Subway. Наконец я спросил: «Что такое с этим парнем? Я с ним встречусь, но почему вы так много о нем говорите?» Оказалось, что Тодд – молодой человек лет двадцати и, когда он открыл свою закусочную в маленьком городке в Западной Небраске, его валовой оборот составлял 2000 долларов в неделю. Это не очень много по стандартам Subway. Удивительно другое: в течение восьми месяцев он увеличил его до 8000 долларов в неделю! Это привлекло внимание и вызвало восхищение многих других франчайзи.

Как ему это удалось? Как сказал бы Тодд, все довольно просто. Он применил следующий подход: знакомство с продуктом – испытание – использование. Тодд работал в своей закусочной во время обеда и каждый день обходил окрестные дома. Большинство людей, владеющих закусочной, не будут ходить по домам и представляться. А Тодд это сделал. «Привет, я Тодд Карпентер. У меня есть закусочная Subway на Мейн-стрит», – говорил он людям, открывавшим дверь. Проверяя знакомство с продуктом, он спрашивал: «Вы когда-нибудь были в моей закусочной?» Если ответ был отрицательным, Тодд продолжал: «Как я уже сказал, я являюсь владельцем и хотел бы пригласить вас к себе на обед». Это своего рода испытание продукта. Говоря это, он засовывал руку в карман и вытаскивал купон на бесплатный обед. «Я бываю в ресторане каждый день, – говорил он с улыбкой. – Так что я буду вас ждать». А затем объяснял местоположение ресторана.

Если кто-то говорил: да, они были в закусочной, – Тодд спрашивал: «И как она вам?» Если они говорили, что все понравилось или что-то подобное, Тодд отвечал: «Рад слышать. Я владелец и хочу доставлять удовольствие клиентам». После чего лез в другой карман, вытаскивал другой купон и объяснял: «Я бываю в закусочной каждый день, поэтому, пожалуйста, приходите опять, – использование. – Я хочу предложить вам этот купон. Вы можете прийти с другом и купить два бутерброда по цене одного. Приходите скорее и не забудьте поздороваться».

В тех редких случаях, когда кто-то говорил, что они уже были и им не понравилось или у них неудачный опыт, Тодд выслушивал их жалобы, а затем говорил: «Мне очень жаль. Пожалуйста, простите меня. Я владелец и хотел бы вам дать еще одну попытку». Затем он выдавал купон на бесплатный обед и предлагал прийти еще раз.

Независимо от того, что ему отвечали, Тодд всегда находил повод вручить купон. Обход ближайших улиц требовал ежедневных усилий. И действительно, усилия и дисциплина – самая трудная сторона обретения новых клиентов. Я не назвал бы Тодда «прирожденным продавцом». Это скромный, трудолюбивый и практичный молодой человек. Ему так же трудно ходить по домам, как и большинству людей. Но поскольку он методично представлял свой бизнес тысячам домовладельцев, предлагая попробовать продукцию и приходить почаще, он привлек множество преданных клиентов и создал базу для успешного развития. Вскоре он открыл дополнительные закусочные и в конце концов стал агентом развития, а это означало, что он будет отвечать за развитие многих закусочных. В итоге Тодд контролировал 159 закусочных Subway на территории, которая включала 80 % округов в центральной и западной частях Южной Дакоты и Небраске.

Он потрясающий пример не только для франчайзи Subway, но и для всех, кто пытается построить успешный бизнес. Тодд понял, как важно привлекать клиентов ежедневно, и придумал свой способ делать это. Когда я путешествую по миру и встречаюсь с франчайзи Subway, время от времени кто-нибудь из них говорит: в этом году мои продажи ниже, чем в прошлом. Как вы думаете почему? Мой стандартный ответ: «Потому что в этом году у вас меньше клиентов». Все просто. Создается вот какое впечатление: мысль о том, что большее количество клиентов обеспечивает больше продаж, а меньшее – меньше, зачастую не приходит в голову предпринимателям. Если вы хотите много продавать, необходимо привлекать новых клиентов и делать так, чтобы они возвращались. Вот почему важно уметь создавать схему: знакомство с продуктом – испытание – использование. И зарабатывать на этом.

Большинство людей согласятся, что в этом подходе нет ничего сложного. Тем не менее на осознание и формулировку я потратил тридцать лет. В один прекрасный день меня осенило: Так вот как это работает! Сделайте так, чтобы они узнали. Побудите попробовать. И удерживайте, чтобы возвращались. Это, конечно, не ракетостроение, но еще несколько лет назад я не мог внятно изложить эти принципы. Интуитивно я все понимал, и думаю, что это понимает большинство предпринимателей. Сложность в том, чтобы вычленить отдельные этапы, а затем обучить кого-то еще.

Когда я организовал Subway, я очень мало знал о том, как привлекать клиентов, но быстро разобрался. Однажды, готовя к открытию первую закусочную, я выглянул в окно и понял, что неправильно выбрал место. Находившуюся менее чем в ста метрах от оживленного перекрестка закусочную не было видно с улицы, ведь она прижималась к задней части торгового центра. Как нас смогут найти? Если не увидят закусочную, то как о ней узнают? А если не узнают, то бесполезно ожидать, что придут и попробуют. Тогда я решил, что должен создать информированность, хотя в те времена вряд ли думал такими терминами. Я сделал рекламную листовку с картой, где была отмечена закусочная, напечатал пару сотен копий и в течение нескольких дней перед открытием стоял на перекрестке и раздавал листовки автомобилистам, останавливавшимся на светофоре.

– В субботу я открываю новую закусочную. Придете? – спрашивал я, вручая листовку через пассажирское окно. Тогда в большинстве машин не было кондиционеров, дело было летом, и окна были открыты.

– Где это?

– Там, – отвечал я, указывая куда-то назад.

Большинство людей отвечали утвердительно. «Конечно, забежим», – говорили они, а я улыбался и шел к следующей машине. Не знаю, какой эффект возымела эта акция, но у меня было ощущение, что все сложится удачно, ведь на меня работало несколько факторов. Во-первых, моя акция была направлена на местный рынок. Почти все, кто останавливался на этом перекрестке, жили поблизости, поэтому им было удобно зайти в мою закусочную, чтобы съесть бутерброд. Во-вторых, я использовал слово «новый». Всем нравится слышать о чем-то новом. В-третьих, я дожидался согласия и обычно его получал. И, наконец, полагаю, что большинству понравилось мое стремление сделать бизнес.

Конечно, я мог бы создать информированность каким-нибудь другим способом – купить рекламный щит, дать серию объявлений в местной газете или на радио. Но не со стартовым капиталом в 1000 долларов! Листовки – это все, что я мог себе позволить. И оказалось, что идея хороша, особенно для закусочной. Думаю, что для местного рынка намного эффективнее, чем СМИ.

В то время я ничего не знал об испытании продукции потребителем, так что не включил купоны в листовки и не предложил специальную цену в день открытия. Однако в некотором смысле листовки автоматически привели к пробной попытке. Позже, поняв, что людям необходим повод зайти и попробовать новую продукцию, мы ввели специальную цену в день открытия. Конечно, мы не устраивали распродажу в момент настоящей годовщины, которая приходилась на оживленные летние месяцы. Мы ждали до февраля, когда из-за холодной погоды количество клиентов традиционно уменьшалось. Кроме того, организовывали специальные акции, предлагая клиентам купить один бутерброд и за несколько центов получить второй. В такие дни мы не делали никакой прибыли, но создавали ажиотаж, приводивший к информированности. Если все проходило хорошо, то есть мы качественно обслуживали посетителей и им нравилась наша продукция, то покупатели возвращались и становились постоянными клиентами.

Хотя никто мне не говорил, я знал, что клиенты ожидают от моего бизнеса четырех вещей. На самом деле их они желают получить от любой закусочной или ресторана:

1) хорошая еда,

2) чистое помещение,

3) качественное обслуживание,

4) выгодная цена.

Степень, в которой мы соответствовали этим ожиданиям и превосходили их, приводила к повторным покупкам нашего товара. Это верно для любого бизнеса, хотя в разных случаях ожидания отличаются. Но, как я выяснил, идею легче понять, чем последовательно и квалифицированно воплощать в жизнь. Мы сами делали это ужасно!

В принципе, я понимал, как совершить сделку. Когда приходил клиент, принимал заказ, сразу же делал сэндвич и передавал через прилавок. Важнее всего точность и скорость. Я брал деньги, улыбался, говорил спасибо, и все. Я не задумывался, какие услуги я оказываю. Я знал, что закусочная должна быть чистой, и убирал ее между приходом клиентов и после закрытия. Тогда я считал, что этого достаточно.

Я знал, что сэндвичи должны быть из свежих булочек, но не всегда это выполнял. Клиент мог получить свежую булочку сегодня и не очень – завтра. Часто после закрытия у меня оставались непроданные булочки. В то время они стоили по пять центов за штуку. Поскольку у нас было немного денег и наш первый ресторан мало зарабатывал, нам было важно продавать все запасы и ничего не выбрасывать. Но мы еще не знали, какие факторы влияют на объем продаж, и не могли предугадать, сколько хлеба потребуется. Так что, если в понедельник продаж было мало и мы распродавали не весь хлеб, я заворачивал оставшиеся булочки и оставлял их на вторник. Это ухудшало качество хлеба, но тогда я думал, что это неважно. На самом деле это ошибка. Сохранить пять центов – краткосрочная выгода, но так создавались потери в долгосрочной перспективе. Правда, находясь в условиях финансового стресса, нелегко сделать правильный выбор.

Ежедневно привлекать новых клиентов – один из самых важных уроков бизнеса, потому что клиенты – это и есть бизнес. На самом деле ваш единственный актив. Профессор менеджмента Питер Друкер говорит, что у бизнеса только одна цель: создать клиента. Стоимость вашего бизнеса прямо пропорциональна количеству клиентов, которых вы сумеете заинтересовать и сохранить. Самый быстрый способ построить успешный бизнес – не только соответствовать ожиданиям, но и превосходить их. После этого клиенты неоднократно вернутся и потратят больше денег на ваши продукты и услуги. Некоторые станут пользоваться вашими услугами время от времени, другие чаще. И по крайней мере несколько станет вас продвигать. Вы должны создавать как можно больше клиентов этого типа, потому что они становятся естественными промоутерами. Они рекомендуют ваш бизнес друзьям, и все это без какой-либо навязчивости. Этим людям нравится делиться информацией, им хочется, чтобы друзья подтвердили правильность их суждения.

«Ты уже был в новом ресторане?» – спрашивают они. И если вы отвечаете «нет», говорят: «О, ты должен попробовать. Он действительно хорош». Если вы скажете «да», они спросят, как вам понравилось. Если нет, они уговорят вас сходить еще раз, потому что, наверное, «ты попал в неудачный день, а, как правило, там просто замечательно готовят!» Такого рода клиенты – потрясающие агенты по сбыту, и каждый бизнес должен их создавать. Их энтузиазм и так называемое сарафанное радио увеличивают количество клиентов, а значит, и прибыль!

Ваша цель как владельца бизнеса в том, чтобы привлекать новых клиентов. Принцип «знакомство с продуктом – испытание – использование» срабатывает всегда. Спросите у Тодда Карпентера из Subway. Или у Терри Бауерсок. Она основатель Terri’s Consign & Design Furnishings, комиссионного мебельного магазина в Фениксе. Компания возникла в 1979 году, а сегодня имеет бизнес, который оценивается в 16 млн долларов. Терри скажет, что ее успех во многом объясняется умением ежедневно привлекать новых клиентов. Вы поймете, что я имею в виду, из следующего рассказа.

«Я начала свой бизнес, потому что не могла заполнить заявление на работу, – рассказывает Терри Бауерсок, ныне владеющая семью видами бизнеса, включая Terri’s Consign & Design Furnishings. Среди ее клиентов певец и киноактер Кенни Роджерс, рок-группа Beach Boys, вокалист Элис Купер[72], бейсболист Уилли Мейс[73], актер и продюсер Хью Даунс, знаменитый ведущий новостей телеканала CBS Уолтер Кронкайт и Джорди Хормел, представляющий семейный бизнес Hormel Meats. Она рассказывала свою историю на шоу Опры[74], о ней было написано немало статей, в том числе в журналах Woman’s World и National Enquirer, и она получила множество наград, в том числе предпринимательских: звание «Женщина-предприниматель года» (1998), премию для женщин-предпринимателей Avon» (1998), титул «Человек года малого бизнеса в Фениксе» (1997), премию за предпринимательство Blue Chip (1996), премию от журнала Enterprising Women (1995), награду «Социально ответственный предприниматель года» от журнала Inc. (1992 и 1994) и многие другие.

Терри высоко ценит свои награды, даже больше своего потрясающего финансового успеха. «Предприниматели должны знать, что ими движет, – она произносит слова с невероятной скоростью, обычной для этой увлеченной женщины. – Для меня это не финансовый успех. Это слава! Я хотела, чтобы все мои учителя, друзья и семья узнали, что я умная. Долгие годы моей движущей силой и источником решимости было желание это доказать».

Все двенадцать лет учебы в школе Терри объясняли, что она тупица. «Вы помните бессловесных детей, которых сажают перед учительским столом? Я была одной из таких, – говорит она, все еще остро переживая печальный опыт. – Надо мной издевались все время, пока я училась. Меня обижали учителя. Один из них имел обыкновение бить меня по затылку метровой школьной линейкой и говорить, что я глупа, как бильярдный шар. Друзья называли меня чучелом. Когда учителя раздавали контрольные работы, я всегда их прятала, потому что они были исчерканы красными чернилами. Я до сих пор ненавижу красные ручки и не позволяю держать их в своем офисе».

Как и некоторые другие предприниматели, о которых я пишу, Терри страдала дислексией, хотя не знала об этом до окончания школы. «Когда я была школьницей, обучение полностью основывалось на чтении и тестировании. Я не могла с этим справиться и постоянно чувствовала себя глупой. Во время тестирования я сидела и наблюдала за другими. Когда они заканчивали, я тоже делала вид, что заканчиваю, даже если все еще сидела на пятом вопросе. Когда мы должны были читать по очереди, я подсчитывала, сколько передо мной учеников, и перед своей очередью совершала какой-нибудь проступок, чтобы меня выгнали из класса. Я не могла читать. Мне все еще хочется узнать, кто изобрел эти школьные конкурсы на знание орфографии, они доставляли мне ужасные мучения! Я могла написать тест только с помощью обмана и помню, как учителя говорили: “Мошенники – плохие люди”».

Позже, обнаружив, что у нее дислексия, Терри спросила у матери, почему та не сказала учителям, что ребенок нуждается в помощи. «Мать ответила, что я хорошо скрывала свою дислексию и это позволяло мне учиться в нормальной школе. А к тому времени, когда я стала подростком, мама думала, что я ее переросла. Как-то мне удавалось учиться средне. Однажды за что-то очень простое я даже получила неплохую оценку. Я была хитрой и умной, и это позволило мне окончить школу».

Однако она не сумела обмануть свою мать. Лоретта Бауерсок знала: ее дочь-подросток нетрудоспособна. «Она поняла, что единственный способ, которым я могу что-то сделать, – это открыть собственный бизнес, – говорит Терри. – Когда я начала заполнять заявление на работу, моя мать обнаружила, что я не умею читать». Но это не беспокоило Лоретту, потому что по своей сути она была предпринимателем. Она развелась с мужем, когда дочери было восемь лет. «Чтобы выжить, моей матери пришлось придумать себе какое-то занятие, – объясняет Терри. – Она воспользовалась своим умением играть в теннис и стала тренером». Лоретта работала на нескольких курортах в Фениксе и Темпе, и в какой-то момент у нее даже был собственный магазин товаров для игры в теннис.

Учась в старших классах средней школы, Терри начала заниматься мытьем окон. «Мать заплатила 20 долларов, чтобы купить специальный кукурузный крахмал и формулу состава для мытья стекол. Отличный состав! Она купила формулу у уборщицы, которая уезжала из штата. Так что я напечатала визитные карточки и начала стучаться в окрестные двери в поисках работы. У меня было много работы, и я впервые поняла: если я хочу что-то сделать, то у меня получается».

Незадолго до окончания школы, когда Терри понадобились деньги, чтобы обеспечить себе летние каникулы, мать предложила продавать бутерброды гольфистам на близлежащем поле для гольфа. «Каждое утро мы делали замечательные бутерброды, а затем шли на поле для гольфа и продавали их. Бутерброды для игроков в гольф должны быть очень хороши», – утверждает Терри. Первые навыки продаж она получила на площадках ти и гринах[75]. «Я подвозила свой гольф-кар к четверке игроков, рассказывала анекдот, чтобы они засмеялись, а затем предлагала бутерброды. Это были небольшие деньги, но мы сумели оплатить отпуск».

Однажды Лоретта Бауерсок пришла домой с замечательным известием: она устроила дочь в Closet Emporium, крошечный сувенирный магазин на курорте в Фениксе. «Вот где я научилась розничной торговле, – говорит Терри, подразумевая, что это далось ей непросто. – Я заказала шнурки для теннисных туфель, разложила их по полочкам, поставила цены и лишь позже поняла, что к цене нужно добавить прибыль!»

Несмотря на свою неопытность, Терри обладала естественной способностью привлекать клиентов. «А это все, что требуется для бизнеса, – говорит она, и на ее приятном лице, обрамленном рыжеватыми волосами, расцветает улыбка. – Без клиентов вы ничего не сможете продать, поэтому я придумала способы привлечь их. Я всегда умела придумывать трюки. Для успеха моего сувенирного магазина большую роль играли продажи конфет и сигарет. Они приносили много денег. Но в один прекрасный день отель поставил возле моего магазина автомат для продажи сигарет. Я начала терять клиентов. Тогда у меня родилась идея. Когда местные бизнесмены или их гости приходили в сувенирный магазин за сигаретами, я говорила: “Я запомню марку сигарет, которые вы курите, и в следующий раз, придя в отель, обратитесь ко мне. Если я назову правильно, то вы купите у меня, а если нет – то в автомате”. Я действительно хорошо запоминала. Я не могла вспомнить имена, но узнавала людей по маркам сигарет. Клиенты охотно включились в игру. Они входили и спрашивали: “Итак, что я курю?” И я всегда вспоминала. Это было началом моего образования в области маркетинга». После четырех лет работы в Closet Emсporium ей захотелось чего-то большего, что бы наполняло жизнь. «Мне было двадцать два, и я не планировала оставаться в сувенирном магазине. Если я собиралась доказать, что не глупа, то должна была заниматься чем-то другим, а не маленьким сувенирным магазином».

Однажды на Рождество она поехала навестить отца-офицера в Канзас-Сити, и он познакомил ее с парой своих приятельниц, владелиц комиссионного магазина.

«Мужья предупреждали их: если они и дальше будут скупать серебро и фарфор, то у них начнутся неприятности, но они не могли удержаться, – объясняет Терри. – Поэтому они начали распродавать лишние вещи и собирать деньги на благотворительные цели, а также для себя, чтобы купить еще больше серебра и фарфора!» Ее заинтересовал их бизнес. Из объяснения следовало, что они предлагали присылать ненужную мебель и аксессуары к ним в магазин. Когда вещи продавались, женщины удерживали 50 % от продажной стоимости, а 50 % отдавали отправителю. «Это было так просто, – вспоминает Терри, что я решила: “Я тоже так могу”». Женщины согласились ей помочь и обучать ее, пока она жила у отца.

«Мой мозг обработал идею комиссионного магазина, и к полуночи я позвонила маме. Я сказала ей: “Мы будем богатыми!” – а затем объяснила, что планирую сделать. Мать ответила: “Это как ‘Санфорд и сын’[76]. Придумай что-нибудь другое. Я не хочу продавать старую мебель. Я иду спать, поговорим, когда приедешь”». Но даже мать, которую она любила больше всех на свете, не отговорила Терри. «Мне нужно было, чтобы маме понравилась идея, – вспоминает она. – Поэтому я нарисовала бизнес-план мелками и цветными карандашами. Я представила себе здание и начертила план. Я знала, что оно должно понравиться моей маме, поэтому нарисовала камин, а также стойку и кассовый аппарат».

Вернувшись в Феникс после Рождества, Терри пыталась заинтересовать мать, но не сумела даже за несколько месяцев. «Она не отказывалась окончательно, но ее нужно было убедить». Терри вскочила на свой мотоцикл и поехала искать подходящее место, чтобы открыть Terri’s Consign & Design Furnishings. Свой идеал она нашла в Темпе. Здание напоминало дом, и его можно было арендовать. Так как она не могла читать, то лишь сделала вид, что прочла договор аренды. Она вспоминает, как про себя прикидывала: сколько времени это заняло бы у нормального человека? Когда время истекло, она понимающе кивнула, схватила ручку и подписала. Затем заняла 2000 долларов у бабушки, чтобы заплатить арендную плату за первый месяц и добавить немного декора в магазин.

Первую партию мебели она взяла из дома матери. «Я взяла мебель из своей спальни и из гостиной, расставила ее, открыла двери, и люди пошли. Сначала они спрашивали: “Что все это значит?” Со своим обычным энтузиазмом я рассказала им о своем бизнесе и предложила прислать старую мебель: “Сначала я ее продам, а потом отдам чек”». Через день или два после открытия в магазине появилась женщина. Ей приглянулось зеркало из спальни Терри, которое висело у нее с детства.

«Покупаете?» – быстро отреагировала Терри. Она схватила маленький ящик для денег, в котором держала квитанции о продаже, и записала заказ.

«Женщина напомнила, чтобы я не забыла о налоге с продажи, – вспоминает Терри. – Цена была 35 долларов. К счастью, у меня была маленькая пластиковая карточка, на которой было написано, сколько составляет налог с продажи, потому что я не смогла бы рассчитать его сама. Я была так возбуждена. Женщина спросила: “Это твоя первая продажа?” Я подтвердила. Тогда она подписала долларовую бумажку и повесила ее на стену».

Поскольку Терри перевезла из дома матери свою спальню, то теперь, если она хотела продолжить спать на кровати, у нее оставался единственный выход – спать в задней комнате магазина. «Я не могла позволить себе жить в другом месте, – объясняет она. – Но это была плохая идея, поскольку я работала слишком подолгу. Бывало, люди приезжали после закрытия, и я не хотела им отказывать». Но жизнь в магазине имела и некоторые преимущества. Однажды Терри испекла хлеб. Его аромат привлек покупателей. В другой раз утром она испекла булочки с корицей, что тоже очень понравилось клиентам. После этого она стала часто печь. Каждый вечер она готовила в магазине ужин, что еще усиливало впечатление дома. «Это был мой дом, – говорит она, – а клиенты стали чувствовать себя моими гостями. Это заставляло их возвращаться. Одна из счастливых черт этого бизнеса – то, что вам в руки всегда попадает что-то новое. Это как поиск сокровищ. К нам клиенты часто заходили или чтобы посмотреть на наши новые приобретения, или чтобы продать вещи. Они рассказывали о нас друзьям. Эта энергия заразительна и помогает строить бизнес».

Она была увлечена, и поиски старой мебели не составляли трудности. «Я говорила всем, чтобы привозили свою мебель. Наткнувшись на гаражную распродажу[77], предлагала привезти мне остатки. Мы вешали объявления на дома состоятельных людей, предлагая владельцам прислать нам свои “немного использованные вещи”. В этом мне помогла бабушка».

Терри обнаружила, что это тяжелая работа. Часто она забирала мебель утром, продавала в течение дня и доставляла ночью. «Через несколько месяцев, – делится она, – я поняла, что не могу больше одна. Мне нужна помощь, поэтому я снова начала уговаривать маму. Я сказал ей: “Мама, из-за преподавания тенниса у тебя будет рак кожи. Ты все время на солнце. У тебя стала очень темная кожа, а это плохо, ты должна заняться со мной мебелью”. Так я ее уговорила. Вскоре после этого мы должны были доставить раскладной диван на третий этаж жилого комплекса. После того как мы поднялись по лестнице, мама посмотрела на меня и сказала: “Я бы предпочла рак кожи!”»

Лоретта Бауерсок сделала склад стильным. «Моя мать умеет украшать, – объясняет Терри. – Это ее естественная способность. Она из тех, кто красиво одевается, чтобы дойти до почтового ящика и забрать газеты. Я думаю, в прошлой жизни она была королевой. Наш дом всегда выглядел великолепно, и мама умела сочетать вещи так, чтобы они выглядели. Она не просто надевает платье, она добавляет шарфик или другую деталь. И, по ее словам, она делает это чисто».

Для дочери качество мебели не играло существенной роли («у меня просто магазин подержанных вещей»), а Лоретта настаивала на фирменной мебели и аксессуарах. «Я не хочу выглядеть как “Санфорд и сын”, – неоднократно повторяла она дочери. – Мы комиссионный магазин, куда сдают мебель богатые люди». Позже, когда для продвижения бизнеса Терри начала использовать телевизионную рекламу, она говорила: «Можете доверять моей маме. Она проверила и убедилась: вам это подходит».

Их бизнес начинался медленно, за первый месяц удалось заработать всего 4000 долларов. Но цифры быстро росли, особенно после создания маркетингового плана. «Это стало началом моего успеха, – объясняет Терри, рассказывая о своих идеях по поводу рекламы. – Наш магазин находился на оживленной улице, и я понимала, что мне требуется замедлить это движение. Чтобы привлечь внимание к магазину, я вынесла часть мебели на улицу. Однако основную роль сыграл манекен, который дала мне мать. Я нарядила манекен в теннисную юбку и поставила среди мебели так, чтобы он выглядел как леди в гостиной. Проезжавшие грузовики сигналили, а люди, находившиеся в них, махали руками».

Как назло, однажды проезжающий грузовик врезался в манекен и сломал ему обе руки. Вместо того чтобы жалеть себя и расстраиваться, Терри сразу увидела возможность. Она позвонила в редакцию местной газеты и закричала в трубку: «С манекеном случилась авария. Приходите прямо сейчас!» Пришел репортер. «Я так кричала, – объясняет Терри, смеясь, – что репортер бросился смотреть, что случилось. Я использовала все, что могла. Репортер засмеялся и написал статью для местной газеты. Текст сопровождался фотографией безрукого манекена. Подпись гласила: “Манекен не продается, и для него уже заказаны новые руки”. Статья действительно помогла мне привлечь клиентов. Я не знаю, откуда у меня способности к маркетингу. Но когда Бог забирает один дар (она имеет в виду дислексию), то дает другой. У меня это получилось естественно. Я рассказала историю и правильно сделала. Я откуда-то знала, что нужно позвонить и рассказать о происшествии с манекеном».

Но когда бизнес начал складываться, Терри столкнулась с первой серьезной проблемой. То, что она не читала договор аренды, оказалось большой ошибкой. Возник вопрос о законности действий субарендатора. «Я платила ему арендную плату, а он не платил хозяину, поэтому меня неожиданно выселили!» Это был тяжелый момент. Она начала сомневаться в себе и своих способностях. «Я думала: “Боже, я глупая! Как я могла это сделать?”» Однажды вечером она отправилась спать, полагая, что ее бизнес закончен. Но когда она проснулась, все изменилось.

«Я решила: если я брошу бизнес, то магазина больше не будет. Вот тогда я действительно поняла, что слишком сильно ценю свой бизнес, чтобы отказываться от него».

В поисках нового места, надеясь больше не переезжать, Терри смело арендовала на складе свыше 500 квадратных метров, что более чем в три раза превышало площадь прошлого магазина. «Мама перепугалась. Она хотела взять вполовину меньше, но я заверила ее, что мы дорастем. Прошло двадцать лет, и мы все еще здесь!» Единственное, что не нравилось Терри на новом месте, – это расположение. Ее магазин соседствовал с Costco[78], и это плюс, но находился вдали от оживленных путей. Терри думала, как создать рекламу для нового магазина. Тогда она решила побольше узнать о разводах в штате Аризона. Ага, самый высокий уровень в стране!

«Моя мама была разведенной, – говорит она, – поэтому я позвонила в газету и рассказала свою историю – мать и дочь в бизнесе. В мебельной отрасли преимущественно работают мужчины и их сыновья, поэтому наша ситуация оказалась уникальной. О нас написали, а затем статья появилась еще в нескольких СМИ. Однажды в воскресенье наша история вышла в местной газете, и на следующий день в наш магазин пришло 700 человек! Невероятно. Люди были везде. Нам даже негде было продавать!»

Особенно часто в Terri’s Consign & Design Furnishings обращались женщины. «Женский магазин мебели, – объясняет Терри, – женщины присылали нам вещи на продажу. Они даже помогали нам украсить магазин и все делились рассказами о себе и своих семьях. Все считали, что я милая. “Такая хорошая дочка у мамы”, – говорили мне и щипали за щечку». Терри это очень нравилось. В конце концов, она оказалась не такой уж глупой.

Лучшее ждало впереди! Используя привлекательность отношений мать-дочь и всегда творчески относясь к своему бизнесу, Терри решила рекламировать магазин по телевидению. «Я позвонила в телецентр, и там сказали, что рекламный ролик обойдется в 3000 долларов. У меня не было таких денег, поэтому я начала экономить. Мама была против. Но я знала, что это правильный выбор. Все в бизнесе используют тематические объявления, а я хотела сделать по-другому. Я хотела использовать телевидение. Я продолжала экономить и когда наконец набрала нужную сумму, то как-то вечером позвонила маме и сказала: “Меня не волнует, какую прическу и макияж ты сделаешь. Завтра к нам приходит телевизионная группа снимать рекламу. Будь готова”. Она взбесилась, но пережила».

В рекламном ролике засняли, как Лоретта очищает мебель перьевой метелкой. В перерывах между дублями она ворчала на дочь: «Все подумают, что у нас грязно». Ее жалоба не была услышана. Ближе к концу рекламного ролика один из операторов предложил Лоретте передать перьевую метелку дочери. Когда она это сделала, Терри инстинктивно улыбнулась и сказала: «Спасибо, мама». Этот момент стал их торговой маркой. «После того как начали показывать нашу рекламу, – объясняет Терри, – все начали говорить: “Спасибо, мама”». За два месяца бизнес увеличился вдвое. В Terri’s Consign & Design Furnishings приходили самые разные люди. От бедных и среднего класса до богатых. Все приезжали купить или продать. Как правило, никто не оставался разочарованным. Независимо от того, нужен ли был один предмет или обстановка для целого дома, у Терри находили всё.

Однажды вечером, около 18:30, когда Терри только что закрыла магазин, к двери подошли двое мужчин и молодая женщина. «Вы не возражаете, если мы что-нибудь купим?» – спросил один из них, представившийся как Вик Цезарь.

«Девушка выглядела лет на девятнадцать, – вспоминает Терри, – а мужчины постарше. Один вообще ничего не говорил. У него были длинные седые волосы, и он выглядел так, словно нуждался в деньгах. Я пригласила их войти, и Вик сказал: “Вы не пожалеете”. Я показала им мебель, и за полтора часа они купили на 25 000 долларов! Вик дал мне чек. Я думала, следует ли позвонить в банк, чтобы проверить, но, должно быть, он читал мои мысли, потому что сказал: “Посмотрите имя на чеке”. Там было написано: “Джорди Хормел”. “Наследник Hormel Meats”, – объяснил Вик. Этого мне было достаточно».

Когда троица уезжала, Терри осмелилась спросить: почему они, богатые люди, делают покупки в ее магазине? Хормел приподнял люстру и спросил: «Сколько будет стоить новая?» Терри ответила: «4000 долларов».

– За сколько вы ее продаете? – продолжил он.

– За 200 долларов.

– Теперь понятно, почему я покупаю у вас?

Хормел стал частым посетителем в Terri’s Consign & Design Furnishings. «Мы подружились. Я помогла ему обставить особняк площадью более 5000 квадратных метров. Я умела находить необычные вещи, которые он считал классными. Однажды он пришел в поисках кровати. У него была спальня площадью почти в 300 квадратных метров. Он сказал, что нужна хорошая кровать. Я спросила его, как он собирается проверять. “Обычно я на них прыгаю”, – объяснил он. И мы стали прыгать на кроватях, пока он не нашел ту, которая понравилась. Он эксцентричный парень, и с ним действительно очень весело».

Терри продолжала делать рекламу, а клиенты – приходить в ее магазин. «Умная часть меня сказала, что я должна быть на глазах. Я пользовалась каждым удобным случаем, особенно чтобы попасть на телевидение. Когда Барбара Буш начала говорить о грамотности, я решила перестать скрывать свою дислексию. Я не хотела огласки, но для рекламы была готова пойти на это». Когда стало известно, что женщина из яркой рекламы комиссионного магазина страдает от дислексии, Терри была номинирована на премию Blue Chip для людей, которые преуспели в бизнесе, несмотря на инвалидность. Конечно, это привело к новому всплеску внимания СМИ – и клиентов.

Через пару лет Terri’s Consign & Design Furnishings потребовались дополнительные 500 квадратных метров, а немного позже еще 500. «Наш ежемесячный оборот превышал 90 000 долларов, – вспоминает Терри, – но предстояло еще много работы. Однажды мама решила, что с нее достаточно. “Я поднимала, я таскала, но теперь хватит”, – сказала она. Мама была типичной женщиной и считала, что такую работу должны делать мужчины. У нее было много страхов по поводу бизнеса, поэтому она решила выйти. Аризонский бум недвижимости был в разгаре, и она хотела заработать. К этому времени у нас были многочисленные сотрудники, поэтому я поддержала решение мамы. Для нее это был правильный шаг».

Он также оказался хорошим шагом для Терри. «Мне не хватало мамы рядом, но я решила двигаться дальше, – говорит она. – Я открыла второй и третий магазины, а потом поняла, что хочу развить сеть по всей стране». Затем она решила продавать франшизы, наняла консультанта по франчайзингу. «Он пообещал, что обо всем позаботится, а я сделаю большие деньги и куплю дом, – говорит она. – Не вдаваясь в подробности, могу сказать, что он получил 80 000 долларов, а я узнала, как пишется слово “франшиза”!»

Позже Терри наняла нескольких консультантов с хорошей репутацией и в 1996 году начала франчайзинг своего бизнеса. С тех пор она открыла пятнадцать магазинов Terri’s Consign & Design Furnishings, в том числе в Лас-Вегасе, Тусоне, Сан-Диего и Денвере. В дополнение к магазинам в Аризоне компания Терри владеет магазинами в Атланте. К 1997 году Терри построила корпорацию, которая оценивается в 16 млн долларов, не вложив в нее ни цента, помимо первоначальных 2000 долларов. «И все это делает девушка без компьютера на столе», – говорит она задиристо. Франчайзинг, как и другие новые бизнес-разработки, потребовал, чтобы она взяла кредиты, которые банк был рад ей дать.

«Впервые я поняла, чего добилась, – подытоживает она, – когда у меня появилась отдельная столовая – комната, не имеющая другого назначения, кроме того, чтобы там обедать. Во второй раз я это поняла, когда банк пригласил меня на обед, просто чтобы поесть!»

Двадцать лет жизни на виду и телевизионная реклама сделали Терри знаменитостью. Она добилась славы, которой так долго желала. Ее все знают, в том числе бывшие учителя и одноклассники, которые ее дразнили. «Но как-то случилось, – говорит она, – что теперь это не имеет для меня значения. Я всегда мечтала приехать на встречу своего класса в лимузине. Но ко времени двадцатилетия окончания школы лимузин стал мне не нужен. Я пошла на встречу, потому что хотела, чтобы все знали: я добилась успеха. Горечь прошла. Я знаю, что со мной все в порядке, и одно это – большой подарок».

Терри потребовалось много лет, чтобы понять: она умная. «Я никогда не посылаю рождественские открытки, – говорит она. – За десять лет я прочла только одну книгу. У меня заняло два с половиной дня чтение моего же проспекта с предложением франшиз. Из этого вы можете сделать вывод, что я все еще борюсь с чтением и письмом. Я легко говорю, но ручка в руке ставит блок, который я все еще не в силах преодолеть».

Конечно, это не имеет значения. Пока она может привлекать клиентов – а она может, – продажи продолжают расти. И это доказывает, что она умная женщина.

Глава 16

Будьте настойчивы: никогда не сдавайтесь

Когда у Синтии Уэйк был не дом, а лачуга, люди советовали ей пойти работать и отказаться от своего малого бизнеса. Синтия не послушалась. Она не бросила свое дело, и сегодня она предприниматель.

Пожалуй, самое важное для достижения успеха качество – это стойкость. В бизнесе вы ежедневно сталкиваетесь с проблемами. Планы рушатся, эксперимент проваливается, и все это в самый неподходящий момент. Вы можете бросить бизнес, и что получите взамен? Настойчивость – одно из главных качеств Томаса Эдисона. Чтобы изобрести электрическую лампочку, он провел 1000 неудачных экспериментов. Но представьте, какой была бы наша жизнь, если бы Эдисон отказался от этой идеи после девятнадцатого или девяностого раза?

Авраам Линкольн тоже был настойчив. Прежде чем стать шестнадцатым президентом Соединенных Штатов, он восемь раз потерпел поражение, когда баллотировался на государственные должности, в том числе при четырех попытках завоевать место в Конгрессе и при одной попытке стать вице-президентом. Линкольн дважды терпел неудачи в бизнесе. Но после каждой неудачи пробовал еще раз, пока не выиграл самую важную политическую ставку своей жизни – президентскую гонку 1860 года.

Я уверен, что вы поняли. Никогда не сдавайтесь: пока вы не бросите, ваше поражение никогда не будет полным. Начиная свой бизнес, вы строите планы и ставите цели. Однако независимо от того, кто вы, сколько у вас денег и какой бизнес вы начинаете, перед вами непрерывно будут появляться препятствия. Что действительно важно, так это то, готовы ли вы их преодолевать. Финансовый кризис, недовольный сотрудник, снижение продаж, конкуренты, проблема в отделе производства… или что угодно еще. Вы каждый день можете ожидать сложностей. Они могут быть большими и маленькими. Любая может вызвать уныние, подавленность и, если вы позволите, заставит бросить бизнес. Но до тех пор вы все еще сами контролируете свою судьбу. Может случиться, что выбранный вами способ не сработает и вы потеряете год или два. Не исключено, что для достижения цели понадобится второй, третий или тридцатый план. Но пока вы настойчивы и отказываетесь сдаваться, у вас есть шанс.

Люди, которые видят Subway сегодня, обычно считают: «Это такая большая компания. Не может быть, чтобы у них было много проблем». Но мы не всегда были большими, в первые годы расширение шло медленно. Люди удивляются, узнав, что нам потребовалось десять лет, чтобы открыть первые двадцать пять закусочных, двадцать два года, чтобы открыть первую тысячу точек, и только после этого, к 1987 году, мы начали открывать по 1000 закусочных в год. И при этом мы сталкиваемся с трудностями каждую неделю, и так будет всегда, пока существует компания. Проблемы есть в каждом деле.

Вы уже знаете историю, как мы решили продолжить бизнес, когда первая закусочная потерпела неудачу. Позже, в конце 1980-х, когда мы открывались в Австралии, у нас появилась проблема. В течение нескольких лет мы пытались открыться на этом рынке, где уже закрепился американский фастфуд. Мы набрали замечательных франчайзи, открыли несколько потрясающих закусочных и упорно трудились над базой клиентов, но, как и в наши первые дни в США, не могли добиться прогресса. Иногда продажи даже снижались. Мы легко могли отказаться от рынка, расположенного так далеко от штаб-квартиры, но к тому времени в нас укоренилась мысль: невозможно преуспеть, если бросать проект на полпути, даже если он не пошел с первого раза. После восьми лет напряженной работы мы открыли всего двадцать пять закусочных, и это во всей Австралии! К счастью, позже темпы ускорились. По состоянию на 2012 год мы быстро расширяемся: на нашем счету уже более 1300 закусочных Subway в этой стране и тысячи довольных клиентов, а также пул преданных франчайзи, благодарных за то, что мы их не бросили.

Эта книга содержит рассказы предпринимателей, многие из них попадали в тяжелые ситуации и были близки к тому, чтобы сдаться. Но все они выстояли, и их настойчивость была вознаграждена. Вместо того чтобы посвятить эту главу кому-нибудь из создателей большого бизнеса, я хотел бы поделиться историей упорной предпринимательницы, которая добилась успеха по-своему. Она живет в Атланте и все еще работает над достижением своих целей. Частный предприниматель в течение почти двадцати лет, она никогда не зарабатывала много денег, тем не менее отказалась сдаваться. Ее бизнес – это продажа чулочно-носочных изделий на дому. К 2000 году она собиралась зарабатывать около 30 000 долларов и уверена, что когда-нибудь ее бизнес даст миллионы. Но что важнее, она испытывает удовлетворение и ценит достоинство и самоуважение, которое бизнес дает ей и ее семье.

Она считает, что создает нечто более ценное, чем деньги, и является примером для женщин, которые, как и она, хотят быть одновременно и домохозяйками, и предпринимателями. В будущем она собирается создать национальную сеть независимых продавцов, наподобие Mary Kay Cosmetics и Amway. На ее долю выпали тяжелые испытания, многих они бы могли сломить, но не ее. Ни острая нехватка денег, ни советы друзей и родственников не заставили ее отказаться от бизнеса. Сама она считает, что в ней нет ничего исключительного. Она продавец. Она жена и мать. Она готовит и убирает. Каждое воскресенье она ходит с семьей в церковь и одновременно является предпринимателем. У нее есть одно важное качество: она не верит, что стоит бросать. Вот ее история.

Для большинства дальних знакомых Синтия Уэйк – деловой человек. На совещании или на репетиции церковного хора она старается не терять ни минуты. Однажды во время предпасхальной репетиции она уговаривала членов хора: «Давайте работать, мы должны выучить пять песен за два часа, а никто их не знает. Хватит болтовни, пора заниматься делом».

Серьезный характер сложился потому, что в течение почти двадцати лет после окончания школы она работала сама на себя. Большую часть времени коммивояжером, в одиночку развозя заказы. А еще у нее есть призвание. Она ставит себе цели и слышит тиканье часов. «Я планирую создать собственную торговую сеть с представителями по всей стране, – объясняет она. – Мой бизнес позволит женщинам работать и продавать продукты, которые им нравятся. Они смогут работать полный или неполный рабочий день, а это важно, потому что работа не должна стоять на первом месте – на первом месте семья. Я строю этот бизнес, потому что он нужен мне и моей семье». В этом смысле Синтия Уэйк делает большое дело!

Женщина, произнесшая эти слова, не может быть черствой. При близком знакомстве Синтия кажется веселой, как Мэри Поппинс. «Когда я работаю, я работаю, – говорит она решительно. – А когда работа закончена, я становлюсь хозяйкой, женой и матерью. Я готовлю ужин, смотрю телевизор, сижу и разговариваю со своей семьей о прошедшем дне. Мы вместе идем в боулинг, играем в волейбол и теннис. Каждый год мы ездим в отпуск, на море или в круиз, и в это время я не думаю не только о бизнесе, но и о том, сколько денег мы тратим, хотя обычно мы очень тщательно планируем свои траты».

Однако так бывает не всегда – нередко серьезная сторона характера берет верх. «Если кто-то хочет играть, когда я думаю о деле, – говорит она, – то я останусь сосредоточенной на деле». Она говорит, что на заседаниях комитета в церкви она многих раздражает, потому что всегда говорит как бизнесмен. Например, церковь Синтии продает аудиозаписи проповедей, и Синтия считает, что каждую продажу надо отслеживать. Во время одной из встреч несколько членов комитета выразили ей недовольство: «Почему вы так думаете? Какая вам разница, что мы продаем или как мы тратим деньги?» Она объяснила, что церковный бизнес не менее серьезный, чем любой другой: «Делая бизнес, вы делаете бизнес». Даже дома, несмотря на все усилия, она иногда начинает много говорить о работе. Когда это происходит, муж предлагает ей расслабиться. «Я пытаюсь работать с девяти до пяти, как и муж, и развлекаться, когда муж и дети хотят развлекаться». Но это не всегда получается.

Она родилась в бедной крестьянской семье недалеко от Монтгомери. После смерти родителей, когда ей было три года, она жила с бабушкой, а затем ее удочерили супруги, у которых уже было двое детей. Ее новый отец был бизнесменом. Он владел рестораном и баром, где пели группы, привлекавшие толпы клиентов. Больше всего из детства она вспоминает, что, пока бизнес ее отца развивался, они жили хорошо. «Хотя я была подростком, – вспоминает она, – я понимала, что надо идти в бизнес. Я видела, как трудится и добивается успеха отец. Он не обучал меня основам бизнеса, но я знала, что хороший бизнес оплачивается лучше, чем просто работа. С тех пор я никогда не хотела работать по найму. Единственное, к чему я стремилась, – это собственный бизнес».

Окончив школу, Синтия начала ходить по домам, продавая газеты и книги. Через три года она стала продавать кастрюли, сковородки, посуду и хозяйственные товары. «Это самый трудный тип продаж, которые можно себе представить, – объясняет она. – Не очень весело, но это способ начать свое собственное дело. Мне нравится говорить с людьми и получать за это деньги. Просто и понятно. Ходить по домам трудно, особенно когда перед твоим носом захлопывают дверь, но это позволяло мне не заниматься офисной работой, где я была бы привязана к столу и стулу. Я люблю свободу. Мне нравится работать. Но я работаю не только ради денег. Что бы я ни делала, я хочу, чтобы мне это нравилось. Ходя по домам, я могла зарабатывать от 50 до 100 долларов в день. Для начала это неплохо, хотя мне едва хватало денег, чтобы оплатить счета».

В двадцать один год Синтия вышла замуж за своего школьного друга, и они поселились в Атланте. Несколько лет оба ходили по домам, продавая кастрюли и сковородки. Когда Синтия забеременела, ее продажи взлетели. «Когда люди видят беременную женщину, зарабатывающую себе на жизнь, они становятся не такими грубыми, не так резко захлопывают перед вами дверь и более расположены вступать в разговор. А если они начинали говорить, то я могу продать им набор кастрюль и сковородок. Было здорово быть беременной и делать продажи, но я остановилась на седьмом месяце. Мне стало тяжело ходить, и я не собиралась рисковать здоровьем, своим и ребенка. Вскоре после родов я вновь вышла на работу, но продажи уже не были такими высокими».

Несколько лет спустя Синтия родила второго ребенка. К тому времени ее муж, который учился на чертежника, начал работать в инженерном отделе местной компании. Синтия также отказалась от тяжелой жизни коммивояжера и начала продавать ювелирные изделия и аксессуары на церковных базарах, блошиных рынках и ярмарках здоровья. «Они проводились многими общинами и проходили довольно часто, – объясняет она. – Когда они шли в окрестностях Атланты, я резервировала стол и показывала товар».

Синтия продавала продукцию нескольких поставщиков и зарабатывала до 25 % комиссионных с продажи. В конце концов она обнаружила, что получит больше денег, закупая товар по оптовой цене и перепродавая по розничной.

«Сначала я много платила поставщикам, – говорит она, – но единственное, что они делали, – это доставляли товар, а все остальное – демонстрация, контакты и продажи – было на мне. Я подумала, что с таким же успехом могу сама закупать продукцию по оптовой цене и зарабатывать больше». Синтии повезло: Atlanta Apparel Mart предложил ей все продукты, которые она хотела продавать. Многим нравились доступные цены, а также личное внимание. «Мой бизнес был построен для удобства клиентов, – рассказывает она. – У женщин, часто заказывавших у меня товары, не было времени ходить по магазинам. Они работали и имели семьи. Так что они полагались на меня. Чем чаще они меня встречали, тем больше платили».

Клиенты Синтии не дожидались, пока она снова появится. Они стали звать ее домой, особенно когда нуждались в колготках. «Это одна из самых больших статей дохода, – говорит она. – Женщины в корпоративной Америке должны носить чулки или колготки. Мои клиентки знали, что я продаю товар отличного качества и за треть цены, которую они заплатили бы в магазине. Поэтому, естественно, они и все, кому они рассказывали обо мне, покупали у меня». Но клиентки не просто хотели покупать колготки, они надеялись, что она будет привозить колготки им на работу. Вот когда Синтия обнаружила пустующую нишу и решила ее заполнить. «Мои клиентки нуждались в службе доставки, чтобы кто-то мог поставлять им чулки. Так что я оказалась прямо в рыночной нише. На каждом базаре и блошином рынке, где я работала, я раздавала визитки и рекламировала бесплатную доставку. Конечно, идея не оригинальная. Существовало много подобных компаний, продававших витамины и косметику. Но моей специализацией стали чулочно-носочные изделия».

Специализация – особенно умный ход. Когда она продавала украшения и аксессуары, денег редко хватало на широкий спектр товаров, которые требовались. Ограничив свою продуктовую линейку колготками, она могла приобретать большие партии, снижать издержки и получать прибыль. Но даже при этом она столкнулась с трудностями. Раньше она старалась предугадать сроки закупок, а также количество изделий и размер. Однажды летом (продажи колготок возрастают в теплое время года) она приобрела большую партию и расплатилась несколькими кредитными картами. Но ей не повезло: она не смогла продать их в течение трех месяцев и не могла вернуть деньги на кредитные карты.

В другой раз она вложила деньги в колготки маленьких и средних размеров. Но в течение нескольких недель большинство ее клиенток заказывали только большие размеры! «Я застряла, – вспоминает Синтия. – Деньги были вложены в продукт, который я не могла ни вернуть, ни поменять. Не продав их, я не могла купить новые, так что оставалось только ждать. Я не сумела обслужить нескольких клиенток и ничего не могла с этим поделать. Это не тот вид бизнеса, когда вы получите депозит. Это как пицца. Когда клиенты хотят ее, они хотят ее сейчас, и платят, когда вы ее доставляете».

В конце концов опыт помог Синтии оптимизировать операционные аспекты деятельности. Например, она занимала деньги только осенью, когда продажи достигают пика. А отслеживая предпочтения клиенток по размеру и цвету, научилась закупать нужное количество товара. Тем не менее худшее ждало ее впереди, хотя оно и не было связано с бизнесом. Они с мужем разошлись. Больше года Синтия переживала самое тяжелое время в жизни: ей нужно было не только сохранить бизнес, но и суметь обеспечить детей. «Одна проблема тянула за собой другую, – вспоминает Синтия. – Я оказалась без транспорта. Автомобиль сломался, а я не могла себе позволить его отремонтировать. Мне приходилось развозить товар на автобусе. Это не только дорого, но и очень неудобно. Требовались дополнительные время и энергия, так что мне было трудно возвращаться домой ко времени прихода детей из школы. Я зарабатывала мало, всего несколько тысяч долларов в год, требовалась финансовая помощь. Я нашла различные организации, которые помогали мне оплачивать счета. Церковь мне тоже помогала, платила за коммунальные услуги. Тем не менее мы потеряли дом. Когда могли, мы жили у друзей, но в основном приходилось находиться в приютах. Я продолжала доставку колготок, и мои клиенты были не в курсе моих проблем. Я не позволяла обстоятельствам давить на меня».

Тот факт, что она не работала в корпорации, создавал дополнительные трудности. Члены ее семьи и друзья, родители и даже пастор уговаривали ее отказаться от продажи колготок и устроиться в компанию. «Вы не в состоянии оплачивать счета, – говорили ей. – Идите и зарабатывайте. Ваши дети заслуживают лучшего». Конечно, дети заслуживали. Именно поэтому она не собиралась отказываться от своего бизнеса. Да, иногда она испытывала соблазн все бросить. Она думала об этом, когда чувствовала себя одинокой и брошенной, а дела не улучшались. Но это продолжалось недолго. «Часто я думала, что лучше бы мне устроиться на работу, по крайней мере на некоторое время, и вернуться в бизнес, когда снова встану на ноги. Но тогда я спрашивала себя: что лучше, отказаться от клиентов сейчас, а затем начать с нуля, или выдержать шторм? И каждый раз я решала выдержать».

«Однажды, живя в приюте, я пришла в полное уныние. Какой смысл в том, чтобы строить бизнес, если я не смогла сохранить семью? Стоит ли овчинка выделки? Но потом пришла в себя. Муж хотел жить отдельно или развестись. Я ничего не могла с этим сделать. Если я брошу бизнес, то ситуация не исправится. А я более, чем когда-либо, нуждалась в собственном деле». И она продолжала. «Я перестала общаться с людьми, которые хотели меня отговорить, – говорит Синтия, – и высоко держала голову. Я изучила свой бизнес настолько, насколько смогла, ездила на автобусе и обслуживала клиенток».

За поддержкой она обратилась к успешным бизнесменам. «Они понимали, что я переживаю и как мне трудно. И дали мне надежду, сказав, что дело того стоит». Она говорила с Богом. «Первой приходит вера, – уверяет она. – Я верю, что Бог может все, в том числе помочь мне добиться успеха. Но я должна внести свой вклад, а это значит, что я должна продолжать». Она убеждала себя, что поступает правильно. «Когда-нибудь, – говорила она, – я буду иметь 100 000 долларов в год. А потом миллион долларов. Я создам многомиллионную корпорацию. L’eggs[79] смог. Amway смог. Mary Kay может. Значит, смогу и я». Синтия не отказалась не только от своего бизнеса, клиентов и своих детей, она также не отказалась от мужа. Через некоторое время он вернулся в семью. С того времени ее бизнес начал процветать. Не потому, что вернулся муж, хотя он и поддерживал ее, а потому, что она отказалась все бросить.

В середине 1990-х Синтия надеялась расширить бизнес с помощью двух других женщин. В своем кругу на рынках и ярмарках она встретила двух женщин, которые занимались тем же и пытались заработать достаточно, чтобы закупать большие партии по более низким ценам. «Мы решили стать партнерами, – вспоминает Синтия. Мы позвонили в компанию The Hosiery Stop. Наша идея состояла в том, чтобы объединить деньги и получить лучшее предложение на свою линию продукта. Каждая из нас могла потратить не более 200–300 долларов. Вместе мы могли вложить 1000 долларов и купить больше за меньшие деньги. Идея была хорошей, но у нас не получилось. Мы обнаружили, что привыкли работать поодиночке, и не хотели идти на компромисс, чтобы действовать вместе. Мы не смогли договориться, и мои партнерши ушли». Что касается Синтии, то она оставалась тверда.

«Я стала активнее работать. Каждую субботу я арендовала где-нибудь стол и старалась раздавать больше визитных карточек. Мои клиентки направляли ко мне людей. Я старалась звонить им в те дни, когда они получали зарплату. Вот когда они склонны покупать! Я хотела получить максимум заказов одновременно, купить товар, доставить и получить деньги. Но даже тогда это был порочный круг. Купить, продать, опять купить, а затем опять продать. Я не могла двинуться вперед просто потому, что у меня никогда не было достаточно большой суммы, чтобы купить товар впрок». Но однажды Синтия услышала о Working Capital, организации по микрокредитованию, имевшей филиал в ее общине. «Подруга в церкви сказала мне, что она работает директором Working Capital и что они могут дать мне небольшую ссуду. Я рассказала о своих прошлых кредитных проблемах, ведь у меня нет никакого обеспечения. Она ответила, что это не имеет значения, и пригласила прийти к ней и подать заявку на кредит».

Когда Синтия приехала в Working Capital, она нашла больше чем кредит. Компания Working Capital работала по успешной схеме, которую профессор Юнус разработал в Бангладеш, поэтому они предложили Синтии комплексную программу поддержки. «В Working Capital есть учебная программа, призванная помочь малому бизнесу», – объясняет она. Синтия благодарит за возможность, которую ей предоставили: «Программа включает обучение и наставничество. Меня прикрепили к группе из нескольких таких же бизнесменов. Мы встречались раз в неделю, чтобы обсудить вопросы, связанные с нашими предприятиями. Каждую неделю к нам приходили наставники, рассказывавшие, как наладить разные аспекты нашего бизнеса. Например, однажды вечером с нами встретился банкир. Когда вы занимаетесь малым бизнесом, то действительно не понимаете, что требуется банку, чтобы он дал вам кредит. Мы склонны думать, что банки должны давать шанс, но оказалось, что они действуют иначе. С нами работали наставники, научившие нас думать как банкиры, чтобы, когда мы будем готовы к кредиту в 100 000 долларов, мы смогли его получить. Для меня и других в группе обучение оказалось бесценным».

Каждому из членов группы Working Capital предоставляет кредит в 500 долларов и обещает дополнительные кредиты с шагом в 500–10 000 долларов. Никакого обеспечения не требуется. Начальные кредиты должны погашаться еженедельно в течение шести месяцев. Большие могут выплачиваться раз в две недели, а затем ежемесячно. Члены группы должны отчитываться друг перед другом. Если один из членов группы прекратит платежи, то другие будут в дальнейшем лишены возможности получать займы. Единственный способ, которым члены группы могут искупить вину, – это взять на себя погашение невыплаченного кредита.

«Когда я присоединилась к Working Capital, – продолжает Синтия, – меня включили в группу из шести других владельцев бизнеса, куда входили в том числе художник, владелец детского сада, человек, выращивавший каперсы, и продавец христианской литературы. Через некоторое время три человека выбыли, но двое оплатили свои кредиты. Третий не расплатился. Чтобы погасить кредит, оставшиеся должны были выплачивать по 17 долларов в месяц. С тех пор никто из группы не уходил, и мы хотим принять новых членов, чтобы ее расширить. Но мы будем очень внимательно подходить к выбору».

В течение нескольких месяцев группа Синтии встречалась еженедельно, но потом встречи стали редкими – два раза, а затем один раз в месяц. «Мы помогаем друг другу, – говорит она. – Например, я не сильна в бухгалтерии, поэтому все непонятные вопросы беру с собой на заседание группы. У нас есть два человека, которые хорошо разбираются в бухгалтерском деле и администрировании, так что они могут дать хороший совет или порекомендовать программное обеспечение. Если я не справляюсь с компьютером, то меня научат».

Не так давно Синтия рассказала группе о проблеме с нерадивым торговым представителем. После присоединения к Working Capital она наняла четырех независимых торговых представителей, чтобы расширить бизнес и начать строительство национальной сети. Одна из них не укладывалась в сроки. Группа посоветовала взять ее под контроль. «Я легкий человек и хорошо лажу с людьми, – откровенничает Синтия. – Но та дама просто меня использовала. Она не выполняла процедуры. Группа подсказала, как добиться, чтобы она работала, при этом не обязательно было ее увольнять».

Синтия не только получает помощь своей группы Working Capital, но и сама помогает. «На заседаниях мы делимся опытом, – объясняет она. – Я хорошо продаю, поэтому некоторые спрашивают меня, как найти людей или представить продукт, чтобы его продать. Я научу, как делать “холодные звонки” или тому, как вручить человеку рекламную листовку, а затем построить отношения. Без Working Capital непросто получить такую помощь. На мой взгляд, это потрясающая программа. Все, кто управляет малым бизнесом, время от времени совершают ошибки. Как и я, они могут рискнуть и расплатиться кредитными картами, но если что-то пошло не так и вы не смогли вернуть деньги, то на бумаге вы становитесь ненадежным, хотя на самом деле упорно трудились и вкладывали все силы. Такие программы, как Working Capital, дают второй шанс доказать, что вы кое-что можете».

После всего пережитого Синтии Уэйк нет необходимости вновь что-то доказывать, но она постоянно совершенствует свои навыки и учится секретам торговли. «Важно уметь поддерживать бизнес. Я могу разбогатеть в одночасье, но могу и разориться за одну ночь. Сталкиваясь с проблемами, я изучаю, как работает мой бизнес и как продвигать его дальше. Чем больше я продаю, тем меня лучше знают, а это создает новые возможности, помогает оказываться в нужном месте в нужное время. Мне еще есть чему учиться, и я готова продолжать. Для построения собственной многоуровневой торговой сети мне нужно больше помощников и больше денег, но я на верном пути. К 2000 году я рассчитываю иметь двадцать пять торговых представителей. Потом я увеличу количество до 100 и так далее. Я хочу создать столько рабочих мест, сколько смогу. Особенно для женщин с детьми. Я сама прошла этот путь и знаю, как это важно для женщин. Нам нужна работа на дому, чтобы не уходить из дома на весь день. Детям нужна мать. Так что я работаю для себя, своей семьи и других матерей».

Она не ждет, что у нее все сложится само собой. У нее есть план, и она упорно трудится. Но даже если желаемого не произойдет в ближайшее время, Синтия Уэйк вряд ли когда-либо сдастся.

Глава 17

Дайте бренду имя

У основателя были вьющиеся рыжие волосы, и компанию назвали Kinko’s[80]. Так Пол Орфала создал одну из самых известных торговых марок Америки.

Потребители предпочитают покупать понравившиеся бренды. Часто они прилагают большие усилия, чтобы найти продукт любимой марки, и тратят большие деньги, чтобы его приобрести. Многие годы мы были сосредоточены на создании бренда Subway, тем не менее я не понимал, сколь мощное действие он может оказывать. Я увидел это лишь несколько лет назад, когда принял участие в открытии нашей первой закусочной в Новой Зеландии.

Для меня нет ничего более захватывающего, чем открытие первой закусочной Subway в новой стране. Перед открытием в Новой Зеландии я путешествовал по Австралии и составил маршрут так, чтобы приехать в закусочную накануне, чтобы хватило времени помочь подготовиться нашим первым франчайзи, Эрлу Пфайферу и Марку Рутерглену. Мы работали весь день, продумывая детали, и около пяти вечера сели, чтобы обсудить планы на следующий день. Внезапно наш разговор прервал молодой бизнесмен, который зашел купить сэндвич. Эрл извинился и объяснил, что закусочная работает с завтрашнего дня. По лицу молодого человека мы увидели, как он разочарован. «На прошлой неделе я был в Каире, в Египте, – сказал он, – и мне очень понравился сэндвич Subway. Когда я увидел вывеску, то рассчитывал на такой же».

Вот это да! В тот момент я гораздо лучше понял, что такое власть бренда! Мы были в тысячах километров от Каира, и посмотрите, кто зашел в нашу закусочную в Новой Зеландии? Парень, который стал клиентом в Каире! Почему? Просто потому, что он вспомнил, как ему понравился сэндвич Subway неделю назад, и захотел повторить этот опыт. Он мог бы зайти в любой из ресторанов Новой Зеландии, но остановился на Subway, потому что хотел продукт, предлагаемый этим брендом. При разработке бренда для продукта, услуги или даже личности вы создаете в умах и сердцах потребителей мощные ожидания. Как объясняет специалист по стратегии брендов Скотт Тальго: «Бренд, который захватывает ваши мысли, создает поведение. Бренд, который захватывает ваше сердце, создает приверженность».

Сила брендов основывается на разуме. Воспоминания о прошлом опыте, уверенность, оправданные ожидания – все это формирует благоприятный образ, и он запечатлевается в умах потребителей. Зарабатывая репутацию в Каире, бренд Subway заработал место в сердце и уме юноши, который, скорее всего, будет искать Subway независимо от того, в какой точке мира находится. О брендинге написано много хороших книг. Многие бизнесмены обсуждают, преподают или изучают этот предмет. В 1996 году Дэвид Аакер, профессор маркетинга Калифорнийского университета в Беркли, опубликовал книгу Building Strong Brands[81], продолжение его новаторского исследования Managing Brand Equity[82]. В 1998 году гуру маркетинга Эл Райс и его дочь Лора Райс еще больше расширили наши знания увлекательной книгой 22 Immutable Laws of Branding[83]. Каждая из книг стоит того, чтобы ее прочитать, а все вместе они объясняют, что такое современный брендинг и что требуется для создания бренда.

Брендинг – не новая концепция. В прошлом купцы приобретали известность в своих общинах, так как предоставляли качественные товары и услуги. Во время промышленной революции торговыми марками регионального и национального значения были фабрики, производящие полезные и надежные товары. Благодаря качеству продукты становились известными и узнаваемыми. Иногда отличительным признаком бренда мог стать даже цвет. Вы можете приобрести автомобиль Ford любого цвета, которого пожелаете, но только если он будет черным![84]

С введением и расширением продаж фасованных товаров бренды стали еще более популярны. Мы узнаем и покупаем по торговым маркам суп, кашу, конфеты, газировку, молоко, хлеб, вино, лекарства и множество других продуктов. В супермаркетах покупатели старательно ищут на полке определенный бренд. Они спрашивают продукцию известных марок, например бумажные салфетки для лица Kleenex, алюминиевую фольгу Reynolds Wrap, аспирин Bayer, желатин Jell-O и так далее. Маркетологи и мерчандайзеры быстро осознали значение брендов, захватывающих умы и сердца потребителей. В книге Building Strong Brands автор цитирует бывшего CEO Sunkist Growers Рассела Ханлина: «Оранжевый… это оранжевый… это оранжевый. Если, конечно, он не является оранжевым Sunkist».

В последнее время в некоторых случаях брендинг почти заменил позиционирование. Часто мы покупаем продукт, который никогда не пробовали, просто потому, что знаем бренд и испытываем уверенность: он не подведет. Брендинг – наиболее эффективный способ позиционирования товаров или услуг, чтобы их можно было рекламировать до поступления в продажу. Теперь более, чем когда-либо, важно создавать бренды, которые потребители будут изо всех сил стараться купить.

Как создать бренду имя? Начните с того, чтобы сузить область. Самый быстрый способ создать известный бренд – это чтобы имелось в виду что-то особенное. Станьте известными тем, что предлагаете. Хороший пример – Starbucks. Это название стало синонимом кофе. В отличие от обычных кафе, Starbucks не распыляется на другие блюда, такие как яичница, пончики или блины. Starbucks – это кофе, и многие люди прилагают усилия, чтобы найти это кафе среди других. И они будут тратить по 5 долларов на кофе в Starbucks, хотя в другом месте могли бы купить его за доллар. Для некоторых зайти в Starbucks – ежедневный ритуал.

Даже такие простые продукты, как вода, могут иметь марку. Вода – это самое доступное и распространенное, что у нас есть. А теперь вспомните об Evian, ведущем мировом бренде бутилированной воды: ее продается около 1,5 млрд литров в год более чем в 120 странах. С точки зрения предпочтений потребителей Evian доминирует на рынке бутилированной воды и за год продает продукт более чем на 625 млн долларов. Более того, во многих местах Evian сделал цену воды выше стоимости фирменного пива, молока и газировки. Литр воды Evian на 20 % дороже пива Budweiser, на 40 % дороже молока Borden и на 80 % дороже Coca-Cola!

Почувствуйте власть брендинга и сосредоточьтесь на создании бренда, даже если он предназначен для соседей. Заработайте доброе имя и репутацию, и хороший бренд повысит ценность вашего бизнеса и итоговые показатели. Среди мелких предпринимателей, создавших великие бренды за последнее время, один из самых успешных – Пол Орфала. Вы не знаете этого имени, но знаете бренд, который был назван по его прозвищу: Kinko’s.