Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл
Что такое Porsche? Спортивный автомобиль с оппозитным двигателем позади задней оси, который со свистом домчит вас куда захотите. (Его лучшим примером в 50-х был 356 Speedster, предшественник современной модели 911. Стал бы Джеймс Дин[42] водить 944-й?) Со временем покупатели Porsche сделали то, чего не смогла компания. Они сосредоточились на настоящем Porsche – 911-м. Сегодня 77 % продаж компании в США – это дорогая 911-я модель. Что ведет нас к очевидному вопросу: почему бы Porsche вновь не специализироваться на 911-й?
Ответ в подобных случаях всегда один: «Мы не можем отказаться от двадцати трех процентов продаж, которые приносят другие модели».
Доведем ситуацию до ее естественного, но абсурдного завершения. Ни одна компания не может позволить себе отказаться от части бизнеса, и, следовательно, рано или поздно все компании начнут производить все. Мы достигнем высшей точки отсутствия сфокусированности.
Чтобы найти новую специализацию автомобиля или компании, придется чем-то пожертвовать. Давайте вернемся к Porsche. В 1986 году она продала в США более 8000 своих основных автомобилей – 911-х. Несмотря на то что это составило всего 27 % совокупных продаж Porsche, компании стоило бы сосредоточиться только на этой модели.
Если бы Porsche сделала это, сколько 911-х машин она продала бы в 1986 году? Конечно, часть из 22 387 покупателей других моделей купили бы 911-ю. Может быть, две, три или четыре тысячи. Если бы компания продавала только 911-ю модель, возможно, ее продажи в США составили бы 12 000 автомобилей.
Вернемся в сегодняшний день. Цены выросли, поскольку марка пользуется популярностью, а доллар упал (сегодня турбо-купе 911 стоит 99 000 долларов). Сколько машин продала бы Porsche, если бы сохранила специализацию на своем основном автомобиле – модели 911? Я твердо уверен: продажи Porsche 911 более чем вдвое превзошли бы те 4471 машин, что были реализованы в этом году. И, конечно, значительно превзошли бы совокупные продажи Porsche (5819 автомобилей).
Никто не знает точно. Однако есть много свидетельств тому, что, сужая специализацию, вы сокращаете ближайшие продажи, но увеличиваете их в долгосрочной перспективе.
Расширяя специализацию, вы поднимаете продажи в краткосрочной перспективе и снижаете в долгосрочной. Это сама суть аргументов в поддержку фокусирования. И именно поэтому сузить специализацию так сложно. Никто не хочет сокращать текущие продажи, несмотря на то что долгосрочный эффект будет положительным и убедительным.
После серьезного прорыва в технологиях многим компаниям приходится принимать сложные решения. Когда в бизнесе батареек переходили от цинково-углеродных к более длительно работающим щелочным, Eveready попыталась усидеть на двух стульях. Она предложила рынку батарейки для фонариков Eveready (цинково-углеродные) и щелочные батарейки Eveready.
А вот PR Mallory запустила только одну линейку – щелочных батареек. Новый продукт назывался Duracell – узкая специализация и запоминающееся название. (Они связаны. Чем уже специализация, тем больше возможностей выбрать сильное название. Наименование, вынужденное объединять разные продукты, окажется гораздо слабее.)
Усидеть на двух стульях с одним названием – Eveready – оказалось невозможно. Поэтому Eveready представила свою линейку щелочных батареек Energizer. Но этого было мало, да и слишком поздно. Сегодня батарейки Duracell обходят по продажам обе линейки Eveready, вместе взятые: как щелочные Energizer, так обычные батарейки компании.
В настоящее время быстрые изменения в технологиях угрожают многим компаниям. Их естественная реакция – усидеть на двух стульях. Из-за этого они слишком расширяются и теряют фокусировку. Это так просто, так естественно и так неправильно.
Вот, например, компьютерное программное обеспечение. Большая часть компаний, выпускающих ПО для универсальных компьютеров, сейчас переходит на структуру клиент-сервер под тем же именем и с теми же программами. Потенциальная проблема в том, что может появиться сфокусированный на такой структуре конкурент.
Чтобы оправдать попытки участия в разных бизнесах, компании часто говорят о конвергенции. «Сегодня это два стула, но завтра они объединятся».
Доказывая необходимость конвергенции, любая компания в бизнесе, связанном с компьютерами, коммуникациями, телефонами, кабельными соединениями, индустрией развлечений или СМИ, может оправдать покупку практически чего угодно, использующего электронное оборудование. Однако разговоров много, а сделано очень мало. Назовите любые две отрасли, осуществившие слияние.
Я о таких не слышал. А вы?
Пересесть на новый стул
Это второй способ реагирования на перемены. Чем он плох? Если вы уверены, что новые технологии заменят старые в ближайшем будущем, почему бы сразу не перейти на них?
Эту стратегию стоит внедрять хотя бы потому, что компаниям было бы неплохо обратить внимание на своих сотрудников. Очень непросто внушить работникам энтузиазм по поводу нового продукта, если компания продолжает выпускать старый «на всякий случай». Люди будут все время оглядываться назад, думая о том, что хорошо бы вернуться к тому, что было.
В 1519 году Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики. Прежде чем оправиться в глубь континента на поиски сокровищ ацтеков, он сжег свои корабли. Кортес был уверен: если отрезать пути назад, люди будут сражаться не на жизнь, а на смерть. Пересев на новый стул, вы посылаете своим людям то же послание.
В 1937 году Philip Morris выпустила Marlboro, позиционируя их как женские сигареты. «Белоснежный фильтр не оставит следов на губах» и «Легкие, как майский ветер», – гласила реклама. Семнадцать лет спустя бренду принадлежало менее 0,1 % рынка. Поэтому в 1954 году Philip Morris послала Marlboro в Чикаго, чтобы в Leo Burnett провели операцию по смене пола. С тех пор бренд обращался только к мужчинам.
В первой рекламе главным героем был ковбой, хотя исследовательская компания, нанятая Philip Morris, пришла к неутешительному выводу: в Америке осталось лишь около трех тысяч настоящих профессиональных ковбоев. Несмотря на это, реклама оказалась успешной.
За первый год новые Marlboro с «мужским душком» захватили 2 % рынка. За второй – 4 %. С тех пор бренд потихонечку карабкался по сигаретной лестнице – вплоть до 1976 года, когда он обошел Winston и стал крупнейшим брендом в стране по объему продаж.
Когда-то Bell Sports была крупнейшим в мире производителем мотоциклетных шлемов. Но это в прошлом. В 1991 году Bell отказалась от их производства и полностью перешла на велосипедные.
Вот что говорит председатель совета директоров Bell Sports Терри Ли: «Пришлось максимально сузить специализацию, иначе мы не могли распределять наши немногочисленные ресурсы самым эффективным образом». И продажи, и прибыль значительно выросли. Доля рынка Bell равна 50 %, ее чистая прибыль в 1994 году составила 10,5 миллиона долларов, продажи – 116 миллионов.
Gap – продавец одежды для молодежи. От дешевых низкосортных джинсов компания перешла к стильной недешевой модной одежде. Однако она не сменила свою целевую аудиторию. Gap по-прежнему обращается к молодежи, но продает и товары для людей постарше, желающих одеваться в молодежном стиле. Десять лет подряд продажи Gap растут и сегодня составляют 3,3 миллиарда долларов. Последние десять лет чистая прибыль компании колеблется в районе 3,7 % продаж – для розничной торговли это очень хороший результат.
Когда возникает благоприятная возможность, основной вопрос, который нужно задать себе: стоит ли держаться за старое или отказаться от него ради нового? Но многие компании медлят. Они пытаются усидеть на двух стульях. Обычно это приводит к наихудшему результату. Они не хватают звезд с неба в новом бизнесе и теряют доверие в старом.
Компания, которая решилась на смелый шаг, – это Intel. В 1985 году она совершила стратегический бросок от микросхем памяти к микропроцессорам – рынку, на котором теперь доминирует. Однако примеров компаний, которые пересаживаются со старого стула на новый, немного.
Это не удивительно. Организаций, которые поступили смело, немного. Редко можно встретить компанию, готовую совершить такой отважный поступок. С одной стороны, это неплохо, иначе число судебных исков увеличилось бы многократно. Любое изменение стратегии предоставляет юристам благоприятную возможность затаскать компанию по судам в целях небольшого юридического шантажа.
Остаться на старом стуле
Это третий способ реагирования на изменения. Один из мифов менеджмента – утверждение, что о быстрых переменах можно только мечтать. Кто сказал, что компания должна постоянно меняться?
Один из способов создания уникального положения – выделяться из общей массы, сопротивляясь переменам. Конечно, вы рискуете остаться с устаревшим продуктом, но иногда получаете преимущество: бурбон Jack Daniel’s, джинсы Levi’s 501, зажигалки Zippo.
Смотрите, как ценятся в мире моды такие традиционные материалы, как хлопок, шерсть и шелк, а не новые ткани – нейлон, вискоза и кримплен. Один из привлекательных лозунгов сегодняшнего бизнеса – «Мы выпускаем это, как делали всегда».
Что такое Zippo? Это та самая ветрозащитная зажигалка, которую изобрел Джордж Блейсделл из Брэдфорда. Выпустив три сотни миллионов зажигалок, семья Блейсделл все еще производит Zippo в Брэдфорде. И эти зажигалки продаются с той же пожизненной гарантией. «Если зажигалка Zippo перестанет работать, мы починим ее бесплатно».
Не существует пластиковых, серебряных, золотых или дизайнерских Zippo. Продукт не подвластен моде. «Мир постоянно меняется, – сказано в недавней рекламе Zippo, – а мы нет. Зачем менять самую долговечную зажигалку из тех, что производят на Земле?»
Постоянство не вредит зажигалкам Zippo. За последние восемь лет ежегодно продажи Zippo Manufacturing Company превышали 20 %.
Zippo в мире гамбургеров – это White Castle. Основанная в 1921 году Уолтером Андерсоном и Билли Инграмом, компания все еще находится в руках Инграма – Е. Инграма II, внука соучредителя. Гамбургеры White Castle все еще готовят, как это делал Уолтер Андерсон, – на пару, на подложке из лука.
Ласково называемые «ползунами», бургеры White Castle имеют квадратную форму (чтобы больше влезло на решетку), в них пять дырочек (чтобы пар обдавал сразу обе стороны и бургеры не нужно было переворачивать).
Сфокусированность White Castle распространяется и на систему франшиз – у компании ее нет. Все рестораны принадлежат ей. За последний год 290 ресторанов White Castle в двенадцати штатах заработали 307 миллионов долларов в продажах (то есть более миллиона долларов на каждый ресторан). Это больше, чем Hardee’s, Wendy’s или Taco Bell (среди бутербродных сетей только рестораны McDonald’s и Burger King продают больше).
Вместо того чтобы сфокусироваться на старом и проверенном (как Zippo и White Castle), бизнес склоняется ко всему новому. Компании делают безумные ставки на будущее – вкладывают в него огромные деньги и другие ресурсы, забывая обхаживать денежных коров, которыми и так владеют. Они прославляют перемены ради перемен. Они покупаются на вопли консультантов о новаторстве и изменениях. Именно это приводит к появлению New Coke, Newton от Apple и других рукотворных катастроф.
Эту ошибку совершила Coors. Большую часть своего существования компания выпускала один бренд пива. Оно называлось Coors Banquet, его варили на одном заводе в Колорадо и продавали всего в одиннадцати западных штатах.
У бренда имелось продуктовое отличие (разливное), уникальный ингредиент (ключевая вода со Скалистых гор). У него даже была потенциальная специализация. На каждой бочке с гордостью писали: «Лучшее легкое пиво Америки».
К 1975 году Coors Banquet стало пивным бестселлером в десяти из одиннадцати штатов, где его продавали (исключение – Техас, там оно имелось в продаже не в каждом районе). Несмотря на то что пиво Coors распространялось лишь на Западе, оно стало четвертым по продажам в стране (после Budweiser, Schlitz и Pabst).
«Самое изысканное пиво в стране», – писала New York Times. Его пили такие знаменитости, как Клинт Иствуд и Пол Ньюман.
Затем Coors стремительно утратила специализацию. Все началось с географического расширения – бренд Coors пришел во все пятьдесят штатов. Затем последовало продуктовое, и из пивоварни вышли такие бренды, как Killian, Keystone и Shulers.
Затем расширилась линейка – Coors выдавала вкус за вкусом. Компания стала выпускать легкое пиво, светлое пиво, сухое пиво, красное пиво, пиво extra-gold и безалкогольное пиво. Если в пивной области возникало новое поветрие, бренд Coors был тут как тут.
Кроме того, началось расширение производства, когда Coors выдвинулась за пределы Голдена. В 1987 году компания открыла завод по розливу в Элктоне, где добавляли воду в концентрат, поступающий из Колорадо. Это было неудачное решение, так как воду из Вирджинии пришлось заменить местной. В 1990 году Coors купила пивоварню Stroh в Мемфисе.
Сегодня Coors – уже не пиво номер один в тех десяти западных штатах. Оно не считается ведущим пивом ни в одном штате страны. Бренд Coors был подорван расширениями: географическим, продуктовым, линейным и производственным. Другими словами, отсутствие сфокусированности добило Coors.
Coors могла стать победителем. Двадцать лет назад, когда Miller начала революцию легкого пива, у Coors оно уже было (в Coors Banquet меньше калорий, чем в Michelob Light). Когда местные хотели выпить Coors, они просили «колорадского лимонада». В Coors была тайна. У Coors был импульс. У Coors был Генри Киссинджер, который возил его из Денвера на заднем сиденье своего самолета. Единственное, чего не было у Coors, – понимания ситуации, которое позволило бы извлечь из нее преимущество.
Coors могла бороться за лидерство. Сфокусированность, которую Miller Brewing преподнесла компании на блюдечке с голубой каемочкой, заключалась в слове «легкое». Став первым легким пивом, Coors сегодня было бы пивом номером один в стране. Вот что обещает концепция сфокусированности.
Одним компаниям (и таких большинство) приходится бороться за поиск своего слова. Другим – за то, чтобы оно вошло в сознание потенциальных клиентов. Порой это сложно, а иногда – легко.
Часто кажется, что это слишком просто, и компании отвергают очевидное. Так поступила Coors. Это может оказаться дорогостоящей ошибкой.
Пересесть на новый стул и сменить название
Это четвертый способ реакции на перемены. Классический пример такого типа – Haloid Company, небольшой производитель фотобумаги в Рочестере, купивший права на изобретение Честера Карлона – «электрофотографию» (ксерографию). В 1958 году компания стала называться Haloid Xerox, она готовилась к запуску первого копировального аппарата – 914. В 1961 году она вновь переменила название – на Xerox Corp.
Смену названия в три этапа – с Haloid на Haloid Xerox и затем на Xerox – можно было совершить проще и дешевле – в два этапа. Однако многие компании не решаются отказаться от привычного названия в пользу непонятных перспектив нового (Haloid была основана в 1906 году).
И все же принципы специализации утверждают: переходное название не только не нужно, но оно может подорвать репутацию организации. Лучше оставить привычное слуху наименование или проложить дорожку к новому. Пребывание в подвешенном состоянии никому не идет на пользу, оно всех вводит в заблуждение.
Сегодняшняя параллель Xerox – Powersoft Corporation. Она основана в 1974 году Митчеллом Керцманом как Computer Solutions – консалтинговая компания, разрабатывающая бухгалтерские пакеты для компьютеров Hewlett-Packard HP 3000.
Когда в 1987 году HP отказалась от HP 3000, компания стала искать новую специализацию. Вместе с Дэвидом Литваком (теперешним президентом компании) CEO Керцман решил сосредоточиться на программных инструментах клиент-сервер.
В 1990 году Computer Solutions сменила название на Powersoft – она готовилась к запуску своего первого приложения клиент-сервер под названием PowerBuild. В 1993 году высокий спрос на ее продукты заставил компанию вывести свои акции на фондовую биржу.
В 1994 году Sybase купила Powersoft Corporation за акции стоимостью около 904 миллиона долларов. Неплохая награда за изменение стратегии.
Когда дело доходит до названия, менеджмент слепнет. Большинство менеджеров считает, что изменить его очень сложно. Однако при правильном исполнении это просто, а результаты данного шага могут потрясать воображение.
В октябре 1971 года в отеле Mark Hopkins в Сан-Франциско Вернер Эрхард провел первый семинар из серии est (первые буквы слов Erhard Seminars Training). Вскоре после этого est стало самым модным движением в области сенситивности[43].
Пять лет спустя каждый из восьмидесяти трех тысяч выпускников est провел шестьдесят часов (и потратил 250 долларов), опробуя метод Эрхарда по «трансформации своей жизни».
Est пришло в упадок в начале девяностых, когда в газетах Области залива[44] стали публиковать критические статьи. В них рассказывали о диком нраве Эрхарда, писали, что он бьет жену и детей. Последней каплей стала программа 60 Minutes на канале CBS, в которой три его дочери рассказали о жестоком обращении (Эрхард отрицал это).
Через час после выхода 60 Minutes Эрхарда нашли мертвым в его Audi. Некоторые решили, что его компанию, Werner Erhard, невозможно спасти. Однако они ошиблись. Было разрушено название, но не компания. Еще до выхода в эфир программы CBS Эрхард, зная о том, что там будет говориться, продал активы Werner Erhard & Associates своим бывшим сотрудникам и перевел организацию в Коста-Рику.
Итак, ее новое название – Landmark Education Corporation. Сегодня Landmark – процветающая компания с сорока офисами в разных странах мира и доходом около 40 миллионов долларов в год. Ежегодно в ее программах участвуют шестьдесят тысяч человек. Landmark больше, чем была Erhard. Название можно сменить вполне успешно. Более того, часто это единственная возможность решить серьезные проблемы в области связей с общественностью.
А вот пытаясь сменить специализацию, не меняя названия, компания сталкивает с трудностями.
Хороший пример – National Cash Register Company. Когда-то ей принадлежало 90 % бизнеса кассовых аппаратов. Но эти аппараты, как и пишущие машинки, ушли в прошлое. Они все чаще стали напоминать миниатюрные компьютеры. Поэтому National Cash Register Company вошла в компьютерный бизнес, в 1974 году сменив название на NCR.
Менять название на инициалы – все равно что не менять вовсе. Люди говорили NCR, но подразумевали National Cash Register. NCR нужно было название, созвучное слову «компьютеры» (одна из простых возможностей – National Computer Company, или NCC). Подобно Wang, NCR жила в мире, которого уже не было, выпускала никому не нужный продукт, и ее название воспринималось как неактуальное.
NCR и дальше зарабатывала деньги на таком нишевом рынке, как автооветчики, и на большом заокеанском рынке (половина ее продаж осуществлялась за рубежом). Однако она была достаточно умна, чтобы выйти из бизнеса многофункциональных компьютеров. Без специализации и определяющего названия будущее выглядит мрачно. Перед тем как в 1990 году AT&T купила NCR, ее прозвали National Crash (национальная катастрофа).
Два стула, два названия
Это пятый способ реагирования на перемены. Если компания не может или не хочет отказаться от своего нынешнего бизнеса и все-таки намерена сесть на новый стул, лучше всего сделать это под отдельным названием.
Levi Strauss – крупнейший в мире производитель одежды под собственной торговой маркой. Годовые продажи компании превышают 5 миллиардов долларов. В ее миссии записано, что она должна придерживаться названия Levi. «Миссия Levi Strauss & Co. – поддерживать прибыльный и ответственный коммерческий успех, продавая джинсы и одежду на все случаи жизни под брендом Levi».
Однако крупнейший успех пришел к Levi в 1986 году – это был вывод на рынок линии Dockers – одежды на все случаи жизни. В настоящее время продажи Dockers в США превысили 1 миллиард долларов (опт).
Благоприятной возможностью для Levi Strauss стала тенденция одеваться на рабочем месте более свободно. По информации NPD Group, консалтинговой фирмы, специализирующейся в области розничных продаж, почти 90 % потребителей в некоторые дни недели носят на работу свободную одежду. 74 % работодателей разрешают ходить без галстука по пятницам – это очень популярная политика в офисах.
Компания имела много свидетельств того, что название Levi’s ассоциируется с джинсами и вряд ли перейдет на одежду на все случаи жизни. В 1979 году Levi Strauss заявила, что войдет в ряд крупных производителей спортивной одежды благодаря своей линейке Levi’s Activewear, в том числе одежде для лыжников и термобелью. Через три года новая линейка приносила лишь 9 миллионов долларов продаж.
В середине восьмидесятых была запущена линейка деловых костюмов под брендом Levi’s. Levi’s Action Suits не преуспели, и вскоре от них отказались. Была и обувь Levi’s, а также шляпы и чемоданы. «Топ-менеджмент, – писала Business Week, – значительно переоценил силу названия Levi’s».
Названия могут иметь власть, но только в той области, где заработали репутацию. Пытаясь сесть на другой стул, они теряют специализацию, а вместе с ней и свою власть. Чем больше продуктов вы вешаете на название, тем менее специализированным и сильным оно становится.
Когда Rolex решила продавать сравнительно недорогие часы, компания не стала называть свой продут Rolex Jr («Ролекс-младший»). Его назвали Tudor.
IBM – самое влиятельное компьютерное название в мире. Но «голубой гигант» не властен дома. Несмотря на то что IBM потратила миллионы долларов на продвижение своего домашнего персонального компьютера, он не пользовался спросом. Офис – один стул, дом – другой.
Apple Computer имела устойчивую позицию дома благодаря своей линейке компьютеров Apple II, но рынок переметнулся в офис. В офис Apple предложила Macintosh. Apple – для дома, Macintosh – для работы.
Два стула, два названия.
Глава 11
Разделяй и властвуй
Десятилетия слияний, приобретений, недружественных поглощений и альянсов оставили после себя многоголовых корпоративных монстров. Как выбрать специализацию для этих мастодонтов?
В теории это несложно. Просто отрубите несколько голов. Разделяй и властвуй. Но сказать всегда проще, чем сделать.
Проблема – в головах руководства компании. Для большинства размер равнозначен важности, силе влияния и моральному удовлетворению.
Даже когда IBM теряла миллионы долларов, Джона Эйкерса воспринимали как CEO компьютерной корпорации стоимостью 60 миллиардов долларов, а не как руководителя компании с убытками в размере 8 миллиардов. В тот год, когда убытки General Motors составили 23 миллиарда долларов, она оставалась номером один в списке Fortune 500 крупнейших промышленных корпораций.
В теории отделение дочерних компаний – это просто еще один управленческий инструмент, полезный в некоторых ситуациях. Но на практике его используют очень неохотно. Многие ли CEO готовы добровольно отдать половину своего авторитета, силы влияния, морального удовлетворения? Нет. Несмотря на все разговоры о прибыли, основная часть финансовых критериев оценки работы и рейтингов построена на продажах.
Не секрет, что большинством компаний управляют собственные менеджеры, а не советы директоров, состоящие из приглашенных специалистов. До тех пор, пока CEO не начнет играть роль киллера, нанятого независимым правлением, менеджмент будет стремиться к увеличению размера, а не прибыли. Ведь руководство знает, с какой стороны его хлеб намазан маслом.
Но сопротивление отделению дочерних компаний ослабевает. «Движение в направлении деления корпораций становится все решительнее, – писала Wall Street Journal 15 июня 1995 года, – его поддерживают требования инвесторов найти скрытые активы, получить налоговые льготы и уверенность в том, что акции как материнских, так и дочерних компаний будут хорошо продаваться».
Статья в Journal о делении появилась на фоне заявления, прозвучавшего за два дня до того. Это было одно из переломных событий в корпоративной истории – день, когда председатель совета директоров ITT Corporation Рэнд Араског объявил, что его организация планирует разделиться на три отдельные компании. Аналитики назвали этот шаг крупнейшим разделом корпоративных активов после вывода части активов из American Telephone and Telegraph в 1984 году.
Деление ITT – это лишь одна из сделок года, ставшего свидетелем создания дочерних компаний на 30 миллиардов долларов. Более того, в течение трех последних лет мы наблюдали появление рекордного количества дочерних компаний. Во времена стяжательского лидерства Гарольда Дженина ITT превратилась в типичный конгломерат, покупавший по компании в неделю. На пике этого процесса под крылом ITT собралось 250 предприятий.
В теории целое стоит больше, чем сумма его частей, а диверсификация обеспечивает более надежный поток доходов. Но теория не подтверждалась практикой. Так, за период с 1979-го по 1991 год стоимость акций ITT снизилась на 36 %.
Отпочкование стало началом окончательного изменения стратегии. В книге The ITT Wars («Войны ITT»), вышедшей в свет в 1989 году, Рэнд Араског осуждал тех, кто хотел делить конгломераты на части, поскольку эти люди стремятся нажиться на «разрушении того, что было построено». У них, по его словам, «нет ни позитивной программы, ни понимания путей развития более эффективной и результативной экономики».
Новая ITT будет состоять из трех отдельных компаний: страховой ITT Hartford Group, концерна ITT Industries, куда войдут автомобильное и военное производство, а также производство электроники, и ITT Destinations, которая возьмет под свое крыло гостиничный бизнес, азартные игры, индустрию развлечений и информационные услуги. (Похоже на обнадеживающую программу, нацеленную в светлое будущее компании.)
Три месяца спустя прозвучало аналогичное заявление AT&T. Она разделится на три отдельные компании: одна займется связью, вторая – аппаратными средствами связи, а третья – компьютерами. «Реструктуризация AT&T связана не с изменением размеров, – заявили в компании, – а со специализацией, скоростью и огромными возможностями».
Комментируя заявление AT&T, Майкл Портер сказал: «Мы в очередной раз убедились, что сфокусированность лучше диверсификации и разнообразия».
Четыре месяца спустя настало время изменений в Dun & Bradstreet. Информационный гигант стоимостью 5 миллиардов долларов разделился на три компании, чьи акции стали котироваться на фондовой бирже. «Мы верим, что в следующем столетии, в которое мы вступаем, победит парадигма специализации и скорости», – сказал CEO Dun & Bradstreet Роберт Вайссман.
Отделившиеся компании чувствуют себя на рынке очень уверенно. Исследование семидесяти семи отпочковавшихся организаций, которое J.P. Morgan проводила с 1985-го по 1995 год, показывает: уже в первые восемнадцать месяцев после отделения их стоимость увеличивается в среднем более чем на 20 %.
Еще одно резонансное разделение совершила General Motors, позволив Electronic Data Systems отправиться в свободное плавание.
EDS считалась выгодной покупкой, когда в 1984 году General Motors приобрела ее у Росса Перо. В то время у EDS было мало конкурентов, а рынок активно развивался. Сегодня все иначе. У нее масса конкурентов, в том числе IBM, Digital Equipment, Unisys и Computer Sciences.
Более того, перед индустрией компьютерных услуг стоит задача – перейти от архитектуры многофункциональных компьютеров на клиент-серверы. Как независимая компания EDS гораздо лучше справится с этой задачей.
Конгломераты начали отделять свои непрофильные подразделения, и в связи с этим возникает вопрос: а может ли конгломерат вообще эффективно работать?
Конечно, даже неудачная стратегия может принести определенный результат, если ее реализацией займутся активные и целеустремленные люди. Ведь и ITT сначала сопутствовал успех. Но по мере роста конгломерат попадает под воздействие эффекта маховика. Чем больше колесо, тем быстрее скорость на периферии и больше шансов возникновения проблем.
Сравните ITT Corporation (номер 23 в списке Fortune 500, в 1994 году продажи в размере 24 миллиардов долларов) и Dover (номер 361 в списке, продажи в размере 3 миллиардов). Dover владеет пятьюдесятью четырьмя компаниями, занятыми более чем в семидесяти разных бизнесах – от лифтов и мусоровозов до трубопроводной арматуры и сварочных горелок.
Dover – классический конгломерат. Однако компания регулярно приносит неплохую прибыль своим акционерам, их годовой доход в среднем в последнее десятилетие составлял около 14 %.
Это работало в прошлом, но что будет в будущем? Неизвестно. По мере того как Dover растет, колесо раскручивается.
«Доверы» и сегодня извлекают выгоду из сосредоточенности на бизнесе прошлого, когда диверсификация и конгломеризация были стандартным способом ведения бизнеса. То, что подходит для лифтов и мусоровозов, не обязательно будет эффективно в компьютерах и программном обеспечении.
Анализируя такие компании, как Dover, вы видите, что большая часть их конкурентов – тоже конгломераты. Если каждый конкурент в категории – конгломерат, то победитель наверняка будет таким же.
Конгломераты-победители обычно много внимания уделяют снижению затрат и бережливым методам работы. Несмотря на то что в Dover двадцать две тысячи сотрудников, в головном офисе компании трудится всего двадцать два человека.
Как видим, конгломераты-победители основное внимание уделяют исполнению. Это единственный способ отличаться от конкурентов – таких же конгломератов.
Так возникает ошибочное мнение, что выигрыш зависит от исполнения, а не от стратегии. Что любую компанию или ситуацию можно повернуть вспять благодаря дисциплине, командной работе, TQM – стоит только приложить усилия.
«Только самые продуктивные компании станут победителями, – говорит Джек Уэлч из General Electric. – Если вы не можете продать продукт высочайшего качества по самой низкой цене, то вас вышибут из игры».
GE – самый преуспевающий конгломерат в мире, компания занимает четвертое место в списке Fortune 500, ее продажи достигают 64,7 миллиарда долларов, прибыль – 4,7 миллиарда. General Electric больше всех подражают, ее методы управления активно изучают и консультанты, и руководители многих корпораций.
Но у GE есть два преимущества, которые сложно скопировать. В-первых, компания была основана в 1878 году. Бренд GE – один из самых известных и любимых в стране. (Две эти особенности тесно связаны. На то, чтобы бренд стал непременным атрибутом нашей жизни, уходит определенное время.)
Единственное, что может имитировать новая, малоизвестная компания – это рационализацию, финансовые методы и другие управленческие технологии, принятые в General Electric. Но этого недостаточно для успеха.
Более того, большая часть компаний, с которыми конкурирует GE, тоже конгломераты. В области производства авиационных двигателей GE конкурирует с United Technologies, конгломератом, владеющим Pratt & Whitney, и производителями лифтов Otis, кондиционеров Carrier и другими компаниями. В области дизельных локомотивов GE конкурирует с General Motors. В оборудовании для энергетического сектора – с Westinghouse.
Хотя в прошлом GE преуспевала, я не уверен в будущем компании. Сможет ли такая крупная организация и дальше подниматься по лестнице Fortune 500? Я считаю, что GE достигла пика и ей остается только путь вниз.
Возможно, General Electric будет одной из последних, кто решит разделиться ради обретения специализации, это может произойти быстрее, чем вы думаете. Первый кандидат – GE Capital, компания, ворочающая 20 миллиардами долларов, которая очень далека от традиционного производственного бизнеса организации.
Разделение как метод специализации происходит все чаще. Для инвестиционного сообщества компании, чьи подразделения можно с легкостью отпочковать, – вожделенный плод. В последнее время множество таких плодов поделили на дольки.
Marriott разделилась на две компании: Host Marriott, которая управляет недвижимостью, но не отелями, и Marriott International, управляющая отелями, но не владеющая ими.
Этот развод имел потрясающий успех. Когда в октябре 1992 года было объявлено о делении Marriott, ее обычные акции оценивались в сумму около 2 миллиардов долларов. Сегодня акции двух компаний стоят около 6 миллиардов.
Процесс сужения специализации продолжается. На сегодняшний день Host Marriott отделалась от своих дешевых гостиниц и четырнадцати домов престарелых, что принесло ей 320 миллионов долларов. Компания продала 114 отелей Fairfield Inn и 21 из 54 отелей Courtyard, большей частью которых продолжает управлять другая Marriott.
Цель этих действий Host Marriott – сосредоточиться на покупке дорогих отелей. Единственный ингредиент, которого не хватает компании, – новое название, благодаря которому одна Marriott будет отличаться от другой.
Что еще произошло в области гостиничного бизнеса? Promus Companies разделилась надвое, отпочковав свои отели в отдельную корпорацию Promus Hotel. Казино остались в материнской компании под названием Harrah’s Entertainment. (Рынку это понравилось. Менее чем за три года акции Promus выросли более чем на 50 %.)
Разделение бизнеса было хорошо продумано. Promus принадлежат четыре гостиничные сети: Embassy Suites, Hampton Inn, Homewood Suites и Hampton Inn and Suites. Harrah’s Entertainment – крупнейшая в стране сеть казино.
Часть бизнеса, принадлежащая Harrah’s, очень привлекательна. В то время как другие компании вкладывают средства в недвижимость, Harrah’s создает свой бренд. Пока США потихоньку осознают, что людям нравятся азартные игры, игровой бизнес становится общенациональной индустрией.
Объем операций Harrah’s просто поражает. Компании принадлежит восемь отелей-казино в Неваде, Нью-Джерси и Колорадо. Четыре теплохода-казино Harrah’s бороздят воды в Иллинойсе, Луизиане и Миссисипи. Кроме того, компания заключила сделки на строительство с индейскими племенами в Миннесоте, Алабаме, Мэне и Аризоне.
Сегодня «золотыми картами» Harrah’s владеют более миллиона человек, и компания привлекает по полмиллиона новых клиентов в год. Теперь, когда управление отелями-казино сосредоточено в одних руках, у бренда Harrah’s особенно светлое будущее.
Harrah’s – доминирующий бренд в категории – обладает как финансовой, так и политической властью, позволяющей получить львиную долю растущего рынка.
Нет лучшей формулы успеха, чем выйти на рынок одним из первых, стать лидирующим игроком в категории и затем взлетать как можно выше, когда категория начинает отрываться от земли. Hertz лидирует в аренде автомобилей, Charles Schwab – в дискаунтных брокерских услугах, H&R Block – в налогообложении, а Harrah’s – в азартных играх. Возможностям этих компаний нет предела.
По стопам Promus идет Hilton Hotels Corporation стоимостью 1,5 миллиарда долларов. В мае 1995 года Hilton объявила, что разделит свое гостиничное и игровое подразделения на два бизнеса. Это очень разумно. Гостиницы приносят Hilton 41 % дохода, отели-казино – 59 %. И где здесь специализация?
Более того, только кажется, что отель и отель-казино похожи. Управляют ими совершенно по-разному. Гостиницы поддерживают уровень безубыточности при организации питания и предоставлении дополнительных услуг, но зарабатывают на предоставлении услуг по размещению. Отель-казино стремится устанавливать минимальные цены на проживание, а зарабатывает на игровых автоматах и столах.
Различия столь существенны, что мешают совмещать управление их деятельностью и перемещать сотрудников из одного бизнеса в другой.
Еще один владелец отелей-казино, заявивший о намерении отделить большую часть своего бизнеса, – это Bally Entertainment. Bally – крупнейшая в стране сеть фитнес-клубов, ей принадлежит 340 спортивных центров. Кроме того, компания является владельцем трех отелей-казино и одного теплохода-казино.
Доходы в этой компании почти поровну разделены между фитнес-центрами и казино, и это идеальный рецепт решения проблем. (В чем цель Bally? Заставить похудеть не только ваши тела, но и кошельки?)
У Bally действительно полно проблем. Bally’s Grand, компания, управляющая курортом Bally в Лас-Вегасе, находится на грани банкротства. За последние годы Bally купила и продала тематический парк и компанию – производителя настольных игр.
У взбалмошной компании редко бывает хорошая прибыль. За последние десять лет Bally Entertainment получила доход в размере 15,8 миллиарда долларов. Неплохо. Но прибыли не было, более того, убытки Bally за десять лет составили 265 миллионов. Но вскоре на рынок выйдут Bally’s Health & Tennis Corporation и Bally Entertainment Corporation.
Давайте сравним Circus Circus Enterprises и Bally. В 1974 году Уильям Беннет и Уильям Пеннингтон купили отель-казино Circus Circus в Лас-Вегасе. Когда партнеры начали дело, у отеля не было специализации. Половину номеров сдавали в аренду туристическим группам, которые редко играли, а казино пыталось привлечь серьезных игроков – несмотря на карнавальную атмосферу на игровом этаже, в том числе слона, который «играл» на игровых автоматах.
Беннетт и Пеннингтон решили изменить стратегию компании, они сделали своей целевой группой экономные семьи (это был первый отель-казино в Лас-Вегасе, сузивший целевую аудиторию до низшего эшелона рынка). Клиентам предложили комнаты и еду по разумным ценам, перестали предоставлять кредит в казино и снизили зависимость компании от туристических групп. Компания уменьшила количество контрамарок, бесплатных комнат, перестала предлагать бесплатную еду и напитки крупным игрокам.
Новый подход принес такой успех, что компания открыла второе казино Circus Circus в Рино. Сегодня Circus Circus управляет шестью отелями-казино, которые расположены в Неваде, и двумя казино меньшего размера в Лас-Вегасе. Узкая специализация должна сказаться на прибыли, и это уже происходит.
В то время как Bally за десять лет потеряла 265 миллионов долларов при доходах 15,8 миллиарда, Circus Circus получила прибыль в размере 730 миллионов долларов от продаж, всего лишь приближающихся к 5,7 миллиарда. Чем отличается Circus Circus от Bally? Только сфокусированностью.
Помимо казино, массово делиться стали химические компании. Химическая промышленность, особенно связанная с нефтепродуктами, выпускает «промежуточные продукты», используемые в производстве широкого спектра товаров. Соблазн вертикально интегрировать химическую промышленность с добычей нефти и газа, с одной стороны, и конечным продуктом – с другой, оказался для множества компаний слишком велик, чтобы ему сопротивляться.
Один из таких случаев произошел, когда в 1981 году DuPont приобрела Conoco Oil Company за 7,8 миллиарда долларов (сделка была плохо воспринята рынком и стала известна как DuPonoco). Многие финансовые аналитики активно призывают крупнейшую в стране химическую корпорацию DuPont выделить Conoco в отдельную компанию. Пока безуспешно. Однако в этих предложениях определенно есть своя логика. В стратегическом плане нефть и химическая промышленность несовместимы.
С химической промышленностью несовместима и фотопленка. В последний день 1993 года компания Eastman Kodak отпочковала свой химический бизнес стоимостью 4 миллиарда долларов под названием Eastman Chemical. Основанная в 1920 году как поставщик химреактивов Kodak, в последние годы Eastman Chemical стала намного важнее для своей погрязшей в долгах материнской компании. Теперь это поставщик денег, а не химикатов.
«Стало ясно, что мы принесем больше пользы акционерам Kodak как независимая организация», – отметил Эрнст Дивенпорт-младший, CEO Eastman Chemical. Это разделение не нанесет вреда и бизнесу Eastman Chemical, так как на Kodak приходится всего 7 % продаж компании.
Дивенпорт был прав. Поскольку Eastman теперь ассоциируется с «химией», Kodak Company нужно изменить название на Kodak Corporation.
Вторая по величине химическая компания в стране Dow Chemical Company также потихоньку делит свою собственность. В 1992 году Dow продала долю в совместном предприятии по предоставлению нефтедобывающих услуг своему партнеру Schlumberger. В 1993 году за 200 миллионов долларов Dow уступила нефтеперерабатывающий завод в Фрипорте Phibro Energy. Но самой крупной сделкой Dow было отпочкование фармацевтического бизнеса, как рецептурного, так и безрецептурного (Marion Merrell Dow, 72 % в собственности).
Купленная Dow в 1989 году за 7,7 миллиарда долларов Marion Merrell Dow была продана крупнейшей в мире химической компании Hoechst, которая быстро сменила ее название на Hoechst Marion Roussel. Не вышло с Dow, так почему должно получиться с Hoechst?
Еще одна химическая компания, которая решила возвратиться к истокам, – W.R. Grace. Крупнейший в мире производитель продуктов тонкого органического синтеза, она также участвует в медицинском бизнесе. Ее подразделение National Medical Care – крупнейший в мире поставщик препаратов для почечного диализа. В июне 1995 года W.R. Grace заявила о планах по отделению компании стоимостью 1,9 миллиарда долларов, которая приносила ей 37 % дохода и 43 % прибыли.
В Grace считают, что после отделения National Medical Care станет сильнее «с точки зрения стратегии, операционной деятельности и финансов».
Очень верно, но путь к этому пониманию был долгим. Уильям Грейс основал компанию в 1854 году в Перу, чтобы фрахтовать корабли для торговли гуано. С тех пор она занималась всем: от авиации до банковского дела, от угля до какао, от нефти и газа до спортивных товаров и мексиканской еды. Наконец, сто сорок один год спустя, Grace обрела специализацию.
Выделение дочерней компании не облагается налогами. Grace собиралась продать National Medical Care, но налог с продажи был бы огромен – около 1 миллиарда долларов. (В ходе необлагаемого налогом отпочкования материнская компания распределяет по крайней мере 80 % акций среди акционеров в качестве дивидендов. Ни акционеры, ни компания налогов с этого не платят.)
Налоговое законодательство поощряет компании к тому, чтобы отделять победителей и продавать проигравших. Отпочкование победителя не облагается налогом, а продажа лузера создает убыток по вложенному капиталу, который можно использовать для взаимозачета будущей прибыли. Кроме того, это определенно имеет смысл с точки зрения акционеров, поскольку отражает основной закон инвестирования: сохраняйте победителей и избавляйтесь от проигравших.
Между тем в Великобритании еще одна химическая компания решила разделиться пополам. Imperial Chemical Industries (ICI) выделила свое подразделение, занимающееся выпуском фармацевтических препаратов и тонким органическим синтезом, в новую организацию под названием Zeneca.
Отделение, или, как говорят англичане, отпочкование, Zeneca стало важным моментом в истории ICI. Шестьдесят шесть лет ICI росла как классический конгломерат, пока не стала (по некоторым критериям) крупнейшей в Великобритании и четвертой в мире химической компанией.
Но прибыль была невелика, и цена акций снижалась. Так, с 1980-го по 1991 год рост стоимости акций ICI составил 230 %, а общего фондового индекса акций на британской бирже – 420 %.
Рынок аплодировал отделению Zeneca. За восемнадцать месяцев совокупная стоимость обеих компаний выросла на 57 %, что значительно больше роста фондового индекса Financial Times Stock Exchange 100, который за тот же период увеличился на 25 %.
Пока химические компании избавляются от своих медицинских и фармацевтических подразделений, фармацевтические отделываются от химических подразделений. Sandoz, одна из трех крупнейших фармацевтических групп Швейцарии (две другие – Ciba-Geigy и Roche), недавно заявила, что намерена отделить свое химическое подразделение стоимостью 2 миллиарда долларов.
По словам руководства, компания сосредоточится на фармацевтике, ее продажи составят около 2 миллиардов долларов. К несчастью, слова не всегда совпадают с поступками. Недавно Sandoz за 3,7 миллиарда купила Gerber Products, что размывает фармацевтическую специализацию детским питанием.
Раздел – логичная реакция на ситуацию, которую мы сегодня наблюдаем на рынке: наличие большого количества громоздких, неэффективных, плохо поддающихся контролю компаний. Но что сделало их такими? Один из факторов – стремление к упрощению продаж.
Называйте это как хотите – синергией, вертикальной интеграцией или диверсификацией, но приобретение зависимого клиента было слишком заманчиво для многих компаний. Они просто не смогли отказаться от этого предложения.
Поэтому Ford инвестировала в Hertz, General Motors – в Avis и купила контрольный пакет акций в National Car Rental, а Chrysler приобрела Thrifty Rent-A-Car и Dollar Systems. Для них это были действительно крупные зависимые клиенты.
Средний дилер General Motors покупает всего 345 автомобилей в год. Крупная компания, предоставляющая машины в аренду, ежегодно приобретает сотни тысяч машин. (Автопарк Hertz насчитывает 215 000 автомобилей, компания меняет их каждые шесть-семь месяцев).
Только в 1991 году General Motors продала более восьмисот тысяч автомобилей для сдачи в аренду – по приблизительным подсчетам, это четвертая часть общего объема продаж компании. Если учесть огромные скидки и потери на перепродаже, оказалось, что на каждом автомобиле GM теряла до 1000 долларов.
Кроме того, в этих случаях возникает проблема управления. Производство автомобилей и сдача их в аренду – два разных бизнеса. Трудно найти менеджеров, легко переключающихся с одного на другое.
National Car Rental System, которую General Motors купила в 1987 году, именно такой случай. В 1992 году GM списала 744 миллиона долларов в связи с убытками и пошла на добровольное понижение акционерной стоимости. В 1993-м National несла такие большие убытки, что GM подумывала о ликвидации компании. В 1995 году General Motors продала National Car Rental группе инвесторов под руководством Уильяма Лобека, бывшего владельца Thrifty Rent-A-Car.
Единственный выход из многопрофильного бизнеса – это продажа или отделение тех видов деятельности, которые вам не подходят. Уходя с поста CEO General Mills в мае 1995 года, Брюс Этвотер завершил четырнадцатилетний проект по превращению компании в два четко определенных и специализированных бизнеса.
В 1981 году General Mills тянули вниз такие довески, как ювелирные изделия Monet, блузки Ship ’n Shore, игрушки Kenner, настольные игры Parker Brothers, одежда Izod and Eddie Bauer, обувная фирма, химическая компания и Wallpapers to Go. Сегодня все они канули в Лету.
«Наши темпы роста увеличивались, – говорит Брюс Этвотер, – каждый раз, когда мы сужали специализацию».
Последним этапом этого процесса для господина Этвотера стало выделение сетей Red Lobster и Olive Garden в компанию Darden Restaurants. Названная в честь Уильяма Дардена, основателя Red Lobster, корпорация Darden стоимостью 3,2 миллиарда долларов сразу стала крупнейшей в мире организацией, управляющей ресторанами-столовыми (пунктами повседневного питания). Теперь стоимость General Mills составляет 5,5 миллиарда долларов, она специализируется на сухих завтраках (таких как Cheerios) и других фасованных пищевых продуктах.
Сегодня General Mills может сосредоточиться на истинно стратегическом вопросе: как обойти Kellogg на рынке сухих завтраков. Имея 27 % американского рынка, General Mills уже подбирается к Kellogg, которой принадлежит 36 %. Когда менеджеры знают, что им предстоит лишь одна решающая битва, они отдают ей все силы.
Основная причина, по которой Kmart отделалась от книг, спортивных товаров, товаров для офиса и других специализированных магазинов, заключается в следующем: компания намерена сосредоточиться на проблеме, которая ей действительно мешает, – на Wal-Mart.
Вторая причина – концентрация финансовых ресурсов. (В ходе гонки приобретений Kmart часто называли «Троянским банком». Причина в том, что штаб-квартира организации находится в Трое и Kmart готова с небывалой щедростью финансировать свои планы расширения и приобретения компаний.)
Сегодня разделение и продажа компаний происходят и в финансовой области. В частности, из-за числа организаций, павших жертвой шумихи вокруг финансовых услуг, которую подняли СМИ. «В конце концов клиент сможет иметь дело с одним корпоративным гигантом, который удовлетворит его банковские, страховые, инвестиционные и кредитные потребности», – восторгалась в 1981 году Wall Street Journal в колонке редактора.
Но захотят ли они этого? Очевидно, нет. Именно поэтому Metropolitan Life, крупнейшая в стране компания, занимающаяся страхованием жизни, продала свое подразделение Century 21 – крупнейшего в мире продавца франшиз на недвижимость. Когда семья покупает у вас дом, это не обязательно означает, что она приобретет и страхование жизни. Люди любят иметь дело со специалистами, а не с универсалами.
Привычка покупать у вас носки – вовсе не залог того, что эти же люди будут приобретать у вас и акции. В июне 1993 года Sears передала 80 % своей доли в Dean Witter, Discover & Co. акционерам.
И то, что они покупают у вас автомобильные аккумуляторы, не значит, что они будут покупать у вас автостраховки. В июне 1995 года Sears передала акционерам 80 % своей доли в Allstate Corporation.
Как отдельная страховая компания Allstate должна вести дела с немалым успехом. У нее есть специализация (страхование автомобилей) и широко известное название – это мощное сочетание.
Ни одна компания не попадалась на крючок финансовых услуг так крепко, как American Express. Помимо кредитных и платежных карт она продает страхование жизни и недвижимости, предлагает аннуитеты, инвестиционные фонды и финансовые консультации. У нее есть и банк – American Express Bank, открывший восемьдесят один офис в тридцати семи странах. «Перекрестные продажи» превратились в мантру American Express.
Главной целью стратегии финансового супермаркета Amex стало объединение двух брокерских фирм (Shearson Loeb Rhoades и E.F. Hutton) и инвестиционного банка (Lehman Brothers) в компанию Shearson Lehman Brothers.
Это не сработало. До продажи в 1994 году капитальные затраты в Shearson составили 4 миллиарда долларов. Розничные брокерские операции отошли Primerica Corporation (теперь Travelers), а Lehman Brothers стал независимым инвестиционным банком.
Как и следовало ожидать, финансовые перипетии отвлекли American Express от платежных карточек. Как номер три в отрасли кредитных и платежных карт (вслед за Visa и MasterCard), Amex находится в сложном положении. Ее доля рынка стабильно падает с 25 % в 1990 году до 16 % сегодня. Восхождение на пик платежных карточек будет долгим и трудным.
Еще одна жертва безрассудного погружения в финансовые услуги – Prudential Insurance Company of America. Компания ближе всех подошла к обеспечению потребителей финансовыми услугами «от колыбели до могилы». Это крупнейший в стране страхователь жизни, второй по величине провайдер ипотечных кредитов, третий провайдер медицинского страхования, четвертая фондовая и шестая по размеру организация, обеспечивающая страхование недвижимости. Это сборище финансовых услуг с очень небольшой синергией.
Возможно, даже с отрицательной. Скандал 1993 года в Prudential Securities может стоить компании более миллиарда долларов – именно во столько обойдется урегулирование проблемы с клиентами. Некоторые аналитики считают, что этот скандал стал причиной 20 %-го падения продаж в 1994 году в основных страховых бизнесах Prudential.
Prudential – это Гибралтарская Скала[45], крупнейшая и самая известная страховая компания в стране. Будет ли Prudential и держатели ее полисов (Prudential – взаимная компания) лучше себя чувствовать, если «скала» сосредоточится исключительно на страховании жизни?
Думаю, да. Доминирующая компания в любой области должна приносить высокую, стабильную прибыль на протяжении долгого времени, чего, очевидно, нет в Prudential. «Ни одно подразделение компании не зарабатывает столько, сколько позволяет ее потенциал», – говорит Дэвид Хейвенс, аналитик страхования жизни в Standard & Poor’s.
То, что происходит с Pru, типично. Компания отвлекается от своего основного шанса, поскольку участвует во множестве розничных бизнесов, ищет синергию, которая так и не возникает. Затем она оборачивается и замечает, что ее основной бизнес в беде. Трубный глас произносит: «Вернись к основам!»
Не лучше ли держаться за основной бизнес с самого начала, чтобы потом не было необходимости «чинить» его?
Но так происходит всегда. Как только руководство отвлекается от основного бизнеса и начинает искать синергию и второстепенные благоприятные возможности, компания катится по наклонной плоскости. Обнаруживают это не сразу. Прежде чем проблемы начнут замечать, они некоторое время незаметно усугубляются.
CEO чаще всего обвиняет руководителя, который отвечает за основной бизнес. «Стоит мне отвернуться, и ты пускаешь все к чертям». Итак, голова летит с плеч и на его место ставят нового менеджера.
Проблема отсутствия специализации часто кажется обусловленной человеческим фактором. Но ее невозможно решить, меняя менеджеров. Путь один – сосредоточить компанию на ключевой концепции, вывести сильные стороны корпорации с линии огня.
Если бы бизнес был всего лишь вопросом расстановки правильных людей, чтобы они управляли разными направлениями деятельности компании, то в экономике доминировали бы конгломераты. Но это очень далеко от истины. В списке Fortune 500, кроме крупнейшего конгломерата General Electric, есть еще один – ITT (под номером двадцать три). Но и его делят на части.
Конгломераты доминируют в экономиках Японии, Кореи, Малайзии, Индонезии и других стран, где правительства оказывают давление на систему свободного предпринимательства во имя эффективности и утверждения национальных ценностей. По мере того как торговые барьеры между странами рушатся, мы увидим разрушение многих из этих конгломератов. Организация с узкой специализацией настолько сильна, что ни один конгломерат не может сопротивляться ей в честной борьбе.
О планах отделения крупных частей бизнеса объявил целый ряд компаний – от The Limited до US West.
US West планирует разделиться на две части: US West Communications Group, которая станет регулируемой телефонной компанией, и US West Media Group – кабельный, развлекательный и другие нерегулируемые бизнесы.
Раздел призван повысить цену акций, но это недостаточно веская цель. Он должен вести к сужению специализации отдельных бизнесов. Если это произойдет, то цена акций обязательно вырастет.
Более того, чтобы провести раздел с успехом, для каждой компании необходимо создать свою индивидуальность. В данном случае с толку сбивает название – US West Communications и US West Media. Какая из двух компаний предоставляет телефонную связь? Две US West не обязательно лучше одной.
Планирует раздел также The Limited, принадлежащая Лесли Векснеру. В перспективе – создание трех отдельных организаций.
Читать бесплатно другие книги:
