Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway Хейз Джон

Глава 11

Будьте позитивны

Зиг Зиглар – американский символ мотивации. Однако прежде чем добиться успеха в обучении «языку бизнеса», он семнадцать раз потерпел неудачу. Вот доказательство, что школа жизни поможет тому, кто настроен позитивно!

Когда я смотрю назад, на долгие годы строительства и расширения Subway, я понимаю, что самый большой опыт получил в школе жизни. Ежедневно делая свою работу, я методом проб и ошибок узнал, как находить нужное место для закусочной, как делать вывеску, как рекламировать, проводить инвентаризацию, обучать сотрудников, привлекать клиентов, сокращать расходы и многое другое, что, в конечном счете, и составляет хорошо отлаженную, высокоорганизованную и прибыльную компанию.

Рутинная работа, выполнение задач, необходимых для бизнеса, дала мне опыт, которого у меня не было для того, чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности. У меня не всегда получалось правильно с самого начала. Часто я учился, ошибаясь не только в первый, но и во второй, а иногда и в третий раз. Чтобы выйти на правильный путь, приходилось делать шаг назад, вносить коррективы и пробовать еще и еще. Часто работа казалась неприятной, тяжелой, рутинной, скучной, а иногда и приводила в уныние.

Со временем я обнаружил, что независимо от подготовки, опыта и образования многие другие предприниматели тоже учились методом проб и ошибок. Когда они начинали бизнес, у них не было ответов на вопросы и необходимых знаний, чтобы создать успешную компанию. Они получали их, делая ежедневную работу. Даже весьма успешные предприниматели продолжают осваивать теорию на практике. Учиться в школе жизни и получать удары – не всегда приятная, но неотъемлемая часть развития любого бизнеса. В этой школе вам не дают ответов. Скорее, это обучение по ходу дела. Учебная программа часто бывает изнурительной, и некоторые, прежде чем добиться успеха, повторяют пройденное несколько раз.

Сильные удары многих приводят в отчаяние и совершенно точно снижают амбиции. Единственное утешение – мысль, что и полученный опыт, и удары помогут вам лучше работать в будущем. Вы никогда не закончите школу жизни, потому что в бизнесе всегда остаются проблемы. Вы можете начать свой бизнес, имея четкую цель, работая изо всех сил, но вряд ли доберетесь до своей цели по прямой. На самом деле, прежде чем двинуться вперед, нередко приходится возвращаться на исходную позицию. Проблемы возникают постоянно, и многие из них невозможно предвидеть. В основном они бывают связаны с поставщиками, с денежной наличностью и людьми. Плюс появляются новые идеи, новые технологии, новые препятствия, новые правила и предписания. И в тот момент, когда вы считаете, что все уже выучили, запросто можете «остаться на второй год».

Даже если у вас очень маленький бизнес, вы работаете один и дома, или в гараже, или небольшом офисе, вы все равно будете каждый день учить новые уроки. Хитрость в том, чтобы не позволить тяжелым ударам сбить вас с ног. Всегда сохраняйте положительное отношение к своему делу и учите уроки по мере появления. Учась в школе жизни, вы столкнетесь со множеством препятствий и попадете во множество тупиков. Создается впечатление, будто жизнь намеренно подлавливает вас и заставляет делать ошибки, более того, это доставляет ей удовольствие. Иногда можете чувствовать себя потерянными и даже перестать надеяться, наталкиваясь на одну стену за другой. Много дней вы прикладываете усилия, а в ответ получаете только разочарование и неудовлетворенность, особенно в первые годы.

Некоторые предприниматели говорят: разочарование мотивирует и поощряет их больше работать головой. Другие, как я, стараются по возможности избегать сложных моментов. В ходе непрерывной борьбы мне посчастливилось понять ценность позитивного отношения. Как-то так получилось, что я всегда понимал: мое отношение – это мой выбор. Конечно, я мог бы испытывать негативные чувства в каждой сложной ситуации, но решил воспринимать проблемы как возможность узнать что-то новое.

К счастью, мне удалось вытерпеть, борясь за знание, как вести свой бизнес. Я искренне благодарен каждому уроку, даже если узнал всего лишь, как не повторить прежнюю ошибку. Положительный настрой оказывает большую помощь. Сегодня я продолжаю так же относиться к своим ошибкам и рекомендую этот метод вам.

А теперь я хочу привести пример человека, который, несмотря на многие трудности, всегда был настроен позитивно. Это Зиг Зиглар. Если бы в школе жизни выдавали дипломы за успеваемость, то Зиг был бы одним из первых кандидатов. Прежде чем добиться успеха, он терпел неудачи семнадцать раз. Последние двадцать пять лет он известен как один из ведущих спикеров и тренеров Америки[53]. Зиг всегда подчеркивал ценность образования и опыта. Но он никогда не принял бы диплом от школы жизни, потому что это означало бы, что ему нечему больше учиться. А тогда он не был бы Зигом Зигларом, сокровищем Америки, одним из самых позитивных людей в мире.

Однако он не всегда был успешным. Школа жизни сбивала его с ног не меньше, чем всех остальных, просто он отказался оставаться внизу. Предпочитая надежду отчаянию, Зиг никогда не сдавался перед лицом неудач, хотя много раз приходилось вставать на ноги и начинать сначала. Зная о начале его карьеры, удивляешься, что ему все же удалось стать владельцем успешного бизнеса и настоящим «символом мотивации». Он пришел к этому благодаря позитивному настрою, острому уму, самодисциплине и самообучению.

«В течение двух с половиной лет в мире продаж, – говорит Зиг Зиглар глубоким голосом, ставшим его торговой маркой, и растягивая слова, – я просто выживал. Некоторое время». Он тяжело работал: ходил по домам, предлагая посуду для приготовления пищи без воды. Он говорит, что из 7000 торговых представителей он был 3000-м или ниже. «Там я ничем не отличался от других».

В 1947 году, чтобы начать продавать, Зигу пришлось купить комплект образцов посуды. «Я одолжил 50 долларов, чтобы приобрести шляпу, – вспоминает он. – Продавцы, ходящие по домам, должны были носить шляпу». Кроме того, он купил дешевый портфель и костюм стоимостью 22,5 доллара.

«Неделю я проходил обучение: выучил текст, который должен был произносить, чтобы попасть в дом и продемонстрировать свой товар. Этот текст был составлен не лучшим образом. Мне потребовалось десять дней, чтобы попасть в первый дом, и учтите, это происходило в те дни, когда все всем доверяли. На десятый день я почти бросил работу». Он прошел один длинный квартал и повсюду получил отказ.

«Я часами ходил по улицам Колумбии и стучался в двери. Моя посуда никого не интересовала. Добравшись до Adelia Drive, я сказал себе: “Я хожу здесь уже десять дней. Если до конца этой улицы я не попаду никуда и не смогу рассказать о своей посуде, то брошу эту работу”».

Зиг постучал в предпоследний дом на Adelia Drive. Когда миссис Дикерт открыла дверь и увидела хорошо одетого Зига Зиглара, а потом услышала хорошо выученную речь, она сказала, что предложение ее заинтересовало и могло бы заинтересовать невестку, живущую в соседнем доме. «Если она согласится посмотреть на вашу посуду, – сказала г-жа Дикерт изумленному продавцу, – позвоните мне, и я сразу приду». Не успела она закончить фразу, как Зиг уже мчался в соседний дом. Там он встретил миссис Фриман. Он представился и повторил ей сказанное миссис Дикерт. «Мой муж приходит домой в шесть, – сказала миссис Фриман, – так что можете прийти в семь и устроить нам демонстрацию». Она заверила, что непременно пригласит миссис Дикерт.

Точно в семь Зиг прибыл, чтобы устроить презентацию. Мистер и миссис Фриман, а также миссис Дикерт, внимательно его выслушали. Когда он закончил свою презентацию, Фриманы согласились купить набор посуды. Стоимость составляла 61,45 доллара, но все, что требовалось Зигу, – это первоначальный взнос в размере 16,45 доллара. «Заполняя бланк заказа, – вспоминает Зиг, – я был ошеломлен успехом. Впервые за долгое время у меня появилось немного денег, и я мысленно похлопывал себя по спине. От всех этих волнений он позабыл о миссис Дикерт. Тогда мистер Фриман сказал: “Г-н Зиглар, я думаю, что миссис Дикерт тоже захочет купить что-нибудь”».

Зиг повернулся к ней и сказал: «Будете что-нибудь брать, мэм?» Но она ответила, что не взяла деньги. «Вы ведь живете в соседнем доме, – сказал Зиг, удивляя сам себя. – Сходите за деньгами, а я вас подожду». Так она и сделала.

«В то время мы снимали квартиру на верхнем этаже, так что я перепрыгивал через две ступеньки, спеша рассказать жене хорошую новость. Чтобы отпраздновать это событие, мы купили килограмм мороженого». Двойная продажа была для Зига первым признанием в качестве продавца посуды, но не первым опытом продаж. Он научился продавать, будучи ребенком. Они жили в Язу-Сити, и он был десятым из двенадцати детей в семье фермера. «Один раз я спросил маму, зачем ей так много детей, и она ответила: “Сын, как ты думаешь, на ком я должна была остановиться?”»

В семье было семь мальчиков и пять девочек. Когда Зигу было пять лет, его отец и младшая сестра умерли друг за другом в течение недели. «После их смерти, – говорит Зиг, – мы переехали с фермы в Язу-Сити. У моей мамы было только пять классов образования, но она была удивительно мудрой, глубоко верующей и трудолюбивой. Это позволило нам выжить. У нас было пять коров, несколько свиней, кур и большой сад. Каждое утро перед школой мы с мамой доили коров, а двое моих старших братьев пытались найти работу в дорожном управлении». В возрасте восьми лет Зиг стал продавцом. Его первыми клиентами стали соседи в Язу-Сити. Он продавал молоко, яйца и овощи. Когда ему было девять, он перешел к продаже пакетиков с арахисом. На каждом проданном пакетике он зарабатывал по центу. Кроме того, он обслуживал район доставки газет, а в пятом классе начал подрабатывать в местном продуктовом магазине, где проработал до окончания средней школы.

В 1944 году Зиг вступил в ВМС и был направлен в военно-морскую группу колледжа Millsaps для летной подготовки. Однако война шла к концу, так что подготовка была прекращена. Его перевели в Университет Южной Каролины, затем направили в военно-морскую группу в районе Великих озер, а потом в Вашингтон. В июне 1946 года он демобилизовался. Он вернулся в Университет Южной Каролины, чтобы продолжить образование. «Я не был студентом, – говорит он. – Я плохо учился в школе, потому что мне все время приходилось работать. Даже в колледже меня больше интересовали работа и жизнь, чем образование. Я понятия не имел, чем хочу заниматься. У меня не было планов относительно карьеры». Однако именно в университете, пока он еще служил и жил в общежитии, у Зига появилась первая предпринимательская идея. «По вечерам, – объясняет он, – маленькие мальчики стучали в окна общежития и предлагали нам мороженое. Поскольку нам не разрешалось выходить из комнат, это была потрясающая услуга. Я решил: как только меня демобилизуют, я вернусь в университет и стану продавать бутерброды, кексы и молоко в общежитиях». Осенью 1946 года он так и сделал. Это был его первый бизнес. «Работая по ночам, я зарабатывал сотню долларов в неделю, – вспоминает он. – Если бы я смог так сделать карьеру, то, наверное, оставался бы там по сей день».

Однажды – к тому времени он был уже женат – Зиг откликнулся на газетное объявление, предлагавшее стать продавцом посуды. Так началось то, что он теперь называет периодом тяжелой борьбы за жизнь, длившимся в течение двух с половиной лет. «В то время, – вспоминает он мрачно, – у меня были отключены свет и телефон, я вынужден был вернуть машину, которую купил в кредит, поскольку больше не мог его выплачивать. Когда родился наш первый ребенок, счет за больницу составил 64 доллара, но у меня не было денег. Я должен был выйти и сделать две продажи, чтобы забрать своего ребенка из больницы. Это были тяжелые времена».

Тяжелые – но важные для развития начинающего продавца, в конечном счете ставшего успешным бизнесменом. «В те годы, – рассказывает Зиг, – я приобрел огромный опыт. Я узнал, как договариваться о встречах и проводить демонстрации. Научился отвечать на возражения и делать продажи. Чем бы вы ни занимались, поначалу всегда не хватает знаний. Но вы знаете достаточно, чтобы начать, а затем потихоньку набираться опыта и учиться. Мне был нужен опыт, и я его получал. Нужно браться за стоящие дела и делать плохо… пока не научитесь делать хорошо». Через два с половиной года Зиг, которому к тому времени было немногим больше двадцати, имел за плечами хорошую школу. «Продавец был готов, – говорит он, – а человек еще нет. При создании бизнеса вы начинаете с человека и добавляете навыки. У меня были навыки, но не было правильного отношения». Однако все изменилось, когда он познакомился с Мерреллом, супервайзером посудного бизнеса.

«Я всегда был тружеником, – свидетельствует Зиг. – И обладал привлекательностью. В детстве во мне было много агрессии, и если я не мог решить спор в течение десяти секунд, то просто бил. Это было не слишком умно с моей стороны, но я бил всех, до кого мог дотянуться. В классе я считался клоуном, но мне нравилось заставлять людей смеяться. И хотя я страдал от того, что ученые позже назвали комплексом неполноценности (я был невысоким для своего возраста), у меня было хорошее чувство юмора. Я был оптимистом, но только в том смысле, что смогу выжить без социальной помощи».

Зиг подозревает, что все эти факторы, «плюс, возможно, нечто такое, чего я в себе не видел», притянули его к Мерреллу, писавшему учебные пособия для компании и ставившему многочисленные рекорды продаж. «Он был моим героем, – говорит Зиг с уважением. – Мистер Меррелл честный и порядочный человек и один из лучших руководителей в нашей компании». Удивительно, что и Зиг привлек внимание Меррелла. На одном из собраний компании он отвел Зига в сторону и сказал: если тот поверит в себя и станет работать по графику, то у него появится возможность стать национальным чемпионом компании по продажам. Прежде Зиг никогда не слышал таких вдохновляющих слов, по крайней мере по отношению к себе. Раньше его никто не поощрял и не говорил с ним так уверенно. Да и зачем, если в той же организации было по крайней мере 4000 других торговых представителей, которые делали более высокие продажи?

«Я никогда не узнаю, почему г-н Меррелл выделил именно меня, – говорит Зиг, – но важно то, что я ему поверил. Я шел на эту встречу как молодой парень из маленького городка… маленький человек, который изо всех сил пытается выкарабкаться. После разговора с г-ном Мерреллом я вышел человеком, который способен на великие дела. Я мог быть национальным чемпионом». Тем вечером Зиг провел демонстрацию посуды для трех супружеских пар. «Это были самые легкие продажи в моей жизни, – вспоминает он. – Жизненная перспектива сместилась, внутренне я чувствовал себя будущим национальным чемпионом».

Ну, не совсем так, но близко к тому. Тот год Зиг закончил вторым после чемпиона страны, но второе место было невероятным достижением, особенно для такого молодого человека. Он превзошел 6998 других торговых представителей! Он получил лучшее из предложенных компанией продвижений и был на пути к еще большим свершениям. В течение двух лет он стал самым молодым руководителем отдела за 66-летнюю историю компании.

«Я никогда не забуду той встречи с г-ном Мерреллом. Для меня это стало доказательством, что слова, сказанные одним человеком, могут оказать сильное влияние на жизнь другого. Г-н Меррелл помог мне изменить представление о самом себе, – говорит Зиг, – и все стало проще. Дела не всегда идут хорошо, но после того, как мое отношение изменилось, у меня появилась вера в себя и родилась надежда. А надежда, как сказал психиатр Альфред Адлер[54], – основополагающий фундамент для любых изменений. Надежда – великий активатор. Если я надеюсь, что смогу сделать продажу, то позвоню, а без надежды не буду никуда звонить».

После того как Меррелл его обнадежил и дал направление, Зиг договорился о встрече с самим собой. Он должен был стучать в дверь ежедневно в 9:00, независимо от того, что произошло предыдущим днем или ночью. «Я взял на себя обязательство регулярно работать, а не сидеть и хандрить. Я был вдохновлен. Я взял на себя ответственность, а к этому я привык с детства. Так что я шел и стучал в эти двери. У меня были потребность и желание, а это все, что необходимо для начала своего бизнеса. Вам не нужно много денег, но вам нужно верить в то, что вы собираетесь сделать. Вам нужно захотеть этого и работать над этим каждый день».

Но нужна еще одна вещь, говорит мастер мотивации. Необходимо мыслить позитивно. «Это так просто, почти банально, тем не менее это так. То, кем вы являетесь и где находитесь, – результат того, что происходит у вас в сознании. Чтобы изменить свое место и положение, вы сами должны измениться. Если хотите добиться положительного результата, сделайте позитивный вклад». Однако это легче сказать, чем сделать. «Нас заваливают негативом, – говорит Зиг. – Негативные события в новостях, негативные комментарии. Легче быть отрицательным героем, чем положительным, потому что у отрицательного много усилителей. Исследования показывают: половина людей пессимисты, а половина оптимисты. Но это можно изменить. Наполняя себя негативом, слушая плохие новости и читая о насилии, вы впускаете в себя негатив, ведете негативный внутренний диалог и сами становитесь отрицательным. Если хотите поддерживать позитивное отношение, то должны кормить свой ум оптимистической, полной надежды, мотивирующей информацией, вызывающей энтузиазм. Помните, что самый важный разговор – с самим собой. Самое важное мнение, которое у вас есть, – мнение о себе. Если оно не положительное, то станет отрицательным».

Зиг говорит, что он оптимист. Как будто кто-то сомневался! Тем не менее он поддерживает в себе оптимизм. «Я много читаю, – говорит он. – В машине я редко слушаю радио. В своем “Автомобильном университете” слушаю аудиокассеты. В данный момент – старые радиопередачи, очень веселые. Смех – лучшая мотивация. Он дает вам иной взгляд на события. Сознательно слушая и читая вдохновляющие материалы, вы поддерживаете или приобретаете правильное отношение к миру.

Кроме всего прочего, оно может переходить от одного человека к другому. Я выучил этот урок, будучи ребенком. Когда во время Великой депрессии я работал в продуктовом магазине, магазин Kuhn’s Dime в Язу-Сити спонсировал конкурс рисунков, наградой была корова – очень большой приз, потому что в то время хорошая корова стоила 50 долларов. Мой босс послал меня на конкурс с веревкой. “Если кто-нибудь спросит, зачем ты взял с собой веревку, – сказал он, – отвечай: чтобы привести корову домой!” Это было моим первым знакомством с позитивным настроем».

Именно положительное отношение помогало продавцу посуды Зигу делать многочисленные продажи и ставить рекорды. В каком-то году его отдел в Южной Каролине занял третье место среди шестидесяти шести подразделений компании, после Нью-Йорка и Канзаса. «Я был лучшим продавцом в стране, лучшим дилером в стране, лучшим полевым супервайзером в стране и на третьем месте в качестве полевого дилера. Это рекорд», – говорит он. Позже Зиг перешел в страховую индустрию и обучал одиннадцать из тридцати одного члена президентского клуба девяти южных штатов. «Люди этого не знают, но я достиг больших успехов в качестве тренера, чем в качестве продавца», – объясняет он.

За эти годы в качестве самоподготовки Зиг читал книги и слушал такие аудиозаписи, как «Удивительнейший секрет» Эрла Найтингейла[55]. Книга Фрэнка Беттджера How I Raised Myself from Failure to Success in Selling[56] помогла Зигу осознать ценность энтузиазма. Позже он прочитал The Magic of Thinking Big[57] Дэвида Шварца и классическую Power of Positive Thinking[58] Нормана Пила. «Именно доктор Пил научил меня, что самое большое значение имеет не то, что с вами происходит, а то, как вы к этому относитесь».

Конечно, он посещал профессиональные семинары и на одном из них, в 1952 году, услышал мотивационного оратора Боба Бейлза[59]. «Я никогда не встречал человека, который получал бы столько же удовольствия от работы, делая так много хорошего, и, думаю, зарабатывал бы так же много денег, как Боб, – вспоминает он. – Мне это очень понравилось, и я решил, что хочу заниматься этим бизнесом. Я хотел стать спикером. Я подошел к Бейлзу и спросил, как стать мотивационным оратором. Бейлз был достаточно любезен, чтобы объяснить: мне придется подождать сколько-то лет, потому что большинство людей не захочет слушать двадцатипятилетнего юнца. “Сначала установите рекорды продаж, – сказал он мне, – а затем напишите людям Дейла Карнеги и посмотрите, сможете ли вы к ним присоединиться”».

Зиг в точности выполнил его указания. Он много работал и установил еще больше рекордов. И вот однажды послал письмо в Институт Дейла Карнеги, чтобы узнать о возможности стать спикером. «Письмо пролежало несколько лет, – говорит Зиг и улыбается. – Они использовали его в качестве примера, как не надо писать письма. Я написал: “Я сделал это” и “Я сделал то”. У меня была большая проблема с эго. К счастью, я послал им информацию о своих рекордах и профессиональной подготовке, и они сочли ее существенной. Однажды Джон Мейсон, спонсор Дейла Карнеги на Лонг-Айленде, просмотрел мои данные и решил пригласить на собеседование».

Вскоре после этого супруги Зиглар с двумя дочками переехали в Нью-Йорк, и Зиг перешел на работу к Мейсону на Лонг-Айленде. Однако через три месяца он перевез семью обратно на юг, но не потому, что ему не нравилась работа. «Меня приводили в уныние долгие поездки по городу, – говорит он. – Когда я уходил из дома по утрам, жена и дочери еще спали. К тому времени, когда я возвращался, мои девочки были уже в постели. А я не хотел, чтобы они росли без отца».

В течение следующих пяти лет, как говорит Зиг, он стал «блуждающим универсалом». Начать обучаться на семинарах трудно само по себе, а ему еще были нужны деньги, чтобы содержать семью, поэтому он параллельно искал другие возможности. Он рассказывает, что начинал и бросал семнадцать профессий: занимался страхованием жизни, медицинским страхованием, инвестициями, пищевыми добавками, продавал косметику, фарфор, столовые приборы, витамины и многое другое, одновременно пытаясь найти возможность работать спикером.

«Я всегда искал возможности быстро разбогатеть, – говорит он, – но вместо этого быстро разорялся».

В конце концов его спас посудный бизнес, правда, только временно. «Гарри Леммонс, президент Saladmaster, дал мне шанс вернуться в бизнес», – говорит он. Сегодня фотография Леммонса висит у Зига на стене благодарностей, наряду с девятнадцатью другими людьми из его прошлого. «Гарри одолжил мне деньги, спас от финансовых проблем и дал шанс продавать посуду из нержавеющей стали». Зиг быстро продемонстрировал, что у него остались навыки чемпиона страны по продажам. Через год он занял первое место в продажах и вернул себе финансовую стабильность.

Тем не менее он продолжал мечтать о карьере спикера и старался как можно чаще выступать, иногда проезжая более сотни километров в одну сторону, чтобы выступить перед несколькими людьми. На первых порах его основной темой были продажи. Но постепенно он перешел к развитию и личностному росту. «Люди нуждаются в ободрении не меньше, чем в обучении продажам, – говорит он. – И поскольку в моей жизни поощрение сыграло важную роль, я испытывал к нему естественную склонность. Я мог бы научить любого продавать – хоть двенадцатилетнего ребенка, хоть крупного афериста. Но ученик никогда не станет успешным, пока не приобретет соответствующие качества характера. Личностные качества всегда составляли важную часть моего тренинга по продажам. Чтобы делать правильные вещи и получить все, что предлагает жизнь, нужно стать правильным человеком».

За это время Зиг научился продавать себя в качестве спикера. «Я разработал стиль, который использую сегодня, – делится он. – Я изучал других спикеров и наблюдал, как они работают. Я заимствовал их идеи и концепции, но никогда никого не копировал. Время от времени ко мне приходят люди и говорят: “Я собираюсь стать следующим Зигом Зигларом”. Я всегда смеюсь и говорю: “Вы собираетесь стать плохой копией. Если не можете оставаться самим собой, то и другого человека сымитируете очень плохо”. Это верно для любого бизнеса. Вы должны верить в себя и свою мечту. Вы должны испытывать к ней страсть и добиваться, чтобы она исполнилась».

Зиг делал это в течение семнадцати лет. С 1952 года, когда он впервые понял, что хочет начать свой собственный бизнес в качестве спикера, и до 1969-го, когда ему пришлось стать спикером на полный рабочий день. Он никогда не сдавался. В 1968 году он ушел из Saladmaster и переехал в Даллас, чтобы занять пост вице-президента по обучению в маркетинговой компании, продававшей автомеханическую продукцию. Он оказался недостающим звеном для того, чтобы компания добилась успеха. «Я начал у них программу обучения, и бизнес просто взорвался, – вспоминает Зиг. – Сначала я работал с компанией только одну неделю в месяц, но потом стал проводить тренинг в течение двух недель, потом трех – и наконец по четыре недели каждый месяц. Вскоре после этого произошло несколько событий, включая несколько плохих решений руководства. В 1969 году компания прогорела». В тот момент у Зига остался единственный вариант – зарабатывать на жизнь спикером.

Переход к ораторскому бизнесу оказался каким угодно, только не приятным. На следующие несколько лет семья Зиглара лишилась благосостояния и подверглась финансовым рискам. «Однажды я пришел домой и у входной двери встретил налогового инспектора. Все шло отвратительно, – говорит он. – Мне удалось спасти дом, но пока мой бизнес не набрал обороты, мы жили очень плохо».

Это произошло только в 1972 году. Зиг даже может назвать точную дату – 4 июля. «В тот уик-энд, – объясняет он, – я положился на Господа и начал преподавать библейские принципы. Вот когда моя карьера состоялась». Теперь вы не найдете в Америке крупного бизнеса, который не приглашал бы Зига Зиглара выступить: IBM, General Motors, Ford, Mary Kay Cosmetics, Exxon, McDonald’s, Holiday Inn, Amway Distributors, Hallmark Cards, General Mills, Home Interiors & Gifts, Chick-Fil-A, а также он выступал на семинарах по достижению успеха Питера Лоуи. В настоящее время плата за выступление для американских нанимателей составляет 50 000 долларов.

Однако ораторский бизнес включает в себя больше чем просто речи. В первые дни Зиг не мог требовать очень большой гонорар и часто говорил бесплатно. Однако в конце концов он научился делать деньги за счет записей, книг, видео и учебников лектора. Производя эти продукты, Зиг создал себе репутацию и укрепил бренд. Он также начал писать книги, в том числе бестселлер See You at the Top[60], написал шестнадцать научных книг и всегда считал, что может еще многое написать.

О планах выхода на пенсию Зиг всегда отвечал: «Пока жив, я не собираюсь ни расслабляться, ни затыкаться, ни сдаваться: обычно я говорю, что только-только разогрелся!» Когда бы его ни спрашивали, как он поживает, можно было услышать: «Лучше, чем хорошо». И неважно, правда это или ложь. Школа жизни била Зига не меньше, чем всех остальных. Просто он знал, как добиться успеха за счет положительного настроя.

Глава 12

Постоянно совершенствуйте свой бизнес

Мэри Эллен Шитс никогда не беспокоится по поводу планирования. Она просто пытается каждый день улучшать свой бизнес. Этот подход способствует успеху компании Two Men & A Truck.

Чтобы достичь максимальной прибыли от бизнеса, нужно увеличить продажи. Чтобы увеличить продажи, нужно больше клиентов. Чтобы привлечь клиентов, которые постоянно бы к вам возвращались, надо совершенствовать бизнес. Все успешные компании предлагают клиентам нечто ценное, но этого недостаточно. Клиенты оценивают, что и за сколько они получают. Их критерии решения о повторной покупке очень просты. Они хотят лучше, быстрее и дешевле!

Даже если вы достаточно умны, чтобы построить идеальный бизнес с первого раза, и ваш продукт или услуга идеально подходит клиентам, через некоторое время ваше положение будет подорвано, потому что рынок не стоит на месте. Ваши продукт или услуга могут быть уникальными, но ведь никто не остановил дальнейшие нововведения. Рано или поздно (и очень скоро, если ваша продукция пользуется успехом) другие предприятия начнут вас копировать. Если они смогут обеспечить такой же продукт или услугу лучше, быстрее или дешевле, то они вас обойдут. Никогда не забывайте: став владельцем бизнеса, вы автоматически включаетесь в постоянное соревнование с рынком, на котором появляются улучшения, и независимо от того, на каком уровне вы находитесь, внедрение улучшений – ежедневная необходимость. Пол Орфала, основатель Kinko’s, говорит: «Лучшее определение менеджмента, которое я когда-либо слышал, дала моя жена. Она сказала, что роль менеджмента – это устранение препятствий. Люди смотрят на Kinko’s и говорят, как мы успешны. Но все, о чем я могу думать, – это препятствия. Не бывает, чтобы в компании все было идеально, поэтому я всегда чем-то не удовлетворен».

С тех пор как мы открыли Subway, мы тоже никогда не испытывали удовлетворения. Мы внесли бесчисленные улучшения и продолжаем их вносить каждый год. В большинстве своем они настолько мелкие, что о них даже не стоит говорить. Например, мы начали с продажи семи вариантов холодных сэндвичей в 30 сантиметров длиной. Затем предложили бутерброды вполовину меньше. Позже ввели салаты. Сначала мы использовали только белый хлеб, но потом добавили другие виды, а затем линию изысканных хлебов, соусов и топпингов[61]. И так далее. За год мы вносим до 1000 новшеств. Но, оглядываясь назад, мы могли бы сказать, что только десять из них были важными, то есть привели к реальным изменениям. И из этих десяти только одно было значимым. Вы спросите: зачем беспокоиться и вносить 1000 новшеств, если существенными оказываются только десять? Почему бы не сосредоточиться на десяти? Или просто на одном наиболее значительном улучшении?

Если бы знать заранее, какие усовершенствования дадут наилучшие результаты! Зачем тогда беспокоиться? Но вы не можете измерить результат, пока не произвели действие, поэтому вынуждены все делать как можно быстрее и при этом не создавать в компании хаос. Для некоторых предпринимателей, в том числе для меня, легче сказать, чем сделать. После того как мы начали франчайзинг и арендовали небольшой офис, я часто приезжал с новыми идеями. Офис Дика Пилчена, присоединившегося к Subway на начальном этапе нашего развития, до сих пор с нами работающего и сыгравшего важную роль в создании инфраструктуры, находится рядом с моим. Часто я начинал утро с того, что прибегал в кабинет Дика, чтобы поделиться своей последней идеей и предложить ее реализовать. Наконец через несколько месяцев Дик сказал мне: «Фред, у вас много идей, и все они отличные, но было бы неплохо, если бы вы дали мне шанс применить предшествующую великую идею, прежде чем браться за новую! Вы выдаете их слишком быстро. Я не могу реализовывать их так же быстро, люди не справляются с таким темпом». После этого я понял: нужно продумать свою идею и только потом ею делиться. Я начал располагать их в порядке приоритета и искать немногие, которые потенциально могут дать наибольшие результаты.

Отнюдь не все наши главные усовершенствования – мои идеи. Они приходят от наших сотрудников и даже клиентов, и я подозреваю, что так происходит в большинстве компаний. Например, когда Пит и мы с мамой проводили исследования перед открытием первой закусочной, мы должны были решить, как разрезать булки. У Амато разрезали булки через верхушку, но не дорезали до конца, и мы заимствовали этот стиль. Мы делали один разрез и клали внутрь мясо, сыр и овощи. Это хорошо работало, пока в один прекрасный день клиент не подал нам идею. Зашел парень из Филадельфии, в закусочной работала моя мама. Филадельфия – это город, где сэндвич-субмарина, или большой сэндвич, как их там называют, – один из основных продуктов в рационе многих семей. Когда этот парень заказал сэндвич, он попросил маму вынуть из булки мякоть, оставив только корку. Он сказал, что так делают в закусочных в Филадельфии. Мама сделала так, как попросил клиент.

На следующей встрече в понедельник вечером мы долго обсуждали этот опыт. Мама объяснила, что ей больше понравилось вынимать мякоть, потому что так легче сделать бутерброд. Она также считала, что, уменьшая количество хлеба, улучшает вкус бутерброда: достигается лучшее сочетание мяса, сыра, овощей и хлеба.

Нам с Питом понравилась идея, но показалось, что клиентам может быть неприятно наблюдать, как мы вытаскиваем внутренности из булочек. Поэтому мы улучшили идею. Мы стали делать два разреза вместо одного и отрезать среднюю часть, тем самым создавая оболочку и оставляя много места для начинки. Оставшиеся куски хлеба мы решили пожертвовать фермерам на корм скоту. После того как мы это ввели, наши клиенты спрашивали о хлебе, который мы вырезали. Некоторые говорили: «Это мой хлеб, положите его обратно на бутерброд!» Но мы отвечали: «Нет, мы делаем свои бутерброды не так». После неисчислимых споров до нас наконец дошло: мы спорим со своими клиентами, а в этом нет никакого смысла! Устав от объяснений, мы решили класть вырезанный кусок обратно на верхнюю часть бутерброда. Клиент может либо съесть его, либо выбросить. Таким образом мы покончили со спорами, и клиенты получают превосходные бутерброды.

Несколько лет спустя, в середине 1980-х, мы добавили еще одно усовершенствование. Это основные пропорции. К тому времени мы открыли франшизы во многих частях страны, и я решил совершить поездку по нашим закусочным в южных штатах. Однажды в воскресенье в Северной Каролине в сопровождении Пита Сломаниджа, нашего агента по развитию в штате, около трех часов дня я зашел в закусочную в Уилмингтоне. Я спросил у молодого человека за прилавком, можно ли встретиться с владельцем.

– О, нет, – ответил он, – он поехал за хлебом.

– Куда? – спросил я удивленно. Обычно хлеб доставлялся в наши рестораны. – И как далеко эта пекарня?

– В шестидесяти километрах, – ответил молодой человек.

– В шести десятках километров? Он ездит так далеко, чтобы забрать хлеб? – я не мог понять, что происходит.

– Нет, не так далеко, – продолжил сотрудник. – Он забирает его с автовокзала.

Пит объяснил мне, что этот франчайзи не смог найти местную пекарню, которая пекла бы булочки в соответствии с нашими требованиями. Как оказалось, в пекарнях Северной Каролины и других южных штатов не пекут те булочки, которые нам нужны. Хотя их можно испечь в любой пекарне, пекари сочли, что спрос на них (одна или две бутербродных) не настолько велик, чтобы стоило печь по специальному заказу. В результате франчайзи был вынужден выбрать пекарню, снабжавшую его булочками два или три раза в неделю. Стало очевидно, что доставка хлеба здесь стала проблемой, в результате страдало качество продукции.

Продолжив свой тур, я узнал, что в подобной ситуации оказались несколько франчайзи. Многие закусочные не могли купить хлеб поблизости и теряли на этом много времени. Кроме того, булочки не были одинаковыми – в разные дни они варьировались по размеру, форме и вкусу, а иногда были не такими свежими, как нужно. Я не мог перестать думать об этом. Какие возможности у нас есть? Как нам это решить? К моменту возвращения у меня появилась идея, которая могла значительно улучшить работу повсеместно: ежедневно печь хлеб прямо в наших закусочных. Решался не только вопрос доступности, но и улучшалась продукция. И возникала основа для большой рекламной кампании: Subway ежедневно печет свежие булочки! Это одна из тех идей, которые в итоге приводят к чему-то большему, чем предполагалось изначально.

Но исполнение оказалось дорогим и сложным. В то время у нас было всего 300 удаленных друг от друга точек в двадцати штатах. За исключением Коннектикута, во всех других штатах у нас было всего несколько закусочных. В результате нашей экспансии нам стало труднее принимать общесетевые решения, так как требовалось узнать и оценить мнения многих. В этом случае необходимо было услышать мнение сотрудников компании: если мы решим печь хлеб самостоятельно, то придется просить каждого франчайзи внести дополнительные 5000 долларов на оборудование и реконструкцию.

Почти весь следующий год мы разрабатывали и опробовали идею в Коннектикуте. Мы связались с производителями духовых шкафов, чтобы найти подходящую систему. Изучили возможности делать тесто с последующей рассылкой в свежем или замороженном виде. Мы рассмотрели договоры аренды на предмет внесения изменений и задокументировали каждый шаг процесса. Мы знали, что наша единственная надежда для продажи этой идеи франчайзи – доказать им, что печь хлеб прямо в закусочных выгодно с финансовой точки зрения. И, конечно, если бы у нас не было доказательств, мы бы отказались от этой идеи.

Разработка идеи заняла больше времени, чем мы рассчитывали, но как только клиенты попробовали хлеб, испеченный в закусочных, большинству очень понравилось. Наше исследование показало, что мы привлекли больше клиентов и они стали чаще возвращаться. В результате увеличились продажи и прибыль. Идея оказалась выигрышной. Когда мы наконец обнародовали доказательства, то многие франчайзи сразу начали строить планы по модернизации закусочных. Некоторые отнеслись к идее с меньшим энтузиазмом, но в итоге никто от нее не отказался, и теперь мы все сами печем хлеб. Процесс продолжает себя окупать. Выпечка хлеба дала нам конкурентное преимущество, но с течением времени другие последовали нашему примеру. Тем не менее некоторое время мы наслаждались эксклюзивностью.

Когда вы строите свой бизнес, то должны поставить себе цель постоянно его совершенствовать. Таким образом вы будете привлекать больше клиентов, они станут возвращаться, а вы – увеличивать продажи и прибыль. Мэри Эллен Шитс – предприниматель, работающая в Мичигане. Урок постоянного совершенствования она усвоила еще в первый год работы, в 1984-м. Она поставила себе цель превратить семейный бизнес в настоящую систему, а как только стала успешной, начала продавать франшизы. Если бы вы повстречались с этой невысокой голубоглазой женщиной с внешностью подростка, с ежиком светлых волос, в необычных очках и с потрясающей улыбкой, вы никогда бы не догадались, чем она зарабатывает на жизнь. «Я немного странная», – говорит о себе Мэри Эллен.

Не такая уж странная, если в состоянии создать замечательный бизнес и ежедневно его совершенствовать, так что и она, и члены ее семьи продолжают получать доход. «У нас никогда не было бизнес-плана, – говорит Мэри Эллен. – Спрашивают: “Какой у вас план?” – а мы не знаем. Наш единственный план – продолжать совершенствоваться и расти». Это может звучать странно, но вот вам история Мэри Эллен Шитс. Она во многом напоминает мне мою собственную историю и развитие Subway.

Представьте, что вам за сорок, вы мать троих подростков и системный аналитик в штате Мичиган. И вдруг ваш брак распадается. Что делать? Будете вы вкладывать 350 долларов в грузовики, бросать свою надежную, но скучную работу и организовывать транспортную компанию? Только если вы так же смелы и свободны духом, как Мэри Эллен Шитс. «Я просто хотела собственный бизнес и свободу, которую он может обеспечить», – объясняет Мэри Эллен. Как выяснилось, она построила бизнес не только для себя, но и для троих своих детей. «Когда я была маленькой, мы жили рядом с рекой и полем для гольфа, поэтому, если нам были нужны деньги, мы ныряли, доставали мячи для гольфа, а затем их продавали. Я всегда хотела заработать деньги и иметь собственный бизнес», – объясняет она.

Однако для человека с доходом 40 000 долларов в год, имеющего большие льготы и двадцатилетний стаж, уход с работы – смелое решение, если не сказать больше. Конечно, все советовали ей этого не делать. «Я сказала маме, что собираюсь бросить работу, – продолжает Мэри Эллен, – и она ответила, что я все потеряю. Я была единственным родителем, и, хотя работа меня не интересовала, все же это такое тепленькое местечко, поэтому все уговаривали меня не бросать. Я была напугана до смерти, но все равно ушла. Не знаю почему. Внутренний голос сказал мне, что это правильно, хотя мне страшно вспоминать об этом даже сейчас. Тем не менее это оказалось лучше, чем я могла себе представить. Настало самое счастливое время в моей жизни».

В начале 1980-х, когда муж Мэри Эллен ее бросил, они жили в городе Лансинг. У нее остались дочь, которая училась в колледже, двое сыновей в средней школе и старый пикап. «Мои ребята хотели мне помочь, – вспоминает Мэри Эллен, – поэтому они поместили объявление в газете и начали перевозки на пикапе отца. Так они собирались зарабатывать себе деньги на карманные расходы. Идея мне понравилась, я нарисовала для них логотип – грузовик с двумя человечками, – и они поместили его в свое объявление, назвав свой бизнес Two Men & A Truck[62]. Все началось с этого объявления».

За свои услуги мальчики брали 25 долларов в час и работали в выходные и после школы. За каждый час они платили себе по 10 долларов, а оставшиеся 5 долларов бросали в миску, которая стояла на кухне. Они тратили их на бензин, ремонт грузовика и рекламу. «Им никогда не приходилось искать работу, – свидетельствует Мэри Эллен. – Они всегда были заняты, иногда больше, чем хотели. Время от времени мальчики брались за то, чтобы передвинуть мебель клиента, но чувствовали, что сегодня не в настроении работать. Тогда они звонили заказчику и говорили, что у них украли грузовик! Они были просто подростками, – рассказывает Мэри Эллен. – Но большую часть времени они много работали. Они продолжали свой бизнес два года, то есть до окончания школы.

«В 1985 году ребята окончили школу и поступили в колледж на Верхнем полуострове штата Мичиган, очень далеко от дома, хотя и в том же штате. После их отъезда бизнес должен был бы закончиться, но телефон продолжал звонить. Люди хотели их нанять. И вот однажды я решила, что нет никакого смысла терять бизнес. За 350 долларов я купила фургон, и это были все деньги, которые я вложила в бизнес. Наняла двух парней, чтобы они настроили автоответчик, и каждый день, приходя на обед, перезванивала клиентам и записывала заказы. Довольно часто звонили ночью: однажды мне позвонили двенадцать раз! Работы становилось все больше. В течение нескольких лет я продолжала заниматься бизнесом неполный рабочий день, а потом решила целиком посвятить себя перевозкам».

У нее не было опыта, и она ничего не знала о бухгалтерии: «Я называла счета входящими и исходящими». У нее не было ни страховки предпринимательской деятельности, ни производственной страховки, ни документов, необходимых компании, занимающейся перевозками, – у нее вообще не было разрешения что-либо перевозить! «Это было здорово, – говорит она. – Я перевозила людей из Лансинга в Детройт и другие места. И мне это нравилось! Мне очень понравилось быть самой себе начальником и никому не отчитываться. Я не люблю ходить в офис, сидеть в своем кабинетике и смотреть на часы, ожидая возможности пойти домой или уехать в отпуск. Я работала с хорошими людьми, но чувствовала себя взаперти, а я этого не люблю. Бросив работу и сосредоточившись на бизнесе, я стала работать намного больше, чем когда-либо раньше, и до сих пор продолжаю. Но мне это нравится. С самых первых дней своего бизнеса я вставала в два и три часа ночи, просто чтобы начать работать».

Работы было много. Например, составлять формы. Когда мальчики Мэри Эллен начали бизнес, она сделала список перевозок. Никто не велел ей его составлять, но она была системным аналитиком. Что бы ее мальчики ни собирались перевезти – мебель, игрушки, садовый инвентарь, бытовую технику, коробки и т. д., – она интуитивно знала, что нужен способ отслеживать перевозки.

– Я вносила в форму имя клиента, адрес, – вспоминает Мэри Эллен, – и все, что перевозили, включая адрес доставки. Самое смешное, что мальчики всегда проверяли, не оставили ли они свой путевой лист, потому что не хотели, чтобы клиент мог их отследить, если они что-то сломают или что-то пойдет не так! Теперь, конечно, мы никогда так не работаем.

– Со временем эта форма разделилась на восемьдесят три, и каждая призвана совершенствовать работу компании, – говорит Мэри Эллен. – Когда у вас нет денег на рекламу или на инвестирование в новые системы и оборудование, вам приходится что-то придумывать. Я испытываю пристрастие к формам. Если мы сталкиваемся с проблемой или должны взять под контроль определенные аспекты бизнеса, мне не трудно сесть и сделать форму. Потом я часто их переделывала, чтобы улучшить. Когда я работала на госслужбе, у меня всегда был компьютер, так что мне было легко составить новую форму. К тому же я сильна в статистике. Я составляла отчеты, и они помогали мне отслеживать состояние бизнеса.

Тем не менее большую часть времени она действовала как придется. «Я не знала, как управлять бизнесом. Я не знала, что делаю, а просто делала. В один прекрасный день я пошла в магазин за продуктами и купила маленькую черную книжечку по расчету заработной платы. Я выучилась рассчитывать зарплату в процессе работы, но оказалось, что изобрела колесо».

В течение нескольких лет Two Men & A Truck расширилась до четырех грузовиков и десяти сотрудников. Каждый год Мэри Эллен вкладывает часть прибыли в приобретение нового грузовика. В какой-то момент ее бизнес приобрел печальную известность, особенно среди конкурентов. Хотя это звучит невероятно, однажды полицейская патрульная машина столкнула один из грузовиков Мэри Эллен в кювет. Позже она узнала, что конкуренты жаловались: ее грузовики выехали за юридические границы для местной транспортной компании. Полиция отомстила от имени конкурентов.

«После этого инцидента, – делится Мэри Эллен, – я взяла банку из-под супа, поставила ее на карту, нарисовала круг размером с банку и сказала своим сотрудникам: “Никто из вас не должен выезжать за пределы круга”. Я думала, что решила проблему». Но она ошиблась. «Однажды ко мне пришла женщина-полицейский. Я немного занервничала, когда ее увидела, но она была в форме, и на глазах у нее были синие тени. Я думала, что женщина, у которой накрашены глаза, не сможет причинить мне неприятности, поэтому пригласила ее войти. Она попросила наши путевые листы, потому что, как она сказала, кто-то сообщил, что мы нарушали транспортные законы штата. Мы действительно нарушали, хотя и не преднамеренно. Меня обвинили в семи нарушениях – выездах за пределы нашей области. Я почти год улаживала дело в суде, но мне пришлось заплатить всего 100 долларов штрафа и своему адвокату. Я многому научилась на собственной шкуре. После этого я стала проверять, все ли законы мы соблюдаем».

Обучение таким непростым способом имеет множество недостатков. «Чтобы создать свой бизнес, мне пришлось от многого отказаться, – вспоминает Мэри Эллен. – Когда-то у меня были муж, дом и семья, а потом я осталась одна. Чтобы пережить этот момент, пришлось продать дом, потому что у меня не было денег, отложенных на черный день. Долго-долго после того, как я стала заниматься бизнесом, я не могла платить себе заработную плату. К счастью, у меня оставалось немного денег, отложенная компенсация государства, но недостаточно. Я волновалась за детей. Они должны были брать кредиты, чтобы окончить школу. Это был самый бедный период в нашей жизни. Я готовила кофейник кофе и пила всю неделю, подогревая каждый день. Мне приходилось так поступать, чтобы свести концы с концами. Помимо своих детей я сосредоточилась на бизнесе, запустила его, а затем постоянно улучшала. Иногда мне казалось, что улучшить его невозможно. Как в тот раз, когда сотрудник перевез, но не подключил холодильник. Я получила письмо с угрозами от клиентки. Она сказала, что все продукты испортились, и хотела, чтобы я заплатила ей 800 долларов! У меня не было денег, так что я просто проигнорировала письмо. Я не рекомендую так делать, но тогда решила, что моему бизнесу просто пришел конец. К счастью, я больше никогда о ней не слышала».

Пару лет спустя позвонил клиент и пожаловался, что компания повредила его мебель Formica, которую трудно восстановить. «Я пыталась поговорить с ним, – говорит Мэри Эллен, – но он разозлился и начал на меня кричать. Он угрожал: “Я отзову ваше объявление в газете и расскажу, какой ужасной компанией вы управляете!” Я так расстроилась, что позвонила брату и спросила, что делать. Он сказал: “Продай этот дурацкий бизнес”. Это был не тот ответ, на который я рассчитывала, поэтому я рассердилась. Именно в тот момент я поняла, что бизнес поймал меня на крючок».

У нее все еще не было денег. «Меня это не волновало, – уверяет она. – Я была просто счастлива, что не хожу на работу! Когда у вас нет денег, вы делаете то, что вам нравится и не требует средств». Например, вы можете поселиться в плавучем доме! Именно так Мэри Эллен провела одно лето. Лодка стоила 5000 долларов, и, поскольку у нее не было денег, она ее арендовала. Мэри Эллен назвал его Pee Wee, а друзья иногда называли «плавающим сортиром». Но она в нем жила и работала. Для связи со своими привязанными к земле сотрудниками и клиентами использовала сотовый телефон. «Я так гордилась этой лодкой, – говорит она. – Это было очень красиво и умиротворяющее. На лодке я могла часами заниматься бизнесом».

По выходным на борт поднимались друзья. С Мэри Эллен в качестве капитана и Джимми Баффетом или доктором Хуком лодка отваживалась отправиться по волнам озера Гурон. Несколько раз на озере начинался шторм, и волны почти перекатывались через лодку. В этих случаях Мэри Эллен смело говорила своим гостям, чтобы они открыли переднюю и заднюю двери и позволили воде проходить насквозь. Все промокали, но Мэри Эллен объясняла, что им не о чем волноваться. «Лодка сделана из пенопласта и не может утонуть», – говорила она и смеялась. В конце концов все в Порт-Гурон познакомились с Мэри Эллен. Даже береговая охрана. «Каждый раз, когда они видели ее лодку, они закатывали глаза, надеясь, что мы останемся на плаву».

Однажды, в конце 1980 года, когда Мэри Эллен продолжала работать над Two Men & A Truck, ее пригласили для участия в дискуссии владельцев бизнеса на семинаре в Университете штата Мичиган. Ее представили как женщину, имевшую мужество начать бизнес в период экономического спада в Мичигане. «Я ничего о нем не знала», – откровенничает Мэри Эллен. Возможно, другие, если бы знали об экономическом спаде, не решились бы. Но для Мэри Эллен это не играло никакой роли. «Если был спад, – говорит она, – то я его не заметила». В тот день в дискуссии участвовала еще одна женщина, владелица франчайзинговой компании Pet Nanny[63]. Выслушав рассказ Мэри Эллен, она подошла к ней и посоветовала подумать о франчайзинге своего бизнеса. «Я сказала ей: “Все, что у меня есть, – это Two Men & A Truck”. Она взглянула на меня и сказала: “Ради бога, все, что я делаю, – это кормлю собак. Если я могу продавать франшизы, то вы тоже можете”».

Это стало достаточным основанием, чтобы Мэри Эллен связалась с адвокатом и начала готовить свой бизнес для франчайзинга. «Я ничего не знала о франчайзинге даже в течение двух первых лет после того, как мы его начали, – говорит она, – но идея мне понравилась. Я создала систему и знала, что бизнес будет давать деньги, так почему бы не поделиться им с другими людьми? Я увидела в этом возможность улучшить и одновременно развить свой бизнес».

Теперь количество работы еще больше увеличилось. Адвокат написал правовые документы, необходимые франчайзинговым компаниям. А она – инструкцию по проведению операций, чтобы шаг за шагом рассказать о бизнесе своим франчайзи. Она написала объявления о продаже франшиз, информационные письма, разработала дополнительные формы, начала организовывать встречи и, в конце концов, учебные программы. «Все это я делала сама, – объясняет она, – и совершенно вымоталась». Тем не менее начинание оказалось успешным.

Ее первым франчайзи стала дочь Мелани. Она недавно окончила колледж и не могла найти работу, а потому переехала в Атланту и запустила там франшизу Two Men & A Truck. Вскоре она продала и вторую франшизу – мужчине, с которым встречалась. Пара ее водителей решили, что Two Men & A Truck – это хороший бизнес, поэтому заняли деньги и тоже купили франшизы. Затем вышло несколько статей о Мэри Эллен и возможности купить у нее франшизу, после чего последовали многочисленные телефонные звонки.

К 1994 году Мэри Эллен продала тридцать пять франшиз и решила, что наконец-то настало затишье, когда раздался телефонный звонок, изменивший ее жизнь и жизнь всей ее семьи. Комитет Республиканской партии штата Мичиган, наблюдавший за Мэри Эллен, предложил ей баллотироваться в Сенат. «Они узнали обо мне, – объясняет она, – когда я выступала от имени малых транспортных компаний. Правительство рассматривало вопрос об отмене государственного регулирования автотранспортной отрасли. Перед тем как выступить, я была так напугана, что дрожала, и членам Республиканского комитета пришлось помочь мне дойти до трибуны. Теперь они интересовались, не хочу ли я баллотироваться в Сенат. Сначала я посмеялась, потому что мало интересовалась политикой. Но они были серьезны. Они познакомили меня с несколькими сенаторами, и все говорили, что я идеальный кандидат. К тому же они сказали, что я смогу продолжить управлять своим бизнесом. Я ответила да».

Но как только она открыла избирательную кампанию, то пожалела. «Это смешно. Это не для меня. К тому времени я начала зарабатывать некоторые деньги, и у меня был Mercedes. Но мне пришлось убрать его с глаз долой. Машина не американского производства мешает продвижению кандидатуры в штате Мичиган!»

Были и другие проблемы. «Членам комитета не нравилось, как я одета. Им не нравилась моя прическа. Они хотели все изменить. Они хотели, чтобы я носила костюмы, и я согласилась. Затем мне пришлось ходить на эти обеды, где вы никогда не можете сесть, потому что должны всем пожать руки. Я делала это в течение двух месяцев, и мне хватило. Мои друзья поехали на неделю во Флориду и предлагали присоединиться, потому что мне необходим был небольшой перерыв. Комитет разрешил, но предупредил: это мой последний отпуск до конца лета. Так что я поехала во Флориду читать книги и расслабляться, а когда вернулась, то посмотрела в зеркало и спросила себя: “Мэри Эллен, что ты делаешь? Сенат – это не твое”. Я позвонила в комитет и сказала, чтобы они нашли другую кандидатуру. Их это не обрадовало, но пришлось согласиться». Это решение – хороший пример того, как важно корректировать курс, когда вы понимаете, что сбились с пути. Это умный ход со стороны Мэри Эллен: уйти из политики, поняв, что это не самое важное.

Между тем ситуация в Two Men & A Truck изменилась. Хотя руководство Республиканской партии заверило ее, что она может баллотироваться в Сенат и продолжать бизнес, она не поверила. Когда она согласилась стать кандидатом, то посоветовалась с семьей. Она не может стать политиком, сказала она, если не будет уверена, что дело находится в хороших руках. А лучшие руки, которые она знала, принадлежали ее детям. К тому моменту Мелани продала свою франшизу в Атланте и переехала в Детройт, где открыла другую франшизу Two Men & A Truck. Она также начала работать фармацевтическим представителем и зарабатывала 85 000 долларов в год. Но когда она услышала о планах матери стать сенатором штата, то согласилась отказаться от работы и управлять франчайзинговой компанией. Она сохранила право собственности на франшизу в Детройте и ездила в Лансинг, штаб-квартиру компании.

В то же время сын Мэри Эллен Джон организовал Two Men & A Truck в Гранд-Рапидс. «К тому времени он уже построил успешный бизнес и имел семью, но тоже согласился мне помочь, – объясняет Мэри Эллен. – Мне нужно было, чтобы он руководил местной франшизой, бизнесом, который начали они с братом. Он согласился приезжать в Лансинг на два дня в неделю, чтобы убедиться, что у моих франчайзи все в порядке». Таким образом Мэри Эллен почти вышла из бизнеса. «К тому времени, когда я бросила политику, мои дети уже взяли на себя дело, – говорит она. – Я не могла отправить их обратно по домам, поэтому вернулась в бизнес, чтобы делать все, что потребуется. В работу любой компании всегда можно внести улучшения, и я для этого идеальный человек».

Пару лет спустя жизнь Мэри Эллен стала почти идеально ей подходить. «Нам потребовался человек, который бы занимался продажами наших франшиз, – объясняет она. – Я позвонила сыну Бригу, жившему в Северном Мичигане и работавшему по одной из наших франшиз, и попросила вернуться домой. Он продал свою франшизу, дом и с женой и детьми переехал в Лансинг. Он отвечает за продажи франшиз и делает большую работу. На самом деле все трое моих детей делают большую работу. Они руководят прекрасной компанией».

К концу 1999 года у них было восемьдесят два франчайзи Two Men & A Truck на территории Соединенных Штатов и несколько в Канаде. Из них семнадцать построили бизнес с валовым оборотом более 1 млн долларов, а у одного он даже приближался к 2 млн долларов. «Это кажется невероятным, – говорит Мэри Эллен. – Мы начали с малого и создали более 1500 рабочих мест. Мы помогли многим франчайзи достичь такого образа жизни, о котором они никогда не мечтали. Они приезжают на наши ежегодные встречи в шубах и на машинах Jaguar рассказывают, что их дети собираются в дорогие колледжи, а они только что построили второй дом… В эти моменты я испытываю самое хорошее чувство – я знаю, что помогла другим людям». Она планирует продолжать. «Все дело в том, – говорит Мэри Эллен, – что в те первые дни я посеяла семена, и мы все еще продолжаем их сажать. В этом бизнесе, как и в любом другом, всегда есть место для совершенствования».

Глава 13

Доверяйте своим людям

Дэвид Шлезингер начал Encore Books возле Пенсильванского университета, и ему повезло. Будучи подростком, он интуитивно понимал: для бизнеса нужны особенные люди, поэтому быстро собрал молодую увлеченную группу. Вместе они создали удивительное явление розничной торговли!

Я начал бизнес, будучи подростком, и понимал: чтобы создать свое дело и открыть закусочную, мне требуется помощь. Тем не менее я не понимал, насколько важен и ценен каждый член команды. Сегодня могу сказать, что эффективность бизнеса определяется должностными инструкциями, степенью делегирования полномочий в соответствии с потребностями бизнеса и правильными людьми для каждого задания. Прежде всего, каждое дело должно быть хорошо структурировано, чтобы отвечать нуждам компании. Затем вы должны уметь передавать полномочия и ответственность. И наконец, нанять для выполнения лучших людей, а потом научить их и удержать. И, конечно, вы должны в них верить!

Как я выучил этот ценный урок? Честно говоря, непросто. Несмотря на диплом по психологии, я потратил на изучение этого урока десять лет. Даже будучи подростком, я понимал общую идею найма нужных людей и их правильного обучения. Наверное, вы тоже это знаете, но держу пари, что не разобрались до конца. На первых этапах создания бизнеса мне было не до того. С одной стороны, я не придавал найму должного значения, а с другой, у меня была масса проблем, всегда полно работы, и единственное, что меня интересовало, – как успеть ее сделать.

К счастью, в конце концов я понял, что единственный правильный способ – выделять приоритеты в делах и поручать их другим. Я знал, что для расширения бизнеса должен делегировать полномочия. Уже в первую неделю создания Subway я почувствовал, что у меня не хватит рук все делать самому. Тогда я и нанял школьного друга Арта, чтобы он помог мне построить первую закусочную, и других друзей, чтобы они работали там после открытия. Несмотря на отсутствие формального обучения и минимальное количество инструкций, эти первые сотрудники очень мне помогли. Они не всегда делали так, как сделал бы я, и не всегда принимали правильные решения. Но они сделали все, что могли. Приобретя опыт, мы стали работать значительно лучше.

Хотя все мои сотрудники много работали, я никогда не давал им возможности показать, на что они действительно способны. Казалось, мы вместе решаем ряд задач, но я редко давал им широкие полномочия и достаточную ответственность, хотя они хорошо выполняли задания.

Я думаю, что большинство из нас внутренне сопротивляются передаче полномочий. Вначале нам приходится заниматься всем подряд. Мы знаем, что нужно сделать, хотим, чтобы все было сделано хорошо и тем способом, который считаем правильным. Ошибка в том, что нам кажется, что никто не может сделать лучше.

Мы все склонны верить фразе: «Если вы хотите, чтобы все было сделано правильно, сделайте сами!» Сегодня я думаю: «Если вы хотите сделать что-то так хорошо, как можете, сделайте сами. Но если вы хотите, чтобы было сделано еще лучше, поручите это кому-нибудь другому». Именно так! Я думаю, что с большинством дел в моей компании другие люди справляются лучше, чем я. Почему? Иногда потому, что они обладают знаниями, или из-за личных качеств, или из-за умения решать задачи, или из-за того, как они сосредоточиваются на деталях, или из-за интеллекта, или просто из-за времени, которое могут посвятить работе.

Кроме того, я считаю, что слишком большое вмешательство руководства препятствует прогрессу. Если думать о цели так же, как о том, чтобы добраться от места до места, получится следующая картина. Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник доехал от Нью-Йорка до Лос-Анджелеса. Вы можете выбрать один из следующих вариантов: дать ему автомобиль, деньги, карту и сказать, когда и куда он должен прибыть. Или можете проложить ему подробный маршрут. Вы можете велеть ему регулярно останавливаться и докладывать, где он находится. Или даже не сообщать ему конечный пункт, а просто сказать, чтобы он проехал столько-то километров на запад, а затем позвонил для получения дальнейших инструкций. Наконец, вы можете взять на себя такие детали, как определение места, где он должен остановиться на ночь. Возможно, вы захотите забронировать для него гостиницу и убедиться, что он покупает правильный бензин по правильной цене.

Думаю, вы все поняли. Руководители могут препятствовать движению к цели. Иногда они, как сборщик дорожной пошлины, постоянно заставляют останавливаться или просто мешают движению. Все ждут их, чтобы продолжить. Я приведу три примера, как вера в людей оказала мне помощь в бизнесе. Я уже рассказывал о Джиме Смите из Балтимора, нашем первом агенте развития. После четырехчасовой поездки из Коннектикута в Балтимор и прогулки по городу я понял, что нам не обойтись без местного жителя, который сможет сам принимать решения. Мне пришлось поверить, что кто-то справится не хуже меня, и Джим действительно справился. Сегодня у нас больше 360 агентов развития по всему миру.

Следующее просветление произошло, когда я не смог вовремя отвечать на телефонные звонки. В начале франчайзинговой программы я занимался всеми ее аспектами, от продажи франшиз и обучения до поддержки франчайзи. В результате ко мне обращались по всем вопросам, а если я был недоступен, то сообщения накапливались. Это создавало серьезную проблему, потому что я не всегда отвечал достаточно быстро. Тем не менее я старался все успевать, считая, что знаю о компании больше всех и могу лучше всех справиться. Или полагал, что могу.

Однажды днем я вошел в свой кабинет, где меня ждали двенадцать телефонных сообщений. Некоторые остались со вчерашнего дня, другие пришли с утра. При моей загруженности ответы на звонки могли занять несколько дней, а за это время накопятся новые.

Я понял, что самому мне всего не решить, поэтому попросил помочь нашу новую сотрудницу. Мария недавно окончила колледж и только входила в курс дела. Я дал ей шесть звонков, которые выглядели попроще, и сказал: «Мария, у меня есть с десяток важных звонков, на которые необходимо ответить, и много другой работы. Пожалуйста, сообщи этим людям, что я действительно занят и смогу перезвонить им только через несколько дней. Кроме того, выясни, что им было нужно, и, если сможешь, постарайся помочь. Если ты возьмешь на себя эти звонки, то, возможно, у меня останется шанс заняться другими».

Следующий час я провел, работая над проектом в офисе. Потом пришла Мария. Она сумела до всех дозвониться, и я остался вполне доволен. «Ты выяснила, зачем они звонили?» – спросил я и был чрезвычайно удивлен, узнав, что все объяснили ей, зачем звонили, что хотели узнать и какие советы им нужны.

«Кому я должен перезвонить?» Мария сказала, что никому, но я не поверил. Подробно расспросив ее о каждом звонке, я узнал, что с двумя вызовами она сумела справиться сама, два потребовали небольшого исследования и два были переданы другим сотрудникам, которые могли дать необходимые советы. На самом деле я сразу же перезвонил двоим франчайзи и спросил, есть ли у них ко мне дополнительные вопросы. Вопросов не имелось, и они поблагодарили за помощь.

Меня это должно было бы обрадовать, но первой реакцией было удивление: совершенно новый в компании человек может ответить на самые важные звонки! Как это? Поэтому я передал ей остальные шесть звонков, чтобы посмотреть, как она справится. Тот же результат. Обдумав произошедшее, я понял: на самом деле франчайзи не требовалась моя помощь. Они звонили, чтобы получить информацию и руководящие указания, и хотели, чтобы кто-то потратил время и дал им ответ. Тогда я велел Марии постоянно оказывать помощь владельцам франшиз. Ее работа стала прототипом отдела обслуживания франчайзи, одной из самых важных команд в штаб-квартире Subway. С момента создания этого отдела франчайзи Subway намного проще получать своевременные ответы. Расширив Subway, мы расширили отдел обслуживания франчайзи, команда приобрела опыт, и координаторы (так мы теперь называем сотрудников) могут ответить на большую часть звонков. Но не на все, и об этом моя третья история.

Некоторые звонки оказались действительно важны, поскольку выявляли недопонимание правил или конфликты на рабочих местах. Чтобы разобраться во всем до конца, требовалось довольно много времени. Я всегда был готов помочь, но обнаружил, что у меня не лучший темперамент, чтобы вникать в детали каждой проблемы, и я не мог посвящать им столько времени, сколько необходимо. Например, Subway требует от владельцев использовать определенные методы работы, чтобы в любой точке клиенты одинаково обслуживались. Когда мы соответствуем этим стандартам, клиенты возвращаются чаще, потому что знают, чего от нас ожидать. Чтобы гарантировать выполнение этих стандартов, наши агенты развития ежемесячно проверяют каждую закусочную и отмечают несоответствия. Франчайзи, не выполняющие наши правила, не могут открывать дополнительные закусочные, и если они оперативно не исправят недостатки, то рискуют потерять франшизы.

Иногда процесс инспектирования создает недопонимание, и претензия может звучать приблизительно так: «Меня отметили как не соответствующего, но я считаю, что агент развития ко мне придирается. Он неправильно интерпретирует стандарты специально, чтобы меня помучить. Помогите!» Иногда владельцы перескакивают через голову отдела обслуживания франчайзи и звонят напрямую мне. Звонки отнимают много времени и часто требуют изучения, включая опрос многих людей. Вопросы не всегда сложные, но они редко решаются с помощью одного телефонного звонка. Многие из них скапливались на моем столе.

Однажды я пошел на обед с профессором колледжа и рассказал ему о звонках, которые просачиваются через трещины в нашем отделе обслуживания франчайзи.

«Вам требуется омбудсмен[64]», – отреагировал он.

Я слышал это слово впервые, но профессор сказал, что в колледжах и университетах это обычная практика. Задача омбудсмена – расследовать и выносить решения по поводу жалоб на административные нарушения. Отлично!

Вернувшись в офис, я поручил одной из новых сотрудниц стать первым омбудсменом Subway. «У этих франчайзи, – объяснил я, показывая несколько сообщений, – определенные проблемы. Я хочу, чтобы вы изучили вопрос и с точки зрения звонивших, и с точки зрения компании. Затем вы должны решить эти вопросы справедливо для всех заинтересованных сторон». После некоторого руководства с моей стороны она научилась разбираться в любой ситуации. С тех пор отдел омбудсменов Subway расширился и теперь включает несколько человек, решающих подобные вопросы без моего вмешательства.

Эти три истории показывают: другие люди могут выполнять важные дела, которые раньше лежали на ваших плечах. Если вы собираетесь стать владельцем бизнеса, то важно понять, что у каждого человека есть свои таланты и его вклад может быть ценнее вашего. Некоторые говорят, что найти хороших сотрудников трудно. Я так не думаю. Подумайте о собственном опыте. Вы когда-нибудь начинали работу, говоря: «Я собираюсь плохо здесь работать, чтобы меня уволили?» Конечно, нет. Каждый человек обладает способностями. Когда вы его нанимаете, он действительно хочет соответствовать компании и стать частью вашей команды. Верьте в людей, они способны сделать большую работу, и сделать ее хорошо. Ставьте людей на те позиции, которые им подходят. Затем научите их и дайте возможность двигаться к целям без особых помех.

Эксперт по лидерству Джон Максвелл говорит: веря в людей, мы мотивируем их реализовывать свой потенциал. «Вы можете нанять людей, чтобы они на вас работали, – считает Максвелл, автор книги Developing the Leaders Around You[65], – но, чтобы они действительно начали с вами работать, вы должны в них верить и тем самым завоевать их сердца». Он прав. Вы должны подготовить людей, чтобы они сделали свой вклад в ваш бизнес. Обеспечьте каждого ресурсами и поддержкой, которая требуется лично ему, и усильте их роль, а затем уйдите с их пути и дайте возможность сделать работу.

У некоторых вера в людей – это естественное состояние, а у других – приобретенный навык. В возрасте восемнадцати лет, будучи студентом, Дэвид Шлезингер купил небольшой книжный магазин возле кампуса Пенсильванского университета в Филадельфии. Раньше он никогда не владел бизнесом. Никогда не управлял людьми и ничего не знал о книжном деле. Этому молодому человеку пришлось научиться верить в людей с самого начала. Его история – источник вдохновения для всех, кто начинает с малого и намерен построить нечто большое.

Дэвид Шлезингер – так называемый серийный предприниматель. Иными словами, он думает, что знает лучший способ построить бизнес, и как только этого добивается, то переходит к следующей идее. Он буквально одержим приключениями: тяга к приключениям значит для него больше, чем деньги, успех или одобрение семьи и друзей. Начав в подростковом возрасте с 10 000 долларов, Дэвид дважды за двадцать пять лет построил империи розничной торговли. Первая была в книжной индустрии, а вторая в индустрии игрушек. Сейчас, когда ему за сорок, у него осталось как минимум двадцать пять лет, чтобы продолжить свои приключения. Но он верен стилю и темпераменту серийного предпринимателя и не говорит, куда будет нанесен следующий удар (одно из возможных направлений – интернет)[66].

«Я просто хотел иметь возможность свободно вести команду к созданию новых больших концепций, – говорит высокий смуглый бородач Дэвид. – Мне нравится создавать концепции, обладающие ценностью для клиента и, смею надеяться, приносящие нечто положительное обществу в целом».

Пожалуй, лучшее слово для описания Дэвида Шлезингера – «независимость». Никто не понимает, как он думает. Но посмотрите ему в глаза, и вам придет на ум слово «яркий». Что бы он ни делал, он действует с увлечением. Он вырос в пригороде Филадельфии. Жизнь была добра к его семье. Отец Дэвида был видным бизнес-адвокатом, а мать, вырастив троих детей (Дэвид старший), стала литературным агентом. Детей не баловали. Родители ожидали, что Дэвид и другие дети сами заработают на жизнь. Они оплачивали колледж, но за все остальное дети должны были платить сами. Дэвид понял, что это значит, в тот год, когда разбил отцовскую машину. Он должен был оплатить ущерб, но не мог снять деньги с накопительного счета и летом между первым и вторым курсом пошел подрабатывать на сталелитейный завод.

После окончания школы Дэвид поступил в небольшой Коннектикутский колледж, собираясь в дальнейшем стать адвокатом. Однако в конце первого курса ему захотелось быть ближе к любимой девушке, поэтому он решил вернуться в Филадельфию и поступить в Пенсильванский университет. В то лето он опять работал на сталелитейном заводе и получил кучу денег: он работал не только в две смены, но и в выходные. Вернув отцу долг, он все еще имел достаточно средств, чтобы оплачивать развлечения и даже положить кое-что на свой скромный счет. На самом деле заработная плата на заводе была настолько велика, что он рассчитывал на полный рабочий день и одновременно учебу в колледже. Но он очень уставал и чуть снова не разбил машину. Тогда решил, что лучше уйти с завода и сосредоточиться на учебе.

Переехав в общежитие кампуса Пенсильванского университета, они с другом начали создавать стратегию, чтобы зарабатывать деньги на рынке недвижимости. В то время центр Филадельфии предоставлял бесчисленные возможности для капитального ремонта старых домов. «Мы с другом договорились объединить ресурсы, купить старый дом, отремонтировать и сдавать, – вспоминает Дэвид. – Мы читали книги, в которых рассказывалось, как вложить 3000 долларов и превратить их в 3 млн долларов. Мы собирались сделать состояние!»

В один прекрасный день в поисках нужной недвижимости риелтор предложил Дэвиду посетить небольшой книжный магазин рядом с кампусом. Владелец магазина, Роберт Маркс, думал о франчайзинге своей идеи, и риелтору пришло в голову, что она может заинтересовать Дэвида. Несмотря на то что Дэвида не увлекали ни книжный магазин, ни франчайзинг, он пошел взглянуть. Магазин был крошечным, 18 квадратных метров, и весь забит книгами. От других книжных магазинов его отличали чрезвычайно низкие цены. Большая часть книг были недавними бестселлерами, которые обычно продавались за 10–15 долларов, а Маркс продавал за 2–3 доллара.

Маркс сказал Дэвиду, что нашел место, где можно покупать книги по 50 центов. Источником, как узнал Дэвид, были экземпляры, взятые в аренду библиотеками. Когда популярность книги падала, библиотека возвращала книгу и переставала платить арендную плату. Все эти книги – по большей части в приличном виде – в итоге оказывались на складе в Уильямспорте. «Маркс был единственным человеком, имевшим доступ к хранилищу, – вспоминает Дэвид. – Каким-то образом он выведал этот путь, мог выбирать лучшие книги, и у него было два магазина.

Несмотря на то что магазин произвел на Дэвида впечатление (он даже купил несколько книг в твердой обложке, что было роскошью для его бюджета) и выслушал историю Маркса, его это не заинтересовало. «Я ничего не знал о бизнесе, о розничной торговле и о продаже книг в частности, – объясняет он. – Маркс упомянул франчайзинг, но меня это не заинтересовало. Я обрадовался, узнав, что смогу позволить себе купить первоклассные книги, когда они мне понадобятся, но этим мой интерес и ограничился. Через пару дней я забыл о Марксе».

Но вот Маркс не забыл о Дэвиде. Он позвонил ему пару недель спустя с необычным предложением. «В то время Марксу было слегка за пятьдесят, – рассказывает Дэвид, которому было восемнадцать. – И он был эксцентричным типом. Он позвонил мне и заявил: его родители приехали в Филадельфию и сочли, что ему слишком опасно жить в городе! Поэтому он переезжает и продает магазин в Филадельфии. Он хотел, чтобы я купил магазин. Его цена 10 000 долларов, он дал три дня на размышление».

Для человека, не интересовавшегося ни бизнесом, ни книготорговлей, Дэвид оказался достаточно любопытным, чтобы взглянуть на магазин во второй раз. «Не знаю, почему я согласился снова встретиться с Марксом. У меня не было 10 000 долларов, и я не планировал покупать бизнес. Я закончил семестр на две трети, меня ждала работа, оставлявшая мало свободного времени, но по какой-то причине эта возможность показалась мне привлекательной. Во время второго визита я заметил: кроме книг, в магазине почти ничего не было. Оборудование было старым, расположение далеко не идеальным. Но из каждых десяти человек, проходивших мимо магазина, трое или четверо останавливались, чтобы что-то купить, и 90 % уходили с охапкой книг. Всем очень нравился этот магазин, особенно студентам колледжа. Вы заходили из любопытства, просто чтобы пролистать несколько хороших книг, и получали удовольствие, купив их с большой скидкой».

Несмотря на все это, магазин много не зарабатывал. Анализ Дэвида и проверка, сделанная его отцом, показали: после зарплат и арендной платы, составлявшей 225 долларов в месяц, магазин зарабатывал около 100 долларов в день». «Этот магазин не будет стоить вложенных денег, – сказал отец, – ты не отработаешь вложения. Заработка там нет. Но действительно хороший источник книг – подходящая инвестиция». Так отец благословил предприятие Дэвида.

К тому времени Дэвид уже сжился с идеей владеть бизнесом и решил согласиться с предложением Маркса. «У меня было 7000 долларов, – объясняет он, – но Маркс заявил, что не будет снижать цену, так что мне пришлось найти недостающие 3000 долларов. Половину я занял у одиннадцатилетнего брата Эндрю и половину у четырнадцатилетней сестры Марджори. Я знал, что это риск, но в худшем случае я просто должен был бы вернуть долг брату и сестре. Я все еще учился и посещал юридическую школу. Так что на самом деле не много терял».

16 декабря 1973 года право собственности на книжную торговлю Роберта Маркса было переведено на молодого Дэвида Шлезингера. Он быстро изменил название на Encore Books. «Название помог придумать Маркс, – вспоминает он. – Однажды мы провели мозговой штурм и пришли к выводу, что позволяем книгам появиться второй раз. Эта мысль привела к названию Encore[67]. Он не предполагал, что Encore вскоре станет узнаваемым брендом и в конце концов сетью из 100 магазинов».

Выбор времени оказался прекрасным. Предрождественская неделя – лучший момент, чтобы стать владельцем книжного магазина. Во время праздников продажи утроились, а доходы возросли с нескольких сотен долларов в неделю до нескольких тысяч. Дэвид не знал, как обращаться с деньгами. «Я действительно не понимал, что делаю. По вечерам я относил заработанное к себе в общежитие и сваливал на кровать. Через несколько дней у меня накопилось несколько тысяч долларов. Я спросил у друга: “Что с ними делать? Какой банковский счет открыть?”» К счастью, звонок отцу помог разрешить проблему.

Когда Дэвид освоился в бизнесе, Маркс стал оказывать ему помощь издалека. Главным образом он продолжал закупать книги и прилагал все усилия, чтобы обеспечить хороший выбор. Он брал с Дэвида по 62 цента за книгу. Между тем, несмотря на неопытность, Дэвид сосредоточился на повышении продаж, обслуживании клиентов и ведении бизнеса, одновременно оставаясь студентом Пенсильванского университета. «Я захотел создать лучший книжный магазин в Филадельфии, – говорит он, – но в то время у меня не было ни плана, ни долгосрочных целей. Я понятия не имел, во что все это может превратиться». Тем не менее мысль построить успешный бизнес не отступала. Не имея никакого плана, он был готов принести любую жертву за свою авантюру. Причем жертва включала в себя и юридическое или любое другое высшее образование.

«Я работал более сорока часов в неделю, – вспоминает Дэвид, – и мне стало трудно учиться в университете. Со второго семестра я начал искать более легкие курсы. У меня был друг, писавший отличные конспекты, поэтому я пошел на многие из тех курсов, что изучал он. Часто мне приходилось выбирать между занятиями и бизнесом, обычно побеждал бизнес. Хотя у меня оставалось мало времени на учебу, перед экзаменами я всегда мог положиться на конспекты друга и сохранял приличный средний балл». Однако теперь учеба интересовала его значительно меньше.

В Encore Дэвиду помогали трое сотрудников. «Когда я купил магазин, то сохранил сотрудников Маркса, это было необходимо. Все они были старше меня и знали свое дело. Я быстро научился на них полагаться, особенно когда мне нужно было пойти в университет или просто отлучиться из магазина. Я научился устанавливать полки, обслуживать клиентов и включать кассовый аппарат, но понимал, что не смогу делать все в одиночку. Не могу сказать, что мне было комфортно полагаться на людей, которых я не очень хорошо знал. Это требовало большого доверия. Но в тот момент я мог либо положиться и выплыть, либо утонуть. Так с первого дня я стал делегировать полномочия».

Он также узнал о необходимости создания систем управления, тем более что он думал о расширении бизнеса. Сначала он планировал заниматься одним магазином, по крайней мере пока не окончит колледж. Но через несколько месяцев планы изменились. Он решил перенести магазин на улицу с большим потоком людей, так что в мае 1974 года, меньше чем через полгода после приобретения бизнеса, перевел Encore на Уолнат-стрит. «Я арендовал около сотни квадратных метров в очень оживленном районе города с многочисленными магазинами и большим количеством офисных зданий. Арендная плата повысилась до 750 долларов в месяц, и было страшно, зато теперь мимо нашего магазина проходили не пара сотен человек, а несколько тысяч. Больше людей означало больше продаж». Дополнительное пространство дало возможность расширить ассортимент, поэтому в придачу к старым книгам Дэвид добавил остатки тиражей, скупленные на распродажах.

Конечно, теперь ему потребовался дополнительный персонал. «Я хорошо понимал, как важно создать команду. Без команды бизнес никогда не станет успешным. Однако без больших денег трудно нанять квалифицированных людей. И я сделал то, что для меня естественно. Я стал относиться к людям как к членам своей семьи». На самом деле многие из сотрудников и были его семьей!

«Сначала понятия бизнес и семья казались мне взаимозаменяемыми, – продолжает Дэвид. – В магазине работали мои родственники: тети, дяди, двоюродные братья и сестры. Или полный рабочий день, или время от времени, чтобы помочь Encore добиться успеха». Кроме родственников, он нанимал друзей по колледжу. В разное время в магазине ему помогали как минимум десять человек.

«Самое важное в процессе найма сотрудников – найти самых лучших, самых надежных и пригласить их работать. Затем я делился с ними своим пониманием: мы семья, стремящаяся обслуживать клиентов на самом высоком уровне. И наконец, я старался сохранить работников, обращаясь с ними так, как хотел бы, чтобы обращались со мной. Как семья, мы устраивали вечеринки по поводу всех достижений. Я отмечал их успехи наградами и платил в меру возможностей. Наши зарплаты никогда не были так высоки, как в сетевых книжных магазинах, но, к счастью, люди любят покупать книги. Как только новый сотрудник оказывался в нашем коллективе, мы воспитывали в нем интерес и приверженность бизнесу. Вскоре он начинал разделять семейные ценности, что способствовало созданию командного духа».