Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Майстер Дэвид
Выбор клиентов
Профессиональные организации с единой структурой склонны быть более избирательными в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается что отличительным элементом культуры компании Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя «мы твердо придерживаемся определенных стандартов – и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов». Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что это она будет только работать для «самых крутых парней» (то есть, управляющих высшего ранга) и, внутри компании рассказываются бесконечные истории Марвина Боуэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берется только за те проекты, эффект от которых будет явно превышать их стоимость. Младшие консультанты часто выслушивает истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер считал, что клиент не сможет окупить затраты на выполнение проекта. Точно так же, в то время когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем профессиональным организациям с единой структурой), она тем не менее применяла более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.
Следовательно, профессиональные организации с единой структурой имеют менее пестрый тип выполняемых проектов и более гомогенную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие скажем, от Booz&Allen, работа компании McKinsey сосредоточена в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце семидесятых годов (расцвет «бутиков стратегий»), многие осуждали нежелание McKinsey заниматься быстроразвивающимися новыми специальностями13. Но фирма, подобно всем остальным профессиональным организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика во всех аудиторских организациях) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Это политика была более сфокусированной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.
Трудоустройство уволенных
Одним из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний является то, что эти профессиональные организации редко отдают ценных сотрудников конкурентам. В каждой из названных выше профессиональных организаций я слышал нечто вроде «Многим нашим людям конкуренты предлагают большие денег для раскрутки или поддержания части их практики. Но они предпочитают оставаться». На Уолл Стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров; но это не относится к Goldman Sachs. Говорят, что самый редкий зверь на Уолл Стрит – бывший работник компании Goldman Sachs.
Текучесть кадров в профессиональных организациях с единой структурой управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те кто используют систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Andersen) проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у существующих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии преданности к профессиональной организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена, профессиональные организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (то есть высокого соотношения числа работников младшего звена к исполнителям старшим сотрудникам), представляя им возможности роста вне организации.
Компенсация
Внутренние управленческие процедуры в профессиональных организациях с единой структурой поддерживают концепцию групповой работы. Но что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять внутриорганизационное сотрудничество. Тогда как во многих других профессиональных организациях в установлении компенсации используется в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (то есть используется подход, основанный на существовании центра прибыли), профессиональные организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена) оценивая общий вклад в развитие фирмы. Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый совместно используемый всемирный партнерский денежный финансовый котел (в отличие от разрозненных отдельных центров прибыли). Каждый партнер участвует в распределении прибыли всей фирмы, а не только прибыли, полученной в его стране или офисе. «Достоинством системы «общего котла», в противоположность системе строго распределяемой прибыли, является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своей работе», – сказал один из партнеров компании. «Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, то сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения. Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях существования жесткого рынка, вероятно, заслуживает больше, чем такой же партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях простого рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».
Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации партнеров только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные усилия для оценки тех вкладов, которые нельзя измерить количественно. Питер Фриедес (Peter Friedes) говорит:
Мы думаем, что отсутствие центров прибыли – большое для нас преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов, и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз при наличии центров прибыли, сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы тоже платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы по крайней мере не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена.
Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры, а также управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как вы реагируете, если кто-то просит вашей помощи на каком-либо проекте». В Latham&Watkins 15 процентов доходов рассматривается как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие профессиональной организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, и даже деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собИрал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса»15.
Инвестиции в исследования
В большинстве профессиональных организаций, особенно в тех, где преобладает акцент на достижение краткосрочных результатов или на оценке выполнения работы из года в год, любая деятельность, вовлекающая сотрудника в выполнение непосредственно не приносящей доход работы, избегается. В организациях с единой структурой дела обстоят иначе.
Поскольку структура единой организации основана на оценке групповой работы (как на уровне партнеров, так и на уровне исполнителей младшего звена), то таким фирмам относительно проще (хотя это всегда непросто) привлекать своих лучших сотрудников к участию в неоплачиваемых клиентами работах, таких как проведение научных исследований и других инвестиций в будущее профессиональной организации. Например, компания McKinsey известна благодаря ее самостоятельно финансируемым научно-исследовательским работам. Одним из удачных примеров такой практики является написание ее консультантами бестселлера «В поиске совершенства» («In Search of Excellence»). В основу этой книги, однако, легло всего лишь одно из множества исследований фирмы. Мой бывший студент отметил, что «в McKinsey быть выбранным для выполнения задания для фирмы – это большая честь и быстрый способ приобрести известность, если тебе удастся выполнить все на должном уровне. И, конечно, от тебя ожидают успеха. К внутренним проектам фирма относятся не менее серьезно, чем к работе с клиентом. Ваши результаты тщательно исследуется. Однако мои друзья в других фирмах говорят, что участие во внутренних проектах весьма рискованное мероприятие. В этом случае снижение количества оплачиваемой работы сыграет потом против них».
Компания Arthur Andersen также вкладывает значительный капитал в общефирменные действия. Например, она осуществляет обширные межофисные и межфункциональные программы, которые помогают скоординировать действия всей фирмы на определенных отраслях промышленности. Говорят (хотя никто не располагает точными статистическими данными), что Arthur Andersen вкладывает более высокую долю от дохода в общеорганизационные инвестиционные программы, чем любая другая компания.
Стремление Goldman Sachs к вложению капитала в ее собственное будущее иллюстрируется политикой принуждения партнеров к размещению своих капиталов на счетах банка, не пытаясь получить сверхвысокие доходы. Проведение научно-исследовательских работ заложено в структуру Hewitt. Не разбрасывая своих экспертов по своим многочисленным отделениям, эта компания выбрала концентрацию ее групп в трех местах для быстрого перекрестного выдвижения профессиональных идей. Значительные вложения времени осуществляются в проведение неоплачиваемых исследовательских работ под руководством менеджеров групп, которые устанавливают бюджеты для такой работы по согласованию с управляющим партнером.
Коммуникации
Коммуникации в профессиональных организациях с единой структурой необыкновенно открыты и используются как метод сплочения фирмы. Все описанные выше профессиональные организации делают значительный упор на использование меморандумов для постоянного информирования о том, что происходит в других частях профессиональной организации. Это гораздо больше того, что происходит в других профессиональных организациях. Проводятся частые общие встречи с акцентом на межфилиальные и междепартаментные коммуникации. Такие встречи необходимы не только для рассмотрения бизнес задач, но и для социального взаимодействия, поэтому люди охотно участвуют в них. (Во многих других наблюдаемых мною профессиональных организациях такие встречи рассматриваются как отвлечение от дел и сотрудники отпираются от них как только могут.)
В большинстве профессиональных организаций с единой структурой, открытые коммуникации распространяются также и на финансовые вопросы. В Hewitt считается, что «любой имеет право знать о фирме все, кроме того, что касается личных дел другого сотрудника». На годовом собрании с участием всего младшего персонала (включая секретарей и прочих вспомогательных работников), управляющий партнер раскрывает финансовые результаты и отвечает на любые вопросы аудитории. В Latham&Watkins младшие сотрудники вовлечены в работу всех основных комитетов, включая набор персонала, выбор новых партнеров, вознаграждение младших партнеров и так далее. Все существенные вопросы деятельности организации известны консультантам.
Отсутствие символов статуса
Значительные усилия по вовлечению непартнеров в дела профессиональной организации и завоевание их стремления к успеху всей фирмы – отличительная особенность рассматриваемых фирм. Такое положение вещей подкрепляется практикой более «глубокого» использования прибыли фирмы для вознаграждения усилий. (Отношение между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачемыми партнерами заметно меньше в профессиональных организациях с единой структурой, чем среди их конкурентов). Существует также сознательное стирание различий в статусе между старшими и младшими членами. Это чрезвычайно важно, если фирма пытается добиться того, чтобы и старшие и младшие сотрудники чувствовать себя частью группы. В компании Hewitt Associates отсутствие подчеркивания социального статуса распространяется также и на физическое окружение. Все, от только что нанятого работника, до самого старшего партнера, имеют равное количество офисной площади.
Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в профессиональных организациях с единой структурой также заметно при рассмотрении работы отделов. В сегодняшнем мире многопрофильных фирм, состоящих из отделов, специализирующихся на значительно различающихся областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут считать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации, чем другая область. Их преданность ограничена отделом или региональным отделением, в котором они работают, а не относится ко всей фирме. Все же успех фирм зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл Стрит существует почти антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративные адвокаты и специалисты по ведению судебных разбирательств часто рассматриваются как различные типы людей, смотрящих на мир по разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимное подозрение между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.
Что поражает любого посетителя профессиональной организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн (Jonathan Cohen), работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем у других банков с Уолл Стрит. Марвин Боуер (Marvin Bower) из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается прежде всего поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от многих других фирм, лидеры профессиональных организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с одной или другой группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в профессиональных организациях с единой структурой достигается также и за счет обычной практики перемещения старших профессионалов между различными отделениями и офисами.
Управление: стиль, формирующий согласие
Как управляются профессиональные организации с единой структурой? Являются они демократическими или автократическими? Без исключения, профессиональные организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих профессиональные организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов (John Weinberg и John Whitehead) из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Даниэля (Ron Daniels) из Latham&Watkin или Питера Фриедса (Peter Friedes) из Hewitt. Это те люди, которые установили правила и высокие стандарты. Что важнее всего так это то, что они являются также главными заводилами, подавляющими свой собственный эгоизм во имя возглавляемых ими учреждений. Такие профессиональные организации имеют последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из их используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на месте в течение длительного времени.
Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией, и непрерывность лидерства в профессиональных организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия (и, как я пытался показать, существующая практика управления) держится на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других профессиональных организациях. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Отсутствие желания делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» профессиональным организациям в достижении успеха.
Заключение: потенциальные слабости
Безусловно, система единой организации могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: профессиональная организация, имеющая работающую интегрированную систему, если неосторожно к ней относится, может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой таких фирм с единой структурой, может стать также ее самой большой слабостью. Это особенно справедливо из-за вероятности «межвидового скрещивания», которое исходит из-за приверженности принципу «растем самостоятельно». Для борьбы с этим существует самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для других профессиональных организаций, в профессиональных организациях с единой структурой и сильными культурными традициями создает опасность создания системы самокритики просто «для проформы».
Другая потенциальная слабость культуры единой организационной структуры – это то что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Другие более индивидуалистические профессиональные организации, которые поощряют и вознаграждают авантюристическое поведение людей и отдельных центров прибыли, могут оказаться лучше в реорганизации и извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя могут упоминаться и противоположные примеры, профессиональные организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами»: они хороши в выходе на находящихся на стадии становления рынки. Благодаря концентрации усилий всей фирмы они часто успешны в этом. (Пример IBM в этом отношении стоит отметить особо).
Такой подход управления организации – не единственный, хотя весьма успешный. Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются их конкуренты и его не просто повторить. Как я пытался показать, единая организационная система внутренне непротиворечива: вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от оценки выполнения работы, до подходов к маркетингу, от системы управления до системы контроля, а что важнее всего, культуры и стратегии управления персоналом, способствует существованию непротиворечивого целого.
Глава 28
Охотники и фермеры
В предыдущей главе я пытался дать описание одной (но не единственной) модели успешного управления профессиональной организацией. То, что, надеюсь, стало ясно из всего этого описания, так это то, что для достижения совместной работы недостаточно одного лишь иллюзорного наличия «культуры групповой работы». Это достигается посредством принятия вполне определенных решений о системе вознаграждения усилий, наборе персонала, организационного устройства и выбора видов услуг.
В последнее время я стал называть такие профессиональные организации «фермерами», потому что они сперва хорошо обдумывают, какие семена посеять, приходят к смелому решению, а затем «делают ставку» на урожай. Другими словами, профессиональные организации с единой структурой сосредотачивают свое внимание на оказываемых услугах и строят свой успех на значительных инвестициях в выбранные области. Они преуспевают за счет специализации и направленных усилий в тщательно отобранные области. Признаком профессиональных организаций с единой структурой (или Фермеров) является сотрудничество и групповая работа, которая произрастает не из эстетических предпочтений, а от простого факта того, что, поскольку «ставка сделана», успех всего сообщества зависит от всхода урожая (т. е. организация сделала правильную ставку она то, что нужно рынку). Одни могут сеять, другие чинить ограду или готовить еду, но все должны выполнять свою часть работы для всеобщего успеха. Ценится больше не индивидуальная производительность, а вклад в общий успех. Групповая работа базируется на принципе «все вместе». Никто не может быть успешен, до тех пор, пока вся организация неуспешна.
Причина успеха модели фермеров хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем, что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие тренинги должны проводиться, каких людей нанимать, как и в какой области мы должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. Поэтому не случайно, что профессиональные организации с единой структурой известны своими тренингами, сильной методологий, рекрутингом и сфокусированными маркетинговыми усилиями.
Главное достоинство Фермеров является одновременно их главной слабостью. Как мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество сотрудников делают одинаковые вещи и применяют один и те же подходы. Профессиональные организации с фермерской моделью осваивают новые рынки так: либо входят только на «большие» рынки, либо не входят вообще. Однако, несмотря на то что специализация, безусловно, является одним из достоинств, оно тем не менее существуют и другие возможные модели. Успешный бизнес может быть, в в некоторых случаях и был, построен на таких не менее важных достоинствах, как предприимчивость, оппортунизм, гибкость, разнообразие и быстрое реагирование на вновь возникающие нужды клиентов. И ни одно из вышеперечисленных достоинств нельзя назвать достоинством, присущим профессиональным организациям с фермерской моделью. Они являются преимуществами модели, которую я называю системой «охотников».
Поразмышляем так: существует фирма, где работают пять партнеров, и нужно сделать выбор одного из двух возможных вариантов. Первый вариант состоит в выборе конкретной специализации, слаженной работе и разработке совместных маркетинговых планов. То есть на уровне всей организации вы производите совместные инвестиции в одну и ту же методологию и инструменты. И ваша организация в случае, если вы преуспеете, станет известной благодаря достижениям в какой-то конкретной специфической области деятельности. Другой вариант заключается в диверсификации риска. То есть все пять партнеров решают специализироваться на разных областях, чтобы иметь возможность предложить рынку воспользоваться разными услугами. Вам будет сложно разработать общую методологию, так как все вы будете работать в различных областях. Это ваш выбор отказаться от преимуществ фокусирования в пользу диверсификации. Успех фирмы теперь зависит только от предприимчивости каждого из партнеров.
Профессиональные организации с охотничьей структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им условия для максимальной автономии. Такие организации не «замкнуты» на совместном выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют частную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе обслуживаемых рынков с целью возможностей быстрого реагирования на потребности местных рынков. В такой модели страдает общность подходов в обслуживании клиентов, услуг и рынков, но приобретаются достоинства от возможностей обслуживания локальных рынков.
Как и в случае с фермерами, охотничий подход работает только в том случае, если применяется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне конкретная система управления. Чтобы преуспеть, профессиональные организации с охотничьей структурой должны всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В отличие от модели фермеров, в которой вознаграждаются групповые усилия и совместный вклад, в модели Охотников вознаграждаются результаты усилий собственной предприимчивости работников, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных результатов.
В сущности, в профессиональной организации с моделью Охотников, «преследование буйвола» – это работа каждого. Если буйвол ушел, работники свободны в выборе преследования оленя. А если в процессе охоты они наткнутся на стадо гусей, им не придется оглядываться назад, чтобы согласовать с руководством целесообразность охоты на них, то есть не обязательно уточнять, что гуси относятся к «нашей стратегии». Идея проста: «Нет никакой центральной стратегии – просто добывай мясо».
Чтобы привести к успеху, система Охотников должна быть настроена на вознаграждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто не добывает, – что ж, мы можем вас, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг заканчивается следующим: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.
Основное различие моделей охотников-фермеров заключается в следующем. Во-первых, хотя я, конечно, и описал модель Охотников несколько грубовато, но это модель успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняющимся нуждам рынка – хорошие деловые достоинства. Любые организации, которым удастся развить эти качества, смогут стать серьезными конкурентами.
Далее. Следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинговой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что Охотники – это «добытчики бизнеса», а Фермеры – «трудяги». Профессиональные организации с Фермерской структурой далеко не «зануды», если дело касается маркетинга. На самом деле лучшие Фермеры просто непревзойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга Охотников и Фермеров состоит в том, что маркетинговый подход Фермеров осуществляется совместными усилиями, организованно, в то время как маркетинговый подход профессиональных организаций с Охотничьей моделью рассматривается как личная ответственность всех работников.
Мы сейчас подходим к сложному вопросу. Возможно ли в пределах одной организации использовать выгоды и от подхода Охотников, и от подхода Фермеров? Может ли фирма получить выгоду и от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?
Я считаю, что нет. И как я пытался аргументировать, недостаточно быть просто «как бы» Фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять очень конкретные управленческие решения. Точно так же, для того чтобы быть хорошим Охотником, требуются конкретные (и очень разные) системы.
Чтобы проверить это утверждение, в Таблице 28-1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, эти два подхода редко совместимы. Данную таблицу можно использовать в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обоих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, то все же имеет смысл задуматься над позициями отмеченными вами в другой колонке.
ТАБЛИЦА 28-1.
А так как эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах Охотников и Фермеров, профессиональные организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются пониженной производительностью. Соответственно, профессиональные организации должны решить – Фермеры они или Охотники, и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне. Профессиональные организации, в практике которых преобладает совместная работа, склонны больше к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как профессиональные организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию организации совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел профессиональные организации должны быть осторожны в выборе компромисса, способном повлиять на их основную стратегию.
Глава 29
Работа в сети
Множество, если не большинство, сегодняшних профессиональных организаций имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, агентства по рекламе постепенно развивают свое международное присутствие. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с офисами в нескольких городах в тех областях, где ранее такого не наблюдалось. Такие сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако до того как они смогут конкурировать, им необходимо решить некоторые важные проблемы внутреннего управления: заставить свою сеть работать.
Возникающая у них в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов, большинство международных сервисных фирм не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют из себя федерацию фирм, оказывающие услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить вместе свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.
Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуется и страстно желается всеми. Однако эта идея сложно реализуема. Это происходит даже не из-за плохого менеджмента, а из-за наличия сложной управленческой задачи, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого офиса.
Основная причина рассматриваемой проблемы связана с природой профессиональной практики. По определению, профессиональная работа требует ориентации на потребителя и адаптации практической деятельности к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от многих своих клиентов, занимающихся производством, профессиональные организации не могут управляться из центра, предлагая общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо создание объединения властных, независимых и самоуправляющихся равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной «элиты».
Важность местной автономии ставит профессиональные сервисные фирмы перед особой дилеммой. Если частная практика ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, тогда в чем же состоит роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает местная фирма? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?
Потенциальные объяснения выгод от сетевой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети может быть выгодно, если оно помогает местной фирме лучше справляться со своей работой. Т. е., если ее клиенты получают больше выгоды, от членства своего поставщика в сети, подкрепляющей его знания. Назовем это «местной ценностью».
Второе. Участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой своих подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это вопрос «распределенных клиентов». Эти два фактора представляют две совершенно разные цели (или логические обоснования) существования сети, требующие использования разных способов управления.
Из двух этих факторов, наиболее важным для профессиональных фирм является обеспечение хорошего функционирования сообщества в достижении «местной ценности». За этим стоит работа по обеспечению местным фирмам выгод от участия в сети, которые ценны для ее клиентов. Причина данного заключения состоит в том, что как минимум, в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле профессиональных фирм. Международные клиенты хотя и привлекательны и даже, вероятно, более прибыльны, но не составляют (и похоже, никогда не составят) большую часть бизнеса. Соответственно, лучшая возможность сети добавить ценность, заключается в помощи локальным членам быть более полезным для их клиентов.
Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить, во-первых, хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживать международных клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь выгоду от сотрудничества, взаимодействуя с другими фирмами в рамках сети с этой целью и устанавливая взаимоотношения внутри фирмы.
Усиление местных фирм
Что же тогда может дать сеть для локальной фирмы, чего последняя не может добиться сама? Одна очевидная выгода принадлежности к сети, как для фирм, так и для ее клиентов – это брэнд. Для клиента участие фирмы в международной сети обеспечивает комфорт, уверенность и (будем надеяться) гарантию качества. По существу, возникает эффект «Вас нельзя критиковать за найм IBM». Хотя это, несомненно работает, было бы ошибкой делать слишком сильный акцент на этом, ведь во многих отраслях существует как минимум небольшое количество равно уважаемых и известных брэндов. Хотя известные торговые марки и могут помочь вам начать взаимоотношения, далее они уже не так полезны. И все же, в некоторых профессиональных сообществах, которые я наблюдал, принадлежность к брэнду остается основным преимуществом, которое получают местные фирмы.
Что же еще может дать сеть? Частый ответ – «доступ клиента к экспертизе». Это хороший резон, если клиенты действительно имеют такую потребность. По моим наблюдениям, профессиональные фирмы с превалированием проектов типа «мозги» используют эту возможность. Их клиенты готовы платить за лучших в мире экспертов. Однако, если клиент (и, следовательно, фирма) нуждается в рамках выполнения проекта в обращении к прошлому опыту фирмы (или по какой-либо услуге, или требуя специализации в какой-либо отрасли), тогда такую выгоду сложно получить.
Очень немногие фирмы, по моему опыту, имеют банки данных по прошедшим проектам, проводя инвентаризацию навыков и опыта или используя другие механизмы для их аккумуляции. Такие механизмы нелегко создать и поддерживать, т. к. они требуют значительных вложений и редко могут быть «проданы» клиентам. Соответственно, когда представляются услуги отличные от типа «мозги», лишь некоторые фирмы захотят обращаться к сети. Тем не менее, во многих типах услуг фирма, которая сможет создать эффективные механизмы распределения знания и опыта, сможет получить значительные конкурентные преимущества.
Два других вопроса, обучение и обмен методологиями приняты на вооружение большинством профессиональных фирм и хорошо используются. Однако интересно заметить, что во многих фирмах, подобные методы вовлекают в основном младший персонал. По моему опыту, происходит относительно небольшое количество формальных тренингов и обмена идей в среде старших сотрудников. На мой взгляд, в этом существует значительная возможность для получения больших преимуществ от сетевой работы.
В принципе, сеть могла бы содействовать местным фирмам, собирая факты и анализируя теорию сравнительной экономики своих членов,помогая управляющим быть более эффективными в ведении их бизнеса. По моему опыту, в то время как некоторые фирмы занимаются этим поверхностно, некоторые руководители считают подобную практику одной из самых больших выгод принадлежности к сети.
Хотя и последнее, но не менее важное обстоятельство, – это наличие рекомендаций. Многие фирмы говорят о том, что самая большая выгода, которую они получают от участия в сети это – работа с международными клиентами. И это действительно настоящая выгода.
Обслуживание международных клиентов
Вопросы рекомендаций логично подводят нас к вопросу использования сети для обслуживания клиентов, имеющих распределенную структуру.
Во-первых, по моему опыту, каждая международная профессиональная фирма имеет стратегический приоритет, направленный на обслуживания транснациональных клиентов в разных странах. Даже в тех областях, где международные сети необычны, как например, в юриспруденции, фирмы активно исследуют подобные проблемы. Это стимулируется представлением, что бизнес (как сейчас модно говорить) «стал глобальным», что появилась новая эра, когда фирмы могут получить заказ от клиента не только на работу в одной стране, но и на глобальное обслуживание.
Если смотреть с такой точки зрения, то существуют две проблемы. Первое необходимо обратить внимание на то, как многие транснациональные корпорации на самом деле приобретают профессиональные услуги: в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализации приобретения профессиональных услуг. Никто не знает наверняка, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» для многих стран составляет лишь небольшую долю, несмотря на то, что это может обойтись дешевле.
Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны быть в состоянии предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с тем, как организовано большинство фирм – как независимые отдельные центры прибыли (или отдельные, находящиеся в кооперативной собственности партнерства или компании).
Структура, созданная чтобы обслуживать интересы международных клиентов в различных странах, тормозит привычную работу сообщества. Местные фирмы привыкли самостоятельно отвечать за все взаимоотношения с клиентами. В проектах с международными клиентами необходимо, чтобы кто-то один координировал деятельность остальных в интересах клиента. Естественно, в таких условиях местные фирмы боятся потерять контроль и боятся попасть под диктат.
Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто ведет переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между вовлеченными практиками? Почему мы должны тратить время, чтобы получить международные проекты и нести все маркетинговые издержки и получать при этом только некоторую часть дохода?
Различные фирмы экспериментировали с механизмами, чтобы решить данный вопрос. Как минимум, одно рекламное агентство назначило глобального управляющего для каждого международного клиента, чтобы тот контролировал ход обслуживания клиента во всех странах. Верное в принципе начинание, могли бы повлечь множество сложностей в других фирмах. Какой конкретно обладает властью этот человек за пределами своего подразделения? Там, где я видел выполнение подобной работы, сотрудник действовал не столько пользуясь властью, сколько убеждая, работая через частные местные механизмы управления и поощряя лучших от имени компании.
Другой механизм, с которым некоторые фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений компании), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая смогла бы обеспечить достаточный стимул для всех требуемых режимов, но такие системы смогли бы снизить барьеры (если даже и не устранить их вообще).
Проблема большинства фирм в том, что исторически работа сотрудника для другого офиса оплачивается ниже, чем обычно. Естественно, это не создает стимула для вовлечения в работу за пределами офиса. В тех местах, где работа с международными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых работать над такими важными стратегическими задачами.
Обычный эксперимент, который проводят профессиональные фирмы – формирование отдельных международных групп, не привязанных ни к одной из фирм. Таким образом они решают проблему сотрудничества, вынося специальные подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все три описанные ниже задачи. Они могут служить местом для специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; они создают и развивают специальные услуги для международных рынков; и они могут заниматься международным маркетингом.
Это имеет смысл, пока все принимают такую внутреннюю политику фирмы. При этом возникают вопросы. Кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, ответ в том, что местные фирмы финансируют их, относя затраты в накладные расходы. Как и ожидается, местные фирмы подозрительно относятся к таким накладным расходам, (которые они не контролируют) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы будут хотеть выполнять ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. И еще раз, кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?
Некоторые идеи по сотрудничеству
По моему опыту, никакие «структурные» решения (например те, что описаны выше: изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос: Как вы достигнете сотрудничества в среде независимых фирм?
Некоторые основные принципы о человеческой природе могут быть здесь полезными. Первое правило, которое я могу предложить: Группы не сотрудничают, это делают люди. Человек из одного места может и не чувствовать рвения оказать услуги другому в другом месте. Но если он работает с каким-то определенным человеком, шансы, что помощь придет, гораздо выше. Это означает – чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для индивидов, чтобы узнать друг друга и работать вместе. Такие возможности включают в себя: ротацию персонала; работу различного персонала с клиентами, даже когда это не обязательно; частые встречи для обсуждения развития и новейших технологий и так далее. Даже если они и не приводят к явным изменениям, подобные мероприятия приводят к изменениям с точки зрения сотрудничества, что особенно ценно в новой среде.
В том же духе, второе правило, которое я бы предложил: Начинать с малого и стремиться к раннему успеху. Если фирма желает найти людей, стремящихся действовать и за границами офиса, нет лучшего пути, чем найти возможность продемонстрировать, что это работает (во всех отношениях). Другими словами, чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите ограниченный проект, над которым могут работать те, кто готовы экспериментировать и пытаться. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если найдутся выгоды от такого сотрудничества их можно «пропиарить», и новая программа может «раскрутиться».
Наконец, я бы предложил: Сети строятся по одной связи за раз. Это означает, что ответственность лежит не только на фирме, но и на каждой практике. Прежде чем пытаться воспользоваться целой фирмой, менеджеры практик должны подумать, который из их многочисленных каналов с другими в данной фирме может быть усилен двусторонним сотрудничеством. Это задание легче выполнить, и выгода будет получена быстрее.
Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед профессиональными фирмами в данной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделениями является одной из труднейших мировых управленческих проблем. В следующей главе «Создание сотрудничающей фирмы», мы более подробно рассмотрим возможные решения.
Глава 30
Создание атмосферы сотрудничества
Как было замечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные департаменты или имеющими многочисленные местные офисы, фирмами, встает постоянная дилемма. С одной стороны, они желают поощрять и вознаграждать личную инициативу в каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается в координационных мероприятиях, взаимной поддержке и распределенной ответственности. Для достижения этого фирма должна награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток времени) на индивидуальных результатах.
Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые маркетинговые исследования), которая приносит выгоду всей фирме в целом, но не гарантирует заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий успех фирмы будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматривается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльности этого центра прибыли или сотрудника.
Эта проблема существует также для фирм, находящихся в одном месте, т. е. не имеющих распределенной структуры. Фактически, все многопрофильные профессиональные фирмы пылко защищают перекрестную продажу полного спектра услуг клиентам, которые пользуются услугами только одного отдела. Однако удивительно, как немного фирм делают перекрестные продажи нормальной частью повседневного поведения. Более известный пример поведения – когда сотрудники концентрируются на улучшении рентабельности собственной группы и не помогают другим группам в завоевании своей клиентуры.
Это одна из сложных проблем, и для нее не легко найти простое решение. Однако могут быть определены некоторые принципы. Первый среди них – это существенная роль повторяющегося взаимодействия между одними и теми же людьми. Сотрудничество появляется, когда люди заинтересованы оказывать друг другу услуги, выручать друг друга. Однако, желание сделать одолжение другому редко появляется одновременно с потребностью а этом. Скорее случается следующее: «Ты делаешь одолжение мне, а я помогу тебе в следующий раз». Для поддержки такой системы нужно заглядывать в будущее. Взаимодействующие сотрудники должны иметь достаточно большую вероятность того, что они смогут обратиться к тому, кому оказали услугу.
Часто такой взгляд на взаимодействие и сотрудничество ведет людей и фирмы в «Ловушку 22». Если я никогда раньше не сотрудничал с Х, наименее вероятно, что я буду сотрудничать с ним и в будущем. А те, с теми, с кем я сотрудничал, вероятнее получат мое содействие снова. Фирмы, имеющие историю сотрудничества, будут больше взаимодействовать и в будущем. Фирмы, пытающиеся начать сотрудничество, должны посеять и взрастить хрупкое растение, пока оно не будет жить своей собственной жизнью.
Основой сотрудничества помимо всего прочего является длительность взаимоотношений. Очевидно, что фирмы, которые выросли с помощью слияний и найма руководителей высшего ранга извне, всегда имеют меньший уровень внутренней кооперации, чем те, которые выросли сами. Несмотря на очевидность данного наблюдения, оно все же вызывает сомнения у тех фирм, которые имеют стратегию слияния для перекрестных продаж и перекрестного оказания услуг.
Мы уже ранее замечали, что группы не объединяются, объединяются люди. Если объединение основывается на оказании взаимных услуг, разделенных временем, то партнер по аудиту в Милане едва ли сделает одолжение партнеру по консалтингу в Брюсселе, не будучи уверенным, что оказанная услуга будет возвращена. Попытки заставить департамент аудита (как группу) объединиться с консалтинговым отделом или офисом в Брюсселе (как группой) обречены на провал. Фирмы должны создавать ситуацию, где одни и те же люди из разных отделов (или разных географических регионов) взаимодействуют достаточно часто.
Важно заметить, что сотрудничество должно быть улицей с двусторонним движением. Оно может развиваться только тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сторона все время делает одолжение, а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли сохранится. Несоблюдение данного условия послужило причиной многих неудач в попытках организовать сотрудничество. Например, партнеры по аудиту постоянно жалуются, что «ваши консультанты все время просят меня представить вас моим клиентам, но вы не в состоянии когда-либо помочь мне получить заказ на аудит – я должен делать это сам. Таким образом, если вы не можете мне помочь, зачем я должен стараться?» Та же проблема относится и к международному сотрудничеству. Офисы из больших стран «устают» помогать подразделениям в малых странах т. к. не видят возможность получить взамен какие-либо выгоды.
Для преодоления этого барьера, необходимо поговорить и еще об одном принципе: Прежде чем получить одолжение, вы должны его сделать. Консультанты, которые хотят, чтобы партнер по аудиту помог им, должны сначала найти путь, как стать полезными (бесплатно или немедленно) партнеру, на чьих клиентов они нацелены. Такая практика не всегда работает с самого начала. Люди, которые делают это, могут «обжечься» несколько раз об тех, кто не возвращает долги. Но, в конце концов, они добьются сотрудничества (и получат все вытекающие из этого преимущества), скорее, чем те, кто боятся первыми предпринимать шаги.
Однажды предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут стать заразительным, если сотрудничество действительно стоящее, те, кто этим занимаются, однозначно будут в выигрыше. Однако, это должно где-то начаться и быть заметным, чтобы «заманить» остальных и породить доверие. Соответственно, менеджеры должны искать возможности по созданию небольших, но видимых примеров поведения сотрудничества, так, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх, искушение и скептицизм.
В Таблице 30-1 перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяемые крупными фирмами. Основанные на моем непосредственном наблюдении этих тактик в работе и на причинах, описанных выше, я организовал их в порядке эффективности.
Таблица 30-1. Тактики по достижению сетевого взаимодействия (приблизительно в порядке эффективности)
• Совместная работа разных департаментов над одним проектом
• Ротация персонала
• Организация совместной работы на проектах
• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше сотрудничать
• Централизация принятия определенных решений
• Выделение средств по уровням фирмы на мероприятия по сотрудничеству («свободные» ресурсы)
• Система перекрестных «клиентских отношений партнеров»
• Назначение практической координации
• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству по компенсационной системе
• Совместное обучение
• Общие комитеты
• Трансфертные платежи и другие средства расчета
• Обмен информацией
• Базы данных для облегчения доступа к знаниям
• Образование/осведомленность доступных ресурсов
Две лучшие тактики для выращивания атмосферы сотрудничества в фирме – это совместная работа над проектом сотрудников разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, назначение людей одной группы для работы в определенный период времени – год, к примеру, в какой-то другой группе).
В фирмах, взявшихся за выращивание сотрудничества, подобные тактики используются даже в тех случаях, когда проект и не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в команде по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Такие инвестиции делаются в надежде на то, что будущее сотрудничество между таким консультантом и аудиторами, с которым он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое вовлечение персонала из одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой, имеет ту же цель.
Похожая эффективная тактика заключается в привлечении заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не дает специалистам из различных групп совместного опыта; и таким образом, им не дается возможность узнать друг друга и, следовательно, поверить друг другу. Поэтому цель – получить проекты, которые требуют одновременной совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, т. к. клиент видит явные причины использования объединенного персонала из одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы).
Очевидно, что описанные выше тактики требуют много времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они действительно наиболее эффективные для закладки фундамента будущего сотрудничества. Многие фирмы поняли, что если основа не заложена, то все остальные тактики, описанные ниже, теряют всяческий смысл. Не существует никаких «хитростей» для создания сотрудничества. Как и везде, для получения прибыли необходимо совершить инвестиции.
Следующее в моем списке – это реорганизация. Многие фирмы выяснили, что наиболее эффективный путь заставить людей объединяться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому принципу, вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом, была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не приходилось просить у другого (например, арбитражного) одолжение при обслуживании какого-либо клиента. Все юристы теперь были в одной команде и работали с одной целью. Похожее направление реорганизации в (мультидисциплинарные) отраслевые группы происходит в консалтинговых и, все более, в аудиторских фирмах.
В том же духе создания небольших «принудительных» межличностных проектов, ведущих к будущей кооперации, некоторые фирмы создают общефирменные бюджеты, которые позволяют им предлагать «бесплатные» ресурсы некоторым группам (например, доступ к экспертам), что поощряет их пользоваться общефирменными ресурсами.
Альтернативный вариант – использование таких фондов для управления вложениями в публичные исследования, исследования своего рынка, развития услуг и т. д. Эти подходы, доказавшие свою эффективность, создают сотрудничество, в тех областях, где ранее его не было. Так происходит потому, что они обеспечивают людям уверенность в том, что им отплатят «услугой за услугу».
Некоторые фирмы экспериментировали, учреждая должности, такие как «глобальный аккаунт менеджер» или «межнациональный отраслевой лидер». Успех таких практик бывает разным. Мой опыт говорит, что ключ к успешной работе такой тактики (что не удивительно) – это деньги. Если человек выполняющий такую роль, имеет финансовые ресурсы (на исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда он может стать источником помощи отделениям фирмы. Соответственно, такой человек может собирать жетоны, на которых написано «Я ваш должник» за оказанную помощь и, таким образом, просить о помощи другой офис, так же как и просить сотрудничества при реализации общефирменной программы. (Подробнее об этом см. Главу 31 «Координация отраслевых специализированных групп».)
Некоторые фирмы пытались стимулировать сотрудничество путем создания общефирменных фондов, для вознаграждения (постфактум) сотрудников или групп, проявивших качества «корпоративных граждан», и которые не обязательно отразились на размере их компенсации. Такие подходы могут сработать, но, по моему опыту, они имеют тенденцию к стимулированию только очень явных форм объединения (например, особых событий), а не каждодневное сотрудничество, являющееся сущностью совместной работы. Такая тактика в общем неплоха, но ее применение редко бывает достаточным, если применяется в одиночку.
Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры прибыли) тренировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество даже не с помощью тренировок как таковых или встреч комитетов, а с помощью того, что сотрудники собраны вместе в рабочей среде. Хотя данный метод и не имеет такой силы (по моему мнению), как вышеописанные тактики перекрестного участия в проектах и ротации, в нем работают те же принципы.
Хотя трансфертные платежи (различных видов, такие как комиссионные за кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что они являются «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо чрезмерно вознаграждают, либо недовознаграждают) и, следовательно, так же часто терпят неудачу, как и имеют успех.
Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департамент представляет нового клиента другому, как можно решить, что является причиной выплаты? Одинаковый ли размер выплат в случае, если клиент преподносится «на тарелочке», и когда просто сделано представление, и необходимо совершать обычные шаги, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разделительная черта? Такие проблемы типичны при использовании трансфертных расчетов.
Наконец, мы пришли к тому, что я называю «посредниками» сотрудничества: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-нибудь в сети. Я понял, что такие тактики являются хорошим последним шагом (облегчая осуществление сотрудничества там, где уже работают другие механизмы), но это плохой первый шаг.
Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за недостатка понимания выгод от сотрудничества. Скорее, это проблема создания среды, где люди знают своих коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными, что оказанная ими авансом услуга, будет полностью возвращена.
Ни одна из тактик, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия сотрудничества. Однако, существует достаточное количество тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но это произойдет не так быстро. К сотрудничеству нельзя принуждать, его необходимо постепенно выращивать.
Глава 31
Координация отраслевых специализированных групп
В типичной многофункциональной фирме доминирующим является территориальный принцип деления. Управляющие партнеры офисов обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира, совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Они не только отвечают за развитие практики в своих отделениях, но также контролируют главные вопросы работы всей фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.
Такой акцент на инициативу и независимость местных офисов вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются «высоко-индивидуальными». Существует значительная потребность в частной инициативе, как в завоевании клиентов, так и в проведении работ. Обычно необходимо адаптировать предложения фирмы к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж часто также важны, как и национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Ясно, что крайне необходимые функции обучения, оценки и вознаграждения персонала – все требует подробного осознания специфических черт отдельных людей. Поэтому управляющий партнер местного офиса – наиболее подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.
С ростом конкуренции, фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции их практики за рамками одного офиса. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь накопленному опыту фирмы. Клиенты, в большинстве случаев, выбирают поставщиков услуг не только основываясь на непосредственной близости и опыте оказания тех или иных услуг, но также в зависимости от наличия опыта работы именно с его специфической отраслью. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать свою деятельность между офисами не только в рамках услуг, но также и по отраслевому признаку. Следовательно, одной из наиболее развивающихся позиций в мире профессиональных услуг является глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или кто-то еще, работающий над схожими задачами.
Ситуации, в которую попадают такие люди, нельзя позавидовать. Обычно они несут значительную ответственность за комплексную деятельность фирмы в их определенной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (что важнее всего – людьми). Мое исследование, включающее обширное изучение большого количества разнообразных фирм различных профессий, говорит, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично я выяснил, что это происходит потому, что сложность проблемы отраслевой специализации недооценивается. В данной главе я расскажу об этих сложностях и постараюсь предложить методы борьбы с ними, а так же дам некоторые рекомендации, открытые в результате исследования «неплохой практики».
В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но также к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к разделенной на департаменты фирме с центральным органом управления, которая пытается координировать свои различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.
Непосредственный контакт создает мораль
Теоретически, существует множество выгод от координации отраслевой практики между различными офисами. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающих над одними проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем для большего количества клиентов.
Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, может быстро повыситься, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно распространяются по всем офисам. С точки зрения маркетинга, тесная интеграция между офисами позволяет фирме иметь более существенную позицию в данном сегменте рынка, и гарантировать, что ее обычно децентрализованная маркетинговая активность работает слажено. В дополнение ко всему вышесказанному, собирая сотрудников различных офисов вместе, можно получить благотворный эффект создания и поддержания боевого духа.
Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку описания зон ответственности лидера по отрасли одной из крупных, консалтинговых фирм:
Отраслевой руководитель будет развивать и рекомендовать, после консультации с главой офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он будет ответственен за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель будет помогать в распознавании новых ключевых возможностей клиентов и координировать разработку предложений и создание отраслевых команд. Он должен быть ответственным за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и обеспечение их адаптации в фирме. Он будет искать и набирать персонал из различных офисов для работы в его отрасли, и будет осуществлять надзор за профессиональным развитием таких людей, разрабатывая подходящие тренировочные программы. Он также ответственен за то, что все работы в данной отрасли будут соответствовать стандартам качества фирмы.
Перечисляя эти ответственности, легко понять, почему такое управление услугой или отраслью может создавать столько проблем – как для уполномоченного сотрудника (команды), так и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья независимость и власть могут ослабляться, если все эти функции осуществляются другими сотрудниками или группой. Для решения всех описанных выше задач, соответствующему сотруднику необходимы власть и влияние.
Проблема усиливается еще тем, что такие менеджеры заняты большей частью неоплачиваемой клиентами работой, например, проводя исследование рынка, обновление брошюр или инвестируя время в совершенствования услуги. В отличие от промышленных компаний, профессиональные фирмы всегда имели минимум «незадействованного в работе с клиентом» персонала. Дорога к славе требует работы над проектами клиентов. Соответственно, такие менеджеры не только нарушают автономию офисов, но еще создают накладные расходы, которые всегда находятся под подозрением и постоянной критикой.
Пять путей обмена знаниями
Из-за проблем описанных выше, многие фирмы пытались достичь межофисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Были найдены другие, более простые механизмы координации, требующие меньшего административного бремени и включающие меньше запретов частной инициативы на местах. Так как они используются вместе с формальными организационными программами, стоит кратко обсудить эти методы.
Самый простой подход обмена информацией требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информацией по какой-либо специализации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли быстро получить доступ к тому, кто имеет необходимые знания. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна, особенно в применении к большим фирмам. В дополнение к сказанному можно отметить, что существование информации – еще не является гарантией, что она будет использована.
Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для облегченного обмена опытом. Однако часто использование такой системы имеет совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Следствием этого является нежелание управляющих партнеров местных офисов отпускать своих лучших людей для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают индивидуальное вознаграждение с финансовыми результатами). Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызваны тем, что часто одни те же (обычно небольшие) офисы ищут помощи, и одни и те же (обычно крупные) офисы, являются поставщиками этой помощи.
Третий основной подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки простых сотрудников и партнеров, который формулируют примерно так «общий вклад в успех фирмы». Однако то, как на самом деле происходит оценка, часто не побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было замечено выше, обычно управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Соответственно, профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над проектами, которые управляются из другого офиса), так как боятся, что их вклады не будут признаны, оценены (и вознаграждены) их собственным офисом.
Четвертый координационный подход состоит в широком использовании комитетов «обмена мнениями», в которых собираются сотрудники, работающие со схожими клиентами для обсуждения взаимных проблем и возможностей. Хотя это и неплохой прием, т. к. на таких встречах не принимаются решения, затрагивавшие автономию сотрудников, они часто неэффективны по схожим причинам. И, кроме того, часто являются предметом осуждения, т. к. отнимают неоплачиваемые часы.
Заключительный подход к отраслевой координации – преследование общих целей. Для этого необходимо, что бы все местные управляющие партнеры, понимая общие задачи, могли воплощать свои решения в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, так же малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, мы можем попытаться попросить офисы следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать то, что имеет смысл в их собственных областях».
Где должны координироваться действия
Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализовано и таким образом не угрожают независимости офисов. Большинство фирм, однако, быстро понимает, что, несмотря на важность независимости и предприимчивости, существуют отраслевые мероприятия, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут осуществлять для самих себя, и что для них больше подходят централизованные подходы.
Можно различить как минимум шесть явных причин этого. Первое. В случае нескоординированной работы может происходить дублирование задач. Например, это касается сбора данных о рынках, отраслевого анализа и т. д. Второе. Отделения компании часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что их стоимость выше возможного эффекта. Однако, если это делается в масштабе всей фирмы, то отдача от капиталовложений может быть гарантирована. Среди многочисленных мероприятий отраслевые тренинги могут соответствовать этой категории проблем. В-третьих, существуют мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (например, сюда относятся исследования и развитие новых продуктов и услуг). Централизованная отраслевая группа, действующая в интересах всей фирмы, имеет несколько другие параметры риска, чем любой локальный офис и, следовательно, она может проводить чуть более спекулятивные мероприятия. Четвертая причина заключается в том, что отраслевые команды скорее ориентированы на достижение долгосрочных целей и на них не давит задача достижения краткосрочных результатов.
От отраслевой группы ожидается также, что ее решения будут основаны на лучшей информации, т. к. они имеет доступ к глобальным данным. Например, локальный офис не сможет осознать важнейшие отраслевые тренды, требующие изучения фирмой. Необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть так же подтверждена необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае таких услуг, как аудит) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.
Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные перспективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако слишком сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на предпринимательство отделений, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать линейные общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Они задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. В следствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.
Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, который возглавил бы практическую деятельность. Это заключение часто подтверждалось в процессе моих исследований и консалтинговой работе с многопрофильными фирмами. Причины этого не сложно определить. Роль руководителя практики весьма неопределенная и требует от сотрудника особенных навыков.
В некоторых фирмах на эту позицию назначали наиболее видного профессионала в какой-либо области. Такой сотрудник обычно обладает либо лучшими техническими навыками (позволяет фирме предлагать наиболее передовые услуги), либо является отличным продавцом. Мое исследование привело меня к заключению, что ни один из этих подходов, которые, в общем, могут быть описаны как выбор суперзвезды, не подходят. Вместо этого, я понял, что фирмы должны выбирать в качестве руководителей практики тех, кто обладает лучшими управленческими способностями, а особенно знатоков организационной политики.
Обладая ограниченной властью, лидер практики должен добиваться своих целей, убеждением или вдохновением в сотрудничестве со множеством офисов. Он должен убеждать управляющих партнеров местных офисов уделять больше внимания «своей» отрасли или области практики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как он не может сам выполнить все мероприятия практической деятельности (такие как, исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он должен добиться согласия офисов (и всех сотрудников внутри них) тратить их время на его программы. Кроме вышеперечисленного, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участвовать в его мероприятиях для выгоды всей фирмы, а не только для нужд каждого отдельного офиса, несмотря на то, что их вынуждают сосредоточится на ближайших краткосрочных целях. Он должен делать это все, конкурируя с другими отраслевыми лидерами или руководителями практик, которые также пытаются добыть денежные средства или время от фирм или комитетов по управлению офисами.
Чтобы довести до конца все вышесказанное, от отраслевого руководителя практической деятельности требуются хорошие политические навыки: способность осознавать и прислушиваться к нуждам (и ценностям) своих клиентов (местных офисов), способность воодушевлять их, чтобы они могли разделить с ним энтузиазм при реализации его программы и выделяли на это свое время. Такой менеджер в фирме со многими офисами не может использовать авторитарные насильственные меры или силу вознаграждения, чтобы реализовать поставленные цели. Он должен быть экспертом в создании согласия, общей платформы и общих целей.
Руководитель должен быть полным энтузиазма человеком, способным выражать и передавать свою точку зрения тем, от кого требуется сделать свой вклад в развитие общего дела. Для достижения успеха в согласованности между офисами, лидер должен быть в состоянии предавать важность его позиции и ее возможности. Он должен хорошо продвигать новые идеи как внутри, так и вовне. При этом от него требуется благоразумие, в случае неудачной идеи, не получившей поддержки от организации. Он должен быть, по словам одного управляющего партнера, «ловким фанатиком».
В разнообразных профессиональных фирмах, с которыми я прорабатывал эту проблему, я спрашивал отраслевых руководителей, на какое мероприятие они бы потратили больше времени, чтобы повысить свою общую эффективность. Ответы часто содержали следующие фразы:
• «развивать сетевые отношения»
• «вселять энтузиазм»
• «прислушиваться к нуждам управляющих партнеров офисов»
• «поощрять участие, побуждая и признавая тех, кто помогает»
• «много ездить, чтобы быть ближе к линейным подразделениям»
• «создавать и лелеять командную работу»
• «часто собирать людей вместе для поддержания духа принадлежности к чему-то большому, а не только к их офису»
Все эти советы направлены на понимание того, как «играть» в фирме, чтобы выиграть и добиться энтузиазма и участия других в реализации программ отраслевого лидера.
Поддержание допустимого баланса
Одной из опасностей назначения фанатичных отраслевых руководителей является то, что они будут постоянно настаивать на том, чтобы все больше ресурсов фирмы было вложено в их специализацию. (Они не выполняли бы своей работы, если это не было бы нужно). Страхи среди совладельцев линейного подразделения фирмы, на которые централизованная отрасль и другие мероприятия практики могут расходовать больше ресурсов, чем они заслуживают, вполне реалистичны. Частично эта опасность образуется вследствие того факта, что уровень возможных действий, который мог бы быть определен при так называемой отраслевой координацией, велик. Рассмотрим, например, выдержку из «устава» отраслевого руководителя. В этом кратком описании мы можем увидеть как минимум восемь ясных и потенциально противоречивых ролей, которые надо сыграть. Проводя аналогию с производственными компаниями, мы можем увидеть, что отраслевая группа могла бы функционировать следующим образом:
• Отдел исследований рынка – собирает данные о рынке и предоставляет анализ для поиска новых возможностей
• Отдел стратегического планирования – предлагает лучшие способы инвестирования ресурсов фирмы
• Отдел продаж и продвижения – разрабатывает брошюры, статьи, буклеты и др.
• Отдел исследования и развития – работает над улучшением продуктов и услуг фирмы
• Отдел контроля качества – гарантирует, что работа соответствует стандартам
• Отдел обучения – отвечает за развитие навыков продаж и производства
• Отдел управления продажами – гарантирует доступность экспертов отдельным офисам для того, чтобы получить важные проекты
• Отдел планирования – влияет на назначение ключевых сотрудников на важные проекты
Не все из этих мероприятий нужны одновременно в каждой сфере деятельности, но если отраслевая специализация является действительно стратегической задачей фирмы, а не просто маркетинговым заявлением, тогда большинство этих методов должны заработать. Очевидно, одним из важнейших элементов в хорошей отраслевой практике является четкое понимание особых нужд в данное время. На ранних стадиях жизненного цикла новой индустриальной практики акценты могут быть сделаны на исследование рынка и стратегическое планирование. В более зрелой практике больше внимания (и ресурсов) должно, вероятно, быть направлено на обучение и контроль качества.
Выделение инвестиционных фондов для различных мероприятий и отраслевых специализаций является наиболее важным стратегическим решением, которое может сделать профессиональная фирма. Должностные лица фирмы могут непосредственно воздействовать на стратегию локальных офисов с помощью наличия свободных ресурсов в выбранных отраслях, сохраняя частное самоуправление в принятии решений. Хорошо поддержанная ресурсами отраслевая программа может предоставить широкий диапазон (бесплатных) услуг отдельным офисам и, следовательно, влиять на ведение их бизнеса. Программа, не подержанная достаточными ресурсами, может предоставить лишь некоторые услуги и столкнется с проблемами при попытках убеждения локальных офисов принять участие в мероприятиях.
Принятие решений об уровне и направлении выделяемых на отраслевые программы средств – трудный процесс, в основном из-за сложности оценки эффективности отраслевой программы. Фирма в состоянии измерить рост объема заказов в данной отрасли, или даже, если система учета достаточно хороша, то и доход, полученный всей фирмой. Но все же остается трудность в установлении зависимости результатов от уровня вклада, сделанного в программу отраслевой практики. Поэтому отраслевые программы должны быть оценены процессуальным, субъективным процессом, а не численной, основанной на измерениях системой. Такие оценки не должны быть сделаны на основании краткосрочных результатов. В конечном счете, вложения в отраслевую программу – стратегический выбор.
Основные элементы эффективной системы управления отраслевой программой могли бы включать следующее показатели. Во-первых, чтобы избежать искушения построения империи и сохранить способность управления, отраслевая практика должна быть ограничена узкими рамками. Большие программы должны быть разбиты на меньшие, чтобы ими можно было управлять. Финансирование программ должно основываться на соответствии стратегии, а не зависеть от их размера. Отраслевая практика с наибольшим вкладом в оборот фирмы не обязательно должна получать большую инвестиционную поддержку, чем развивающиеся направления.
Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, этот процесс должен быть поддержан подробным планом, составленным отраслевым руководителем. Такой план должен точно указывать, сколько и на что планируется истратить. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, т. к. по своей природе вложения в отраслевую практику – это долгосрочные, рискованные вложения, и должны быть оценены соответственно). Я считаю хорошей практикой использование политики «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование после происшествия определенного количества лет. Без такой политики существует опасность, что бездействие станет основным фактором в инвестировании в практическую сферу. Обычно также разумной политикой является ротация отраслевых руководителей так, чтобы привносились свежая кровь и новые мысли каждые пять-десять лет. («Выгорание» на такой позиции – довольно частое явление).
Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята линейными офисами. Необходимо постоянно добиваться их оценки предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов и другие партнеры должны быть опрошены о тех выгодах, которые они получают от деятельности лидера практики.
Их следует спросить, насколько полезной для них и для их офиса, была работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое настроение линейных руководителей по отношению к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям фирмы. Только зная, как убедить своих клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это не просто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.
Часть седьмая
Заключение
Глава 32
Управление активами
Основной темой всей этой книги можно назвать мысль о том, что ключ к обеспечению будущего любой профессиональной организации заключается в грамотном управлении всего двумя основными активами:
а. Резервом навыков, талантов, знаний и возможностей
б. Прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией
Достижение хороших результатов в отчете о прибылях является необходимым, но не достаточным критерием успеха профессиональной организации. Чтобы судить о хороших результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами.
Что же представляет из себя подход к управлению активами? Ниже вы найдете краткое изложение некоторых рассмотренных в этой книге «новых» процессов управления.
Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
В Главе 13, «Что у вас в активе?», мы приводили примеры того, что клиентская работа может быть связана с «выдаиванием» и «построением» активов. Соответственно, грамотное управление профессиональной организацией требует от нее оценки успеха, основываясь частично на типе выполняемой ею работы. Однако поскольку большинство профессиональных организаций при принятии решений о развитии нового бизнеса придают большое значение задачам увеличения оборота, то лишь немногие имеют механизмы, помогающие делать выводы о качественной структуре привлекаемых заказов.
Соответственно возникает вопрос, а что продает компания, стремясь приобрести новый заказ? Что-то уже знакомое или что-то новое? Гораздо легче продать уже известный тип проектов, на выполнении которых организация уже завоевала репутацию и имеет методологию, и о которых можно сказать, что их выполнение не составит большого труда, чем проекты, которые могут помочь построить новый актив, развить новые навыки и разработать новые методологии, но для выполнения которого организация еще не завоевала соответствующую репутацию. Кроме того, знакомые проекты выполнять не только легче, но и более комфортно, ведь в этом случае вы чувствуете уверенность, что сможете решить стоящие перед вами задачи.
Успешные организации имеют искушение пользоваться своей репутацией, не занимаясь развитием активов. Для менее известных фирм на начальных этапах их развития, проблема построения активов более важна. Жаждущие работы, они стремятся получить все, что только можно. Для них высок риск того, что соображения, касающиеся увеличения привлекательности отчета о прибылях и убытках, могут преобладать над необходимостью построения активов. К сожалению, в работе существует эффект спирали. Если профессиональная организация начинает свою деятельность, не имея соответствующих активов в балансовом отчете, то может возникнуть желание и потребность браться за любую деятельность, независимо от того, происходит рост активов или нет. Следовательно, это заканчивается тем, что рост активов происходит не так быстро, как у тех организаций, которые уже определилась в своей позиции быть более избирательными в выборе проектов. Менее «голодная» фирма имеет больше шансов построить свои активы быстрее, при условии, что она грамотно использует свою репутацию.
Разрешением этой проблемы для профессиональных организаций является установление механизма оценки как количества выполненных заказов, так и их качества. Один из таких методов – регулярная оценка уже выполненных проектов. Каждые три месяца (или через какой-нибудь другой период времени) профессиональные организации должны изучать список проектов, над выполнением которых они работали, и оценивать их по определенной шкале (например, от 1 до 5) по каждому из выбранных критериев «создания активов баланса». Выполнение этого проекта:
Читать бесплатно другие книги:
