Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway Хейз Джон

Глава 6

Старт – это идея

Томима Эдмарк говорит: «Если вам нужна идея, оглянитесь вокруг, найдите проблему и решите ее». Она сделала именно так и разбогатела!

Первый шаг к созданию собственного бизнеса – определить, чем вы хотите владеть и управлять. От многих людей это требует усилий. Их губит попытка найти сложные ответы на довольно простой вопрос. Иными словами, они усложняют процесс поиска идеи. Перебирая идеи для бизнеса, люди пытаются сразу вынести суждение о каждой. Эта идея достаточно амбициозна и оригинальна? Ответ априори «нет». Везде найдутся недостатки. Поэтому многие так никогда и не выходят за рамки разговоров. Поиск правильной идеи становится для них барьером, который они не могут преодолеть.

Слишком часто люди ждут и не начинают бизнес, потому что хотят выйти на рынок с новой идеей, с чем-то, что никогда прежде не делалось, или совершить нечто особенное. Но новые идеи часто не срабатывают или срабатывают недостаточно быстро. Быть лидером тяжело: открывателям новых территорий часто приходится дорого заплатить, прежде чем они получат награду. Если говорить о бизнесе, то он основан на подражании. Оглядитесь вокруг. Что видите? Парикмахерские, кафе, чистку ковров, мойку машин, рестораны, компьютерные и мебельные магазины, магазины одежды, туристические бюро, рекламные агентства… Это бизнес, в котором мы сегодня нуждаемся и будем нуждаться в обозримом будущем.

Часто люди открывают свой бизнес, найдя занятие, которое им нравится. Нечто, что они умеют делать и чем смогут гордиться в дальнейшем. В результате начат бизнес, похожий на уже существующий. Это не плагиат и не посягательство на использование торговой марки: новички действуют под другим именем и сами продают свои продукты и услуги. Конечно, некоторые виды бизнеса требуют особых навыков, но по большей части, если хочешь посвятить себя простым, необходимым для жизни занятиям, можно научиться практически всему. Те, кто не желает тратить энергию, начиная с нуля, покупают франшизы или лицензии. Так они могут сконцентрироваться на управлении, создании клиентской базы и преимуществах масштабного производства, что обеспечивают многие франшизы.

Если вы собираетесь заняться бизнесом, то идея должна находиться прямо у вас перед носом. Я предлагаю начать с чего-то хорошо знакомого, что вам нравится и что вы умеете делать. Чем проще, тем лучше. Убедитесь, что эта идея вызывает у вас интерес и позволяет гордиться собой. А затем начинайте. Не придавайте слишком большого значения оценке идеи. Если вы уверены, что будете получать от этого занятия удовольствие, если можете представить свое будущее в этом бизнесе и знаете, что у вас появятся постоянные клиенты, то самое время начать.

Мы смогли оценить идею Subway лишь после того, как начали бизнес и долгое время совершенствовали его. Итак, суть процесса в следующем: найдите нишу, заполните ее и постарайтесь не замучить идею до смерти, прежде чем у вас появится шанс ее проверить. Если будете слишком долго анализировать, то никогда не начнете.

По мнению Томимы Эдмарк, изобретательницы из Далласа и очень успешной деловой женщины, не нужно обладать специальными навыками, чтобы придумывать идеи. Стоит всего-навсего посмотреть по сторонам, найти проблему и решить ее. Как вы увидите из ее опыта, она именно так и делает. Ее история отличается от других, которые я привожу в этой книге, и подход весьма интересен.

Томима Эдмарк не знала, насколько хороша ее идея, пока в 1992 году ее не опубликовал журнал Glamour. Сама идея пришла ей в голову в 1989 году. Однажды вечером они с мамой отправились в кино смотреть фильм «Когда Гарри встретил Салли»[34]. «У женщины, шедшей перед нами, волосы были уложены в ракушку. Я сказала маме: “Интересно, можно ли вывернуть хвост волос наизнанку?”»

Томима признает, что это был странный вопрос, хотя он и послужил толчком для творчества. Как в голову может прийти мысль вывернуть хвост наизнанку? Это очень необычно, но она объясняет: «Это дислектический тип мышления, а я страдаю дислексией». Вместо того чтобы задушить мыслительный процесс, в тот вечер в кинотеатре дислексия стимулировала ее творчество. Она считает, что именно болезнь помогла ей придумать решение проблемы, с которой сталкиваются миллионы женщин. Ее идея привела к созданию продукта, вызвавшего переполох в индустрии моды, а его продажи во всем мире превысили 100 млн долларов в денежном выражении!

Томима назвала свое изобретение TopsyTail. Это устройство, помогающее модницам быстро и удобно укладывать волосы в различные прически. «Вернувшись из кино тем вечером, – вспоминает Томима, – я на пальцах начала моделировать, как может выглядеть такая штука». Использовав круговую спицу и немного малярной ленты, она сделала прототип того, что впоследствии было названо TopsyTail. В течение следующих нескольких месяцев она пробовала делать новые прически из собственных длинных волос. Она также искала возможность продвинуть свое приспособление на рынок. В то время у нее не было бизнеса, и она не знала, как его запустить. Но она всегда хорошо придумывала, хотя и не придавала этому значения.

«Люди думают, что хорошие идеи – это дар, – размышляет она, – но я так не считаю. Хорошая идея возникает из необходимости что-то улучшить. Чтобы найти хорошую идею, нужно просто оглянуться. Что не выходит или не получается в повседневной жизни? Что вас расстраивает? Поняв это, вы можете придумать способ разрешить затруднение. Не обязательно что-то изобретать. Творчество может приобретать разные формы. Если вы домохозяйка, то придумайте, как оптимизировать какой-нибудь процесс, или найдите способ использовать обычное чистящее средство. Если вы пользуетесь инструментами, подумайте, как их применить по-другому. Независимо от того, чем вы занимаетесь, ищите пути повышения эффективности. Мне нравятся новые идеи, облегчающие повседневные дела, они делают жизнь лучше».

TopsyTail – не первое и не последнее изобретение Томимы. «Я выросла с пятью братьями, – объясняет она, – так что никогда не боялась что-нибудь чинить или выяснять, как что-то работает. Моему отцу нравилось делать разные приспособления, и я ему помогала. Я могу разобрать тостер и определить, почему он не функционирует, могу без ужаса заглянуть под капот автомобиля. В колледже я часто чинила девочкам фены. Я умею думать творчески, и это полезно, когда вы пытаетесь создать что-то новое».

В то время, когда Томима изобрела TopsyTail, она работала маркетинговым представителем IBM. «Получив MBA[35], я собиралась пробиться в верхние эшелоны IBM и стать руководителем высокого ранга. Но вскоре обнаружила, что никуда не двигаюсь. Я навсегда останусь маркетинговым представителем. Не то чтобы это плохая должность. Деньги отличные, но для меня это ловушка. Мне не хватало внутреннего удовлетворения. Мне нравится чего-то достигать, мне хотелось большего. Но имея высокий уровень жизни и деньги на оплату счетов, довольно трудно все бросить, чтобы начать малый бизнес».

TopsyTail вывел ее из состояния оцепенения. «Я вернула психическое здоровье, – утверждает она. – Работа над TopsyTail помогла мне почувствовать, что у меня есть будущее. Я экспериментировала по ночам и в выходные. Я не хотела “выйти замуж за IBM”. С TopsyTail компания IBM уже не могла контролировать мою жизнь».

В октябре 1989 года Томима проконсультировалась с адвокатом и подала заявку на патент, чтобы защитить свое изобретение. До сих пор ее идея не стоила ей ни цента. Однако в декабре ей потребовалось заплатить 3500 долларов патентному поверенному, а у нее не было таких денег. К счастью, она работала с крупными клиентами, и если сделки заключались, то к концу года она получала большие комиссионные. «Я решила, что если у меня будут продажи, то я вложу комиссионные в себя», – комментирует она. Продажи были сделаны, и Томима получила более чем достаточно денег на оплату услуг адвоката.

«Я могла бы потратить комиссионные на множество разных вещей, – вспоминает она. – Я работала над этими продажами целый год, и мне достались большие деньги. В ожидании комиссионных я жила очень экономно. Например, не покупала новую одежду и в том году – рождественские подарки. Конечно, я не обеднела, но обычно я быстро тратила полученное, а теперь мне пришлось себя во всем урезать. Я понимала: если хочу чего-то большего, чем получаю от своей работы, то придется чем-то пожертвовать. Слишком часто люди думают, что могут все получить, ничего не теряя. Но так не бывает».

Вскоре Томима обнаружила: плата за патент – только начало жертв. Теперь, имея юридически защищенный продукт, она могла производить продукцию. Но для этого потребовалась пресс-форма, а она стоила 5000 долларов. Таких денег у нее не было. Однако она не расстроилась. «Когда Бог закрывает дверь, – говорит она, – то где-то Он открывает окно. Разрабатывая продукт, я никогда не упиралась лбом в стену. Я расстраивалась. Я застревала. Но всегда удавалось найти решение. Ответ всегда существует. Это моя позиция, и я продолжаю искать».

Как она решила проблему поиска 5000 долларов? Написала книгу! Еще одна необычная идея, особенно учитывая ее дислексию и то, что раньше она никогда не писала книг. «На самом деле идея для книги появилась у меня еще до TopsyTail. Но сейчас мне были нужны деньги, и я решила, что время пришло». Даже тема была необычной – об искусстве поцелуя.

Учась в аспирантуре, однажды Томима встретилась с мужчиной и в конце вечера его поцеловала. «Я не думала, что в поцелуе может быть что-то особенное, – говорит она, – но он сказал, что я большой мастер». Вместо того чтобы смаковать комплимент, Томима задумалась: «Что делает поцелуй столь замечательным? Я пошла в библиотеку, где занималась вечерами, и во время перерыва начала искать книгу о поцелуях». К ее изумлению, такой книги не было.

«Там вообще не было ничего на эту тему, – продолжает она, – и я обрадовалась, что нашла то, о чем никто не писал. Значит, я могла провозгласить себя экспертом!» Так она и поступила.

Сначала она не планировала писать книгу сама, а собиралась найти человека, который напишет за нее, но, когда обратилась за помощью к своему учителю, тот уговорил ее работать самостоятельно. Выходные она посвящала («еще одна жертва») плану и отдельным главам. Несколько месяцев спустя она подготовила заявку на книгу «Поцелуи: все, что вы когда-либо хотели узнать». В 1990 году ее купил крупный нью-йоркский издатель, предложив аванс в 7500 долларов. Прошло еще несколько месяцев. Книга дописана, деньги получены. Затем она вложила 5000 долларов в пресс-формы для TopsyTail. И внезапно оказалась в бизнесе, а также стала автором бестселлера и написала еще две книги о поцелуях!

К началу 1991 года она начала производить TopsyTail во второй спальне своего дома. «У меня все еще было мало денег, – говорит она, – так что я могла предлагать TopsyTail только по почтовым заказам. К тому же было мало времени. Я работала в IBM и занималась своим делом только по вечерам и в выходные». 15 апреля 1991 года, в день рождения, она получила первые два заказа. «Тогда я поняла, что мой бизнес будет успешным», – говорит она. Она арендовала почтовый ящик для сбора заказов, каждый вечер после работы заходила за почтой, брала заказы, вводила информацию о клиенте в базу данных, а затем выполняла заказы в выходные дни. Каждый понедельник во время обеденного перерыва она относила на почту множество пакетов.

Около года Томима продолжала продавать TopsyTail по почте и в среднем получала от 2000 до 3000 долларов в месяц. Как она говорит, «для человека, потерявшего интерес к жизни, это хорошие деньги. Они эквивалентны трехкратному продвижению в IBM, и я зарабатывала их с удовольствием, поскольку все еще числилась маркетинговым представителем и не несла такой ответственности, как если бы меня повысили. Кроме того, я могла регулировать нагрузку».

Она бы так и продолжала работать в IBM и параллельно продавать свой продукт, но в начале 1992 года произошли два события, изменившие ее решение. Во-первых, в IBM решили провести сокращение. Во-вторых, журнал Glamour опубликовал статью, которая способствовала продажам TopsyTail.

IBM предлагала деньги – большие деньги – сотрудникам, которые уйдут добровольно. Принимая предложение, Томима получала кругленькую сумму в 25 000 долларов. Она решилась в том числе и потому, что в течение трех недель после статьи в Glamour обнаружила в своем почтовом ящике заказы на 100 000 долларов. Однако поток заказов, вызванный статьей, не ввел ее в заблуждение. «Это замечательно, – говорит она, – но я знала, что временно. Невозможно долго поддерживать интерес». К счастью, теперь у нее имелись деньги. Они позволили ей использовать еще одну идею и поднять бизнес на следующую ступень.

К тому времени она уже начала продавать TopsyTail в огромном торговом центре Galleria в Северном Далласе. Однажды она обнаружила там киоск, где продавались бантики для волос и другие аксессуары и убедила владельца взять ее продукт на условиях консигнации[36]. Но он не продавался. «TopsyTail и не мог бы продаваться, пока лежал на полке, – объясняет Томима. – Его необходимо демонстрировать». Она решила снять видео, чтобы показать женщинам, как использовать TopsyTail для пятнадцати различных причесок. «Я принесла видео в киоск вместе с видеоплеером и монитором и попросила непрерывно демонстрировать его в течение выходных. В тот же день мне позвонили. Видео создало огромную пробку в торговом центре! Им требовался весь имеющийся продукт, который я могла предоставить».

В ближайшие пару недель Томима начала понимать ценность своей идеи. «Galleria – это невероятно. Я даже не подозревала, какая популярность меня ждет. Люди приезжают туда со всего мира. Я начала получать звонки из Японии, Швеции, Германии – отовсюду. Все видели мое видео и хотели купить TopsyTail, чтобы продавать его в своих странах».

Центр также открыл для нее двери ныне исчезнувшей розничной сети Accessory Lady. «Когда-то я пыталась их заинтересовать, – объясняет Томима, – но TopsyTail не произвел впечатления. У них было 200 магазинов по всей стране, и я хотела продавать в них свою продукцию. Когда кто-то из Accessory Lady увидел в киоске видео, мне позвонили. Я встретилась с президентом компании и объяснила, что решающую роль сыграло видео. Она разместила видео во всех 200 магазинах, и результаты ошеломили. Видео начали показывать в витрине, и движение на дороге остановилось. В конце концов я дала краткосрочную эксклюзивную лицензию на продажу TopsyTail в США».

Наконец-то корпорация TopsyTail добилась успеха. «Это потрясающе, – сияет Томима. – Я начала без денег и в один прекрасный день стала продавать миллионы единиц своего продукта… Но это случилось не сразу. В нашем обществе люди хотят немедленного успеха, мгновенного вознаграждения. Но чтобы достичь успеха в бизнесе, требуется стратегия. Я поняла, что мне потребуется год или два. Я придерживаюсь своего плана и ползу медленно, но верно, как черепаха».

К середине 1990-х прогресс стал стабильным. Видео позволило сделать рекламный ролик. В первые три месяца трансляции по телевидению было продано 3,5 млн штук TopsyTail! Рекламный ролик демонстрировался около года, но затем начали появляться подделки продукта, которые снизили продажи. «В бизнесе есть цикл, – объясняет Томима. – Вы выходите на телевидение, начинаете продажу в универмагах, затем ваш продукт выходит в массовую торговлю и, наконец, заканчиваете сетью аптек, где продукт продается с большой скидкой. Раньше мы продавали TopsyTail за 15 долларов, но теперь вы можете купить его всего за 5 долларов. Эта идея прошла все этапы». К концу 1990-х было продано более 7 млн единиц, которые принесли существенную прибыль!

После изобретения TopsyTail Томима разработала несколько новых идей, в том числе щит, закрывающий знаменитостей от папарацци. Она также изобрела складную шляпу под названием Halo. «Эта идея появилась у меня, когда мы с мужем были в круизе. Я светлокожая, поэтому очень быстро обгораю. Мне постоянно нужна защита от солнца, и я расстраивалась, что не могу путешествовать с большой шляпой, ведь у нее есть два существенных недостатка: она портит прическу и в самолете вы не можете сдать ее в багаж. Поэтому, пока мы прогуливались по пирсу на Сейшельских островах, я сказала мужу: “Как здорово было бы иметь шляпу, которую можно упаковать и носить с собой, чтобы надевать, когда понадобится”. Он согласился, что идея отличная, поэтому, когда мы вернулись в каюту, я начала над ней работать. Я назвала эти шляпы “Heavenly Headware”».

Томима еще раз доказала, что разочарования приводят к новым идеям. И они, как правило, начинаются с малого и заканчиваются большими успехами.

Глава 7

Будьте дальновидны

Подход с точки зрения общей картины бизнеса помог Джиму Кавано начать с небольшой коммерческой структуры по уборке и создать в конечном счете крупнейшую в мире клининговую компанию Jani-King.

«Мы должны подумать, что будем делать после открытия первой закусочной, давай установим долгосрочную цель», – сказал мне Пит Бак через час после того, как я согласился начать бизнес по продаже сэндвичей-субмарин. Мне показалось странным устанавливать такую цель, когда мы даже не начали, но позже я осознал, что это одно из лучших решений, которые мы приняли. Установка долгосрочной цели сместила наше внимание с непосредственной цели – открытия закусочной – на то, чего можно достичь. По своему опыту знаю: когда люди решают открыть бизнес, они не всегда думают об общей картине. Обычно они сосредоточены на начале работы и ближайших целях, и, хотя это практичный подход, настоящие предприниматели думают по-другому. Они дальновидны и извлекают выгоду из способности видеть общую картину.

Конечно, в тот воскресный день на заднем дворе Пита я этого не понимал, зато понимал Пит, хотя раньше он не был предпринимателем и не владел бизнесом. Но он интуитивно почувствовал важность долгосрочной цели. В конечном счете она оказала решающее действие на развитие нашего бизнеса.

Почему долгосрочная цель играет важную роль? Потому что она показывает конечный пункт назначения, помогающий не сбиться с пути. Когда вы сталкиваетесь с проблемами и вам кажется, что вы застряли, вы всегда можете скорректировать курс и продолжить движение. За повседневными делами долгосрочная цель может показаться неактуальной, ведь если перед глазами нет общей картины, то можно уйти в сторону и оказаться где-то в другом месте.

Часто сама мысль о долгосрочной цели вызывает дискомфорт. В корпоративной Америке полно талантливых людей, желающих сделать для своей компании как можно больше. Но, сосредоточившись на повседневной работе, они теряют из виду долгосрочные цели. В результате они не достигают того, на что способны на самом деле. Существует множество статей, книг и семинаров, обучающих выходить за узкие рамки, думать творчески и устанавливать долгосрочные цели. Кому-то может показаться, что это сложно и требует диаграмм и графиков. В действительности все намного проще. Любой человек может быстро установить долгосрочные цели, как это сделали мы с Питом. На самом деле за считаные минуты, и в третьей главе я рассказал как.

Годами мы в Subway устанавливали разные цели. В начале 1980-х, имея только 200 закусочных, мы поставили цель открыть 5000 закусочных к 1994 году. Почему 5000? Именно к этой цифре я пришел, проведя краткое исследование рынка ведущих сетей быстрого питания в Америке. Я изучил плотность расположения кафе, темпы роста, места наибольшей их концентрации. Потом изучил рынки с самой высокой плотностью их размещения, оценивая, насколько хорошо работают кафе, и сравнил с результатами Subway на аналогичных рынках. Основываясь на тенденциях в отрасли, я пришел к выводу: сосредоточившись на развитии, мы получим возможность открыть 5000 закусочных к 1994 году. Я поставил перед собой цель. Это больше чем интеллектуальное упражнение. Это больше чем желание. Однако процесс не затянулся.

Вам не нужно мучиться над формулировкой долгосрочной цели. Решите, чего хотите, и установите отметку. Но долгосрочная цель – еще не все. Не менее, а может, более важно усилие, необходимое для ее достижения. И цель, и отведенное на нее время должны быть амбициозными, но достижимыми. Не делайте целью несбыточную мечту. Сосредоточившись на общей картине, вы должны верить, что это реально и что вы способны совершить желаемое. Встав на путь достижения цели, сосредоточьтесь, но не огорчайтесь, отстав от графика. Мы на год отстали от первой цели и открыли тридцать вторую закусочную на одиннадцатый год. А затем опередили график и открыли 5000-ю закусочную на несколько лет раньше срока. К 1994 году мы открыли 8000 закусочных, то есть на 3000 больше, чем намеревались!

Ваша цель – просто цель. Подумайте, что вы должны сделать, а затем сосредоточьтесь на выполнении. Ежедневные небольшие успехи вызывают возбуждение, дают результаты и, в конечном счете, приводят к ожидаемому результату. Начиная, вы не знаете, удастся ли вам достичь желаемого, но цель у вас есть, и к ней можно двигаться. Иногда с опережением графика, а иногда отставать, это не так важно. Главное – оставаться сосредоточенным и продолжать движение.

Что если вы не достигли ее? Ну, значит, не достигли. Ведь это не конец бизнеса. Не стоит себя за это корить. Ничего ужасного не случилось. Это просто означает, что общая картина, которую вы себе представляли, находится на большем расстоянии. Когда мы не добились своей десятилетней цели, мы ни на мгновение не усомнились в своих способностях. Мы не устраивали панихид и не стали одержимыми. Мы продолжали ориентироваться на свой график, так что у нас не было оснований отчаиваться или сдаваться. Наблюдая за прогрессом, мы знали: тридцать вторая закусочная не за горами. Просто это заняло несколько больше времени.

Кстати, и общая картина у каждого своя. Некоторые планируют владеть только одним магазином или управлять одним бизнесом из дома или фургона. Другие хотят иметь компании различных типов. Некоторые думают о предприятии национального масштаба, а кто-то стремится к глобальному. Я имею в виду, что определяющую роль играет ваша личная цель и ваша личная общая картина, какой бы вы ее ни видели.

Джим Кавано начинал как предприниматель, ориентирующийся на большую картину. Он построил крупнейшую в мире клининговую компанию Jani-King с объемом продаж, превышающим 300 млн долларов в денежном выражении. Когда он начал свой бизнес в 1969 году, все знакомые говорили ему, что это плохая идея: он должен остаться в колледже, получить диплом и устроиться на работу. Но Джим занял 3000 долларов и мысленно поставил перед собой цель – создать общенациональную компанию. Он не привязывал свою цель к дате или определенным цифрам, но сосредоточился на движении вперед, несмотря на проблемы и разочарования. Сегодня он руководит компанией, имеющей 100 региональных офисов в десятках стран. Он скажет вам, что добился цели, потому что придерживался своего понимания бизнеса. Вот его история.

Любой, кто знал Джима Кавано ребенком в Нормане, мог догадаться, что этот мальчик из простой семьи станет успешным бизнесменом. Он всегда работал и почти всегда уговаривал друзей помочь ему, особенно если сообща они могли закончить работу быстрее или кто-то хорошо справлялся с тем, что ему не нравилось. Например, он создал один из крупнейших газетных маршрутов в Нормане (вероятно, и во всей Оклахоме), но собирали деньги другие дети – он этого не любил, предпочитая косить газоны или продавать открытки.

Кроме того, он быстро соображал, как заработать. Каждое лето в Университете Оклахомы в городе Норман проводился предсезонный профессиональный футбольный матч. Билет на игру стоил 6 долларов, но с 50-долларовым чеком из местных магазинов билет продавался за доллар. Джим встал у продуктового магазина и просил у покупателей чеки. Собрав чеки на 100 долларов, он купил два билета, потратив на них всего 2 доллара. На следующий день он пришел в супермаркет, опять собрал чеки и продал билеты по 5 долларов за штуку! Каждый проданный билет давал 4 доллара прибыли за вычетом комиссионных друзьям, которые ему помогали.

В 1969 году Джим всерьез задумался о деловой карьере. Несколько лет он проучился в бизнес-школе Университета Оклахомы, но его не слишком интересовали теории. Часто он начинал семестр, а потом пропускал занятия, польстившись на работу в другом городе. «Мои друзья в колледже обсуждали, кем бы они могли стать, кто предложит больше денег и где можно получить лучшие места, – вспоминает Джим. – Я же учился не для того, чтобы получить работу. Это легко. У меня уже было несколько предложений. Подумаешь! У меня мозги предпринимателя, и я не собирался ни на кого работать». Его не волновало, что у него нет денег или опыта. «Я знал, что рано или поздно выпадет возможность, – говорит он. – Все, что от меня требовалось, – быть готовым. Я старший из восьми детей и понял это еще в детстве».

Учась в университете, Джим нанялся ночным аудитором в местную гостиницу сети Holiday Inn и начал думать о собственном бизнесе. Его работа в Holiday Inn заключалась в подведении итогов дня по журналам, в том числе в подсчете поступлений от ресторана отеля. «В некоторые ночи, – вспоминает он, – я должен был регистрировать гостей, особенно если они прибывали после полуночи, но в основном подводил итоги. Чтобы ускорить процесс, я придумал использовать три или четыре калькулятора, каждый для подсчета определенной статьи, в том числе затрат на телефон и сводных таблиц по услугам. Хотя мое рабочее время заканчивалось в 7:00 утра, обычно я справлялся к двум или трем часам ночи, и у меня оставалось время позаниматься и вздремнуть», а еще представить себе общую картину своего будущего бизнеса.

«Я много читал о бизнесе и бизнесменах, – вспоминает он. – У нас в отеле был газетный киоск, так что ночью я мог брать журналы. Я читал о Holiday Inn, McDonald’s и многих других франчайзинговых компаниях, которые в то время росли как грибы. Журналы дали мне много идей». В колледже он провел исследование и написал курсовую о Holiday Inn, отметив национальную экспансию компании с помощью франчайзинга. «Мне понравилась идея франчайзинга. Я уже понял, что с помощью людей мог бы быстрее продвигаться к цели. Но особенно мне понравилась идея национального предприятия. Я мало выезжал за пределы Оклахомы, тем не менее меня не интересовало открытие местной или региональной компании или начало бизнеса в Нормане. Тип бизнеса, которым я буду владеть, не играл большой роли: моей мечтой было расширение до национального масштаба».

Поскольку денег было мало, он читал, как заработать больше. Внимание привлекали такие книги, как Think and Grow Rich[37], и тому подобные. Он ходил на семинары и искал возможности, которые приведут его к богатству. Некоторое время он думал заняться недвижимостью, но ему не понравилось. Он отвечал на объявления в газетах, предлагавшие «планы быстрого обогащения», но, к счастью, быстро понимал, что это обман, и не связывался. Он говорил о бизнесе с людьми, обсуждал разные типы бизнеса и возможности его начать и даже придумывал кое-что сам.

Одна из первых идей Джима – создание по всей стране теплиц для выращивания томатов на гидропонике[38]. Но она оказалась слишком дорогой, поэтому он быстро ее отклонил. Затем пришла очередь сети детских садов. «Я прочитал, что в будущем женщины будут больше учиться и работать, – вспоминает Джим. – Это привело меня к мысли, что потребуется много детских садов, поэтому я разработал идею детского сада на 200 детей с медицинским персоналом, диетологом и детскими площадками. Я хотел создать такую обстановку, чтобы родители спокойно оставляли там своего ребенка». Эта идея вызвала у него большой энтузиазм, и он даже написал бизнес-план. Но подсчитав расходы, он понял, что породил финансового монстра. «Я думаю, что не смог бы найти инвесторов для такого большого бизнеса. Тогда я попытался его уменьшить, но это не сработало. Затем я поговорил с банком, но мне сказали: получить такие деньги почти невозможно. В то время мне было только двадцать, и не было никого, кто мог бы поддержать меня материально. Так что я отложил проект, решив, что когда-нибудь к нему вернусь, потому что это прекрасная идея».

В 1968 году он подружился с человеком, который занимался уборкой комнат отдыха и ресторана отеля Holiday Inn. «Дон МакГаффин делал уборку очень тщательно, – вспоминает Джим, – и я часто с ним разговаривал. Обычно он приходил с женой или с каким-то другим помощником, они приносили с собой оборудование, пылесосили и полировали полы в фойе. Как правило, они приходили между полуночью и 2:00, в зависимости от времени окончания работы на предыдущем месте, пару часов убирали, а затем отправлялись на следующую работу. Я знал, что Дон получает 400 долларов в месяц, и это хорошие деньги. Намного лучше, чем мои 2 доллара в час. Он работал в собственном темпе, у него был гибкий график, он брал столько работы, сколько хотел. Мне это показалось интересным».

Джим решил пойти в библиотеку и изучить клининговую индустрию. «Большинство людей не задумывается о хозяйственных работах и не испытывает к ним уважения. Но я прочитал о крупной коммуникационной компании, владевшей клининговым бизнесом. В каком-то году этот сегмент оказался единственной отраслью, приносившей доход. Это произвело на меня впечатление. Я подумал, что дело достойное». Джима сразу заинтересовал коммерческий клининг, и он начал проводить больше времени с МакГаффином.

Однажды ночью Джим спросил уборщика, как он находит новых клиентов. «Для Дона это был больной вопрос. Большую часть работы он получал по устной рекомендации, но все же было довольно трудно найти новых клиентов. Время от времени его сын раздавал визитки, что помогало, но сам Дон ненавидел все связанное с маркетингом и продажами. Я сказал ему: “Дон, у вас есть бизнес, и вы делаете такую большую работу. Он мог бы быть очень прибыльным, если бы вы больше занимались маркетингом. Почему бы вам не написать брошюру и не раздавать ее потенциальным клиентам?” Он ответил, что ему это неинтересно, и тогда я предложил написать брошюру за него. “Если я найду вам дополнительную работу, вы будете платить мне комиссионные?” Он ответил, что будет счастлив».

Если и существовала область знаний, которую Джим Кавано освоил еще подростком, то это маркетинг и продажи. Он не боялся постучать в дверь и предложить что-нибудь купить. Продажа открыток и газет – хорошая школа. Не теряя времени, он распространил листовку с предложением почистить ковры, а позже – оказать полный комплекс клининговых услуг. Люди немедленно откликнулись. «Я получил несколько разовых заказов в женский клуб, а затем в банк и агентство недвижимости. Им требовалась уборка по ночам». Вскоре МакГаффин попросил его прекратить рекламу. Он не мог взять больше работы!

К этому времени Джим начал работать с МакГаффином, чтобы познакомиться с оборудованием и приобрести навыки по уборке. Но он не собирался долго этим заниматься, а просто хотел узнать, что требуется для этого бизнеса: «Он мне понравился, и я захотел его изучить». В коммерческом клининге его привлекло то, что уборку может делать практически любой человек. Не нужно много денег, чтобы начать бизнес, в этом бизнесе нет никакого давления. По желанию можно работать сколько угодно, а днем заниматься чем-то другим. Многие посмеются, но для некоторых это станет потрясающей возможностью. Ему понравилась идея быть человеком, помогающим людям заняться собственным бизнесом и воплотить свои мечты.

Джиму казалось: эти огромные возможности ждут именно его, чтобы он пришел и поставил коммерческий клининг на профессиональные рельсы. Большая часть клининга выполнялась мелкими предпринимателями наподобие МакГаффина. Большинство справлялись с работой, но недолго оставались в бизнесе. С одной стороны, они не знали, как привлекать новых клиентов, поэтому их доход был нестабильным, а с другой – не умели и не хотели заниматься бизнесом. Они делали уборку, но не испытывали желания нанимать и обучать новых сотрудников или отвечать на жалобы клиентов. Вот где Джим Кавано нашел себя и возможность создать национальное предприятие.

Прочитав о франчайзинге в журналах Forbes и Fortune, Джим усвоил идею зарабатывать деньги с помощью чужих денег. Вскоре он создал франчайзинговую программу по клинингу и решил продавать франшизы по всей стране, хотя идея существовала только в его голове и на бумаге. Сам он никогда не владел франшизой и не собирался в будущем, но изучил все аспекты бизнеса. «Я верил, что смогу помогать людям из клининговой индустрии и получать от них деньги за услуги, – объясняет он. – Я мог бы обеспечивать их работой и арендовать офис, чтобы выглядеть профессионалом. Я мог бы взять на себя все звонки от заказчиков и вести переговоры с клиентами. Я даже мог бы составлять счета и получать деньги, отвечать за организационную работу по управлению бизнесом, и сделал бы это лучше, чем кто-либо. Все, что от них требовалось, – это прийти и убрать помещение или наблюдать за штатом уборщиков. Я решил, что это можно развернуть в национальную компанию».

Но МакГаффин и другие считали иначе. МакГаффин утверждал: план никогда не сработает. Он посоветовал получить высшее образование и поискать возможности в другом месте. Некоторые друзья и члены семьи Джима тоже не поддержали идею. Они сочли его слишком молодым и неопытным. Того, что он предлагал – франчайзинга в коммерческом клининге, – никогда раньше не существовало. Начинать рискованно. Но Джим не согласился. Его семья и друзья явно не представляли себе общей картины и недооценивали его решимость.

В 1969 году Джим все еще учился в колледже, и все так же нерегулярно. «Я начинал новый семестр и быстро отставал в учебе, поскольку занимался другим. Я пропускал занятия, и через некоторое время диплом просто перестал меня интересовать. Я пошел в колледж только потому, что в нашем городе был университет и все шли учиться». Но через несколько лет он решил бросить колледж и посвятить себя бизнесу.

Желая испытать свою идею, уже получившую название Jani-King, он занял 3000 долларов у друга по колледжу и в 1969 году основал коммерческую клининговую компанию. Следующие нескольких лет он управлял бизнесом и детально изучил, как заставить его работать. За это время он сделал пару попыток продажи франшиз, но по-настоящему занялся ими только в 1974 году. Именно тогда он начал рекламировать франшизы в газете Оклахома-Сити. За 2500 долларов и небольшой постоянный процент франшиза Jani-King включала основное оборудование, расходные материалы и обещание Джима предоставлять контракты на уборку. Он даже предлагал кредит на часть оплаты франшизы, прося лишь небольшой аванс, чтобы начать работу.

«Я знал, что людям трудно решиться заплатить мне деньги. Я был молодым парнем и чужаком в Оклахома-Сити. В то время франчайзинг имел не очень хорошую репутацию. До принятия законов, регулирующих франчайзинг, людей часто обманывали, поэтому я максимально облегчил вложение денег. Оборудование, которое я предоставлял, стоило каждого потраченного цента, так что мои потенциальные сотрудники видели: я не собираюсь никого обманывать. Я говорил, что единственный способ, которым я могу заработать деньги, – выйти на улицу и найти для них контракты на уборку. Я был уверен, что мне поверят».

Предложение сработало. За девяносто дней он продал пять франшиз в Оклахома-Сити и открыл местный офис с приемной для поддержки франчайзи. Еще меньше времени ушло на то, чтобы обеспечить достаточное количество контрактов на уборку. На самом деле производительность вскоре стала причиной неожиданной проблемы: он находил больше работы, чем требовалось франчайзи, а на первой презентации пообещал, что в Оклахома-Сити будет только пять франшиз. Ему не приходило в голову, что он сможет найти больше работы, чем захотят взять пять франчайзи, поэтому пришлось расширить сеть и распространить ее на другой город раньше, чем он планировал. «После продажи контрактов, которые я не смог разместить, я сказал франчайзи: такая работа не позволяет мне заработать достаточно денег, так что нужно двигаться дальше. Они продолжат платить мне процент, а я буду возвращаться и по мере необходимости находить новые контракты. Их это устроило, они были счастливы». В связи с этим Джим переехал в Талсу, и процесс начался заново.

На этот раз он был умнее и не обещал ограничить количество франшиз. Таким образом, по мере получения контрактов он мог продолжить продавать франшизы. Джим внес в свою программу и другие коррективы, и вскоре Jani-King освоила второй рынок. Теперь Джим не сомневался: он может внести вклад в коммерческую клининговую индустрию, но не был уверен, что сможет заработать на этом. «Я понял, что плохо справляюсь с цифрами, – объяснял Джим. – В первые дни я сделал ряд ошибок, их пришлось исправлять по ходу работы».

С одной стороны, он назначил себе не самый высокий гонорар. С другой – продавая клининговые контракты, он не взимал с франчайзи плату за поиск, так что франшизы не давали дохода, достаточного для покрытия расходов на местные офисы. Хуже того, у него не оставалось денег, чтобы выплачивать себе зарплату. Он скрывал это от франчайзи, но был сломлен. Его выселили из квартиры в Оклахома-Сити, и ему пришлось жить в офисе. Прежде чем дела пошли в гору, у него забрали автомобиль. Он с трудом переживал каждый день, но никогда не подавал виду, как ему трудно. Имея массу проблем, он не терял из виду общей картины, которую представлял для Jani-King. Вместо того чтобы прийти в уныние и, возможно, бросить дело, Джим продолжал. Ему помогало решение создать национальную компанию.

«Я верил в то, что делал, – вспоминает он, – и никогда не ожидал, что быстро разбогатею. Я разработал уникальную концепцию и был уверен, что в итоге она будет работать на всех, включая меня. Вначале я сделал несколько ошибок, но понимал: это не конец игры. Никто не мог указать мне, как правильно, потому что до меня этого никто не делал. В нашей отрасли существовали и другие франчайзинговые компании, которые я мог бы изучить, но с другим методом работы. Я был пионером». И он не сдавался.

Из Талсы он переехал на юг, в Даллас. Одолжил у отца автомобиль с кузовом и жил в нем, пока не смог позволить себе снять весьма скромное жилье. В течение следующих нескольких лет он посвящал все свое время франчайзинговым сетям в Далласе, Талсе и Оклахома-Сити. Он улучшал организацию франчайзинга, пока бизнес не стабилизировался, и тогда снова начал расширяться. В 1979 году Джим открыл отделение в Форт-Уэрте, а в 1980-х начал бизнес-блиц, продолжавшийся до 1990-х годов. Он открыл офисы в Хьюстоне, Атланте, Сент-Луисе, Новом Орлеане, Канзас-Сити, Детройте и многих других городах – столько, сколько позволяли деньги. В начале 1990-х Jani-King вышла на международную арену.

«Мы росли медленно, – объясняет Джим, – потому что у меня не было денег, чтобы расширяться быстрее. Я открывал офис в новом городе, дожидался, пока он становился прибыльным, а затем осваивал следующий город. Для получения дополнительного капитала я не хотел продавать часть своей компании, поэтому решил вкладывать деньги в бизнес, а не в личное благосостояние. Вместо того чтобы купить новый автомобиль или взять отпуск, я возвращал деньги в бизнес». У него практически не было никакой личной жизни, но он считал потери частью цены за осуществление своей идеи.

В некоторых городах он нанял менеджеров, в других передал права на продажу франшиз предпринимателям. В течение многих лет он был в постоянном движении, открывая бизнес в новом городе или оказывая поддержку в том или ином месте. Хотя основной офис находился в Далласе, в действительности его офис находился в его портфеле. В рабочие дни он продавал контракты на уборку и франшизы, покупал и проверял оборудование, обучал менеджеров, руководил лицензиатами и франчайзи. Большую часть ночей кто-то из команды уборщиков не являлся на работу, и его звали на помощь. По выходным он продавал франшизы и работал над своим бизнес-планом. Такой темп он поддерживал многие годы.

Как и у большинства предпринимателей, энергия Джима Кавано казалась безграничной, как и стремление к совершенству. «Чем бы ни занималась компания Jani-King, – объяснил он, – это должно быть первоклассным, сейчас и впредь. Я хочу, чтобы все было идеально. Бланки, брошюры, наша франчайзинговая программа, уборка, которую мы делаем, – все по высшему разряду. Долгое время многое меня расстраивало. Создание любого бизнеса – это 99 % тяжелой работы и 1 % вдохновения. 1 % есть у многих, а вот 99 % выдержать трудновато. Много дней все шло наперекосяк, и я спрашивал себя: зачем мне это? Большую часть времени я не имел возможности запланировать что-либо, не относящееся к бизнесу. Я никогда не знал, когда появится новая работа, которая может потребовать моей помощи. Я работал в Рождество, 4 июля[39], в выходные и праздники, но это не имело значения. Я посвятил себя созданию национального бренда и никогда не надеялся, что будет легко. В тяжелые дни, когда ничего не радовало, я просто оглядывался по сторонам. В каждом городе были люди, которым работа не приносила радости. Я не собирался становиться одним из них и не позволял унынию вползти в мою жизнь. Я напоминал себе: за Jani-King будущее. Если нужно было внести изменения, я вносил их, и мы двигались дальше. Я был сосредоточен, да иначе и невозможно, раз я хотел, чтобы Jani-King преуспевала».

Стартовой точкой успеха Jani-King стал 1969 год, когда Джим Кавано решил не слушать скептиков. Свою роль здесь сыграла его приверженность цели. Однако потребовалось много лет, прежде чем сам Джим признал компанию успешной. А потом общественность открыла для себя Jani-King, и Джим стал героем созданной им отрасли. В 1985 году журнал Venture включил Jani-King в число лучших франшиз по коэффициенту ROI[40]. В том же году журнал Entrepreneur назвал Jani-King в числе лучших франчайзинговых компаний по уборке и найму домашней прислуги. Два года спустя Entrepreneur создал новую категорию – специально для коммерческих клининговых франчайзинговых компаний – и назвал Jani-King номером один. Эта позиция удерживалась до конца 1990-х. К тому времени сеть Jani-King включала более 6000 франчайзи, и у них были распроданы все рабочие часы.

Среди мировых франчайзинговых компаний вы найдете немного тех, кого можно сравнить с Jani-King по успешности. И мало кто из предпринимателей достиг такого успеха, как Джим Кавано. Прибыль от своего бизнеса он активно инвестировал, в том числе в то, что ему было интересно. Например, его всегда восхищали самолеты, поэтому он придумал Музей полетов Кавано, где хранятся многие известные военные самолеты Америки. Он расположен в аэропорту Аддисон рядом с Далласом. В музее находится летопись героев, битв и технических достижений семи десятилетий воздухоплавания. Более тридцати самолетов занимают несколько ангаров площадью около 5000 квадратных метров. Этот музей – сокровище, которое Джим открыл для общества.

Он купил личный самолет и пару яхт, с умом вложил деньги в недвижимость и издает журнал, посвященный франчайзингу. «Мне нравится объяснять людям, что когда ты растешь в бедности – это хорошо. Мне не казалось, что я чем-то обделен, тратя год за годом на создание бизнеса. Мне также повезло, что я не окончил колледж, не пошел на работу в компанию и не остался в ней. Я не боялся положиться на свою мечту о Jani-King. Путь к успеху оказался более сложным и занял больше времени, чем я предполагал, но я не отступил от плана и помог тысячам людей открыть собственный бизнес и улучшить свою жизнь. При этом я создал хорошую жизнь для себя самого. Если бы я работал на кого-то другого, этого не случилось бы».

Успех Джима Кавано можно сформулировать следующим образом: будьте дальновидны, всегда держите перед глазами общую картину.

Глава 8

Верьте в себя

Даже поставленная профессором худшая оценка не заставила Яна Леопольда отказаться от издательского бизнеса. Просто он верил в то, что собирался сделать. Сегодня он руководит компанией, зарабатывающей 10 млн долларов.

Если вы объявите родственникам, друзьям и соседям, что планируете начать свой бизнес, многие скажут, что вам это не по силам или что ваша идея не сработает и лучше сохранить работу и не рисковать. Могут сказать, что у вас нет таких необходимых условий, как деньги, знания или стремление к успеху. Конечно, вы должны учесть эти соображения, потому что вам нужно оценить положительные и отрицательные стороны предприятия. Комментарии скептиков могут содержать зерна мудрости, но кем бы они ни были, они не обязательно правы. Планируя открыть бизнес, вы должны рассмотреть и взвесить все соображения, но не позволяйте другим выливать на себя ушат холодной воды. Если это ваш бизнес, то решения должны принимать вы. И если вы решите начать, то должны верить в себя и свое дело.

Наверное, мало кто начал бизнес с такой поддержкой, как я. Думаю, люди понимали: раз я молод, то в случае ошибки легко переживу неудачу. Так что я не так уж сильно рисковал, да и Пит терял не много. И все же я не включал бизнес в планы будущей жизни. Меня приняли в колледж, параллельно я строил бизнес, но не считал его своей долгосрочной перспективой или способом сделать карьеру. Все изменилось, когда накалилась обстановка во Вьетнаме. До призыва в вооруженные силы я решил присоединиться к армейскому резерву и так оказался в городе Форт-Полк в Луизиане с ребятами из других колледжей изо всех уголков США.

Однажды ночью в казарме мы с парнями обсуждали будущее. Некоторые рассказывали, что собираются делать, получив диплом. Это произвело на меня впечатление. Кое-кто собирался стать врачом и юристом. Один планировал делать политическую карьеру, другой – работать за рубежом. Некоторые собирались начать собственный бизнес или присоединиться к семейному. Все они хотели чего-то интересного.

Там я начал думать и о своем будущем. Куда двигаться? Какие великие планы строить? Что делать? У меня оставалось всего несколько месяцев до окончания колледжа, так какую карьеру избрать? Я был не менее способным, чем окружавшие меня ребята, и мог добиться успеха. Скорее всего, в казармах не было ни одного другого парня, который бы уже начал успешный бизнес и управлял им, хотя в то время Subway имел довольно скромный масштаб. Но что же станет делом моей жизни?

И вдруг я понял.

Я уже делаю нечто значимое и нахожусь далеко впереди этих парней. Subway – серьезное дело, в нем больше материального, чем в любой идее моих собеседников. В тот вечер я осознал, что работа, которую я делал, заложила основу для чего-то большего и лучшего. До тех пор я никогда не думал о Subway как о карьере, а о себе как о руководителе бизнеса, но в тот момент вдруг понял: ребята в казармах лишь готовятся сделать первые шаги, а мои первые шаги остались позади. Пытаясь создать бизнес, я приобрел навыки, многому научился и теперь готов к большему.

Покидая Форт-Полк, я чувствовал себя изменившимся: более сильным физически и сосредоточенным на успехе бизнеса. Независимо от проблем, с которыми я сталкивался, я никогда не терял веры. И хотя в то время я не смог бы так сформулировать свои мысли, но я всегда стремился создать нечто большее, даже более значительное, чем когда-либо себе представлял. Я часто задаюсь вопросом: снизошло бы на меня это прозрение, если бы я не добился хотя бы небольшого успеха? Существовал бы сегодня Subway или окружающие отговорили бы меня? Я никогда не узнаю, ведь все уже случилось.

Прежде чем начать бизнес, Ян Леопольд научился верить в себя, а для этого ему пригодился предпринимательский опыт, полученный в Балтиморе. Несмотря на десять лет успешной работы, его все еще пытаются отговорить от своего бизнеса. «Я не думаю, что когда-нибудь эта ситуация изменится, – говорит Ян. – Так что через какое-то время я просто перестал слушать».

Все говорили Яну Леопольду, что из его идеи Campus Concepts ничего не выйдет. Это сумасшествие. Действительно, когда на последнем курсе Ян написал бизнес-план и представил его авторитетному профессору экономики в колледже Хобарт, то получил крайне низкий балл! Вы думаете, это остановило Яна и заставило придумать что-нибудь другое? Ничего подобного. «Если хотите выжить в бизнесе, – говорит Ян, – то вложите все свои силы». А значит, верьте в себя и свое дело.

Ян вырос в Коннектикуте и выбрал карьеру бизнесмена, будучи еще подростком. «Думаю, я всегда был предпринимателем, – объясняет он. – В пятнадцать я начал работать в Little League Photo. Это мне ничего не стоило: я играл в бейсбол и умел пользоваться фотоаппаратом, так что делал фотографии команд, а затем предлагал родителям игроков купить их. Я назначал более низкую цену, чем другие, и стал официальным фотографом бейсбольных команд. Это мой первый удачный ход! В то время я был маленьким и не водил машину, так что мама возила меня, чтобы я доставлял фотографии».

Несколько лет спустя Ян поступил в колледж Хобарт в штате Нью-Йорк. Его привлекли свободомыслие, гуманитарное направление и возможность играть в футбол в команде Hobart Statesmen. В девятнадцать лет, на первом курсе, он задумал создать Statesman Lobster Company по проведению ежегодного «праздника омара» для студентов. «Меня интересовали не деньги, а опыт управления бизнесом, – вспоминает он. – Идея заключалась в том, чтобы устроить большой праздник с приготовленными на пару омарами, пивом и живой музыкой и пожертвовать прибыль United Way[41]. Я разработал план действий: позвонить в доки в Нью-Гемпшире утром в день праздника, купить омаров по своей кредитной карте и получить их в кампусе в тот же день. Я решил, что это отличная идея». Так же подумали и тысяча людей, которые пришли на первый праздник омара. Учитывая, что в колледже училось 1800 студентов, 1000 человек – огромное число. Однако в результате Ян потерял 3000 долларов!

«Я был глуп, – говорит он. – Я нанял своих друзей из колледжа, чтобы они мне помогли. Но ребята, которые должны были заниматься торговлей или проверять у входа билеты, пускали всех желающих. После того как праздник закончился и я, вернувшись в общежитие, попытался выяснить, как это случилось, то натолкнулся на товарища по футбольной команде. Он был счастлив, пьян и сказал, что только что вернулся с праздника омара, где пил и ел в свое удовольствие совершенно бесплатно. Он не мог поверить. “Ни за что не надо было платить!” – выдохнул он. Я тоже не мог поверить, тем не менее это случилось. После этого я осознал необходимость контрольных точек в бизнесе».

Следующие три года Ян продолжал организовывать ежегодные «праздники омара», но теперь уже проверял, чтобы никто не проходил без билета. Праздники не принесли ему больших денег, но он получил выигрыш несколько позже, когда его приняли в Kellogg Graduate School of Management при Северо-Западном университете – лучшую бизнес-школу в стране. О «празднике омара» писали в газетах, в том числе в New York Daily News, выделяя молодого предпринимателя, которому пришла в голову эта идея. «Когда я проходил вступительное собеседование, эти статьи очень мне помогли, – отмечает Ян. – Все видели, что я предприниматель и действительно могу что-то сделать. Именно это позволило мне поступить в Kellogg».

Но вернемся в Хобарт: после первого курса обучения в колледже Ян отправился к родителям, к тому времени переехавшим в Мичиган. Чтобы заработать летом немного денег и поддерживать контакты с работниками доков в Нью-Гемпшире, он решил открыть ресторанчик Lobster Shack. «Рядом с домом моих родителей находились доки, – объясняет он, – так что однажды я отправился туда и нашел старую лачугу, которую мог арендовать. Я сказал владельцу, что собираюсь открыть ресторан. У меня была идея дешевых ресторанов типа Red Lobster, и я подумал, что мог бы найти такие лачуги по всей стране и создать бизнес, приносящий 200 млн долларов. Владелец посмотрел на меня и сказал: “Хорошо, я буду твоим партнером”.

Я не искал партнера, о чем ему и сообщил. Тогда он объяснил: “Видишь четыре ресторана вокруг лачуги? Это мои. Если кто-то будет есть у тебя, а не в одном из моих ресторанов, то все, что я получу, это твоя арендная плата, поэтому лучше нам стать партнерами. Или в будущем ты прочитаешь в газетах о замечательной идее, которую только что мне подарил. Я сделаю это без тебя”. Я протянул руку и сказал: “Привет, партнер!” И все лето работал до упаду, не получив ни цента».

Тем не менее время не прошло даром. Ян считает, что извлек из своего опыта с Lobster Shack «две хорошие вещи». Во-первых, узнал, что не хочет иметь ресторан или какой-либо иной розничный бизнес. «Не вы владеете этим бизнесом, – резюмирует он, – а этот бизнес владеет вами. Необходимо ваше постоянное присутствие». Для него это оказалось слишком большим ограничением. Во-вторых, все лето к нему подходили люди, которые что-то рекламировали. Владельцы бизнеса, как правило, не особо жалуют такие предложения от рекламных представителей. Ян не стал исключением. Он не хотел ничего покупать. Он хотел зарабатывать деньги. Тем не менее поток рекламных агентов вдохновил его на новую бизнес-идею.

«Когда на следующий год я вернулся в Хобарт, то заметил множество изданий, рассчитанных на то, чтобы привлечь внимание студентов. Три наиболее распространенных – Campus Voice, Newsweek on Campus и Business Week Careers», – вспоминает Ян. Большие медийные компании, в том числе Time Warner, McGraw-Hill и Whittle Communications, давно выпускали их и распространяли по кампусам всей страны. Обычно там обсуждались схожие вопросы: как написать резюме, что делать на весенних каникулах и прочее. И конечно, они были набиты рекламой.

«Я сделал вывод, – продолжал Ян, – что сбыт всей этой продукции, должно быть, составляет проблему. Компании привозили груды обернутых в целлофан журналов в наш кампус. Предполагалось, что кто-то распакует эти кипы и разместит в тех местах, где студенты будут их брать и читать. Однако если бы вы заглянули, например, в помещение студенческого союза, то увидели бы ребят, которые сидят или стоят на связках журналов, но не читают их. Глядя на все это, я вспоминал людей в Мичигане, пытавшихся продать мне рекламу. Мне понравилась свободная жизнь рекламных агентов: они не были ограничены рамками своего бизнеса, а просто могли выйти и заключить сделку. Большие медийные компании тоже показались мне хорошей идеей, однако работали они неэффективно. Студенческий рынок огромный и прибыльный, и должен существовать лучший способ его завоевать».

Ян решил найти этот «лучший способ». Он обдумывал его несколько недель и пришел к выводу, что суть проблемы не в распространении, а в содержании журналов. «Сколько раз вы захотите прочитать о том, как написать резюме?» Содержание неинтересно студентам, в лучшем случае они читают время от времени. «То, что на самом деле нужно, – объясняет Ян, – это журнал со статьями о студентах и их сообществах, написанными самими студентами. Поддерживать эти публикации должны местные рекламодатели. Я считал, что если в моих журналах будет соответствующее содержание, а также расписания, номера телефонов кампуса и много другой разнообразной информации, то все студенты будут их регулярно читать».

Ян поделился своей идеей с другом, и практически за вечер они создали Campus Concepts, бизнес по изданию UnOfficial Student Guide («Неофициального руководства для студентов»). «Оставив себе несколько недель, чтобы продать рекламное пространство, – вспоминает Ян, – мы запланировали первый выпуск на январь 1988 года». Первоначальные затраты составили 96 долларов, партнеры разделили их поровну. «Часть денег мы использовали, чтобы купить визитные карточки, – продолжает Ян, – а остальное – чтобы заплатить за автоответчик, хотя мы спорили, нужен он нам или нет. Вот так мы начали».

Точно по расписанию партнеры продали рекламные площади местным розничным торговцам на 2000 долларов, собрали содержание, оформили и нашли типографию. Но прежде чем отдать номер в печать, они решили вставить туда собственную рекламу по продаже футболок с эмблемой колледжа. «Менеджер книжного магазина в Хобарте был недоволен компанией Champion, которая поставляла в колледж только плотные толстовки, а вот футболку с эмблемой Хобарта было не купить. Будучи футболистом, я, как и другие студенты, хотел иметь футболку с большой фиолетовой буквой H[42] на груди. Мы решили связаться с Champion, заказать футболки и продавать: второй источник прибыли для нашего бизнеса.

В январе экземпляры нашего издания были доставлены в кампус Хобарта, и их моментально расхватали. Журнал сразу стал популярным, поскольку соответствовал потребностям аудитории. В нем была полезная информация и купоны, которые студенты могли использовать поблизости от университета». Еще важнее, что журнал оказался финансово успешным. На выпуск понадобилось 1000 долларов, и еще 1000 осталось от рекламы. Эту сумму партнеры поделили.

«Кроме того, мы получили хорошую прибыль от продаж футболок, – вспоминает Ян. – Мы продали по меньшей мере по футболке каждому студенту. Многие заказали по две-три». Однако этот источник прибыли быстро исчерпал себя. «Футболок оказалось столько, что Хобарт написал письмо Champion с заявлением, что именно он является владельцем эмблемы. Вместо того чтобы разобраться с университетом, Champion решила больше не продавать нам футболки». При этом Ян наслаждался успехом своего издательского проекта.

«Рекламодателям журнал понравился почти так же, как студентам, – говорит он. – Некоторые приглашали меня на обед, чтобы поблагодарить за размещение рекламы. Журнал действительно им помог, и я был доволен. Меня ободряли: “Похоже, вы придумали нечто стоящее”».

Поддержка помогла Яну представить себе будущее журнала. «Я начал размышлять о выпуске подобных журналов для университетских кампусов по всей стране. Моему партнеру эта идея понравилась. Мы могли нанять студентов из других кампусов, научить их делать местные журналы и обеспечить циркуляцию критической массы объявлений для рекламодателей. Тогда мы конкурировали бы с большими медийными компаниями».

Идея казалась столь убедительной, что Ян решил написать бизнес-план и представить его по курсу самостоятельного обучения. Отметка как таковая его не интересовала (той весной ему нужен был лишь проходной балл, ведь он уже поступил в Kellogg, а там оценки были менее важны, чем склонность к предпринимательству). Ян описывает себя как «паршивого студента». До этого он ни разу в жизни не заработал высшего балла, хотя стабильно держался на среднем уровне. К сожалению, той весной его средний балл не устоял. Профессор вернул ему бизнес-план с «неудом».

«Я получил неудовлетворительную оценку, хотя уже доказал, что моя идея работает, – удивлялся Ян. – Он раскритиковал мою экономическую модель, мой анализ и сказал, что в целом работа небрежная. За независимое исследование ставят либо максимум, либо минимум, ничего среднего. Так как по качеству работа не тянула на максимальный балл, я получил минимальный». Ян признает, что бизнес-план был сырым, но не заслуживал такой оценки. «Я попросил другого педагога прочитать его, и тот подтвердил, что работа сделана на проходной балл. Но мой преподаватель не согласился, на что я сказал ему: “Может быть, лет через десять я пойму, почему вы меня завалили”. Он ответил: “Скорее всего, нет”. На том и разошлись».

Это стало серьезным ударом не только по будущему Campus Concepts, но и по ближайшим планам Яна закончить колледж. «Очень тяжелый момент, – все еще переживает Ян. – Мне было двадцать два, и я собирался получить степень MBA в Kellogg. Я был доволен своим бизнесом, будущим и собой. И вдруг я не могу окончить университет вместе со своим курсом! Глубоко подавленный, я покинул кабинет профессора. Подумал, что нужно позвонить родителям, рассказать плохую новость. Им придется изменить свои планы. Я не получу диплом и буду вынужден провести еще один семестр в Хобарте. Хуже быть не может. Я вышел из здания, и пролетавшая птица наделала мне на голову! Это быстро вернуло меня к реальности, и я начал истерически хохотать».

Однако этой весной он не закончит колледж, такова реальность. Сам президент университета просил профессора экономики пересмотреть оценку, но безрезультатно. «Я застрял тут на лето, – говорит Ян, – не имея возможности этого избежать. Я записался на другой курс самостоятельного обучения, на этот раз к руководителю своего отделения, и в результате получил диплом».

Между тем, несмотря на оценку профессора экономики, тем летом он решил продолжить проект Campus Concepts. Его партнер уже закончил курс, влюбился и уехал в Европу, собираясь вернуться только через год, чтобы поступить в аспирантуру Колумбийского университета. «Он потерял интерес к бизнесу, – объясняет Ян, – поэтому я решил продолжать самостоятельно».

За пять летних недель, заканчивая свое независимое исследование, он более чем в два раза повысил доход от рекламы в UnOfficial Student Guide. «Доход от объявлений во втором издании достиг 5000 долларов, и эти деньги восполнили потери от продажи футболок. Неплохая прибыль за пять недель работы». Осенью Ян уехал в Чикаго, в Kellogg, где собирался заниматься бренд-менеджментом.

«Хотя я видел перспективы журнала для студентов и дважды доказал его ценность, я не был уверен, что буду долго им заниматься. Это отличный способ заработать немного денег во время учебы, и когда-нибудь я планировал иметь собственный бизнес, но пока думал о работе в большой корпорации. Kellogg – отличное место для начала корпоративной карьеры, а в конечном счете я могу стать предпринимателем».

Тем не менее он не собирался отказываться от Campus Concepts. Он нанял студента в Хобарте, который должен был выпускать журнал в течение следующего года. Популярность издания в первый год позволила повысить выручку от рекламы до 10 000 долларов. В конце первого учебного года в Kellogg Ян был награжден несколькими неделями стажировки в Frito-Lay, а затем недельной стажировкой в рекламном агентстве Leo Burnett. Этого он хотел, или думал, что хочет.

«Frito-Lay – многомиллиардная компания, лучшая из всех маркетинговых стажировок, на которую все хотели попасть, – говорит Ян. – Я ожидал, что это отличная возможность, которая может привести к постоянной работе». Но ожидания не оправдались, он был разочарован. «Работа не доставляла удовольствия, – говорит он. – Мы были в корпоративной структуре, это хорошо, но как же скучно! В основном я занимался мелочами: выполнял разные задания, анализировал таблицы. Никто не спросил моего мнения и даже не объяснил, зачем мне делать то или другое. Я не представлял себе, имеет ли моя работа хоть какое-то значение для компании, и никто не собирался мне об этом рассказывать. Общение шло по принципу: “Сделайте и принесите мне”. Подход нетворческий, и, хотя это только стажировка, я вдруг начал терять интерес к большой корпорации. Я ожидал большего».

Тем не менее, вернувшись той осенью в Kellogg, он по-прежнему думал работать на кого-то другого, а не на себя, и в течение учебного года прошел собеседование в нескольких компаниях из списка Fortune 500. В октябре Progressive Insurance в Кливленде предложила ему начать с сентября следующего года. Одновременно он разработал план распространения Campus Concepts в штате Нью-Йорк. После окончания Kellogg Ян вернулся в знакомую северную часть штата Нью-Йорк и выполнил задуманное – выпустил UnOfficial Student Guide колледжей в Сиракузах, Рочестере и Итаке, все недалеко от места издания первого журнала.

«Прежде чем выйти на настоящую работу, я решил устроить себе великое лето. К этому времени я остался без денег, но мне всегда хорошо удавались продажи. В течение девяти недель до выхода на работу я собирался сделать журналы и заработать кучу денег. Я нанял себе в помощь нескольких студентов и заплатил им комиссионные с продаж. В конце лета я намеревался передать им права, чтобы они руководили журналами от моего имени».

Внешне все выглядело хорошо, но Ян уже должен был бы знать: в бизнесе даже верное дело может обернуться неудачей. Что там говорится о благих намерениях? За исключением первой «истории с лобстерами», Ян никогда не терял деньги. В то лето он тоже их не потерял, хотя и не смог заработать столько, сколько рассчитывал.

«Я многому научился, – вспоминает он. – Прежде всего, узнал, что, когда у вас есть собственный бизнес, вы должны нанимать умных людей. Затем вы должны обучить их и продолжать обучать, мотивировать и выслушивать. К сожалению, я сделал несколько ошибок при найме и потерял много денег. Кроме того, я сделал ошибку, выбрав Итаку. Она расположена поблизости от других городов, и мне казалось правильным начать там издание журнала, но парень, которого я нанял, не сумел сделать достаточное количество продаж. Я поехал в Итаку и попытался спасти журнал. Это было тяжело. У меня не было денег, поэтому я снял комнату в студенческом клубе за 25 долларов в неделю. Там стоял маленький холодильник, но все, на что хватало денег, – это рогалики и клюквенный сок. Ни телефона, ни телефонной карты, поэтому я носил с собой стопки четвертаков и звонил по платным телефонам. В конце концов план не сработал. Сообщество розничных торговцев было слишком мало, чтобы поддержать журнал, а я этого не понял».

Тем летом он сделал как минимум еще одну ошибку. Он нанял друга, чтобы запустить UnOfficial Student Guide в Колорадском университете в Боулдере.

«Географически это не имело никакого смысла, – вспоминает он. – Я не мог управлять из Итаки, а моему другу потребовалось больше помощи, чем я думал. Еще один провал». Несмотря на это, получив деньги за размещение рекламы и оплатив комиссию и печать, к концу лета Ян заработал чуть меньше 30 000 долларов. «Вкладывая деньги, я ожидал получить намного больше, – комментирует он с недовольством. – Но все же это неплохо за девять недель работы».

В сентябре 1989 года двадцатичетырехлетний Ян нанял менеджера на полный рабочий день для продолжения Campus Concepts, а сам отправился работать в Кливленд, где довольно быстро завоевал уважение руководства. «Мне поручили страхование жизни заемщиков – бизнес, терпевший ежегодные убытки в полмиллиона долларов. Моя работа заключалась в том, чтобы вернуть ему прибыльность. Я отменил неправильные старые расчеты, ввел новые, и в течение пяти месяцев отдел начал приносить прибыль. Затем компания поручила мне стартап бизнеса по страхованию ренты, а вскоре после этого я получил повышение и стал директором по продажам другого подразделения. За полтора года меня повышали три раза. Включая зарплату и бонус, мне платили 100 000 долларов в год. Между тем доход от Campus Concepts составил 75 000 долларов, и я получал из них дополнительные 25 000 долларов». Для парня, который всего восемнадцать месяцев назад жил на рогаликах и соке, это уйма денег.

Но он не особенно радовался. Яснее, чем когда-либо, он понимал: его будущее не связано с корпорациями, и начал строить планы возвращения в штат Нью-Йорк к собственному бизнесу. Он не увольнялся до тех пор, пока не ушел его наставник, что дало ему повод тоже уйти из компании. В 1990 году он переехал в Рочестер, взял на себя обязанности президента Campus Concepts и объявил семье и друзьям, что намерен создать самую большую маркетинговую компанию для американских колледжей. «Ты уверен, что это лучший способ использовать свое время и талант?» – спрашивали одни. «Ты считаешь, что поступаешь правильно, отказываясь от престижа работы в компании из списка Fortune 500?» – тревожились другие. Но Ян считал, что принял правильное решение. «Прежде чем пойти на самые большие риски в своей жизни, – объясняет он, – я обычно делился с окружающими и даже хвастался. Это стало силой, заставившей меня разбить лоб, но добиться успеха».

Когда Ян начал заниматься Campus Concepts полный рабочий день, объем продаж возрос до 250 000 долларов. После распространения на Восточном побережье он превысил 500 000 долларов, а к 1991 году и миллион. В том же году Ян перенес компанию в Балтимор. «Он казался хорошим городом для размещения корпоративного офиса, и отсюда было легко продолжать расширение», – объясняет он.

Ян был и прав, и не прав. Балтимор – правильное место для молодого предприимчивого бизнесмена. Однако время для расширения бизнеса он выбрал неверно. «Я не придал значения признакам спада экономики в 1992 году, а кризис тяжело сказался на продажах местной рекламы, и мы впервые потеряли деньги. Я был выпускником Kellogg и до этого времени, за исключением неудовлетворительного балла за бизнес-план, все шло так, как я рассчитывал. Я был молодым парнем с большим эго. Сразу после аспирантуры я начал получать 100 000 долларов. Вложив 48 долларов, я создал бизнес с доходом в миллион долларов. Я сказал людям, что собираюсь создать большую маркетинговую компанию, и внезапно меня постиг тяжелый удар. Я потерял 350 000 долларов!»

Плохо, но не настолько, чтобы подорвать веру Яна в свой бизнес. «Нет, я не сдался, – говорит он, хотя чувствовал себя побежденным: дела вышли из-под контроля. Я мог бы заявить о банкротстве, но помешала гордость, и я все еще был увлечен Campus Concepts. Да, я потерпел неудачу, но не крушение. Мне все еще требовалось многому научиться, но одно я инстинктивно чувствовал: необходимо верить в себя и свой бизнес. Без веры бизнес мертв». Чтобы выбраться из краха 1992 года, Ян пересмотрел Campus Concepts. «Первое, что я сделал, – это позвонил двум соседям по комнате в аспирантуре и продал им треть компании. Наш бизнес был далеко не мертв. Мы приближались к миллионному тиражу, и рекламодатели оставались в восторге от нашего журнала. Несмотря на потери, Campus Concepts – ценный актив, и, когда я сказал друзьям, что собираюсь создать самую большую маркетинговую компанию для американских колледжей, они поверили и охотно купили часть компании».

Он разработал новую маркетинговую стратегию. «Я все время думал, что помимо местной рекламы нужно нечто еще. Конечно, существовала национальная реклама, но, чтобы привлечь рекламные агентства, мы должны были шире о себе заявить. И вот однажды меня осенило. Номер один в деятельности кампусов колледжей – спорт. В баскетбольной команде Университета Северной Каролины играла дюжина ребят, но на территории кампуса – тысячи. Так что я связался с Национальной ассоциацией спортивно-оздоровительных мероприятий, и после ряда встреч мы сформировали союз для продвижения коллективного спорта в национальном масштабе. В конце концов мы начали проводить национальные студенческие чемпионаты, в которые вкладывали деньги ведущие мировые бренды. Nike, например, спонсировала национальный чемпионат по флаг-футболу[43], в котором участвовало 100 вузов. Pepsi спонсировала турнир по баскетболу, который привлек 100 000 студентов. Diet Pepsi, Aquafina и Nike поддержали программу, включавшую тренировки и фитнес для 500 000 студентов.

Несколько лет разработки этой идеи, – утверждает Ян, – позволили нам изменить парадигму, сменить курс и расширить возможности». И это еще не конец. К 1997 году он перестал печатать местную рекламу и постарался перейти на национальную. «Продажа местной рекламы – дело трудоемкое, – объясняет он. – Наши средние продажи составляли 500 долларов с 3000 сделок в год, и для достижения целевой прибыли у нас оставалось всего девять недель, а потом надо было готовить следующий номер. Это требовало большого количества торгового персонала из студентов колледжа. Управление людьми и решение проблем отнимало много энергии. Поэтому я решил предоставить местным розничным торговцам бесплатные места. Мы выбрали наиболее популярные виды рекламы, а затем, если продавцы соглашались дать нашим читателям скидку хотя бы 25 %, мы предоставляли им бесплатное место».

Переход с местной рекламы на национальную позволил Campus Concepts экономить накладные расходы и время. «Нам больше не требовался большой отдел продаж, достаточно пяти человек, – продолжает Ян. – Клиентская база сократилась до пятидесяти компаний, наполовину уменьшилось количество сделок. Тем не менее минимальные продажи немедленно возросли до 40 000 долларов, а средние – более чем до 200 000. Работа с крупными счетами, а не со множеством мелких, освободила время, чтобы лучше обслуживать клиентов. Мы смогли оптимизировать структуру журнала, что увеличило количество читателей. В среднем студенты используют наши журналы 3,5 раза в месяц. Национальным рекламодателям нравится то, что мы делаем. Наши практические руководства издаются отдельно для каждого кампуса. Даже в штате Вашингтон Университет Говарда, Американский университет и Университет в Джорджтауне – все получают разные журналы. Публикации не имеют сексуальной направленности, эффективны и максимально адаптированы к аудитории».

К концу 1990-х Campus Concepts вернулся к прежнему уровню. Компания опубликовала UnOfficial Student Guide для 100 кампусов по всей стране. К 1999-му годовая выручка от рекламы превысила 10 млн долларов. И все это результат неудачной идеи! Ян не до конца уверен, что добился успеха. Он продолжает искать возможности и перспективы. «Я сравниваю Campus Concepts с компаниями Disney и GE[44], – говорит он, – и хочу, чтобы моя компания излучала магию Disney, а акционеры получали такой же возврат на инвестиции, как от вложения в GE. Когда это произойдет, я смогу сказать, что добился успеха». А пока, подчеркивает Ян, надо сохранять веру. «Для предпринимателя это постоянная проблема. Сначала мне говорили, что идея плоха, но и теперь, при 10-миллионных продажах, я постоянно сталкиваюсь с людьми, желающими меня переубедить. Я могу справиться со скептиками, потому что верю в идею своего бизнеса и в себя. Считаю, что у меня врожденная способность добиваться целей. Я именно тот человек, который сможет их достичь».

Пока Ян Леопольд уверен сам, он будет находить людей, верящих в него и его бизнес.

Глава 9

Готовьсь, огонь, целься!

Том Моралес не был готов отказаться от работы, но сегодня он счастлив, что обстоятельства заставили его начать ресторанный бизнес для киноиндустрии. Теперь он обслуживает Шэрон Стоун, Стива Мартина, Джоди Фостер, Тома Хэнкса и многих других кинозвезд.

Предположим, вы решили начать свой бизнес. Что нужно учесть и сделать для начала? Следует ли вам оценить свои опыт и знания и способности к этой работе? Писать бизнес-план? Искать стартовый капитал? Связаться с банкиром? Нанять бухгалтера и юриста? Строите ли вы далекоидущие планы? Учитываете ли риски, и как будете кормить семью? Надо ли принимать во внимание мнение окружающих о вашей бизнес-идее и слушать советы со стороны?

Вот одна из причин, по которым многие не начинают свое дело: для этого надо обдумать слишком много вопросов! Когда вы читаете, как начать свой бизнес, или участвуете в семинарах, или спрашиваете совета у специалистов или друзей, то можете столкнуться с целым рядом непреодолимых проблем. Я не утверждаю, что планирование – это плохо. Если вы все бросаете, чтобы заняться бизнесом, или принимаете важное решение о своем будущем, то это хорошая идея. Но если перед тем, как начать, вы хотите чувствовать себя абсолютно уверенными в успехе, то, наверное, вы никогда не начнете.

Бизнес – не наука. В этой области мы не может смешать два химических вещества, чтобы получить предсказуемый результат. Вы составляете план и ставите перед собой цель. Даже можете иметь обоснованную уверенность, что цель достижима. Но пока вы ее не достигли, вы не сможете ничего утверждать наверняка. Неизвестность – дискомфортное состояние, да и вообще, в трудном искусстве бизнеса вряд ли можно обрести комфорт. Поэтому многие люди, утверждающие, что хотят открыть свой бизнес, никогда не выходят за рамки желаний. Они застряли на стадии беспокойства – «а что если…», и тратят время на подготовку, прицеливаясь, но никогда не выстреливая.

Вспомните, что говорили древние китайские философы: «Дорога в тысячу миль начинается с одного шага». Это применимо и к бизнесу. Если вы хотите начать, нужно сделать первый шаг. Не большой и не маленький. Не правильный и не ошибочный. Просто шаг. Независимо от того, о каком бизнесе вы думаете, в какой-то момент вы должны начать делать. Обдумывание, обсуждение и даже написание бизнес-плана – все это отлично, но, пока вы не сделали чего-то конкретного, вы так и не начали.

Когда давним воскресным вечером я вышел из дома Пита Бака с тысячей долларов стартового капитала в кармане, мне надо было подумать о многих вещах. По дороге домой я мог бы решить, что глупо предполагать, будто неопытный подросток может начать бизнес. Что я знаю о сэндвичах-субмаринах? Как собираюсь арендовать помещение? Как его оборудовать? Где покупать продукты? Кто воспримет меня всерьез? Кто захочет купить мои бутерброды? Мои родители могли бы увеличить перечень проблем: откуда ты возьмешь время, чтобы начать бизнес и одновременно учиться в колледже? К какой карьере это приведет? Что общего между бутербродной и изучением медицины? Что ты будешь делать, когда у тебя кончатся деньги, и как тогда заплатишь за колледж?

К счастью, эти вопросы никогда не поднимались. Уверен, что мои родители испытывали некоторую тревогу, но они считали идею Пита стоящей и в любом случае намеревались помогать нам. Что касается меня, то я был сосредоточен на краткосрочной цели – открыть бутербродную, а не на долгосрочной – тридцать две закусочных за десять лет. Я нуждался в деньгах, чтобы оплатить колледж, и бизнес позволял мне это сделать. Я не думал, что будет легко, но и не считал это невозможным. Я просто думал, что должен начать. Есть вещи, которые надо сделать, и немедленно.

Я мог бы рассмотреть ситуацию со всех сторон. И вообще не стал бы ничего делать. Согласись я на предложение написать бизнес-план, или поговорить с бухгалтером и юристом, или сделать больше исследований, или задержаться на любом другом пункте, возможно, я не сделал бы первого шага, необходимого для начала пути. Поэтому я предпочитаю и всем рекомендую философию: «Готовьсь, огонь, целься!» Особенно когда вы начинаете небольшое предприятие. Допустив ошибку, сделав неверное предположение, поставив не стоящую внимания цель, вы можете это исправить – выстрелить снова и корректировать столько, сколько потребуется.

Мы использовали эту философию для создания и роста Subway. Когда вы начинаете свое дело, вам требуется быстро принимать решения, делать выстрел, а уж затем по необходимости корректировать прицел. Если вы выстрелите, прицелившись не очень тщательно, то, вероятно, не попадете точно в цель, но сделаете первый шаг по пути в тысячу миль.

Том Моралес – предприниматель, живущий по принципу «Готовьсь, огонь, целься!» Он закончил колледж и получил диплом психолога, но решил отказаться от этой карьеры, чтобы заниматься пищевой промышленностью. Звучит знакомо, не так ли?

Более того, Моралес отверг перспективную должность в национальной сети ресторанов за возможность самому быть себе начальником. Многие люди говорили, что он делает большую ошибку. «Одна из вещей, которые я узнал о жизни, такова: вы должны прорываться через мнения людей, заявляющих, будто вы сошли с ума или делаете глупость, – размышляет Моралес. – Мне говорили, что я слишком медлительный и слишком худой, чтобы играть в футбол, но я играл все время учебы в колледже. Мне говорили, что я сумасшедший, раз бросаю работу, чтобы начать кейтеринг, но я был полон решимости и не дал себя отговорить. Скептические оценки окружающих стали для меня дополнительным мотиватором. Если бы я послушал всех, кто уговаривал меня не бросать работу, я сидел бы ежедневно в клинике с восьми до пяти, принимая 120 пациентов. Некоторые утверждают, что сейчас я делаю то же самое. Может быть, но по крайней мере я хозяин!»

Том Моралес владеет Tomkats – кейтеринговым бизнесом, обслуживающим музыкантов и киноиндустрию. В 1986 году он занял 2000 долларов, чтобы начать бизнес в Нэшвилле. К 1999-му валовая прибыль Tomkats составляла почти 5 млн долларов в год. В бизнесе было задействовано около сорока человек, работавших полный рабочий день (и 200 на неполный рабочий день летом). Штаб-квартира занимала 1100 квадратных метров. «С момента открытия бизнеса мы работали по обслуживанию производства 200 художественных фильмов, – с гордостью говорит Моралес, – и стали одним из трех крупнейших предприятий общественного питания в киноиндустрии». Это достижение Моралес может отнести на счет своей тактики.

Он был четвертым ребенком в семье. «Моя мать, имея десятерых детей, – объясняет он, – работала поваром в буфете. Поэтому по выходным отец заставлял готовить нас. “Пойди к грилю и что-нибудь приготовь”, – велел он. Я не умел. Никто из нас не умел. Но мы делали то, что нам говорили: шли к грилю и готовили что-нибудь, учась друг у друга и на своих ошибках». Этот опыт был очень важен. Закончив в 1976 году Аубурнский университет, Том Моралес нанялся представителем завода-изготовителя, производившего металлические изделия и промышленное оборудование. В то же время он решил организовать ресторан барбекю возле государственного парка в Просперити. То, что он не умел управлять рестораном, роли не играло. Быть представителем компании его также не обучали. «В нашей семье жарили так много барбекю, – замечает он саркастически, – что кто-то должен был заняться этим бизнесом».

Однако перед ним встал вопрос денег. Хотя у него была высокооплачиваемая работа, он лишь недавно окончил колледж и не успел ничего отложить. Тогда он пошел в местный банк и попросил кредит. «Они сказали, что не дают ссуды на рестораны барбекю, – вспоминает Моралес, – но я не собирался позволить банку принять решение за меня. Единственное, что есть у каждого человека по окончании колледжа, – это множество предложений от компаний, обслуживающих в кредит. Так я и получил деньги». За это время Моралес использовал кредитные карты приблизительно на 6000 долларов. Конечно, этого недостаточно, чтобы создать ресторан. «Я должен был согласиться на что-то меньшее, чем предполагал в начале, – объясняет он. – Все, что я мог себе позволить, – это небольшая лачуга с парой грилей – “Барбекю дядюшки Тома”, как я назвал свое предприятие. Сезонный бизнес, работавший только в весенне-летний период. Вместе с моей будущей женой я начал по четвергам готовить еду для людей, приезжавших в парк на выходные. Цыплята, свинина, даже целые свиные туши. Еще до окончания первого сезона у нас появилось множество последователей».

Этот бизнес требовал «много работы за небольшие деньги». Моралес рассказывал: люди ожидают, что еда на гриле будет дешевой, особенно на окраине парка. «К тому же свинина ужаривалась, так что вес сокращался на треть. Мы сначала ее готовили, а потом резали. И если по ошибке мы вставляли дополнительную шпажку в маленький бутерброд, это уже означало потерю денег! Прибыль была минимальной». По окончании трех лет Моралес решил бросить этот бизнес. «На самом деле, – объясняет он, – парень, у которого мы арендовали помещение, увидел, какой бизнес мы сделали, и решил его захватить, не возобновляя нашу аренду». Это оказалось к лучшему.

Моралес продолжал работать на своем месте на полную ставку – около 50 000 долларов в год. Но теперь он мечтал о ресторанном бизнесе, хотел открыть собственный ресторан. В 1980 году интуиция привела его в растущую сеть Florida Panhandle. Он начал управлять рестораном в Дестине за половину предыдущей зарплаты. «Случаются моменты, когда вы не можете позволить деньгам руководить вами, – заявляет Моралес. – Я был помешан на этом бизнесе, поэтому низкий доход не имел значения. Управлять рестораном – вот чего я хотел». Следующие пять лет Том Моралес управлял разными ресторанами в Дестине. «Я был лидером по количеству стартапов, – объясняет он. – Я первым начинал заниматься рестораном. Моя работа заключалась в том, чтобы открыть его, а затем им управлять. Иногда это означало, что я красил полы. В других случаях разрабатывал меню и размещал заказы на продукты. Я изучал бизнес как предприниматель, но ничем не рисковал, разве что репутацией».

Как выяснилось, его репутация укрепилась настолько, что привлекла внимание одного из самых успешных рестораторов Америки, Рэя Дэннера, еще одного предпринимателя, ставшего председателем ресторанной империи Shoney’s со штаб-квартирой в Нэшвилле. Он посетил Дестин в 1985 году и остановился поесть в ресторане, которым управлял Моралес. Это было не случайно: позже он признался, что на вопрос, где в городе можно вкусно поесть, каждый отвечал: в ресторанах Моралеса.

Моралес узнал Дэннера, как только тот вошел, ведь его первой работой в Нэшвилле было мытье посуды в Shoney’s. «Я не мог предположить, что двадцать лет спустя Рэй Дэннер появится в моем ресторане. Тем не менее он сидел и ел». Еще больше он удивился, когда Дэннер попросил пригласить менеджера. Как выяснилось, для того, чтобы сделать предложение: «Вы не согласились бы поехать в Нэшвилл и управлять моим рестораном?»

Три недели спустя Моралес вернулся в родной город. К этому времени он был женат, и с ним приехали жена Кэти и их маленький ребенок. Внезапно Моралес оказался именно там, где хотел быть, не только географически, но и социально. Его «нашел» председатель правления национальной сети ресторанов. Хотя первым заданием было вернуть прибыльность одному из борющихся за выживание ресторанов Shoney’s, он предчувствовал быстрое восхождение по карьерной лестнице. Если бы кто-нибудь сказал Моралесу, что через шесть месяцев он откажется от карьеры и уйдет из этой компании, он не поверил бы. Но это случилось.

«С первого дня, – объясняет Моралес, – ко мне относились как к человеку Дэннера. Наняв меня, он создал конфликт между мной и моим непосредственным начальником. Я пытался подтвердить свои умения, сосредоточившись на работе. В течение нескольких недель я сократил расходы на продовольствие, а через несколько месяцев прибыльность ресторана превысила 12 %. Мне причитался значительный бонус. В том, что я это сумел, не было особенной гениальности: я воспользовался предыдущим опытом. Однако мои успехи еще больше разозлили босса, потому что он два года управлял рестораном и не справился. Вместо того чтобы хвалить, он начал меня изводить. Он требовал проведения инвентаризаций и экспертиз эксплуатационной безопасности. Но когда он начал вызывать меня в выходные дни, я действительно разозлился. Однажды, сидя дома в выходной, я сказал Кэти: “Если он позвонит мне и сегодня, я уволюсь”. Пять минут спустя он позвонил. И я ушел».

Добровольный уход с работы – это не обязательно проявление тактики «Готовьсь, огонь, целься!» Окружающие увещевали: глупо уступить и бросить работу. В конце концов, он единственный кормилец семьи, жена ждала второго ребенка. Работа в Shoney’s могла бы привести его на руководящую должность, возможно, он мог бы владеть одним или двумя ресторанами. Но Моралес чувствовал отвращение к корпоративному миру и никогда не жалел об уходе.

«Внезапно мечта о собственном бизнесе стала еще сильнее, – вспоминает он. – Единственная проблема – отсутствие денег. Тогда я решил стать консультантом. Опыт – это багаж, который всегда с вами, даже если вы не получаете желаемого». В 1986 году он создал компанию и назвал ее Tomkats, в честь себя и Кэти, ставшей его партнером. «Кэти – моя противоположность, – откровенничает Моралес. – Я экстраверт. Мне нравится встречаться с людьми и пожимать руки. А Кэти хорошо удается управление “в тылу”. Как только мы перешли к кейтеринговой стороне бизнеса, Кэти разработала все необходимые системы».

В течение следующих месяцев Моралес старался пробиться в местный ресторанный бизнес. «Я вел себя как человек, понимающий в компьютерных системах, системе питания и во всем остальном. Я столкнулся с ресторанами, терявшими по 25 000 и 30 000 долларов в месяц. Но ни один из них не захотел заплатить мне за решение проблем». По-прежнему не было денег. Моралес был вынужден отказаться от дома и переехать с семьей в квартиру, а затем в дом родителей, где не надо было платить за аренду. «Мы максимально затянули пояса, – говорит он, – и я смирил гордыню. Чтобы помочь содержать семью, Кэти пошла работать на Оприленд банкетной официанткой. Это были трудные времена. Мне часто приходилось брать старшую дочь на работу. У нее не было нормального детства. Начало бизнеса было волнующим, но оно нелегко далось моей семье».

Тем не менее ни он, ни жена никогда не сомневались в будущем Tomkats. Однажды в Tomkats позвонили из открытого амфитеатра Starwood. Чтобы кормить персонал и звезд, выступавших каждую летнюю неделю, менеджеры приглашали кейтеринговые компании, но хотели организовать этот бизнес у себя. «У них имелась небольшая кухня, и они попросили, чтобы я показал им, как ее оборудовать. Я показал, – вспоминает Моралес, – а затем они предложили мне в ней работать».

Летние гастрольные труппы не привыкли к качественной еде во время переездов, но летом 1986 года Tomkats из Нэшвилла повысила стандарты. «Всем очень понравилась наша еда, – делится Моралес. – В Дестине я узнал, как готовить блюда из свежих морепродуктов, мне особенно удавалась каджунская кухня[45]. Так что в движении за здоровое питание я оказался на гребне волны. Мои умения пригодились, поскольку звезды увлекались здоровой пищей. Я оказался в нужном месте в нужное время, и мы заложили основы для большого будущего. К концу лета мы получали больше заказов на кейтеринг, чем на консультирование».

Но лето закончилось, и постоянная работа у Моралеса закончилась. Стабильного заработка не осталось. Однако появился ценный актив – директор амфитеатра Starwood вручил ему грамоту за вклад в успех сезона. Сама по себе грамота не имела большой ценности, но Моралес решил использовать ее для рекламы. В Нэшвилле много других компаний и большая музыкальная индустрия, и каждому может понадобиться кейтеринг. Возможно, рассуждал он, на эти компании его награда произведет впечатление, и они его наймут.

Он занял у родственников 2000 долларов, выплатил какие-то долги, купил оборудование для кейтеринга, немного посуды и отправил по почте компаниям, занимавшимся съемками в районе Нэшвилла, шестьдесят писем, вложив в них копии грамоты. «Эта рассылка обеспечила нам три рабочих места. Мы показали, на что способны, и стали самым известным кейтерингом среди производителей музыкальных видео. Но я все еще не понимал, куда двигаться. У меня не было ни направления, ни плана бизнеса. Мы просто радовались, что у нас есть работа, и готовы были взять на себя все, что с нею связано».

Следующим летом Tomkats вернулся в Starwood и обслуживал поклонников Элтона Джона и других звезд. «Однажды вечером мне помогала подавать еду моя сестра, – вспоминает Моралес. – Она приехала домой на месяц из Лос-Анджелеса, где работала декоратором на киностудии. В конце вечера, выслушав восторги по поводу нашей еды, она спросила, зачем я работаю в амфитеатре. “Вы не дождетесь повторных сделок, – сказала она. – Ты же не увидишь этих людей в следующем году”. Вот когда до меня дошло, в какой ситуации оказался мой бизнес. В ресторане вы создаете приверженность. Хотя я ублажал посетителей, подавая хорошую еду, люди уезжали на год или более. Что с того, что мы им нравились? Без постоянных клиентов мы не получали отдачи. Моя сестра сказала: “Вы должны попробовать киноиндустрию. По крайней мере, сможете обслуживать одних и тех же людей в течение десяти-двенадцати недель”».

Моралес не был знаком с киноиндустрией, но это ничего не значило для человека с его характером. На следующей неделе он прочел о фильме, который будет сниматься в Среднем Теннесси. Он позвонил в производственную компанию и предложил обеспечить питание. Как оказалось, это была самая рискованная сделка в его жизни.

Том Моралес – приятный, общительный человек, поэтому собеседование шло гладко, пока не прозвучали два завершающих вопроса. «Меня спросили, располагаю ли я мобильной кухней, – вспоминает он. Я тут же ответил “да”, хотя даже не представлял себе, как она выглядит. Ее захотели осмотреть, и я ответил, что она работает в Калифорнии». Два ответа, две лжи. «Я не собирался лгать, – оправдывается Моралес. – Просто чувствовал себя в ловушке. Если мне откажут потому, что у меня нет мобильной кухни, где я возьму деньги, чтобы ее купить? Я не знал, что такое мобильная кухня и где ее найти, но если они предложат мне работу, то я ее достану. А если не смогу, то у меня достаточно времени, чтобы отказаться от работы».

Собеседование закончилось: «Мы позвоним вам, если нас заинтересует ваше предложение». Моралес поспешил домой, чтобы позвонить сестре в Лос-Анджелес.

«Что такое мобильная кухня?» Она объяснила, что это дом на колесах с полноразмерной кухней и двумя окнами для обслуживания с одной стороны. Вместо коек, ванной и мини-кухни в мобильной кухне установлены печи, грили, холодильники, там есть кастрюли, сковородки, блюда, посуда и вся прочая утварь. Иными словами, это передвижная кухня, оборудованная, чтобы кормить армию или, по крайней мере, съемочную группу. «А где ее покупают?» Сестра предложила посмотреть в разделе рекламы газеты Los Angeles Times.

«Следующие три дня, – вспоминает Моралес, – моя сестра курьерской почтой высылала мне объявления, а я искал в них подержанные мобильные кухни. Я нашел в Фениксе. Одновременно руководство компании сообщило, что меня взяли на работу. Парень в Фениксе хотел за свою кухню 40 000 долларов, но у меня не было этой суммы, я предложил ему 36 000 долларов, и он согласился. Я отправился в банк и попросил ссуду. Я сказал, что хочу купить передвижную кухню, но они не представляли себе, что это, и ужасно смеялись. “Что-что вы хотите купить?” – спрашивали они. После того как я объяснил, банк согласился дать кредит, но только если я самостоятельно оплачу третью часть сделки, 12 000 долларов».

Разобраться со своей долей денег оказалось легче, чем он предполагал. 2000 долларов ему одолжил родственник, а потом он пошел в кинокомпанию и попросил задаток 10 000 долларов. «Я думал, они будут надо мной смеяться, – говорит Моралес, – поэтому объяснил: мне придется закрыться на несколько месяцев, чтобы обеспечивать питание для съемочной группы, и нужен аванс. Они согласились и вручили мне чек». После этого он срочно вылетел в Феникс. «Когда я сошел с трапа самолета, – продолжает он, – меня встретил мексиканец, который привел меня к мобильной кухне. Как только я увидел ее, мне стало плохо. На боку грузовика было написано “Рикки Рикардо Chili Express”. Это была мобильная кухня, а вовсе не гламурный автомобиль, который я себе представлял». Тем не менее он заплатил, вскочил в грузовик и поехал в Нэшвилл. «Три дня я страдал. Я только что потратил 36 000 долларов на вагончик для приготовления чили. Он был похож на строительный. Но в тех обстоятельствах это лучшее, что я мог сделать. Поэтому по дороге домой я думал, как его приспособить к делу».

Вернувшись в Нэшвилл, Моралес закупил побольше белой краски. «Чтобы закрасить надпись “Рикки Рикардо Chili Express”, потребовалось восемь слоев!» Затем на боку грузовика он нарисовал логотип Tomkats, мобильная кухня № 3. «Я прочитал, что, когда Фред Смит начал Federal Express[46], у него не было ни одного самолета, – говорит Моралес, – но он создавал у людей впечатление, будто владеет большой компанией. Надпись “мобильная кухня № 3” производит впечатление большой компании». Он вычистил оборудование, загрузил продукты и приготовился обслужить свою первую съемочную группу.

«Мне было страшно, – признается Моралес. – Я был уверен, что смогу позаботиться о людях, потому что это черта моего характера, но не знал, сможем ли мы соответствовать их ожиданиям. Мы умели поддерживать разговор и выслушивать клиентов, но я не знал, какой еды они ожидают, потому что никогда раньше не обслуживал съемочные группы. Более того, я никогда не видел, как это делается! Я понятия не имел, правильно или неправильно то, что мы запланировали».

Он не знал, что планирует подавать более разнообразную и качественную пищу, чем когда-либо была на съемочной площадке. Не знал, что съемочные группы привыкли к жареным и обжаренным продуктам, приготовленным и разложенным по коробкам за полтора часа до подачи. Его меню состояло из салатов, и не одного, а четырех или пяти. Оно включало свежие морепродукты, в том числе даже суши. Вырезку, в течение нескольких часов приготовленную на гриле, и, конечно же, барбекю. Пасты, в том числе с морепродуктами, и вегетарианские лазаньи, и не из полуфабрикатов – их делала его мать. Компания Tomkats была готова обслуживать съемочную группу, за девяносто дней ни разу не повторив ни одного блюда! «Наша еда вызвала восторг даже у приверед», – с гордостью говорит Моралес.

Он также придумал по-новому подавать еду. До тех пор еда для съемочных групп подавалась со стороны мобильной кухни. «Подходили к первому окну, заказывали, а затем переходили ко второму, где их обслуживали. Но мне так не нравилось. Это безлично, клиенты не могут заранее увидеть блюда, чтобы решить, чего им хочется. Мы решили установить линию со шведским столом и стоять рядом, чтобы объяснять, что мы приготовили. Она была двусторонней, члены группы могли двигаться по обеим сторонам и брать столько, сколько потребуется. На мой взгляд, это единственный способ накормить съемочную группу, но раньше так никогда не делалось, и всем понравилось».

Однако это не означает, что все шло прекрасно. «Мы совершили все типичные ошибки, – вспоминает Моралес. – Мебель, купленная для шведского стола, была очень тяжелой, а мы не подумали, что нам придется ее устанавливать, разбирать и таскать два-три раза в день. Мы должны были подавать еду трижды, так что процесс обучения не был простым. В группе имелось несколько человек, которые требовали только воду Evian, хотя мы находились бог знает где. В первый день я послал свою команду, чтобы скупить всю Evian в округе. Чтобы сделать запас, нам пришлось съездить в Нэшвилл. На сон у нас оставалось всего два-четыре часа в сутки, но на первом фильме мы изучили почти все, что требовалось знать».

Хорошо и то, что репутация Tomkats распространилась по киноиндустрии со скоростью слухов и сплетен. Один фильм приводил к другому, и вскоре мобильная кухня № 3 стала реальностью, а не преувеличением. Пока Tomkats была местной кейтеринговой компанией, валовой годовой оборот составлял 60 000 долларов, но с начала работы в киноиндустрии он возрос до 264 000 долларов на второй год и до 1,5 млн долларов к концу третьего года. Моралес сосредоточился на кинобизнесе, а Кэти управляла местным ресторанным бизнесом в Нэшвилле.

К 1999 году показатель Tomkats приблизился к 5 млн долларов, а в список фильмов, которые они обслуживали, входили: «Их собственная лига», «Крепкий орешек – 3», «Миссис Даутфайр», «Принц приливов», «Паутина лжи», «Без изъяна», «Симпатико», «Парень с Белой реки», «Зеленая миля», «Глория», «Практическая магия», «Любимая» и многие другие. Среди кейтеров кинобизнеса, большинство из которых находится в Лос-Анджелесе, Tomkats стала звездой и пользуется большим спросом.

В конце концов актриса Шэрон Стоун вписала Tomkats в свой контракт. «Когда работает Шэрон, работаем и мы, – с улыбкой говорит Моралес. – Но существует и множество других звезд, которые стали нашими постоянными клиентами, в том числе Стив Мартин, Джоди Фостер, Джефф Бриджес, Том Хэнкс, Сандра Баллок, Дэнни Гловер и Пенни Маршалл. Мы знаем, что они едят. Некоторые из них интересуются, как мы готовим пищу, и иногда присоединяются к нам на кухне или у гриля. Это особенно нравится Харрисону Форду и Дастину Хоффману. Как и большинство звезд, они ценят хорошую еду».

Продюсеры любят Tomkats и за экономность. «Мы сохраняем их деньги, – объясняет Моралес. – Команда Tomkats базируется в Нэшвилле, поэтому нам ближе ехать на съемочные площадки в центральных или южных штатах. Продюсерам это удобно». Однако еще большее преимущество – торговая марка Tomkats, шведский стол. «Я не знал об этом несколько лет, но, когда мы были на съемках фильма “Их собственная лига”, продюсер сказал: за счет того, что мы успеваем накормить 250 человек за пятнадцать минут, мы увеличиваем время съемок на 20 минут в день. А это стоит около 5000 долларов в день! Учитывая экономическую сторону дела, легко понять, почему мы стали фаворитом у продюсеров».

Еще больше увеличивает популярность тот факт, что Tomkats – звезда без эго. «Наша цель – обслуживать, – объясняет Моралес. – На тотемном столбе[47] мы находимся на самом низком уровне, подчиняясь всем остальным. Мы не заявляем свое эго. У нас три задачи: пища, обслуживание и чистота. Трудно найти замену тем, кто готовит еду из натуральных продуктов, а не из полуфабрикатов, кто доброжелателен, не претендует на статус и работает эффективно. По сути, это отвечает потребностям киноиндустрии и потребностям нашей компании».

Тома Моралеса – человека, который несколько лет назад не понимал, что он делает и куда ведет свою компанию, – выловили очень быстро. Или это он себя выловил?

«Мы более десяти лет в бизнесе, – говорит он, – но иногда кажется, будто все начинаем с нуля. По ходу работы мы продолжаем изобретать и учиться. Киноиндустрия стала гораздо более привередливой: мы наблюдаем, как с годами вкусы и требования возрастают в геометрической прогрессии, и нам все сложнее соответствовать ожиданиям. Мы NFL[48] кулинарного мира. Мы сталкиваемся с тяжелыми природными явлениями: метелями, песчаными бурями, сильными ветрами. Иногда из-за погоды мы вынуждены обслуживать людей питанием на два часа раньше или позже. Но даже когда мы находимся в пустыне, некоторые ожидают четырехзвездочного французского меню. Это сложный бизнес, но он полон возможностей».

Для Тома Моралеса ключевое слово – возможность. Оно поддерживает в нем преданность делу. «Именно возможности учат силе позитивного мышления, – замечает он. – В гольфе вы не сделаете хороший удар, если думаете, что можете промахнуться. Вы ничего не сможете сделать, если будете думать, что не сумеете. Я знаю, это звучит тривиально и, наверное, парень из гетто скажет, что это вздор, но я думаю: человек всегда должен иметь возможности. Я ищу их сам, и мне нравится их предоставлять другим. В этом суть моего бизнеса».

Одним словом, именно возможности привлекают индивидуумов, живущих по принципу «Готовьсь, огонь, целься!»

Глава 10

Прибыль или гибель

Однажды Эверетт Харлоу понял, как увеличивать продажи, снизив затраты. С этого дня его дизайнерский бизнес начал процветать.

Однажды, через несколько лет после основания Subway, я ехал через Бриджпорт, поглядывая по сторонам в поисках потенциальных мест для наших закусочных. По пути я заметил объявление, в котором говорилось, что универмаг W. T. Grant выходит из бизнеса. Я был поражен: W. T. Grant – гигантская сеть с большими универмагами и огромным количеством клиентов. Универмаги располагались везде в США, и мне никогда не приходило в голову, что компания с миллиардными продажами может выйти из бизнеса. Как это?

Тогда я не знал ответа, я был еще очень молод и учился в колледже. Но в тот день я понял одну важную вещь: размер бизнеса не играет роли. Чтобы остаться в бизнесе, вы должны быть прибыльными. Люди начинают бизнес, чтобы получить прибыль, но не всегда понятно, как это сделать. Мы в Subway проводим десятидневный учебный цикл для своих франчайзи, где учим их вести бизнес. Мы рассказываем о множестве деталей, необходимых для успешной работы закусочной, и каждая важна, но в любом деле существуют более и менее важные вопросы. Не понимая приоритетов, человек может закончить обучение с уверенностью, что все детали одинаково важны, и уделить основное внимание не тем вопросам.