Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл
Один из самых настойчивых прогнозов – что кабельное телевидение и местная телефонная служба сольются воедино. В конце концов, обе службы прокладывают кабели в дома потребителей. Так почему же не объединить их, не снизить накладные расходы и не сделать систему интерактивной? Как региональные отделения Bell, так и кабельные компании стали объединяться и создавать совместные предприятия, чтобы изучить свои будущие возможности.
Планируемая Bell Atlantic покупка Tele-Communications за 32 миллиарда долларов была самым наглядным примером мышления в духе конвергенции. Сделка не состоялась, но конвергенция жива. Кабельные компании поговаривают о предоставлении телефонных услуг. Телефонные компании подумывают о том, чтобы предлагать «фильмы по требованию».
«Сегодня у каждой кабельной компании есть бизнес-план, – говорит вице-президент Bell Atlantic, – согласно которому она должна получить десять процентов местной телефонной компании».
Рынок не всегда принимает то, что возможно с технической точки зрения. Помимо низкой цены, каковы основные требования потребителей к телефонным услугам?
Конечно, надежность. Если ваш дом горит, вам нужно быстро дозвониться до пожарной службы. То же самое с полицией или службой спасения.
Спросите человека, когда его телефон в последний раз не работал. «Не припоминаю что-то», – ответят вам. Спросите, когда в последний раз не работало кабельное телевидение. Стандартный ответ будет звучать так: «В прошлый вторник».
Готовы ли потребители поменять надежные услуги компании Bell на ненадежные телефонные услуги другой организации? Очень маловероятно.
Пока кабельные компании расширяют свои услуги, предлагая телефонную и двустороннюю связь, сама кабельная отрасль делится. Сегодня более миллиона клиентов принимают программы HBO, CNN, игры NFL, Showtime, MTV и других кабельных каналов через цифровые спутниковые каналы или DSS.
Первопроходцем DSS стала не кабельная индустрия, а подразделение General Motors под названием Hughes Electronics (Primestar Partners, консорциум шести кабельных операторов и General Electric пытаются догнать их). Сервис Hughes под названием DirecTV сегодня вдвое обогнал Primestar по продажам.
Это типичная ситуация. Кабельные компании так заняты задачей влезть в чужой бизнес, что не замечают деления, которое происходит в их собственном. Лидеров почти никогда не ниспровергают снаружи. Их чаще всего опрокидывают изнутри – почва уходит у них из-под ног в результате деления.
Кроме того, на горизонте маячит беспроводная связь, которая предоставляет сигнал высокого качества при благоприятных условиях. Когда-то кабельное телевидение было просто кабельным телевидением. Теперь его три вида: обычное, беспроводное и DSS. Мы ждем продолжения.
Почему конвергенция получила такое признание без видимых доказательств своей дееспособности? И вновь причина в том, что руководители придают слишком большое значение росту. Они хотят верить в конвергенцию, поскольку она обещает удвоить их размеры. «Если мой бизнес объединится с чьим-нибудь еще, мы сможем сложить две компании вместе и станем в два раза больше».
Конвергенцию традиционно считают горизонтальным объединением, сочетанием двух равных партнеров. Недавно внимание лидеров бизнеса привлек другой вид конвергенции. Его можно назвать вертикальной интеграцией, или вертикальной конвергенцией.
Вертикальную конвергенцию лучше всего продемонстрировать на примере покупки Capital Cities/ABC, за которую Walt Disney заплатила 19 миллиардов долларов в акциях и звонкой монете. Это слияние контента и вещания. «Один плюс один равно четырем», – заявил CEO Disney Майкл Эйснер.
Его идея так же ошибочна, как и расчеты. Движущая сила бизнеса – это конкуренция, а не милые его сердцу сделки ради вещания. С точки зрения ABC ей нужен самый лучший контент, а не навязанная продукция Disney.
С точки зрения Disney компания должна продавать контент тому, кто даст лучшую цену, и это далеко не всегда ABC. Один плюс один дает не больше полутора.
Спросите Matsushita. В компании считали, что ей нужен контент, чтобы показывать по телевизорам Panasonic, которые она выпускала. Поэтому была куплена крупная киностудия MCA. Хотя MCA прекрасно себя чувствовала под ненавязчивым руководством Matsushita, синергия с аппаратным обеспечением была невелика. В результате кинобизнес продали Seagram.
Спросите Sony. Здесь также решили, что телевизоры нужно наполнить контентом, поэтому купили Columbia Pictures. Спустя пять лет и несколько кассовых провалов Sony пришлось пойти на грандиозное списание 2,7 миллиарда долларов.
Sony сдалась? Да ни за что. Новый президент компании Нобиюки Идеи оптимистично смотрит в будущее. Он планирует участвовать в распространении кинофильмов, телевизионных программ, музыки, компьютерных программ и т. д., чтобы заполнить пробел между двумя нынешними бизнесами Sony: созданием программ и телевизоров, а также видеомагнитофонов для их проигрывания или использования.
«Моя мечта, – говорит господин Идеи, – заполнить брешь между созданием контента и его потреблением».
Называйте это заполнением бреши, расширением продуктовой линейки или вертикальной конвергенцией, но это всего лишь очередной путь к рассеиванию внимания корпорации. Компании, которые расширили свою линейку, какова бы ни была причина, подвержены конкуренции со стороны более сфокусированных соперников – ведь они извлекают преимущество из деления, а не из конвергенции.
Будущее предсказать нельзя, так почему же мы так уверены, что конвергенция не пройдет?
Давайте начнем с изучения истории. Если компьютер был определяющим продуктом второй половины двадцатого века, то автомобиль стал тем же для его первой половины. А если конвергенция – естественное течение технологического процесса, то где же то общее, что мы должны заметить в истории машин и компьютеров?
Другими словами, если компьютер будет объединяться с другим продуктом, то, возможно, автомобиль это уже сделал.
Большинство историков считают изобретателем автомобиля Карла Бенца, полагая, что это произошло в 1885 году. С тех пор прошло более ста лет – так объединился ли автомобиль с другими средствами передвижения?
Нет, конечно, хотя это пытались сделать многие. В 1945 году Тед Холл разработал летающую машину Hall Flying Car, которая была представлена полной энтузиазма публике, причем показ сопровождался грандиозными прогнозами.
Дороги станут не нужны, автомобильные пробки останутся в прошлом. Вы сможете отправиться куда угодно в любое время, вам будет сопутствовать полная свобода передвижения. Все крупные авиапроизводители Америки надеялись нажиться на изобретении Холла. Счастливым покупателем стала Convair.
В июле 1946 года Convair представила полет мысли Холла как модель Convair 118 – ConvAirCar. Менеджмент компании уверенно предсказывал продажи в объеме 160 000 единиц в год. Цена составила 1500 долларов плюс дополнительная плата за крылья, которые также можно было взять в аренду в любом аэропорту.
Несмотря на шумиху, построено было только две ConvAirCar. Обе сегодня отдыхают на складе в Эль-Кайон.
Три года спустя Молтон Тейлор представил Aerocar – небольшой спортивный автомобиль с накладными крыльями и хвостом. Тогда Aerocar вовсю пели дифирамбы. Ford Motor Company даже подумывала о массовом производстве. Однако Aerocar постигла участь Flying Car.
Плохие идеи живучи. Несколько лет назад Пол Моллер, президент Moller International, вынес на суд общественности «небесную машину» M400 Volantor, на создание которой Moller потратила двадцать пять лет и 25 миллионов долларов. Бывший профессор факультета аэронавигационной инженерии в Университете Калифорнии в Дэвисе, господин Моллер получил двадцать два заказа на машину, каждый с депозитом 5000 долларов, по прогнозной цене 800 000 долларов за единицу (не слишком массовый рынок).
Созданная для того, чтобы парить в воздухе, садиться и взлетать вертикально с места без разгона, Volantor находится скорее на пересечении вертолета и автомобиля. Взлетит ли этот продукт? Маловероятно.
Но, если не сработало в небе, может быть, получится на воде?
В 1961 году восточногерманская Quandt Group представила вниманию широкой публики Amphicar, которая продавалась в разных странах мира вплоть до 1965 года. Продукт не был брошен на произвол судьбы, его выводу на рынок сопутствовали серьезные маркетинговые усилия. Но Amphicar провалилась по той же причине, что и почти все комбинированные продукты. По словам владельцев, она ездила как лодка и плавала как машина.
Но попыток не оставляют. Не так давно группа калифорнийских предпринимателей продемонстрировала Aquastrada Delta, автомобиль стоимостью 25 000 долларов, который может плавать и ездить по бездорожью. Это машина с корпусом из стекловолокна, двигателем мощностью 245 лошадиных сил производства Ford и колесами, которые втягиваются в водонепроницаемое отделение. «Утонет» он или поплывет? История обычно повторяется.
Есть еще факс-телефон, который Canon предложила рынку в сопровождении широкой рекламной кампании и громкой шумихи. На заседаниях советов директоров кажется, что эти идеи великолепны, однако обычно они имеют гибельный душок, который не позволяет им получить широкое признание. У вас есть факс-телефон? У большинства нет. Почему? Это средненький факс, совмещенный с не очень хорошим телефоном.
Если факс не сработал с телефоном, может быть, он будет хорош в сочетании с копиром и компьютерным принтером? Сегодня СМИ прожужжали нам все уши о сочетании копира, факсимильного аппарата и компьютерного принтера (иногда как дополнительный элемент добавляется сканер). Шумиха очень громкая, но продажи весьма скромные.
А вы что думаете? Категории делятся или объединяются?
Многие в целом умные люди придерживаются философии, которую они называют «законом середины». Если половина людей скажет «черный», а вторая половина – «белый», то верный ответ будет «серый».
Поэтому, скорее всего, мы получим кое-какую конвергенцию, но она, должно быть, займет больше времени, чем многие думают. Таков «серый» ответ на вопрос конвергенции, и он, вероятно, неверен.
«Хотя конвергенция не оправдала первых ожиданий и отклонилась от прямой дорожки, – писала Wall Street Journal, – она остается дорогой в будущее. Просто, по словам руководителей мультимедийного бизнеса, он займет больше времени, будет стоить дороже и станет гораздо сложнее, чем нам представлялось».
Это вьетнамский синдром. Раз мы решили заняться этим, значит, мы не можем ошибаться. Следовательно, нам нужно удвоить усилия – ведь мы убеждены в том, что наше дело правое и победа будет за нами.
А что же категории – делятся или объединяются?
Земля ли вращается вокруг Солнца, как считал Коперник? Или Солнце вращается вокруг Земли, в чем был уверен Птолемей? «Серый» ответ в том, что часть времени Солнце вращается вокруг Земли, а часть – Земля вокруг Солнца.
Действительно ли капитализм – лучшая экономическая система? Или коммунизм лучше? Умеренная позиция стала экономической катастрофой для стран, которые ее опробовали.
Категории делятся или объединяются?
Серый – обычно худший из всех возможных миров. Чтобы найти свой фокус корпорации, нужно мужество. Вам придется посмотреть в глаза Wall Street Journal и сказать: «Вы неправы».
Среднего варианта не существует.
Глава 4
Корпорации подают обнадеживающие сигналы
Список крупнейших промышленных компаний Fortune 500 – достаточно точный показатель здоровья американского бизнеса.
• 42 компании Fortune 500 в 1988 году терпели убытки.
• 54 компании терпели убытки в 1989 году.
• 67 компаний – в 1990 году.
• 102 компании – в 1991 году.
• 149 компаний – в 1992 году.
С той скоростью, с который падал этот барометр, к 1997 году все компании Fortune 500 должны были стать убыточными.
Но в 1993 году ситуация начала меняться. Лишь 114 из 500 компаний теряли деньги (однако это все еще 23 %).
А в 1994 году только сорок компаний были убыточны, хотя в данном случае список несопоставим с перечнем предыдущих лет, поскольку впервые в него были добавлены сервисные компании.
Возможно, одна из причин улучшения ситуации – изменение корпоративной философии. Похоже, после того как диверсификация скончалась, а синергия стала казаться все более неубедительной стратегией, началось движение в обратном направлении. Да, мир бизнеса повернулся лицом к фокусированию.
За кулисами надувательства конвергенции, альянсов и слияний разворачивается другая история. Вдумчивые бизнес-лидеры потихоньку начинают нацеливать свои компании точнее. Вот несколько историй, иллюстрирующих эту тенденцию:
Wall Street Journal, 4 мая 1994 года. «Eastman Kodak в рамках на удивление решительной реорганизации собирается продать свое крупное лекарственное подразделение Sterling Winthrop и еще два бизнеса и сосредоточиться на основной деятельности – производстве фотопленки».
Wall Street Journal, 27 мая 1994 года. «В то время как большая часть корпоративной Америки бросилась производить продукты и услуги, связанные с электронными данными, Mead интересуют более осязаемые рынки, такие как бумага и тетради. На прошлой неделе Mead решила выставить на продажу Lexis/Nexis (свое подразделение электронной обработки данных) и вернуться к бизнесу старой закалки – производству бумаги, упаковочных материалов и целлюлозы. Вместо поиска следующей новой технологии, за которую стоит ухватиться, в Mead считают, что и на бумаге можно заработать немало, стоит только подойти к делу правильно».
New York Times, 21 июня 1994 года. «Citicorp продолжает распродавать нестратегические активы, чтобы поддержать свой основной бизнес. По словам представителя компании, вчера была продана I/B/E/S».
Wall Street Journal, 29 сентября 1994 года. «Именно тогда, когда бизнес James River – производство офисной бумаги – наконец пошел в гору, компания решила избавиться от него и, возможно, своего прибыльного упаковочного бизнеса. Вместо этого компания из Ричмонда планирует сконцентрироваться на своем основном бизнесе – производстве салфеток Dixie, полотенец Brawny и другой бумажно-гигиенической продукции. Аналитики считают, что эта идея неплоха».
International Herald Tribune, 5–6 ноября 1994 года. «В пятницу Bowater объявила о новой стратегии, в рамках которой будет продано ее производство бумаги и древесины в Австралии. Компания возвращается к своему основному печатному и упаковочному бизнесу».
Wall Street Journal, 11 ноября 1994 года. «Sears, Roebuck & Co., возвращаясь к своим розничным корням, планирует отказаться от контрольного пакета акций стоимостью 9 миллиардов долларов в страховом подразделении Allstate. Отказ от Allstate вернет Sears к истокам – свой бизнес отправки товаров по почте компания основала в 1886 году. С сентября 1992 года она уже продала холдинги Dean Witter, Discover и агентство недвижимости Coldwell Banker».
Advertising Age, 14 ноября 1994 года. «R.L. Polk & Co. избавляется от подразделения, занятого в области директ-маркетинга. Таким образом компания планирует поддержать свой основной род деятельности – сбор и анализ данных».
Wall Street Journal, 2 марта 1995 года. «St. Joe Paper Co. стала свидетелем роста своих акций более чем на 14 %. Так эксперты приветствовали ожидаемую продажу активов компании на сумму, превышающую 800 миллионов долларов, и ее возврат к специализации на транспорте и недвижимости».
New York Times, 27 апреля 1995 года. «По словам Pitney Bowes, в рамках программы реструктуризации с целью снижения издержек и обращения к ключевому бизнесу компания согласилась продать нью-йоркской инвестиционной группе подразделение Dictaphone за 450 миллионов долларов».
International Herald Tribune, 22 июня 1995 года. «После дикой покупательской лихорадки 1970-х и 1980-х Guinness решила, что “Гиннесса” ей достаточно. Компания распродала все активы, кроме тех, что связаны с пивом и другими алкогольными напитками. “Я твердо уверен, что хорошо можно делать только ограниченное количество вещей”, – заявил в интервью председатель совета директоров компании Энтони Гринер».
New York Times, 23 августа 1995 года. «Domtar в рамках новой стратегии планирует избавиться от подразделений, выпускающих гипс и декоративные панели. Компания сконцентрируется на древесине, бумаге и упаковке».
Wall Street Journal, 30 августа 1995 года. «Fisons близка к завершению шестимесячного процесса поиска покупателя непрофильных областей своей деятельности. Компания согласилась продать подразделение Laboratory Supplies американской Scientific International за 311,9 миллиона долларов».
Наконец бизнес начал делать то, что Питер Друкер рекомендовал многие годы назад: «Концентрация – ключ к экономической эффективности. Экономическая эффективность требует, чтобы менеджеры сосредоточили усилия на как можно меньшем количестве видов деятельности, которые принесут максимум дохода… Никакой другой принцип сегодня не нарушают чаще, чем базовый принцип концентрации… Сегодня наш девиз: давайте заниматься всем понемногу».
Недавно один из руководителей Colgate-Palmolive признался: «У нас были серьезные проблемы. Мы слишком распылялись, пытались заниматься новыми продуктами, постоянно что-то меняли в производстве и организации. Было слишком много деятельности, не связанной с нашим основным бизнесом. Теперь нам предстоит сосредоточиться заново».
Похоже ли это на те компании, которые вы знаете? Мой опыт подсказывает: эти слова могли сказать практически в любой коммерческой структуре в США.
Слишком многие корпорации сегодня разбрасываются по мелочам. Может быть, эта формула сработала бы во времена, когда в бизнесе было меньше конкуренции. Но не сегодня. Чтобы конкурировать на рынке, который быстро становится глобальным, компании нужна узкая специализация.
Вот прекрасный пример: TRW. Когда-то конгломерат восьмидесяти разных бизнесов, TRW продала почти половину своих подразделений. Вице-президент TRW Уильям Лоренс заметил: «Ключевые слова девяностых – это сосредоточенность и гибкость».
Еще один пример – Union Carbide. До трагедии в Бхопале[24] в Union Carbide работало 11 000 человек, компания продавала батарейки Eveready, мешки для мусора Glad и огромное количество химических веществ для производственных нужд – всего на 10 миллиардов долларов в год. Это была громоздкая, практически неприбыльная мешанина. После Бхопала и неудавшегося поглощения рейдером Самуэлем Хайманом ситуация ухудшилась.
«У нас было слишком много разных бизнесов, конкурировавших за капитал и внимание менеджмента», – заявил назначенный в 1986 году СЕО Carbide Роберт Кеннеди. Он продал неключевые активы, такие как производство батареек и потребительских продуктов, снизил долговую нагрузку до менее чем 1 миллиарда долларов и избавился от 90 % рабочей силы. Сегодня продажи приближаются к 5 миллиардам, а прибыль – почти к 500 миллионам долларов. Меньше значит больше. А синица в руке лучше, чем журавль в небе.
Merck купила Medco, которая занимается распределением пособий на лекарственные препараты, в надежде снизить затраты на распространение своих лекарств. Но Merck избавляется от непрофильных бизнесов, таких как Calgon Vestal Laboratories (продано Bristol-Myers Squibb за 261 миллион долларов) и Calgon Water Management (продано English China Clays за 308 миллионов долларов). Кроме того, были проданы Monsanto и химическая компания Kelco за 1,1 миллиарда долларов.
Единственное подразделение Merck, не связанное с лекарствами, – это портфель в Hubbard Farms – компании, занимающейся разведением индеек. Хотите поспорить, что и индеек скоро пустят под нож?
Fingerhut – компания из Миннесоты стоимостью 1,8 миллиарда долларов, продала свое бюро по обслуживанию компьютеров и каталог товаров со скидками и собирается избавиться от каталога пищевых продуктов, чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе – директ-маркетинге.
Quaker State продала свою страховую компанию GE Capital за 85 миллионов долларов, затем подошла к делу с другой стороны и за 90 миллионов купила компанию по производству нефтепродуктов. По словам CEO компании Герберта Баума, это соответствует ее новой стратегии – сосредоточиться на смазочных материалах и связанных с ними услугах.
После аудита, проведенного McKinsey & Co., Shoney’s решила продать четыре из семи непрофильных подразделений. CEO Тейлор Генри заявил, что ресурсы компании были «слишком размазаны». По его словам, компании «нужно сделать бизнес менее сложным, сосредоточиться на ключевой сфере деятельности Shoney’s».
Flagstar, стремясь стать чисто ресторанной компанией и снизить долг, за 450 миллионов долларов продала большую часть кейтерингового бизнеса, который ведет принадлежащая ей Canteen, компании Compass. «Это было по-настоящему стратегическое решение – сосредоточиться на ресторанном бизнесе и перестать оказывать более широкий набор услуг, связанных с продуктами питания», – отметил вице-президент компании Колернан Салливан.
Philip Morris продала Kraft Foodservice компании Clayton, Dubilier & Rice за 700 миллионов долларов. «Сфера общественного питания – это сравнительно низкорентабельный бизнес, связанный с небрендовыми продуктами питания, в то время как Kraft продает брендовые товары через супермаркеты, – говорит аналитик по ценным бумагам Бэрри Зейглер. – Избавиться от компании было разумно, так как общепит сильно отличается от основного бизнеса Kraft».
В 1991 году убыток одного из старейших представителей рынка программного обеспечения Boole & Babbage составил 11 миллионов долларов, несмотря на то что продажи компании достигали 101 миллиона. Многие годы Boole собирала под своим крылом разрозненные бизнесы, в том числе компанию-таймшер. Вновь назначенный президент Пол Ньютон решил, что пришла пора концентрации.
«Мы решили, что будем продавать только два вида продуктов одному виду клиентов, – отметил Ньютон, – все остальное предстоит реализовать или списать». За последний фискальный год продажи Boole составили 132 миллиона долларов, прибыль – 8 миллионов. Акции компании выросли в четыре раза.
Банковская индустрия также подает положительные сигналы. Сегодня банкиры красноречиво говорят о «специализации» своих банков и чувстве направления. Дни, когда всё предлагали всем, видимо, миновали, хотя это может показаться странным, ведь банкиры так боролись против закона Гласса – Стиголла (который ограничивал деятельность коммерческих банков) с тех самых пор, как в 1993 году он был принят. Сегодня большинство коммерческих банков по собственной воле ограничивают свои целевые рынки.
Обнадеживающие признаки заметны и на политической арене. Ни один из последних президентов США не был так сосредоточен на единственном вопросе, как Билл Клинтон… до своего избрания. «Это экономика, тупица!» – такова знаменитая фраза Джеймса Карвилла во время предвыборной гонки.
Но после вступления в должность все изменилось. Не было темы, которой бы новый Президент не интересовался. Когда одного политика спросили, что нужно Клинтону, чтобы вернуть доверие общественности, он ответил: «Сосредоточиться, сосредоточиться, сосредоточиться».
И из Европы – части света, известной своей убежденностью в том, что компании должны быть как можно более диверсифицированы, – тоже поступают положительные сигналы. Крупнейшая корпорация Швеции Volvo возвращается к своему основному занятию – производству легковых автомобилей и грузовиков, избавляясь от 26 % акций Hertz и 44 % инвестиционной компании Cardo.
Таким организациям, как Volvo, только мешал вал статей в газетах, настаивавших на том, что ей просто необходимо увеличить свою долю мирового рынка (она составляла 1 %). Многие годы редакторы автомобильных журналов советовали Volvo попробовать себя на ниве слияний, например с Renault – что привело бы к настоящей катастрофе.
Сам по себе 1 % рынка не подвергает организацию опасности. Все зависит от того, насколько сфокусирована компания. Volvo сосредоточена на «безопасности» – очень сильная и прибыльная позиция для любой автомобильной корпорации. Здесь дело не в доле рынка, а в широте видения. Для компании своего размера Volvo обладает очень широким видением.
Крупнейшая корпорация Индии Tata Iron & Steel – прекрасный пример того, с какими проблемами сталкиваются компании третьего мира. Хотя размер ее дохода достигает 5 миллиардов долларов в год, Tata не единое целое. Это скопление сорока шести компаний, которые производят все – от чая до грузовиков, от косметики до программного обеспечения.
Но мечта Tata – стать крупнейшим игроком на поле легковых автомобилей. Возможно ли это? Конечно, если вы получите небольшую помощь от правительства, которое оградит вас от конкуренции. Но именно это мешает такой развивающейся стране, как Индия: огромное количество пошлин и сильное государственное регулирование.
Новый председатель совета директоров Tata Ратан Тата, похоже, понимает суть проблемы. «Наша основная задача – заново найти свой фокус, – говорит он, – нам нужно осуществить реструктуризацию и отказаться от неключевых бизнесов». Тата хочет сделать свою группу лидером в нескольких важнейших отраслях: это производство грузовиков и легковых автомобилей, компьютерные услуги, сталь и строительство. Кроме того, компания стремится стать первопроходцем в национальных мультимедиа и телекоммуникациях. Похоже, она замахивается на большее, чем может проглотить.
Эти проблемы характерны практически для любой развивающейся страны. Небольшой размер государств (с точки зрения экономики) и высокие пошлины совместными усилиями произвели на свет компании, которые слишком рассредоточены, чтобы конкурировать на глобальном рынке. Большинство из них сможет выжить, только кардинально изменившись.
Надежду внушает ряд недавних корпоративных слияний. Ведь слияния могут идти как во вред, так и на пользу.
«Вредные» слияния осуществляются, чтобы увеличить охват рынка или «соответствие». Они призваны совместить два совершенно разных бизнеса, чтобы расширить область деятельности компании.
Скажем, мы пытаемся объединить компанию, специализирующуюся на верхнем эшелоне рынка, с компанией из нижнего эшелона. Или, скажем, кабельную компанию с телефонной. Или в индустрии развлечений вы объединяете компанию, занимающуюся контентом, с организацией, занятой разработкой аппаратных средств или размещением развлекательных программ. Ни одно из этих слияний в долгосрочном плане не будут иметь успеха.
«Полезные» слияния – те, что поддерживают доминирование на рынке. В теории идеальное слияние, на которое, без сомнения, будет косо смотреть Министерство юстиции, должно объединить двух конкурентов, каждый из которых владеет 50 % рынка. Получившаяся в результате организация будет владеть 100 % рынка.
На практике компании могут начать отчасти доминировать на рынке, совершив слияние с конкурентами, предлагающими идентичные продукты. Вот несколько событий, иллюстрирующих эту тенденцию:
• Lockheed совершила слияние с Martin Marietta и сформировала крупнейшую в мире оборонную компанию Lockheed Martin.
• Cineplex Odeon объединилась с Cinemark USA для создания крупнейшей в мире сети кинотеатров.
• First Data приобрела First Financial Management за 6,6 миллиарда долларов и создала крупнейшего в Америке независимого провайдера транзакций по кредитным картам.
• Interstate Bakeries купила Continental Baking и стала крупнейшим в Америке хлебопекарным производством.
• Rite Aid покупает Revco за 1,8 миллиарда долларов. Это поможет компании укрепить свое положение крупнейшей в стране сети аптек.
• Crown Cork & Seal почти за 4 миллиарда долларов приобрела CarnaudMetalbox и стала крупнейшей в мире упаковочной компанией.
• International Paper купила Federal Paper Board за 2,7 миллиарда долларов и стала лидером в производстве беленного картона, используемого для упаковки.
• Glaxo купила Wellcome за сумму, превышающую 14 миллиардов долларов в акциях и звонкой монете, и стала крупнейшей в США управляющей компанией в здравоохранении.
• Abbey Healthcare совершила слияние с Homedco и стала крупнейшим в Америке провайдером услуг здравоохранения.
• Medpartners приобрела Mullikin Medical Enterprises за 360 миллионов долларов в акциях и создала крупнейшую в стране управляющую компанию по терапевтической помощи населению.
Но самая впечатляющая серия слияний – та, которую начал Рик Скотт покупкой двух крупнейших больниц в Эль-Пасо. Восемь лет спустя его компания стала крупнейшим частным поставщиком услуг здравоохранения в стране. Она владеет 326 больницами и более чем 100 амбулаторными хирургическими центрами.
Годовой доход компании под названием Columbia/HCA превышает 15 миллиардов долларов, она в три раза больше своего ближайшего коммерческого конкурента. Вот это и есть сфокусированность и доминирование.
Слияние принесет пользу или вред в зависимости от того, повысит ли оно концентрацию организации на единой сфере деятельности. Каждое слияние с подобной компанией сделает специализацию получившегося в результате объединения более четкой. Каждое слияние с несходной компанией приведет к рассредоточению.
Когда-то считалось, что лучше два плохих бизнеса, чем один хороший. Но времена меняются.
CEO компании Intel (стоимостью 10 миллиардов долларов) высказал мнение многих сегодняшних руководителей: «Лучше я положу все яйца в одну корзину и буду беспокоиться только о том, правильно ли я ее выбрал, чем разложу их по одному в разные».
Как сложить все яйца в одну корзину – рассказывается в нашей книге.
Глава 5
Розничная торговля подает обнадеживающие сигналы
Тому, кто хочет стать экспертом в прогнозировании тенденций, следует ходить в кино, слушать поп-музыку и следить за тем, что происходит в розничной торговле. Особенно важно последнее.
Ни один другой сегмент рынка не реагирует на новые веяния так, как этот. Туда, куда идет розница, движется и вся страна. А как, собственно говоря, у розницы дела?
Одним словом, она специализируется. Эпоха универсалов, похоже, прошла.
Давайте вернемся на несколько лет назад, когда в розничной торговле главенствовали универсалы, то есть универсальные магазины, – Macy’s в Нью-Йорке, Marshall Field’s в Чикаго, Garfinckel’s в Вашингтоне, Rich’s в Атланте, I. Magnin в Сан-Франциско. Собственно, каждый крупный город США мог похвастаться поражающим великолепием универсальных магазинов. В Нью-Йорке это были: Abraham & Straus, Alexander’s, B. Altman, Arnold Constable, Bergdorf Goodman, Best & Co., Bloorningdale’s, Bonwit Teller, E.J. Korvette, Galeries Lafayette, Gimbel’s, Henri Bendel, JC Penney, Lord & Taylor, Macy’s, Ohrbach’s, Saks-Fifth Avenue и Stern’s – и это далеко не все.
Сегодня Abraham & Straus, Alexander’s, B. Altman, Arnold Constable, Best & Co., Bonwit Teller, E.J. Korvette, Galeries Lafayette, Gimbel’s и Ohrbach’s уже нет с нами. Macy’s и Bloomingdale’s безуспешно пытаются избежать банкротства. А Saks-Fifth Avenue потребовалось значительное вливание капитала.
Что вызвало закат эпохи универмагов?
Критики часто бросаются осуждать сами магазины. Они уделяли мало внимания качеству обслуживания. Они не следили за модой. Цены переходили все разумные границы. Ими плохо управляли и далее в том же духе. В какой-то степени все эти причины имели место. Но разве люди, которые раньше ходили в универсальные магазины, перестали покупать?
Конечно, нет. Сегодня все больше покупателей идут в специализированные магазины. И упадок универмагов вызван не самими универмагами. Виноваты специализированные магазины. Сфокусированность опять нанесла удар.
Универсальный или специализированный магазин? Чаще всего побеждает узкопрофильный конкурент. Это правило применимо и к вашему бизнесу. Какая компания имеет более узкий профиль деятельности – ваша или конкурентов? Преимущество всегда у того, чья специализация уже.
В упадке универсальных магазинов Нью-Йорка не виноват и Wal-Mart (в Нью-Йорке нет магазинов Wal-Mart). Wal-Mart стер с лица земли множество неэффективных магазинов в небольших городах США. Эта компания только начинает приходить в более крупные города, где она столкнется с той же конкуренцией со стороны специалистов, которая уже истребила универсальные магазины.
В масштабах страны универсальные магазины уже лет десять или больше чувствуют себя не слишком хорошо. Многие осаждали суды в поисках финансового освобождения. В 1989 году Л. Хукер, владелец Bonwit Teller и универмагов B. Altman, заявил о банкротстве (универмаг B. Altman & Company, который 124 года стоял на Пятой авеню, – один из первых универсальных магазинов, целевой аудиторией которых была «экипажная публика».)
Права на название Altman ушли за 1,75 миллиона долларов, что заставило редактора журнала по розничной торговли Алана Милштайна заметить: «Я считаю, что Altman умер пятнадцать лет назад. Зачем кому-то возрождать его? Он застрял в тысяча девятьсот шестидесятых годах».
В 1990 году Campeau Corporation потерпела крах и потянула за собой в суд по делу о банкротстве Bloomingdale’s, Abraham & Straus, Stern’s, Jordan Marsh, Burdmes, Rich’s и Lazarus. В апреле того же года Ames Department Stores, владелец 680 магазинов к востоку от Миссисипи, заявила о банкротстве согласно статье 11[25]. Тем же летом гордость Вашингтона Garfinckel’s заявил о финансовой несостоятельности.
В 1991 году Hills Department Stores, владеющая более чем двумястами магазинами, в основном на Среднем Западе, заявила о банкротстве согласно статье 11. В том же году крупнейший оператор универсальных магазинов Carter Hawley Hale Stores на Западном побережье также заявил о банкротстве по статье 11.
Позднее в том же году один из крупнейших операторов универсальных магазинов на Среднем Западе P.A. Bergner & Co., управляющий в том числе шестьюдесятью восемью магазинами Carson Pirie Scott, обратился в суд для защиты от кредиторов.
В 1992 году фешенебельный розничный универмаг Saks-Fifth Avenue был вынужден просить о дополнительном финансировании в размере 300 миллионов долларов у своего владельца, инвестиционной компании, зарегистрированной в Бахрейне. Писали, что за предыдущие два года убытки Saks составили 398 миллионов долларов.
В 1994 году Woodward & Lathrop Holdings заявила о банкротстве согласно статье 11. Этой участи не избежали розничная торговая сеть из Филадельфии John Wanamaker и подразделение Woodward. Woodward & Lothrop, владелец шестнадцати магазинов в окрестностях Вашингтона и Балтимора, и Wanamaker, которой принадлежит пятнадцать магазинов в Филадельфии, – достойные компании с отличной репутацией.
Когда вас накрывает волной, хорошей репутации оказывается недостаточно. Мы вступили в эпоху специалистов. Магазин, где продается все для всех, уходит в прошлое.
У Sears тоже была хорошая репутация. В какой-то степени и Sears уходит в прошлое, поскольку плывет против течения, отказываясь от сфокусированности. Ровно сто лет Sears расширила сферу своей деятельности. В 1886 году она разослала свой первый каталог. Но первый магазин открыла только в 1925 году. Шесть лет спустя компания основала Allstate Insurance, сначала для того чтобы продавать автомобильные страховки, затем в список были включены недвижимость, несчастные случаи, страхование жизни и даже ипотечное страхование.
В 1959 году Sears учредила Homart Development, чтобы управлять торговыми центрами. В 1959 году она купила биржевого брокера Dean Witter Reynolds и агентство недвижимости Coldwell Banker. В восьмидесятых в своих универсальных магазинах Sears открыла финансовые отделения Financial Network Centers (печально известная стратегия продажи «носков и акций»). В тех же восьмидесятых компания открыла Sears Business Systems Centers, где продавала компьютеры и программное обеспечение.
В 1986 году последовал общенациональный запуск кредитной карты Discover. Это был пик успеха. С этого момента дела компании пошли на спад. Аналитики с Уолл-стрит призывали Sears, Roebuck разделиться на отдельные компании, которые сами по себе будут стоить дороже, чем части розничного гиганта.
В 1988 году Sears продала свой бизнес коммерческой недвижимости Coldwell Banker’s. В 1992 году она избавилась от Dean Witter, в том числе и от кредитной карточки Discover. В 1993 году – закрыла свои магазины Business Systems Centers и прекратила торговлю товарами по каталогу. Она продала ипотечное страхование PNC Bank, а Coldwell Banker Residential – Fremont Group.
Прибыльность бизнеса не зависит от размера компании. Зато сфокусированность практически гарантирует это. Торговля товарами по каталогу приносила 3 миллиарда долларов, но четыре последних года сопровождалась убытками в размере 450 миллионов.
В 1994 году Sears заявила, что собирается отделаться от остальной части Allstate и ищет покупателя на Homart. А что осталось Sears? Розничная компания, которая владеет восемьюстами универмагами, кредитная компания и двенадцать сотен специализированных магазинов, в том числе Western Auto Supply Company и мебельные магазины Homelife.
Даже спекуляции с недвижимостью (Sears Tower в Чикаго) обернулись провалом. Sears, которая оказалась держателем ипотечных кредитов на сумму 850 миллионов долларов при стоимости недвижимости, равной лишь около 400 миллионам, просто пришлось уйти.
А что пришло на смену универмагам? Множество специализированных, узкопрофильных магазинов. Limited продает эксклюзивную одежду для работающих женщин. Специализация Gap – одежда на каждый день для молодежи. Victoria’s Secret – дорогое женское белье. Circuit City и Best Buy – потребительская электроника и крупная бытовая техника. Home Depot – товары для дома. Office Depot – товары для офиса.
Есть и компании, торгующие по каталогам, каждая из которых имеет узкую специализацию. Среди них – L.L. Bean, Sharper Image, J. Crew и другие.
Самые честные обозреватели розничного рынка утверждают, что золотой век универмагов прошел. Те, что остались, будут находиться под постоянным давлением. Оно заставит их снижать издержки, иначе им не остаться на плаву. Прогноз: банкротство универсальных магазинов продолжится.
Нельзя сказать, что удача не будет сопутствовать ни одному универмагу. Выжившие представители отрасли, которая идет на спад, смогут добиться огромного успеха.
Для любого продукта всегда найдется рынок, даже если он будет очень мал. И преимущество обслуживания сокращающейся отрасли состоит в том, что в ней можно создать что-то вроде монополии. Такая отрасль практически не привлекает новых конкурентов. Например, автомобиль почти полностью заменил лошадей. Но цена седел, уздечек и стремян пошла вверх, а не вниз. Причина – низкая конкуренция на узком рынке. В Нью-Йорке можно купить новые колеса (шины) для автомобиля по цене новых подков для лошади (250 долларов). Отметим, что новые шины прослужат гораздо дольше, чем подковы, которые меняют каждые четыре-пять недель.
Один универмаг – Nordstrom – мутит воду. Розничная компания из Сиэтла, действующая на рынке девяносто четыре года, проложила путь к сердцу потребителя, постоянно совершенствуя качество обслуживания. Но разве качественное обслуживание – не суть концепции универмага? Почему все не могут сделать то же, что и Nordstrom?
Потому что существует ограниченное количество людей, которые предпочитают делать покупки в месте, где продают все. Один известный консультант как-то раз заметил, что клиентская база американских универмагов составляет примерно 30 % рынка. «Однако то, что они не смогли обратить на себя внимание остальных 70 %, не являющихся их клиентами, во многом объясняет, почему сегодня у них наступил такой жестокий кризис».
Может быть, все было наоборот? Может, стараясь заполучить эти 70 % потребителей, проводя распродажи и промоакции, они потеряли из виду своих основных клиентов – тех, на кого нацелен Nordstrom?
Цифры подтверждают мои слова. В Nordstrom полагают, что 90 % розничного бизнеса делают консервативные клиенты, которые постоянно ходят в их магазины.
Многие универсальные магазины услышали об этом и сосредоточились не просто на своих потребителях, а на тех, кто приходит к ним снова и снова (например, для Nordstrom это 10 %.) Эта стратегия, известная как «клиентелинг», предполагает, что постоянным клиентам уделяют персональное внимание и предлагают специальное обслуживание – то, что обычно делают в бутиках.
Например, Bloomingdale’s оказывает некоторым покупателям следующую услугу: напоминает женатым мужчинам о том, что нужно купить подарок к годовщине свадьбы или дню рождения. Постоянным клиентам бесплатно обменивают товар и заворачивают покупки. Действовать избирательно универмагам помогают новые компьютерные программы, которые позволяют определить самых прибыльных клиентов. Так, среди клиентов Bloomingdale’s – 1,8 миллиона пользователей кредитных карт. Однако, по оценкам магазина, на 20 % тех, кто расплачивается кредитной картой, приходится 75 % продаж.
В то время как универмаги теряют свое влияние, специализированные магазины набирают силу. В частности, одна сеть может служить примером для всех остальных: Toys “R” Us. Сегодня компания владеет 618 магазинами в США и продает 22 % всех игрушек в стране.
Кроме этого, Toys “R” Us продвигает свою концепцию за океан, она уже открыла 293 магазина за пределами США. В Германии компания стала крупнейшим продавцом игрушек.
Любопытно, что Toys “R” Us начинала как компания, торгующая детской мебелью, и к ней ее основатель Чарльз Лазарус добавил игрушки. Сначала она называлась Children’s Supermart.
Затем возникла интересная дилемма. Как расти Children’s Supermart? Очевидный ответ – добавить детскую одежду, велосипеды, подгузники, детское питание и другие продукты. Иными словами, расширить продуктовую линейку.
Но Чарльз Лазарус этого не сделал. Он выбросил мебель на помойку и открыл другой магазин, большего размера, в котором продавались только игрушки по низким ценам. Иначе говоря, он сузил специализацию до игрушек. Как необычно и как эффективно! Неудивительно, что господин Лазарус, по словам журнала Forbes, «без сомнения, один из лучших торговцев своего поколения».
В Toys “R” Us придумали модель, которую с тех пор скопировали все розничные торговые компании, стремившиеся перекрыть кислород конкурентам. В формуле Toys “R” Us пять составляющих: 1) сузить фокус; 2) предлагать самый широкий ассортимент товаров в одной категории; 3) дешево покупать; 4) дешево продавать; 5) доминировать в категории.
Давайте обсудим каждую из них подробнее.
Сузить специализацию
Это самый сложный из всех пунктов, поскольку он нелогичен. Большинство менеджеров и предпринимателей ищут пути расширения своего предложения. Разве для того чтобы быстрее расти, нужно сужать свою продуктовую линейку? Едва ли. Ведь совершенно ясно, что быстрый рост требует более широкого предложения продуктов.
Логичное и очевидное не всегда правильно. В бизнесе больше значит меньше, а меньше – больше. Если вы хотите быстрее расти, нужно сузить линейку предлагаемых продуктов. А планируя организовать новую компанию, вы должны предлагать более узкий ассортимент, чем те компании, что уже действуют на рынке.
Возьмем столовые приборы – один из множества товаров для дома, которые покупают в универсальных магазинах. Сосредоточившись исключительно на столовых приборах, Гордон Сегал и его жена Кэрол создали преуспевающую компанию. Сегалы не могли позволить себе платить за размещение своего продукта в универмагах, поэтому открыли собственный магазин, где продавали столовые приборы европейского дизайна, выставленные на упаковочных коробках на бочках. Отсюда название – Crate & Barrel («Коробка и бочка»).
Сегодня в сети пятьдесят пять магазинов, которые приносят около 275 миллионов долларов дохода, и, как считает Гордон Сегал, она находится в верхнем эшелоне нормы прибыли, которую приносит розничная торговля.
То, что удалось Crate & Barrel со столовыми приборами, Lechters делает с кухонной посудой, но в нижнем эшелоне и мелких магазинчиках. Компания владеет шестьюстами магазинами (большинство из которых расположено в торговых центрах), ее продажи ежегодно достигают 400 миллионов долларов. Недавно Lechters отказалась от своей специализации, кухонной посуды, и начала продавать всякую всячину для других комнат в доме.
Доход на акцию снизился на 28 %, цена акций – на 40 %. Теперь новое руководство вновь фокусирует Lechters. И на чем же? Конечно, на кухонной посуде.
Возьмем спортивную обувь. Традиционные магазины торгуют обувью разного предназначения, но самая успешная обувная сеть в США – это Foot Locker, где предлагают только спортивную обувь. Продажи сети, объединяющей полторы тысячи магазинов, составляют более 1,6 миллиарда долларов в год. К концу десятилетия компания планирует открыть еще тысячу отделений.
Или возьмем кофе. В прежние времена в каждом американском городке была кофейня-другая, где подавали все – от гамбургеров до яблочного пирога. И что же сделала Starbucks? Она открыла кофейню, которая специализировалась только на кофе. Удивительно!
Сегодня Starbucks приносит своему владельцу Говарду Шульцу очень большие деньги. За последние годы 425 кафе заработали для Starbucks 285 миллионов долларов.
Еще один кусок от традиционного рынка кофеен откусила Cinnabon. В ее заведениях продают огромные свежайшие рулеты с корицей – толстые, пропитанные сиропом и истекающие глазурью. Ну и что, если кусок стоит 1,89 доллара и в нем 810 калорий? Сегодня в сети 276 кафе (около половины работают по франшизе), они приносят ей почти 100 миллионов долларов в продажах.
Возьмем маникюр. В каждом районе есть свой салон красоты. Многие из них уверены, что дорога к успеху лежит в предложении таких продуктов, как парики, одежда, ювелирные украшения, товары для красоты и здоровья и услуг типа массажа лица и тела, эпиляции и т. д. В то же время в отрасли наблюдается новая тенденция сужения специализации. Это салоны «только для ногтей». В то время как менеджер традиционного салона красоты пытается придумать, как повысить продажи, расширив предлагаемую линейку, сама линейка разделилась на две категории: волосы и ногти. (В Нью-Йорке салоны для ногтей держат в основном эмигранты из Кореи.)
Теперь поговорим о сигаретах. Их продают практически в любой торговой точке – от аптек и овощных лавок до магазинов шаговой доступности. Однако одна из самых быстрорастущих розничных категорий в США – это табачные магазины, где предлагают более трехсот брендов. Сегодня таких магазинов уже двести, и за прошедший год они удвоили свою долю рынка.
Возьмем очки от солнца. Их, так же как и сигареты, можно найти повсюду, они выставлены в каждом киоске. Невзирая на это, Sunglass Hut International открыла в торговых центрах и терминалах аэропортов более четырехсот магазинов, где продаются очки класса люкс, такие как Oakley, Armani, Revo и другие.
Предлагая свой продукт по средней цене 80 долларов за пару и получая прибыль в среднем 60 %, Sunglass Hut преуспевает. Цена ее акций за последние два года выросла в три раза (сегодня 33 % всех очков от солнца продаются в специализированных магазинах).
Некоторые критики приводят в пример такие компании, как Amway. Эта преуспевающая компания «без специализации» предлагает пять тысяч продуктов и получает 3,5 миллиарда долларов в продажах. Хотя верно, что Amway продает все на свете, у нее есть своя фишка – уникальная многоуровневая система прямых продаж.
Для успеха не обязательно специализировать все. Достаточно одной области.
Предлагать самый широкий ассортимент продуктов в одной категории
Вторая составляющая формулы Toys “R” Us – предлагать как можно больше товаров в одной категории. На Рождество в универмаге вы найдете около трех тысяч наименований игрушек. Еженедельно Toys “R” Us предлагает около тринадцати тысяч наименований. Разнообразие – одна из причин того, что каждую пятую игрушку покупают в Toys “R” Us.
Bed Bath & Beyond предлагает только постельное белье, одеяла, полотенца, аксессуары для ванной комнаты и основную домашнюю утварь. Все это размещено на больших пространствах, оборудованных как склады. Здесь продается до тридцати тысяч различных единиц товара, а цены на 20–40 % ниже, чем в универмагах. Доходы компании растут на 30 % в год, а чистая прибыль составляет 7 % продаж.
Предложение широкого ассортимента в одной категории – важная концепция и прямой результат первой составляющей – сужения специализации. Концентрируясь на всем на свете, вы не сможете предлагать широкий ассортимент в одной категории. Даже в самом крупном универсальном магазине не поместятся восемнадцать тысяч видов игрушек.
Предложение широкого ассортимента в одной категории – причина того, что такие компании, как Toys “R” Us стали доминировать на своих рынках. Обычно лидером в своей категории становится компания-первопроходец. (Hertz первой начала сдавать автомобили в прокат и стала лидером в категории аренды машин. H&R Block первой предложила услуги в области подачи налоговых деклараций и лидирует в этой области. Charles Schwab была первым дисконтным брокером и стала лидером этого рынка.)
Есть прекрасный способ разбогатеть: пройдитесь по магазину, посмотрите, какие новые товары там предлагают. Потом спросите себя, что будет, если вы возьмете вот этот продукт, расширите ассортимент в категории, к которой он принадлежит, создадите общенациональную сеть и станете доминировать на этом рынке?
Мы покупали пончики в булочной или бакалее, пока не пришла Dunkin’ Donuts и не создала бренд общенационального масштаба, который доминирует в своей категории. Часы мы покупали в ювелирном магазине, но сегодня большинство часов приобретают в специализированных магазинах, таких как Tourneau в Нью-Йорке. Мы шли за телевизором в универмаг, но сегодня их в основном покупают в таких магазинах электроники, как Circuit City.
В большинстве случаев специализированные магазины предлагают более широкий ассортимент. Сколько видов пончиков продается в булочной? Самое большее, три-четыре. В крупном отделении Dunkin’ Donuts их больше пятидесяти. В кофейне по соседству с вашим домом подают два вида кофе: обычный и без кофеина. В Starbucks их тридцать. В той же кофейне вам предложат три сорта мороженого на выбор: ванильное, шоколадное и клубничное. В ассортименте кафе Baskin Robbins мороженое пяти видов (обычное, легкое, без сахара, йогуртовое и из обезжиренного йогурта) и тридцати разных вкусов.
Новые возможности возникают каждый день. В 1968 году FCC начала предлагать устройство Carterfone, впервые позволившее клиентам пользоваться оборудованием любого поставщика на линиях системы Bell. Это создало рынок частных телефонов. Так неожиданно возник рынок розничной продажи телефонов, на котором стали доминировать не отделы универмагов, а специализированные магазины. Возникновение персонального компьютера создало благоприятную возможность появления розничных компьютерных сетей.
Классическую ошибку допустили Sears и все те, кто включил компьютеры в свой ассортимент. Это не сработало, и тогда эта крупная розничная сеть открыла Sears Business Systems Centers, которые с треском провалились.
В случае Sears это был типичный ход крупной компании – назвать свои магазины бизнес-центрами, а не компьютерными центрами. «Зачем ограничиваться компьютерами, если там же мы можем продавать копировальные аппараты и другое офисное оборудование?»
И правда, зачем? Да затем, что будущее принадлежит специализированным розничным сетям, а не таким, которые занимаются всем понемногу.
Ту же ошибку сделала Radio Shack. Сначала в ее ассортимент были добавлены компьютеры. Затем начали появляться такие специализированные компьютерные магазины, как ComputerLand, Businessland и другие, и компания повесила на своих магазинах новые вывески: Radio Shack Plus Computer Center.
Ни одна из фирм, начинавших торговать компьютерами, не понимала концепции Toys “R” Us – предлагать самый широкий ассортимент продуктов в одной категории. В результате они проиграли таким «опоздавшим», как CompUSA и Microcenter. Сегодня Tandy наносит ответный удар своими планами открытия магазинов Computer City, но, может быть, уже поздно. CompUSA, хотя количество ее магазинов еще не дотягивает до ста, уже продает на 3 миллиарда долларов.
Tandy имела все преимущества, в том числе одно из первых мест на рынке персональных компьютеров, благодаря Radio Shack TRS-80. Но первое место было проиграно, когда компания попыталась защитить имя Radio Shack. Его следовало и дальше держать как магазин электронных безделушек, а свои компьютеры, деньги и новое имя вложить в создание общенациональной сети компьютерных магазинов. Другими словами, Tandy нужно было использовать возникновение рынка персональных компьютеров для создания общенациональной сети магазинов, где продавались бы все возможные компьютеры, в том числе и TRS-80. И это самое важное. Следовало придумать новое название, которое привлекло бы внимание широкой публики к новой компьютерной категории.
«Станет ли CompUSA новой Toys “R” Us?» – спрашивала недавно New York Times. Мой ответ – да. Марк Мандель из Salomon Brothers согласен со мной: «Мы считаем, что у CompUSA есть все необходимое, чтобы доминировать на рынке розничных продаж персональных компьютеров, подобно тому, как это сделали Circuit City, Toys “R” Us, Staples и Office Depot в электронике, игрушках и офисном оборудовании соответственно».
CompUSA на рынке компьютеров, PetsMart, Petstuff и Petco – в категории товаров для животных. Домашние животные – огромный бизнес в США. Почти в половине домов страны есть кошка или собака, и в среднем американцы тратят на любимца около 400 долларов в год. Совокупный счет на домашних животных достигает 17 миллиардов долларов.
В Соединенных Штатах около двенадцати тысяч магазинов товаров для животных, 85 % из них несетевые. Однако до недавнего времени почти ни один не дотягивал до размера торгового центра. Ситуация быстро меняется. Два года назад на рынке было 250 торговых центров товаров для животных, сегодня их более 600.
Читать бесплатно другие книги:
