Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл

Через три месяца после объявления о слиянии от плана отказались, председатель совета директоров был уволен. (Чтобы отделаться от Renault, Volvo пришлось расстаться с 170 миллионами долларов.)

Недавно Volvo заявила, что планирует «вернуться к сфокусированности на своем основном бизнесе» и отказаться от других бизнесов стоимостью около 5,4 миллиарда долларов, которые она аккумулировала за 22 года руководства Гилленхаммара. Первые результаты внушают надежду. Volvo восстала из пепла: в 1994 году ее чистая прибыль достигла 1,8 миллиарда долларов – после убытка в размере 471 миллиона в 1993 году.

Устоявшиеся стереотипы ставят под сомнение необходимость сфокусированности. «Volvo будет иметь плохие шансы на глобальном рынке автомобилей, где доля компании составляет всего 1 %», – недавно писал Forbes.

Но производитель автомобилей с 1 % рынка и узкой специализацией (Volvo) может чувствовать себя лучше, чем утратившая фокус компания, владеющая 16 % рынка и десятком брендов (General Motors). Время покажет.

Даже Volvo не может устоять против призывов к расширению продуктовой линейки. Компания вкладывает 200 миллионов долларов в совместное предприятие с британской Tom Walkinshaw Racing, которая помогала разрабатывать Jaguar и Aston Martin DB7. Целью было создание стильного мощного кабриолета и купе на основе автомобилей Volvo 850. Неудачный шаг.

За рамками совместного предприятия с англичанами Volvo довольно прочно держится за свою основную концепцию. Многие годы компания предлагала целый ряд систем безопасности, в том числе передние и боковые подушки безопасности, каркасы безопасности, ударогасящие рулевые колонки и фонари для дневной езды.

На безопасности как движущей силе можно сосредоточиться и внутри компании. Если у вас всего 1 % рынка, полезно иметь четкую цель для дизайнеров и инженеров. Вместо того чтобы разбрасываться, пытаясь решить широкий круг автомобильных проблем, они могут сосредоточиться на защитных устройствах. Например, оставить новомодный передний привод другим производителям и перенять технологию только после того, как они потратили миллионы на ее усовершенствование. До 1991 года Volvo не выпускала переднеприводных автомобилей, она начала это делать только с серии 800.

Итак, Volvo – семейный автомобиль с упором на безопасность, но два других импортера европейских автомобилей премиум-класса также имеют свою специализацию. Mercedes-Benz – традиционно «престижная» машина. Это хорошее слово, им приятно владеть.

Как занять престижное положение? Вы должны быть первым и брать за свой продукт дорого. Это сочетание весьма убедительно для клиентов.

Выпускающая Mercedes Daimler-Benz была первой автомобильной компанией в мире. Карл Бенц изобрел первый трехколесный автомобиль в 1885 году, год спустя Готлиб Даймлер создал первый четырехколесный.

В 1926 году они объединили усилия в верхнем эшелоне рынка. Их детище, Mercedes-Benz, стал знаменит по всему миру как роскошный престижный автомобиль.

У BMW другая история. Производитель мотоциклов и авиационных двигателей Bayerische Motoren Werke не выпускал автомобилей до 1928 года. Компания BMW не была на этом рынке первой и не могла ожидать успеха просто за счет высоких цен. Ей требовалась специализация.

До 1961 года BMW не удавалось найти формулу, позволявшую взлететь на вершину пирамиды автопроизводителей. Но один из способов обретения узкой специализации – подсмотреть, как поступает лидер, и начать делать прямо противоположное.

Лидер Mercedes-Benz выпускала большие роскошные машины, поэтому BMW сосредоточилась на маленьких автомобилях премиум-класса и спортивных седанах. Mercedes была известна своим простором и комфортом, поэтому BMW сосредоточилась на вождении. Эта специализация отразилась в одной из самых продолжительных американских рекламных кампаний: «Автомобиль для идеального вождения».

Выбор BMW официальной машиной поколения яппи оказался во многом интуитивным. Какую машину хотел бы водить молодой преуспевающий городской специалист? Понятно, что машина яппи должна быть импортной (железо из Детройта не так привлекательно). Она должна быть дорогой, но не слишком. И ее должно быть весело водить. И что же можно выбрать, кроме BMW?

Но ни BMW, ни Mercedes-Benz не собирались ограничиваться «вождением» и «престижем». Оба немецких автопроизводителя расширили свои линейки на американском рынке. BMW предложила более просторные и дорогие автомобили серий 7 и 8, которые продаются по 69 900 долларов. А Mercedes-Benz – машины поменьше и подешевле, серии 190 (сегодня их заменили модели серии С, всего по 30 950 долларов за штуку).

Ни большие дорогие BMW, ни маленькие дешевые Mercedes не имели особого успеха. Сегодня 17 % продаж BMW на американском рынке – дорогостоящие автомобили. Лишь 35 % продаж Mercedes в США – это машины дешевой серии (легче продавать дешевый вариант дорогого продукта, чем дорогой вариант дешевого).

Говорить о том, что могло бы случиться, – значит делать предположения. Но я думаю, что BMW преуспеет больше, если вновь сосредоточится на сравнительно недорогих машинах для «вождения», а Mercedes-Benz вернется к специализации на сравнительно дорогих «престижных» авто.

Мнение о том, что для сохранения конкурентоспособности нужна полная продуктовая линейка, на удивление живуче. American Motors многие годы находилась под его воздействием.

Сформированная путем слияния остатков знаменитых неудачников Nash-Kelvinator и Hudson Motor Car, American Motors действовала не так плодотворно, как Моцарт. В отличие от него, она произвела на свет не «Дон-Жуана» и «Женитьбу Фигаро», а такие забытые композиции, как Hornet, Javelin, Gremlin и Pacer.

С момента своего создания в 1954 году и продажи Chrysler в 1987 году у American Motors было две благоприятные возможности, и обе она упустила.

Одна появилась в начале шестидесятых, когда успехи American Motors в области малолитражных автомобилей дали компании преимущество на старте. К несчастью, «большая тройка» тоже заинтересовалась рынком малолитражек и начала отнимать бизнес у Rambler Classic и других машин AMC.

Для компании это был жизненно важный период. Логика требовала сосредоточиться на малолитражных автомобилях, однако вместо этого AMC попыталась стать производителем полной линейки, предложив потребителю роскошный Ambassador, различные кабриолеты и несколько вариантов двигателей. Стратегия полной линейки – основная ошибка компании.

Следующая благоприятная возможность представилась в середине семидесятых благодаря Jeep. В 1970 году American Motors купила права на производство Jeep у Kaiser Industries. Сначала продажи шли медленно, но к 1978 году American Motors реализовывала в США больше джипов (163 тысячи), чем других машин (158 тысяч).

Более того, Jeep приносил прибыль, а другие автомобили – нет. В тот год American Motors потеряла 65 миллионов долларов на своем традиционном бизнесе, но получила прибыль в размере 37 миллионов на совокупных продажах, составивших 2,6 миллиарда долларов. Большая часть прибыли поступила от продажи джипов.

В тот год следовало поднять флаг Jeep, заявить, что теперь American Motors – это компания, выпускающая полноприводные внедорожники. «Оставим шоссе General Motors, Ford и Chrysler и будем ездить по остальной части страны».

Но этого не произошло. Президент American Motors Джеральд Майерс заявил в интервью журналу Time, что American Motors перестанет выпускать легковые автомобили только через его труп. Как пишет Time: «AMC всегда заявляла, что должна сохранить легковые машины, чтобы распределять совокупные затраты на производство автомобилей и дать дилерам больше вариантов, которые они могут предлагать публике».

То, что было нужно компании, настолько очевидно, что не нуждается в упоминании. Отказаться от линеек легковых автомобилей и сосредоточиться на продукте-лидере, то есть на Jeep. Чтобы сузить специализацию, нужно отнимать, несмотря на то что многие менеджеры хотят прибавлять – ведь это позволяет распределять затраты и повышать продажи. Но такая тактика почти никогда не работает.

(Когда-нибудь Chrysler окажется в положении, в котором была American Motors. Компания будет задавать себе те же вопросы, что должна была задать AMC: следует ли нам отказаться от легковых автомобилей и сосредоточиться на джипах и минивэнах?)

В конце семидесятых Renault инвестировала в American Motors, после чего дела AMC испортились окончательно. Помимо Concord, Eagle и Jeep компания стала продавать машины Renault – Alliance, Encore и Fuego. Ситуация безрадостная.

К 1986 году единственный актив, оставшийся у American Motors, – долгая история убытков. «Автомобильный рынок может до конца столетия не платить налогов», – писала Wall Street Journal. «Мы – налоговое убежище на 500 миллионов долларов», – горько шутил главный финансовый директор компании.

В 1987 году Chrysler Corporation купила 46 % акций American Motors, принадлежавшие Renault, и остальную компанию. Chrysler быстро сделала то, что следовало сделать AMC. Она отказалась от всего, кроме Jeep (и названия Eagle, использовавшегося в другой серии автомобилей, спроектированных Renault).

Стратегия сфокусированности на джипе оправдалась. Продажи Jeep в США выросли с 208 тысяч машин в 1987 году (последнем, когда компания принадлежала AMC) до 427 тысяч в 1995-м. За исключением 1973 года, в котором AMC продала в США 460 тысяч легковых машин и джипов, это был лучший результат за все тридцать три года существования компании.

То, что у вас меньше моделей на продажу, не значит, что вы продаете меньше машин. Все бывает как раз наоборот. Меньшее число моделей обычно означает более узкую специализацию. Именно она движет успехом компании в современном бизнесе.

Volvo зарабатывает деньги, продавая по всему миру 350 тысяч машин в год. Только в США Jeep продает ежегодно более 400 тысяч внедорожников. Почему Jeep не может существовать как отдельная компания и отдельный бренд? В действительности Jeep станет гораздо более сильным брендом, если в салонах его не будут разбавлять легковые Eagle. Сфокусированный подход всегда впечатляет больше, чем размытый.

Когда в 1978 году Renault купила почти половину American Motors, французская компания считала, что приобретает систему дистрибуции для своих моделей LeCar, Fuego и Sportwagon. Семь лет спустя альянс American Motors/Renault терпела убытки в размере 750 миллионов долларов.

Покупая American Motors, Chrysler не питала иллюзий. Руководство быстро отказалось от легковых автомобилей, чтобы остаться только с джипами в модельном ряду.

Но Chrysler поступила недальновидно, заключив с Renault сделку на продажу нового седана, который разрабатывала французская компания. Ей пришлось дать новой машине имя Eagle и выпустить ее на ринг весте с джипом. Eagle никогда не приносила Chrysler денег; по сравнению с Jeep этих автомобилей было продано очень мало. В этом году Chrysler реализовала в семь раз больше Jeep, чем Eagle.

Jeep – заметное имя на рынке внедорожников. Это единственное «обобщающее» название в категории, подобно клейкой ленте Scotch, Kleenex и Jell-O. Однако Jeep – это только 7 % от шести миллионов внедорожников, которые ежегодно продаются в США.

Думаю, вы согласны со мной: основной целью должно быть более глубокое проникновение на рынок внедорожников, а не расширение модельного ряда, с тем чтобы дилеры могли продавать больше разных машин.

Меньше значит больше. Самая узкая автомобильная линейка в Америке – это Saturn. Одна платформа, одна модель, один двигатель, одна коробка передач. Вы можете выбрать только двери (две или четыре?), клапаны (восемь или шестнадцать?) и тип (седан или универсал?)

Если считать количество автомобилей на дилера, то Saturn стал самым продаваемым брендом в США. За последний год среднестатистический дилер Saturn реализовал 960 машин. На втором месте – Honda (была продана 651 машина этой марки), затем – Toyota (569 машин на дилера). Другими словами, дилер Saturn продавал почти на 50 % больше автомобилей, чем бренд номер два.

Так что же General Motors собирается сделать с Saturn – самым узким автомобильным брендом в стране? Компания планирует расширить линейку. На чертежных досках – Saturn большего размера на базе Opel Vectra и Saturn поменьше на базе Opel Astra. Кроме того, в планах – электромобиль Saturn. Четыре линейки вместо одной.

Почему не сделать обратное? Не отказаться от универсалов в линейке Saturn (универсалы составляют всего 5 % продаж)?

Когда логика входит в конфликт с реальностью, последняя проигрывает. Логика предполагает: чем больше моделей у дилера на продажу, тем больше он продаст. Поэтому производитель расширяет линейку, чтобы предоставить покупателям больший выбор. Но это не работает. Дилер с узкоспециализированной линейкой продает больше, чем дилер с широкой, размазанной линейкой. Логика торжествует, сфокусированность потеряна.

Компания, имеющая узкую, специализированную продуктовую линейку, ассоциируется с ней в сознании покупателя. И ее продавцы ассоциируют себя с тем же, да и специалисты по ремонту тоже. Они полны энтузиазма, его вселяет ваш продукт. Им есть во что верить.

Когда вы заглядываете в салон продаж Volvo, продавец спрашивает: «У вас есть семья?» Подразумевается следующее: если вы любите своих детей, обезопасьте их, купив Volvo.

Когда вы входите в шоу-рум Chevrolet, продавец задает вопрос: «Что вы хотели бы купить?» Смысл таков: мы здесь ничего не символизируем.

У нас есть хетчбэки Geo за 8000 долларов, седаны Chevrolet за 16 тысяч, Chevrolet Blazer за 20 тысяч и Corvette за 40 тысяч. И еще много всего. Логично предположить, что полная линейка Chevrolet будет продаваться лучше, чем узкоспециализированные линейки конкурентов. Но логика не работает.

Это первая ошибка менеджмента – попытка действовать логично, а не так, как подсказывают факты.

Но ситуация усугубляется. Компании повторяют свои ошибки. Если логика разумна, но программа не работает, значит, проблема в исполнении.

И это вторая ошибка менеджмента. Руководство винит исполнителей, а не стратегию. Дело не в стратегии, потому что она основана на логике.

В этом суть и разумное объяснение концепции специализации. Возможно, это против логики, но специализация работает. Дорога к успеху, путь к росту продаж лежит в ее сужении. Сделав эту концепцию основой своего управленческого подхода, вы добьетесь невероятного успеха.

Если бы сфокусированность полностью соответствовала логике, она бы не работала. Все поступали бы именно так, то есть специализация бизнеса не давала бы преимуществ. Вам пришлось бы конкурировать с множеством узкопрофильных компаний.

Еще одно препятствие к принятию концепции сфокусированности – история отрасли. Каждая отрасль имеет ряд исторически сложившихся поверий. Чтобы противопоставлять себя общим верованиям, нужно быть еретиком. А это непросто. Вверх по служебной лестнице поднимаются конформисты, а не еретики.

Именно поэтому каждый новый руководитель подготовлен предыдущим.

Компании редко берут на работу аутсайдеров. Но если они хотят привлечь в свою отрасль новую кровь, новое мышление, совет директоров обратится к аутсайдеру. Почему? Потому что ему чужды отраслевые исторические верования.

Обычно именно аутсайдер понимает преимущества лидерства. Бизнесу, которому удалось стать лидером в восприятии людей, успех практически гарантирован. Лидерство – самая надежная репутация. Оно важнее, чем продукт более высокого качества, сниженная цена или эффективная служба продаж.

Почему лидерство имеет такую власть? Оказывается, лидеры владеют словом в умах потребителей. Это воздействует на них сильнее, чем само лидерство. Лидирующий продукт всегда воспринимается как «настоящий». Все остальное – имитация. Если все остальное почти не отличается, зачем покупать имитацию вместо подлинника?

Coca-Cola – настоящая кола, но концепция «настоящего» выходит за границы одной категории. В каждой области лидера считают единственным истинным экспертом.

AT&T – эксперт в междугородней телефонной связи. IBM – в универсальных компьютерах. Hertz – в аренде машин. Hershey – в шоколадных батончиках. Heinz – в кетчупе. Hellmann’s – в майонезе. Kleenex – в бумажных салфетках. Scotch – в клейкой ленте.

Все остальное – имитация.

«Настоящая» – таков был рекламный слоган Coca-Cola, затронувший тонкие струны в сознании покупателей. Несмотря на то, что этот слоган использовался всего полтора года в конце шестидесятых – начале семидесятых и несколько лет в сороковых, слово «настоящая» стало синонимом Coke.

Редакторы журналов и газет вспоминают о нем всякий раз, когда им нужно написать о продукции Coca-Cola или самой компании.

Интересно, что Coca-Cola не вкладывала слово «настоящая» в сознание потребителей. Она нашла его там. «Это слово постоянно возникало в ходе наших исследований, – отмечал Нейл Грант, аккаунт-менеджер компании в рекламном агентстве McCann-Erickson, – поэтому мы изменили кампанию, чтобы она соответствовала времени».

Помогают упрочить восприятие «настоящего» визуальные различия. Видя часы Seiko или Citizen на браслете от Rolex, вы чувствуете, что что-то не так. «Это не Rolex, – думаете вы. – Это подделка».

Лидеры используют стратегию визуализации, чтобы подчеркнуть различия. Фрэнк Пердью[34] кормит своих цыплят лепестками бархатцев, чтобы их кожа приобрела ярко-желтый цвет. Owens-Corning, чтобы создать запоминающийся визуальный образ, красит свои стеклопластиковые изоляционные материалы в розовый цвет и использует изображение розовой пантеры (в 1987 году Owens-Corning стала первой компанией, зарегистрировавшей цвет как товарный знак).

Лидерство – обычно отечественный феномен, но ситуация меняется. Arthur Andersen – лидер «большой шестерки» – шести крупнейших аудиторских фирм США. Но по мере того как слово, вложенное бизнесом в умы людей, становится глобальным, возникает благоприятная возможность перейти от отечественной к глобальной лидерской стратегии.

KPMG Peat Marwick – четвертая по размеру аудиторская фирма в США (после Arthur Andersen, Ernst & Young и Deloitte & Touche). Но, к счастью для KPMG, она крупнейшая глобальная аудиторская фирма. Поэтому компания начала проводить маркетинговую программу, призванную утвердиться как «глобальный лидер».

Глобальный бизнес – это тенденция сегодняшнего дня. «Если ваш бизнес глобален, вам нужна глобальная аудиторская фирма» – такова суть послания KPMG. (А чей бизнес сегодня не глобален?)

«Глобальный лидер» – концепция, которую KPMG еще предстоит заслужить, поскольку она не очевидна. Ведь все знают, что лидер в этом секторе – Arthur Andersen, потому что это компания номер один в США. Но торговые барьеры между странами рушатся, и уже не за горами схватка за замену отечественных слов глобальными.

Тому, кто сможет перевести свои продукты через границы, удастся продвинуть туда и свои слова. На самом деле ваши «слова» могут оказаться самым важным экспортным продуктом.

Для тех, кто не является лидером, работа еще труднее, хотя и более понятна. Они должны сузить специализацию до одного сегмента в категории.

Возьмем авиакомпании. Лидеры авиаперевозок (American, United и Delta) обслуживают все сегменты (бизнес и развлечения), все ценовые уровни (эконом, бизнес– и первый класс) и все направления (Северная Америка, Южная Америка, Карибские острова, Азия и Европа). А в результате у авиакомпаний проблемы.

В отрасли нет четкого лидера, ни одна компания из «большой тройки» не владеет словом или концепцией в сознании людей. Пожалуй, только United обладает последовательным подходом. «Летайте в дружелюбном небе United». Неужели кто-нибудь, обладающий хоть толикой здравого смысла, поверит, что стюардессы United дружелюбнее, чем бортпроводницы American и Delta?

Как человеку выбрать авиакомпанию, когда все предлагают всё и никто не владеет словом в умах? Просто. Позвоните в туристическое агентство, скажите, куда вы летите, и попросите самый дешевый билет.

Если бы люди покупали машины так же, как билеты на самолет, они брали бы в руки руководство покупателя и выбирали самую дешевую четырехцилиндровую легковушку.

За четыре года американская индустрия авиаперевозок потеряла 12,8 миллиарда долларов. Интересно то, что она винит клиентов, конкурентов, правительство, операторов аэропортов – всех, кроме себя.

«Если мир не изменится, – заметил Роберт Крэндалл, CEO AMR Corporation (чья дочерняя структура – American Airlines), – мы не сможем покупать новые самолеты. Мы не станем заменять машины, которые отслужили свое. Мы не будем обновлять парк, чтобы расти. Поэтому, если заглянуть далеко в будущее, когда все самолеты выйдут из строя, компания будет вынуждена уйти с рынка».

American – одна из крупнейших авиакомпаний мира. К несчастью, она безнадежно распыляется – летающая Sears, Roebuck, которая пытается быть всем для всех. Так не выиграть войну в воздухе.

Отрасль объясняет свой прогноз тем, как изменились ее клиенты. «Люди чувствуют себя беднее, – говорит Крэндалл, – поэтому все чаще стремятся сэкономить, будь это с авиакомпаниями, ресторанами, отелями, продуктами, которые они покупают, и всем остальным. Думаю, просто мир изменился».

Все это будет забыто, когда авиаперевозки вновь взлетят и «большая тройка» опять начнет зарабатывать деньги. Но авиаперевозки – капиталоемкий бизнес, как и все остальные цикличные бизнесы. В хорошие времена отрасль привлекает дополнительные мощности, однако на то, чтобы построить и поднять в воздух новый 747-й, нужно время. Рано или поздно авиаперевозки начинают выравниваться из-за избытка мощностей и цикл повторяется.

Крэндалл сравнивает авиаперевозки с ресторанным и гостиничным бизнесом, но разве в Lutece или Bouley есть задние комнаты, где подают дешевую еду, чтобы конкурировать с McDonald’s или Taco Bell? А авиакомпании именно так и поступают.

Разве в подвале Waldorf-Astoria или Plaza есть номера экономкласса, при помощи которых эти отели пытаются конкурировать с Holiday Inn или Motel 6? А авиакомпании так и поступают.

Более того, разве Lutece или Bouley проводят своих клиентов-туристов через основной ресторанный зал к дешевым столикам в задних комнатах? Но это делают авиакомпании.

«Но авиаперевозки – это совсем другое», – говорят эксперты. Конечно, все отрасли разные, в каждой – свой уникальный набор особенностей. Поэтому каждая отрасль создает уникальный метод работы.

«Так мы поступаем в авиаперевозках». Или в музыке. Или в супермаркетах. Или в фармацевтической промышленности.

А потом появляется аутсайдер без всякого пиетета к привычным методам, который просто выполняет свою работу, и его прославляют как гения. И он этого заслуживает, ведь сломать парадигму – непростая задача.

Херб Келлер основал Southwest как авиакомпанию с одним классом и одной ценой. Специализация Southwest распространяется даже на авиапарк. Авиакомпания летает только на Boeing 737, что значительно упрощает обучение людей, составление расписания и техническую поддержку.

У Southwest узкая специализация, это авиакомпания-дискаунтер. И это концепция, которой она владеет в умах людей. Конечно, ей не принадлежат слова «самые низкие цены», поскольку время от времени другие авиакомпании ненадолго снижают тарифы, чтобы украсть бизнес у Southwest. Но неизменно низкие цены этой авиакомпании гарантируют клиентам, что их не обдерут как липку.

Пока более крупные конкуренты погрязли в убытках, Southwest оказывается в плюсе. Компания в этом бизнесе уже двадцать четыре года, и последние двадцать два она получает прибыль – рекорд, к которому даже близко не подошли другие крупные авиакомпании.

Около 45 % билетов Southwest продает пассажирам напрямую – это самая высокая доля из всех авиакомпаний, которые обычно предлагают напрямую не больше 15 % билетов. Люди доверяют Southwest, потому что она не жульничает с тарифами, как это делает большинство других перевозчиков: «было, да сплыло».

Вы читаете о низком тарифе в газете и звоните в туристическое агентство. Но, во-первых, дешевые билеты уже проданы, или, во-вторых, вы не подходите, потому что вам нужно лететь в другой день недели, или, в-третьих, вы не хотите проводить вечер субботы в Фарго.

Еще больше сбивает с толку постоянное изменение тарифов. Так называемые системы управления доходами позволяют авиакомпаниям менять стоимость билетов чуть ли не каждый час. Ежедневно они меняют цены около 250 тысяч раз, а иногда доходит почти до миллиона.

Прекрасно, что авиакомпании используют управление доходами, чтобы выжать из рынка каждый цент. Но пассажирам, пытающимся справиться с ситуацией, не по себе. (И не дай бог вам решить поменять билет.)

В результате индустрия авиаперевозок пользуется у клиентов дурной репутацией. В исследовании десяти крупнейших сервисных отраслей регулярные авиаперевозки оказались на последнем месте потребительской удовлетворенности, вместе с почтовой службой США.

Почти все, кто летает самолетами, получают скидку, в том числе работники крупных корпораций, которые покупают билеты на 30–55 % дешевле базовой цены. Сегодня не больше 1 % отечественных авиапассажиров летают за полную стоимость.

Сколько бы вы ни заплатили за ваш билет на самолет, будьте уверены: кто-то заплатил еще меньше. Думать об этом не очень-то приятно. Так управлять авиакомпаниями не совсем правильно.

– Знаешь, во сколько обойдется полет в Нью-Йорк? – спрашивает Джон в фильме «Неспящие в Сиэтле».

– Никто не знает, – отвечает Мэгги. – Все меняется практически каждый день.

Southwest занимает место дискаунтера почти во всей стране, единственное исключение – восточный коридор из Нью-Йорка в Майами. Несколько стартапов, в том числе Kiwi International Air Lines, пытались использовать стратегию Southwest на Востоке. Организованная в 1992 году группой бывших пилотов, Kiwi имела прекрасную стратегию: низкие цены, отсутствие ограничений на провоз животных, все места по одному тарифу.

Хорошая стратегия, но плохое название (усугубляет ситуацию то, что птица киви не умеет летать). Если ведущая сила бизнеса – слово в сознании покупателей, как можно добиться успеха, начав с неправильного слова (Новая Зеландия), вместо того, что вам нужно (низкие цены)?

Но хоть какого-то успеха Kiwi все-таки добилась. Читатели Conde Nast Traveler назвали ее лучшей авиакомпанией 1994 года. В тот период убыток Kiwi составил 16 миллионов долларов при доходе 116 миллионов. На следующий год Kiwi уволила своего соучредителя, председателя совета директоров, CEO и президента Боба Иверсона. Перед Kiwi вряд ли маячит светлое будущее.

ValuJet имеет ту же стратегию, что и Kiwi, но более удачное название, и лелеет честолюбивые замыслы. Эта авиакомпания-дискаунтер была основана на год позже Kiwi, она неизменно приносит деньги. Ее рентабельность по операционной прибыли составляет 25 % – выше, чем во всей остальной отечественной индустрии авиаперевозок.

Подобно Southwest, ValuJet летает только на одном виде самолетов (у нее тридцать девять машин Douglas DC-9-30). «Нас спрашивают, что нас беспокоит, – говорит президент компании Льюис Джордан. – Мы боимся потерять фокус или отклониться от плана игры».

Отрасль авиаперевозок имеет плохую репутацию среди своих игроков. Но только тех, кто играет как все. Тем, кто сможет найти свою специализацию, каждый бизнес принесет что-то хорошее, в том числе и авиаперевозки.

За первый год работы прибыль ValuJet составила 21 миллион долларов, доход – 134 миллиона. На следующий год доходы и прибыль почти удвоились. С момента первичного размещения на бирже акции компании выросли на 400 %.

Какие еще территории готовы для стратегии Southwest? Перевозчик не летает в северные штаты, от Миннеаполиса до Сиэтла, но вдоль сорок девятой параллели движение довольно слабое.

Успех Southwest и ValuJet может подтолкнуть будущие стартапы на скользкую дорожку. Низкие цены, единый тариф, автобусная комплектация салона – вот способ, которым авиакомпании пытаются закрепиться в сознании. Когда все территории будут охвачены, новые компании почувствуют необходимость искать другие благоприятные возможности. Что еще можно придумать?

Естественно, «деловую» авиакомпанию. Она не просто предложит еду и обслуживание более высокого качества, там будет меньше вопящих детей и крикливых подростков.

При размещении и ценах где-то между первым и экономклассом «деловой» перевозчик может показаться очень привлекательным сегменту, составляющему около 45 % пассажиров авиакомпаний и приносящему им 60 % дохода.

Авиакомпания, которая вполне успешно опробовала этот подход, – Midwest Express, принадлежит Kimberly-Clark. В самолетах Midwest Express нет первого класса. Только бизнес-кресла, составленные по два. Между ними нет среднего места. Питание каждого пассажира обходится авиакомпании в 10 долларов, а не в 5, как крупнейшим перевозчикам.

И в отличие от них, Midwest Express ежегодно, начиная с 1987 года, отчитывается о прибыли. Недавнее исследование Consumer Reports показало: потребители оценивают обслуживание и комфорт в полете Midwest гораздо выше, чем у восемнадцати других авиакомпаний.

Взяв в 1981 году в свои руки убыточную SAS Scandinavian Airlines System, Ян Карлзон принял тот же подход. Он хотел сделать SAS «лучшей в мире авиакомпанией для деловых людей».

Первое, что он сделал, – заменил на европейских направлениях эконом на бизнес-класс с соответствующим обслуживанием. Затем SAS начала называть себя «деловой авиакомпанией». К концу 1982 года убытки прекратились, появилась прибыль. Стратегия работала великолепно, пока Карлзон не решил расширить горизонты.

В апреле 1989 года на роскошном приеме в Копенгагене (с танцующими девушками и светомузыкой), который обошелся в 2,5 миллиона долларов, Карлзон рассказал о новой стратегии. Из авиакомпании SAS превратится в «глобальную туристическую компанию».

По его словам, «существуют естественные ограничения в комфорте салона самолета. Поэтому мы добавим новые услуги на земле».

Он заявил о новой цели: к 1991 году удвоить прибыль от деятельности, не связанной с авиаперевозками, с нынешних 25 % до 50 %. Для этого, по словам Карлзона, было приобретено 40 % Intercontinental Hotels.

Глобальная туристическая компания, которую собрал Карлзон, включала в себя Diners Club Nordic и SAS Service Partner, она стала крупнейшей в Скандинавии. Карлзон также купил 9,9 % Texas Air и 42 % LanChile и вошел в альянсы с другими авиакомпаниями.

Все это так и не принесло денег. К 1990 году SAS – глобальная туристическая компания – начала терпеть убытки (в целом более 200 миллионов долларов). Так продолжалось до увольнения Карлзона в 1993 году.

Новый CEO (Ян Стенберг) избавился от неключевых бизнесов и вернул SAS к авиаперевозкам. К 1994 году компания вновь начала приносить прибыль.

Эту стратегию пробовали и другие, и они также потерпели поражение. Ричард Феррис, бывший председателем UAL, попытался объединить United Airlines, Hilton International, Westin Hotels & Resorts и аренду автомобилей Hertz в туристического монстра под названием Allegis. Ферриса вскоре попросили уйти, а новое руководство сохранило авиакомпанию и избавилось от остального.

AMR, владелец American Airlines, пробовала то же самое с такими партнерами, как отели Marriott и Hilton и аренда автомобилей Budget. Идея была в создании суперсистемы бронирования под названием CONFIRM. Фиаско пошатнуло репутацию AMR как лидера в области высоких технологий и обошлось компании в 165 миллионов долларов. Станет ли это уроком? Недавно ведущая авиакомпания Австралии AUA купила крупнейшее туристическое агентство страны Touropa – так она пытается заполнить свои самолеты. Оба в будущем потеряют конкурентоспособность.

Любая компания, авиационная или автомобильная, пытаясь обслуживать всех под одним брендом, ищет неприятностей на свою голову. Когда же American, United, Delta и другие поймут это?

До сего момента крупнейшие игроки авиарынка пытались использовать свои веерные системы для создания региональных монополий, которые позволяли бы устанавливать высокие цены. Но это не может продолжаться долго. Любая компания, которая владеет львиной долей рынка и выставляет высокие цены за свои услуги, – очевидная цель для снижения цен крупнейшими игроками и проникновения авиакомпаний-дискаунтеров.

В конкурентной среде монополии долго не живут. Единственная долговременная стратегия – это специализация.

Однако большинство компаний движется в сторону расширения продуктовой линейки. Дорожка, по которой шел Карлзон из SAS, проложена давно. Практически любая крупная корпорация считает успех в одной области благоприятной возможностью расширения основы. Она хочет войти в другие сферы, связанные с первоначально успешным продуктом. Компании редко ищут возможность углубить успех, направить первые удачные шаги на создание организации, которая многие десятилетия будет доминировать в отрасли.

На каждую SAS, вступившую на путь расширения продуктовой линейки, ведущий к финансовому провалу, есть компании, стабильно продвигающиеся к финансовому успеху.

Наступать во время войны по всем фронтам – настоящее самоубийство. Единственная стратегия, имеющая шанс на успех, – вести наступление на одном. Главный принцип военных – «глубокое проникновение на узком фронте». В бизнесе применяется тот же принцип. Сила – в концентрации. Слабость – в диверсификации.

Federal Express – один из примеров силы фокусирования. Когда в апреле 1973 года создавалась эта компания, у нее были свои грузовики, самолеты и уникальная веерная система доставки из Мемфиса. Стратегия Federal Express заключалась в продаже услуг более высокого качества по низким ценам в первую очередь через работу напрямую с крупными клиентами. Компания равнялась на Emery Air Freight – крупнейшую и самую прибыльную организацию в отрасли. Поэтому Federal Express создала три продуктовые линейки: Priority One (доставка за двадцать четыре часа), Priority Two (доставка за сорок восемь часов) и Priority Three (доставка за три дня) с соответствующим снижением тарифов. Три услуги соответствовали предложениям Emery, но цены у Federal Express были ниже.

Если вы не лидер и не владеете категорией в умах людей, трудно продавать услуги повышенного качества по более низким ценам. За первые два года Federal Express потеряла 29 миллионов долларов.

Затем компания сделала ставку на узкую специализацию: она стала предлагать только Priority One – экспресс-доставку в течение двадцати четырех часов (от Priority Three отказались, а Priority Two переименовали в Standard Air Service). В то же время клиентам предложили Courier Pak – пакет, в который влезали 2 фунта (0,9 кг) документов, – визуальное олицетворение идеи экспресс-доставки. Рекламу также перенаправили – на руководителей, а не на экспедиционные службы компаний. Новая тема: «Когда совершенно необходимо, чтобы отправление было срочно доставлено адресату». О дешевизне и речи не шло.

Слова «экспресс-доставка» стали боевым кличем Federal Express, и в одночасье компания изменилась. В июле 1975 года она вышла на безубыточный уровень и никогда больше не терпела убытки. В апреле 1978 года Federal Express вывела свои акции на фондовый рынок – по цене 25 долларов за акцию. Три года спустя после двух дроблений акция стоила 180 долларов. К 1980 году прибыль компании составляла 50 миллионов в год.

Federal Express не только отказалась от стратегии «лучше и дешевле» в пользу экспресс-доставки, она позволила ценам взлететь выше, чем у конкурентов. Это имело два преимущества. Компания заработала больше денег и повысила репутацию. Если услуга стоит дороже, считают клиенты, значит, она лучше.

Единственный вопрос, который продолжал стоять перед Federal Express: зачем вообще связываться со Standard Air Service? К счастью для компании, многие клиенты игнорировали доставку за сорок восемь часов, поскольку считали, что FedEx – это экспресс-доставка и ничего больше.

Между тем у Emery Air Freight дела шли все хуже. Специализация Federal Express на экспресс-доставке маленьких пакетов заставила компанию перейти исключительно на «тяжеловесный» вариант. В попытке оправиться в апреле 1978 года Emery потратила 313 миллионов долларов на покупку Purolator Courier, специалиста по экспресс-доставке писем и документов.

Покупка Purolator вполне вписывалась в царящее вокруг буйство слияний и поглощений. Сила Emery была в крупногабаритных грузах, сила Purolator – в доставке пакетов. Их сочетание могло удовлетворить все нужды клиентов.

Но то, что хорошо на бумаге, не всегда работает на земле и в воздухе. Emery потеряла специализацию и начала истекать кровью. К декабрю 1987 года совет директоров заставил уйти волевого Джона Эмери– младшего, сына основателя компании.

В апреле 1989 года Emery Air Freight была продана Consolidated Freightways за 489 миллионов долларов. Дела не пошли лучше, ситуация лишь усугубилась. К 1990 году Emery Worldwide (название старой Emery, объединенной с CF Air Freight) потратила все деньги Consolidated, ее убытки составили около 100 миллионов долларов в год. Был уволен CEO, привлечена новая управленческая команда.

Ответом на проблему Emery стала специализация. Новый менеджмент вывел компанию из сегментов экспресс-доставки писем и небольших посылок и сосредоточился на срочной доставке средних и тяжелых пакетов весом более 32 кг.

История повторяется. Это именно то, что сделала Federal Express, но наоборот. Emery специализировалась на тяжелых грузах в противовес легким пакетам FedEx. Сегодня Emery – доминирующий лидер на рынке доставки пакетов весом более 32 кг, доля компании составляет 24 %. Ближайшему конкуренту Burlington Air Express принадлежит 13 % рынка. За последний год операционная прибыль Emery составила 77 миллионов долларов. Неплохо, учитывая, что в девяностых чистая прибыль Federal Express достигала всего 66 миллионов.

Есть еще Sonic Air, которую основал Рэй Терстон – пионер в доставке грузов авиапочтой «в тот же день». Захватив 40 % рынка, Терстон продал свою частную компанию United Parcel Service за 65 миллионов долларов.

– Знаете, в чем секрет успеха в жизни? – спрашивает персонаж Джека Паланса в фильме «Городские пижоны», который вышел на экраны в 1991 году.

– Нет, а в чем? – говорит герой Билли Кристала.

– В одном, только в одном. Ты держишься за это, и все остальное ничего для тебя не значит.

– Отлично, но за что?

– А это ты должен понять сам.