Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Майстер Дэвид

В 1983 году я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации работы разных типов партнеров. И хотя результаты исследования уже довольно стары и относятся только к одной профессии, я все еще получаю комментарии клиентов о результатах этого исследования, в которых они говорят о намерении применить их по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить их в эту книгу.

При сотрудничестве Стивена Брилла (Steven Brill), редактора журнала «Американский Адвокат» (The American Lawyer), и Брюса Хайнца (Bruce Heintz), консультанта юридической организации, я придумал 7 типов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому типу (см. Таблицу 25-1). Всех участвовавших в исследовании, попросили указать для каждого из типов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации и соответствовать выплатам среднего партнера.

Каждому из типов можно дать краткое наименование:

А – типичный партнер

В – юная восходящая звезда

С – непродуктивный стареющий партнер

D – партнер-одиночка

E – работящий юрист «на заднем плане»

F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику

G – старающийся изо всех сил руководитель филиала

H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов

Таблица 25-1. Восемь партнеров вымышленной фирмы

Все приведенные цифры, кроме возраста, являются процентным соотношением к среднему значению в фирме. Цифры больше 100 означают отличный результат. Например, партнер D биллингует на 5 % больше времени, чем в среднем в фирме, при этом имеет на 8 % меньше неоплаченных часов. При этом, если взять показатель неоплачиваемой работы для своих клиентов, то у этого партнера он составляет всего 40 % от среднего показателя фирмы. Таким же образом, можно отметить, что показатель собираемости всего 50 %. Ему требуется вдвое больше времени, чем в среднем, чтобы получить заработанные деньги от клиента.

Таблица 25-1 дает более детальное описание каждого случая. Перед тем как продолжить чтение, вы, возможно, захотите подставить ваши собственные данные о компенсации каждого из типов партнеров, сравнив со средним. Или же вы можете пожелать распространить это исследование среди всех ваших партнеров, чтобы определить степень согласия с тем, что должно быть вознаграждаемо в вашей фирме.

В моем случае, сорок шесть организаций ответили на анкету, что составило около 20 % от всех разосланных анкет. Это, конечно, мало, но все же достаточно для исследования такого рода. Присланные отклики дают некоторые интересные находки.

Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и, главное, способность приносить заказы, получает наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (Иллюстрация 25-1). Это понятно: приносить заказы – это одна из наиболее ценных характеристик в компенсации работы партнеров.

Иллюстрация 25-1. Компенсация зависит от места работы.

С – непродуктивный стареющий партнер

E – работящий юрист «на заднем плане»

D – партнер-одиночка

А – типичный партнер

В – юная восходящая звезда

G – старающийся изо всех сил руководитель филиала

F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику

H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов

Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем другого прототипа, но они значительно отличаются друг от друга. Среднее вознаграждение партнеру Н было 175 % от средних выплат, но четверть всех организаций дала партнеру Н не более 25 % от среднего. Три организации даже сказали, что они бы назначили компенсацию партнеру Н ниже средней! С другой стороны, десятая часть организаций определила партнеру Н более 210 %, а еще для четверти фирм вознаграждение было в 2,5 раза выше среднего.

Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10 % ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250 % среднего уровня оплаты партнеров.

Размер организации не имеет значения

Отношение к партнеру Н (или любому другому партнеру) не зависит от размера фирмы-респондента. Анализируя размер фирм, я выяснил, что они все используют одинаковые модели. Внутри каждой группы, вознаграждение партнеру Н находится в пределах 160–190 %, но были и значительные отклонения, которые устраняют любые статистические различия между ними. Например, одна небольшая организация (меньше 50 юристов) определяла размер вознаграждения для партнера Н только на уровне 62 % от среднего. В то время как другая фирма из этой же категории устанавливала размер вознаграждения в 262 %. Среди крупнейших организаций (более 150 юристов) ответы о размере компенсации партнера H распределяются от 115 до 250 %. Статистические зависимости между размером организации и компенсационными решениями верны не только для партнера H, но и для всех остальных типов.

То же самое связано и с типом управления компанией. 72 % ответивших определили форму правления своими фирмами как выборную демократию. 22 % сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, и 6 % описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. Основной идеей является то, что при огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования компенсационных комитетов, решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68 % организаций, которые выбрали свои комитеты, 15 %, только одобривших этот выбор, и 17 % тех, кому компенсационный комитет навязали сверху.

Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части ответчиков в том, что получает каждый из типов партнеров в их организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставили расчеты, которые находились в диапазоне не больше 20 % от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30 %-й диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них имеется достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.

Другие ответы: кто сколько получает?

Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующий за партнером Н, имеющий наиболее высокое вознаграждение был бы партнер F. Член комитета, работающий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает на 75 % больше бизнеса. Сорок шесть организаций дали бы такому сотруднику в среднем вознаграждение в размере 155 % от среднего значения. 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, и 50 % больше. Также как и с партнером Н, отношение к таким трудолюбивым членам исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % от своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимание на самую высокую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения от 120 до 225 % от средних выплат. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятный разброс.

Интересно сравнить показатели партнеров Н («того, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Если среднее вознаграждение F и Н отличается даже на 20 %, существовало значительное разногласие между 46-ю исследованными организациями, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Надо было изучить, почему так сильно отличались данные. Привлечение заказов – чрезвычайно важно и партнер Н превосходен в этом, являясь более старшим в иерархии. При этом, оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри партнера F – также важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказа. Как и ожидалось, различные организации равномерно делятся в отношении вопроса – кто же является более ценным для них (конечно же, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).

Большинство фирм согласились, что более старший партнер, приносящий заказы, и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем любые другие типы партнеров. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F, следующими наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как «восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41 % выше среднего, приносящий в два раза больше клиентов и использующий на 52 % больше неоплачиваемого времени от среднего уровня. И все в раннем возрасте – 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руководитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по-видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем 38 лет).

Кто же получает большую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают восходящих звезд, и половина старших менеджеров филиалов. В каждом случае, среднее вознаграждение было 112 % от среднего, хотя как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым отклонением до 190–200 %). Также более одной четвертой всех фирм дал руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 % от среднего.

Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару партнеров D и Е, им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D – «одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации. В сравнении с ним, считается, что А, обычный юрист, более высоко ценится из-за превосходных данных, описывающих развитие бизнеса. Однако 55 % организаций могли бы дать партнеру D как минимум 100 % среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34 % дали бы как минимум на 10 % больше, чем А, и 17 % вознаградили бы его как минимум на 25 % больше, чем А. По-видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с возрастом А – 38 лет).

Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы вознаграждение для Е меньше среднего, и 15 % отдали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, отдали бы Е 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и находится ниже среднего и при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Е работает больше оплачиваемого времени, имеет большую скорость сборов и лучший показатель качества работы, но при всем этом имеет значительно меньшее количество привлекаемых заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата для D была бы 100 % от средней, а для Е – 97 %.

Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низко оцениваемый партнер – это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74 % от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней оплаты. (Так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила бы менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предположительно за старшинство). Почти половина организаций отдала бы партнеру С по крайней мере, столько же, сколько и партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть организаций отдала бы С больше, чем молодой звезде В!

В отсутствии согласия

Ясно, что самый важный урок, который можно извлечь из всего исследования описывается единственным словом «путаница». Самые важные части таблицы результатов не являются взаимосвязанной классификацией Н, F, D или E. Существует потрясающая разница в подходах к разделу пирога, которые зависят от того, какое значение придается факторам старшинства, привлечения заказов, оплаченному времени, ответственности за управление и совокупности этих показателей.

Различия в критериях отбора, которые организации используют для «деления пирога», понятны и на самом деле необходимы. Различные стратегические позиции на рынке требуют разных компенсационных систем. Организация с широкой клиентской базой и с различными практиками, вероятно, не будет уделять много внимания получению заказов, а скорее выделит для себя важные показатели оплачиваемого времени, контроля исполнителей и управления фирмой. Организация, зависящая от небольших заказов, будет нуждаться в партнерах, приносящих новые заказы. Фирма с множеством филиалов будет высоко ценить менеджерские навыки, совсем не так, как единая фирма, не имеющая распределенной структуры.

Эксперты, занимающиеся изучением систем компенсаций, считают, что любая долгосрочная модель должна пройти два теста: тест внутренней и внешней справедливости. Внутренняя справедливость должна обеспечивать положение вещей, при котором какие бы ни были установлены правила, они должны применяться последовательно. Когда достигнута внутренняя последовательность, остается пройти тест на внешнюю справедливость. Действительно ли компенсационные вознаграждения организации отражают экономические реалии на открытом рынке? В прошлом, юридические организации не должны были отслеживать эти параметры, т. к. не было рынка труда для партнеров юридических фирм. Ясно из результатов исследования, что по мере развития рынка многие организации будут вынуждены значительно изменить вознаграждения различных видов партнеров.

Работа по разработке системы управления партнерством схожа с работой по написанию конституции. Уроки истории и политики в этом случае весьма поучительны. Исторически споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической (в рамках которой лидер имеет значительную власть для принятия решений от имени граждан) и демократической (которая подчеркивает автономию граждан).

Аристократическая модель применима в тех организациях, в которых успех немыслим без сильного лидерства, и в которых необходимые для лидерства навыки узнаваемы и могут быть легко определены. Однако, это выливается в проблему неясности определения стандартов навыков, мудрости и прочих достоинств. Кто, в конце концов, должен судить судей и по каким критериям? Народные выборы не выявляют навыков, мудрости и прочих достоинств. В аристократической системе более важен такой вопрос: как мы можем удостовериться, что выбранные лидеры получат согласие тех, кем они управляют?

Демократическая система так же имеет серьезные проблемы. Действительно ли возможно поддерживать равенство влияния и власти правителей? Разве власть не концентрируется в руках меньшинства, обладающего большим богатством, политическими навыками или тем, кому это определено? Если каждый имеет право голоса, то как тогда можно принимать решения в условиях избыточной информации? Как может выбранное правительство действовать энергично, быстро и уверенно, особенно в условиях кризиса? Как демократия может справляться с проблемой тирании большинства и обструкционизма меньшинства?

Решение заключается в том, чтобы пересмотреть взгляд на то, что влечет за собой демократия. В раннем греческом обществе, особенно в Афинах, под демократией подразумевались непрерывные встречи жителей города. Все принятые решения публично оглашались. Многие профессиональные организации еще раз убедились, этот взгляд на демократию приводит к большим затратам времени, медлительности с ответами и критическому консерватизму в действиях. Как в свое время показал Руссо, принятие решений на основе консенсуса, наличие которого подразумевают такие процессы, возможно только в условиях наличия небольшого количества одинаково мыслящих людей. (Даже в Афинах слишком несдержанные граждане не допускались к городским встречам). По мере роста все общества становятся все более разношерстными, и демократия, основанная на принципе всеобщего согласия, становится все более и более неосуществимой. Соответственно, мир изменил свой взгляд на демократию, позволяя избранным представителям народа, ответственным перед народными массами, действовать согласно их совести и на основе доступности фактов об определенной ситуации. В период между выборами правительство свободно действует без проведения каких-либо референдумов. Его работу оценивают, основываясь на долгосрочных результатах.

Что различает профессии?

Несмотря на успех этой модели в национальной жизни, все виды профессиональных организаций продолжают бороться между желанием автономии и выгодами от наличия правителей. Почему же это так? Почему тип афинской демократии так яро защищается представителями различных профессий, когда сражение было давно проиграно десятилетия или даже столетия назад другими типами коммерческих фирм?

Объяснение диктуется частично экономическими соображениями. Демократические государства процветают в условиях мира и обильного урожая. Как, например, было в период после Второй мировой войны. Однако когда объявлена война или урожай плох, даже наиболее убежденные сторонники демократии выбирают правительство, которое направляет солдат и диктует фабрикам, что производить. Изменяется стиль, если не структура, управления. Народ требует более централизованной власти, более повелительного (если не авторитарного) поведения правителей. Со времен мирной и обильной на урожай профессиональной среды, афинская модель демократии становится все более и более неадекватной. И все же трансформация демократии трудна в значительной степени из-за самой природы профессиональной работы и тех, кто ее выбирает.

Общим мнением о профессии является то, что профессионалы неуправляемы. В каждой изученной мною профессии управляющие партнеры говорили об этом. Этот факт тесно связан с природой «примадонн», которыми они пытаются управлять. Сэмуэль Батлер (Samuel Butler), председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore, уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой должностью не понаслышке, замечает, что «профессиональные организации управляются двумя способами: плохо или никак».

Мой опыт говорит, что проблемы плохо управляемых профессиональных организаций заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить ему свободу действий. Эта модель, являющаяся типичной для юриспруденции, медицины, архитектуры, и вообще для всех профессий, которые предполагает в работе наличие сил, которые служат причиной этой самой «неуправляемости».

Одной из наиболее существенных психологических характеристик тех, кто выбирает профессиональную карьеру, является сильная потребность в независимости. Люди выбирают профессиональную деятельность (а не, скажем, корпоративную карьеру) потому что их работа не рутинизирована или жестко структурирована. Таким образом, партнеры должны управлять людьми с отвращением к подчинению. Одна из наиболее важных особенностей института партнерства – кажущееся отсутствие иерархии среди партнеров. Конечно, иерархия обычно существует, но игра одинаковых статусов видна на поверхности. Процесс участия в принятии решений значит для подтверждения статуса не меньше, чем выполнение этих решений.

И последнее качество, способствующее неуправляемости профессионалов, это необходимость ежедневно соответствовать роли «экспертов». Во многих профессиях, особенно относящиеся к консультационному бизнесу, клиенты нуждаются в доверии и чувстве уверенности. Для того чтобы быть успешными, профессионалы должны соответствовать духу всемогущества и всеведения. Достаточно естественным способом эта манера переносится в другие области жизни профессионала и сеет ощущение уверенности в себе, мастерства, которое может вселить в профессионала высшего звена веру в то, что он может справиться с чем угодно. Следовательно, каждый партнер имеет свое мнение относительно того, как должны вестись дела организации, и полагает, что никаких решений нельзя принимать без его непосредственного участия.

Стратегия и управление

Превалирование демократической системы в управлении компаниями может быть объяснено не только представленными выше экономическими или психологическими факторами. Возможно, наиболее важной причиной является сама природа профессиональной работы.

Услуги, в которых имеет свое место «технология», оказание которых предполагает некоторый набор рутинных действий, возможны (и затребованы) рынком в рамках специализации и разделения труда. Организации, оказывающие такие услуги, имеют тенденцию быть бюрократическими, иерархическими и «управляемыми». Организации же, в которых обслуживание клиентов персонифицировано или сложно, так, что его осуществление становится больше искусством, чем наукой, имеют тенденцию быть более свободными по форме, менее иерархическим и бюрократическим. Социологи бизнеса относят это к двум крайностям: «механистические организации» и «органические организации».

Все большая часть работы профессиональных организаций становится наукой, а не искусством. Во всех областях, которые раньше считались подходящими для творческих, опытных профессионалов, услуги неизбежно «вызревают». Со временем, они могут быть оказаны с помощью младшего персонала и хорошо регламентированных процедур. Соответственно, как только доля таких услуг в портфеле организации увеличивается, она становятся менее «органическими» и более «механистическими». Если фирмы хотят избежать бюрократического будущего, они должны стремиться получать работу, выполнение которой требует применения творческих, искусных подходов. Рутинная работа (хотя и соблазнительно выгодна, благодаря возможности применения накопленного опыта для уменьшения стоимости оказания услуг) неизбежно приводит к рутинной рабочей среде, что является полностью неприемлемым для тех, кто выбрал профессиональную карьеру.

Автономия партнеров оправдана в случае, если проекты должны быть выполнены для разрешения уникальных потребностей клиента. Профессионалы требовали право работать так, как им видится для удовлетворения клиента, подчиненные минимальным ограничениям. Ведь только непосредственный поставщик услуг знает все обстоятельства и потребности клиента; никто другой не может сказать, верно ли то, что он сделал. Этот взгляд, однако, был допустимым только в дни господства универсалов, а не в нынешних условиях существования специализированного рынка. Партнеры более взаимозависимы, когда каждый обслуживает свои собственные сегменты рынка. И сейчас координация многих специалистов является необходимым требованием к лидеру.

Необходимые правила работы системы управления

Хотя существует большое разнообразие систем управления, тем не менее, можно утверждать, что есть необходимые принципы, включающие в себя следующие компоненты системы управления.

Избранный совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является исполнительным органом управляющим организацией. Его задача – фокусироваться на вопросах долгосрочной политики.

Управляющий партнер, посвящающий значительную часть своего времени исполнительской функции (от 50 до 100 процентов). Этот человек или избран всеми партнерами, или назначен советом. Обычно практикуется последнее.

Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор), служащий «правой рукой» управляющего партнера с целью освободить его от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.

Исполнительный комитет, сформированный из (назначенных) глав практик и офисов организации, служащий как часть управленческой группы, возглавляемой управляющим партнером.

Компенсационный комитет, сформированный из членов исполнительного комитета, и дополненный или непосредственно избранными, или назначенными советом дополнительными членами.

Подобно государственному аппарату, эти элементы могут быть разделены на три группы. Совет (а иногда и партнеры в целом) представляет собой законодательную ветвь, в чьи обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер, вместе с исполнительным комитетом и управляющим делами, формирует ветвь исполнительной власти. Наконец, компенсационный комитет представляет собой судебную власть.

Совет

Конечным «одобряющим действия» органом фирмы, конечно же является партнерство в целом. Именно партнерство сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам, как слияния компаний, выбор новых партнеры и т. д. Однако, среди самых крупных профессиональных организаций существует различие между ролью партнерства в качестве органа «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количество партнеров (и все чаще и чаще распределенная география) мешает партнерам принимать каждое решение при помощи общего обсуждения. Соответственно наиболее крупные профессиональные организации избирают совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и принятие решения или же предоставление вопроса для принятия решения партнерством.

Такой совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, представляющего интересы «акционеров» (в данном случае партнеров). Как и в случае с советом директоров, основная функция совета партнеров заключается в мониторинге и контроле действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных партнеров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя более частая практика в этом случае предполагает три или четыре встречи в год.

В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например, запретом занимать должность трижды и т. д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, т. к. могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборного процесса.

В больших фирмах, имеющих различные практики, делаются некоторые усилия по их представлению в совете. Это обычно достигается делегированием права быть представленным в совете как минимум одному члену от практики. Иногда руководители подразделений (офисов или практик) становятся де-факто членами совета, хотя это и менее распространенная практика, т. к. эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, должен быть выбран именно советом.

Необходимо особо отметить, что произошли значительные изменения в определении обязанностей и ролей совета партнеров. Исторически многие фирмы требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т. е. скорее выполнения исполнительских функций. Однако по многим причинам такое положение вещей было пересмотрено. Во-первых, многие фирмы поняли, что если требовать от совета участия в ежедневном управлении фирмой и решения важных политических вопросов, то текучка значительно превалирует, а важные политические решения откладываются или не принимаются совсем. Во-вторых, стало очевидно, что для ежедневного управления фирмой и для принятия политических решений требуются разные навыки и способности. Соответственно, многие фирмы разделили функции принятия политических решений и исполнительной власти. Это также позволило избежать положения вещей, при котором слишком много власти могло быть сосредоточено в одних руках.

Управляющий партнер

Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.

Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.

Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.

Управляющая команда

Даже более важным, чем исполнительный комитет, является группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. Руководители подразделений вместе с управляющим партнером составляют управленческую команду отличную от исполнительного комитета. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор для своих идей. Члены команды должны стать его глазами и ушами в фирме.

Часто руководителей офисов и практик назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнерам, ключевыми навыками таких людей должен быть управленческий талант. Это даже более важно, чем технические навыки или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку необходимые навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало эффективны.

Во многих фирмах задача главы практики или офиса заключается в претворении идей в жизнь. Таким образом, руководители подотчетны совету и соответственно партнерам.

Управляющий делами

Сегодня в большинстве профессиональных организаций существует наделенный большой властью вице-президент по финансам, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.

Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета. Такие задачи включают в себя:

Контроль финансовых показателей

Управление подготовкой бюджетов

Решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т. д.

Анализ новых стратегических инициатив

Это освобождает время управляющего партнера для более значимых вещей, например:

Проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы

Неформальные (незапланированные) встречи с партнерами

Помощь партнерам с клиентскими вопросами

Помощь партнерам с персональными профессиональными вопросами

Посещение офисов клиентов и другие действия, относящиеся к вопросам взаимодействия с клиентами

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решения и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия таких решений и взаимодействия с партнерами, являясь поэтому ценным ресурсом. Опыт показал, что 25 процентов времени управляющего партнера (то есть, что-то около пятисот часов в год) может быть освобождено при помощи квалифицированного управляющего делами. Если бы эти пятьсот часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

Компенсационный комитет

В большинстве успешных фирм, компенсационный комитет состоит из двух частей: часть или весь исполнительный комитет, а также дополнительные выбранные члены. Три одинаково приемлемых подхода используется для выбора дополнительных членов:

Неисполнительные члены совета

Дополнительные члены назначаются советом

Дополнительные члены избираются прямыми выборами

Присутствие членов исполнительного комитета (или по крайней мере его управляющего партнера) в компенсационном комитете необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми компенсационным комитетом. Однако принцип разделения властей приводит большинство профессиональных организаций, к правильному с моей точки зрения выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с судебной функцией (определение размера компенсации).

Что касается самих членов совета, то для них решение компенсационного комитета заключается в уменьшении (скажем на 10 %) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета.

Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться, основываясь на результатах работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что его оценка должна основываться не на количестве часов, посвященных работе на клиентов и не на персональных финансовых результатах. Такое положение вещей позволяет контролировать слабости менеджера, а не обращать внимание на успешность личной практики.

Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общим результатам работы всей фирмы. Если профессиональная организация работает хорошо, руководящий партнер имеет наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер – тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хороший год управляющий партнер должен получить самую высокую компенсацию. В плохой год компенсация – это первое, что будет урезано.

Оценка структуры управления

Описанная здесь структура управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако эта структура выдерживает тест, которые должна будет пройти любая структура управления.

Наличие выборной системы увеличивает шансы того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимая определенные позиции, и что они работают вместе как единая команда.

Совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают, однако, важные позиции.

Политические функции эффективно отделены от функций исполнительных, и тем самым обеспечивается возможность осуществления соответствующих вкладов людей, обладающими различными навыками.

Должен иметься ясный, общедоступный смысл того, кто за что ответственен, что устраняет таким образом возможность наложения обязанностей.

Структура позволяет, даже если и не гарантирует, быстро принимать решения.

Существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников.

Структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность людей за них достижение.

Люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации.

Существуют механизмы для выражения неудовлетворения и люди, даже не включенные в официальную иерархию власти, могут принимать в этом участие.

Управляющие имеют мандат от управляемых.

Возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.

Данный список представляет собой группу важных качеств, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

Глава 27

Единая фирма[2]

Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, управленческие консультанты McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Помимо того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который я называю системой «единой организации».

В отличие от многих своих конкурентов, в этих фирмах наблюдается неподдельная преданность ее сотрудников и успешная групповая работа, что является критически важным фактором достигнутого ими успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некой «модели», базовые элементы которой можно применить по отношению к другим организациям. Цель настоящей главы состоит в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Что значит «хорошо управляемая организация»?

Я выбрал эти фирмы для анализа по нескольким причинам. В период моей работы над исследованиями и консультирования я постоянно задавал вопрос: «Какая фирма в вашей отрасли лучше всего управляется?». Вопрос, конечно, допускает двусмысленное толкование. В отдельных случаях под термином «хорошо управляема» называлась прибыльность, удовлетворенность работой ее сотрудников, размер и темпы роста, способность к рационализаторству, качество услуг и еще много других критериев. Проблема сложности определения «успешных» организаций почти всегда стоит остро из-за различий критериев успеха в отдельных отраслях бизнеса, которые не обязательно подходят к другим отраслям. Например, ни показатель размера, ни темп роста не могут служить точным мерилом успеха. Многие организации даже решились на их сознательное ограничение. И даже если бы были доступны данные о прибыли, приходящейся на одного партнера (которые на самом деле недоступны), то и этот показатель нельзя было бы рассматривать в качестве подходящего, так как многие фирмы даже идут на некоторое сокращение прибыли во имя других целей, коими, например, являются профессиональное удовлетворение сотрудников и/или качество рабочей среды. И, наконец, поскольку и «качество» услуги, и «качество» продукта в профессиональной работе довольно трудно определить, представляется возможным применение лишь нескольких показателей успеха.

Несмотря на все эти трудности, примечательной была частота появления в списке «хорошо управляемых» организаций имен одних и тех же фирм, по мнению их коллег и конкурентов. Организации, о которых здесь идет речь, оказались в списке, которыми восхищались все, говоря: «Мы бы хотели, чтобы мы могли работать так же, как и они». Необходимо, впрочем, заметить, что и другие организации, здесь не обсуждаемые, также были названы. Однако, как было сказано выше, компании Arthur Andersen, Goldman Sachs, Hewitt Associates, Latham&Watkins и McKinsey заслуживают больше внимания не только потому, что они весьма успешны и всеми уважаемы, но еще и потому, что, несмотря на различие областей профессиональной деятельности, в которых они работают, все они разделяют общий подход к системе управления. Это выделяет их среди множества конкурентов. Такой подход, разумеется, – не единственный способ управления профессиональной организацией, но он все же заслуживает специального рассмотрения.

Система «единой организации»

Характеристиками системы единой организации является преданность и групповая работа. В отличие от очень многих (и часто успешных) конкурентов, которые делают упор на внутреннюю конкуренцию, наличие автономных центров прибыли, предприимчивость отдельных работников и / или в большей степени децентрализованную, независимую деятельность, профессиональные организации с единой структурой делают основной упор на общефирменную координацию принятия решений, идентичность групп, совместную групповую работу и систему обязательств.

Hewitt Associates (отмеченная наряду с Goldman Sachs в недавно вышедшей книге «Сто лучших работодателей Америки1») утверждает, что при подборе персонала она ищет набор качеств «SWAN»: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice). В то время как на первые три качества работников обращают внимание практически во всех профессиональных организациях, акцентирование внимания на последнем из них отличает профессиональные организации с единой структурой от всех остальных. Управляющий партнер компании Питер Фридз (Peter Frides) говорит об этом так: «Если эгоистические устремления человека слишком высоки, то они могут оказать разрушительное воздействие. Наша работа зависит от внутренней слаженности и групповой работы».

Похожую мысль высказывает Джеффри Бойши (Geoffrey Boisi), партнер отдела слияний и поглощений Goldman Sachs: «Вы с первого дня учитесь решать проблемы совместными усилиями. Но если ваш эгоизм не позволяет вам этого добиться, вы вряд ли будете работать эффективно»1. По общему мнению, Goldman Sachs удалось завоевать высокое положение с минимумом внутренних трений, присущих большинству компаний на Уолл Стрит. В противоположность многим (если не большинству) своих конкурентов на Уолл Стрит, Goldman Sachs осуждает все, что имеет отношение к поощрению «звездной системы».

Тот же подход к избежанию завышения роли отдельных работников в коллективе наблюдается в компании Latham&Watkins. Как говорит управляющий партнер компании Клинтон Стивенсон (Clinton Stevenson)3: «Мы хотим убедить клиентов воспользоваться услугами компании Latham&Watkins, а не Клинтона Стивенсона». Партнер Джэк Уолкер (Jack Walker) еще больше подчеркивает этот момент: «Я не хочу показаться сентиментальным, но здесь наблюдается сплоченность. Люди действительно заботятся о работе профессиональной организации в целом»4. Командная философия компании McKinsey, как объяснил мне один старший партнер, отражается в подходе к работе на проекте: «Как отдельный молодой консультант, ты учишься следить за самим собой: можешь не сомневаться в успехе всей команды в целом. Все что от тебя требуется – выполнять свой участок работы».

Помимо всего прочего лидеры организации и, что более важно, все остальные работники рассматривают себя как неотъемлемую часть всей организации. Профессиональные организации с единой структурой, по сравнению со своими конкурентами, придают большое значение своей истории, внутренним ценностям и тщательно охраняют свою репутацию. Неподдельная преданность организации, гордость за нее и за то, что она делает, приближается порой в таких фирмах к религиозному чувству.

Упор на групповую работу и на необходимость соответствия работника той или иной группе отражает отличительную черту не только самой организации, но и отдельных ее работников. Эта отличительная черта хорошо узнаваема внешним миром. Отзывы других о работниках профессиональных организаций с единой структурой не всегда комплиментарны. Работники других крупных аудиторских фирм, особенно тех, в которых ценится индивидуализм и замечается личный вклад сотрудника, обычно говорят об Arthur Andersen. Термин «МакКинси-подобный» имеет самостоятельное значение по отношению к консультационному бизнесу, а иногда даже по отношению к стилю одежды работников этой компании. В пятидесятых годах, как мне сказал один из работников компании, шляпы в шкафу были отличительным знаком того, что здесь находятся консультанты McKinsey. Шляпы исчезали, но менталитет остался. Другие инвестиционные банкиры иногда еще называют Goldman Sachs «Клон IBM на Wall Street».

Работники профессиональных организаций с единой структурой далеко не лентяи. Все организации, рассматриваемые здесь, известны своей напряженной работой, которая даже выше норм, сложившихся в их отраслях. В самом деле, отдельный работник может продемонстрировать свою преданность организации и свое рвение посредством напряженной работы. Юристы компании Latham&Watkins известны тем, что набирают в среднем 2000 оплачиваемых часов работы, а отдельные герои – аж 2 700 часов работы в некоторые годы. Это контрастирует со средним значением в 1 750 часов. В компании Goldman Sachs шестнадцатичасовой рабочий день является обычным делом. Говорят: «Если тебе нравятся игры с деньгами, то Goldman Sachs – хорошая команда. Если тебе нравятся другие игры – у тебя просто не будет времени работать на них». Джеймс Скотт, профессор колумбийской бизнес-школы комментирует это так: «В компании Goldman Sachs наблюдается всепроникающий дух. Все они упорно работают, все имеют желание работать хоть по ночам, чтобы завершить задание, и сохраняют при этом хорошее чувство юмора»6. Похожая ситуация наблюдается и в McKinsey, Arthur Andersen, Hewitt Associates. У них существует атмосфера, настраивающая на упорную работу и все их сотрудники работают больше общепринятых норм.

Большей частью коллективная приверженность в организациях с единой структурой определяется не столько преданностью ее работников, сколько смыслом «миссии», которая часто рассматривается как обслуживание клиентов. Все профессиональные организации утверждают в своей миссии фразу, которую я называю «3Ss» (Client Service, Financial Success and Professional Satisfaction): обслуживание клиентов, финансовый успех и профессиональное удовлетворение. Что еще отличает профессиональные организации с единой структурой, так это то, что эти фирмы ясно дают понять, что отдают приоритет этим трем составляющим.

В компании McKinsey новый консультант за короткий период времени учится, что интересы клиента на первом месте, интересы фирмы следуют далее, а интересы сотрудника на последнем месте. Компания Goldman Sachs известна своей готовностью жертвовать чем угодно – хоть своими взаимоотношениями с другими участниками рынка на Уолл Стрит – ради интересов своих клиентов. В компании Hewitt Associates идеология такова, что все эти три составляющие миссии должны поддерживаться в балансе все время, хотя приоритет, безусловно, отдается удовлетворению клиентов. Сказанное выше не подразумевает, что профессиональные организации с единой структурой обслуживают своих клиентов лучше своих конкурентов или о том, что они всегда решают конфликты между требованием трех составляющих миссии. Идея состоит в том, что существует общая идеология, которую каждый знает и воспринимает всерьез.

Большое значение в профессиональных организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов определяется шире, чем наличие технических навыков. В этих фирмах это повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия между организацией и клиентом. Компания Goldman Sachs ввела концепцию на Уолл Стрит, согласно которой за взаимодействие с клиентом отдельных технических и профессиональных отделов, оказывающих услуги, ответственна маркетинговая группа, отвечающая также за развитие бизнеса в целом. В большинстве же организаций на Уолл Стрит, ответственность за развитие отношений с клиентами лежит непосредственно на профессионалах, оказывающих услуги, что заканчивается в большинстве случаев тем, что клиент вынужден общаться с большим количеством отделов организации. Это в конечном итоге приводит к несогласованности в работе и конфликтам. Hewitt Associates также создала так называемую группу ответственных за ведение клиента. В McKinsey, по словам одного партнера, «все понимают важность взаимоотношений с клиентом, а не отдельного проекта, над которым мы в данный момент работаем».

Высокая лояльность, упорный труд, ориентация на соблюдение миссии компании, заставляют вспомнить о другом типе организации: морской пехоте. В самом деле, профессиональные организации ведут себя похожим образом. В них существует атмосфера, при которой работники чувствуют, что «мы не можем себе представить, что работаем где-то в другом месте». В то время как все профессиональные организации утверждают, что у них работают лучшие профессионалы, сотрудники профессиональных организации с единой структурой утверждают, что работают в лучших фирмах. Едва различимое, но весьма важное отличие.

Поддержание единой организационной культуры

Выше мы говорили о типе организационной культуры, которая много обсуждалась в литературе, посвященной управлению. Теперь наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту культуру. Поскольку люди составляют большую часть активов профессиональной организации, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении человеческими ресурсами.

Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в которой основной упор делается именно на групповую работу, было представлено доктором Чипом Беллом (Chip Bell)9. Он предполагает, что элементы, составляющие хорошую производительность, включают в себя следующее:

условия вхождения в группу очень сложны

принятию в состав группы предшествует интенсивный тренинг с последующим командным тренингом

сложные проекты, связанные с риском, поручаются с самого начала работы

работники постоянно проверяются на предмет соответствия повышенным стандартам

работникам и группам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях

тренинги рассматриваются как непрерывный и связанный с проектами процесс

вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами работы

менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как административные работники)

Как мы увидим, все это можно наблюдать в работе профессиональных организаций с единой структурой.

Рекрутинг

В отличие от многих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой затрачивают на процесс подбора персонала значительное количество времени старших сотрудников. К процессу отбора сотрудников они подходят более строго, чем это делают их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 году компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1 000 студентов из 65 колледжей. Из семидесяти двух сделанных предложений пятьдесят было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании 600 долларов США в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности для работы и приобщения к культуре компании. Компания Goldman Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1 000 имеющими степень MBA специалистами, примерно треть из них выбираются для дальнейшей работы. Проведение собеседований с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей семидесяти трех партнеров (всего в компании работает более 1 600 профессионалов). Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности проведения интервью почти всегда важнее деловых обязанностей10». В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 интервью по сравнению с устоявшейся в юридических компаниях нормой примерно от 5 до 10 интервью. Как заметил партнер компании McKinsey:

В нашем бизнесе игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Вам нужно найти лучших людей из всех возможных, и хитрость здесь в понимании того, что значит «лучшие». Это не только наличие мозгов, не только презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в человеке, а не только увидеть то, что он представляет из себя сейчас. Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему «вверх или в сторону» для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему «вверх или в сторону», но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Для нас стоимость ошибки найма слишком высока, как в долларовом, так и в моральном плане. Это слишком сильно влияет на процесс обслуживания клиента, чтобы это можно было игнорировать.

Обучение

Профессиональные организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, что служит средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации групп. Лучшим примером здесь могут служить компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в штате Иллинойс, куда направляются молодые профессионалы со всего мира. По словам одного партнера компании Arthur Andersen: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре с людьми из разных офисов и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что-то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю людей, которые могут сделать мне такое одолжение, зная, что я им тоже пригожусь когда-нибудь».

Похожая картина наблюдается и в компании McKinsey, имеющей двухнедельную программу для молодых профессионалов, проводимую для только что нанятых студентов бизнес-школ. Программа проводится одним из исполнителей высшего звена, который уделяет значительное время увлекательным рассказам о Марвине Боуэре, управлявшем фирмой многие годы, и благодаря которому она является именно такой, какая она есть. Программа проводится не только в США, но в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с головным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но, с другой – придает уверенность. Ты хорош, в противном случае компания не стала бы тратить все эти деньги. И тогда ты начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым ими требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается копия истории компании, написанная Марвином Боуэре «Перспективы McKinsey». В ней, в отличие от большинства подобных брошюр, излагающих факты, содержится множество философских размышлений и советов.

Выращивание собственных профессионалов

В отличие о многих своих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов вместо набора старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, чтобы набор персонала со стороны не проводится вовсе: он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретится как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделает мне предложение о работе» вспоминает Клара Хилс (Clara Hills) – один из бывших руководителей Latham&Witkins.

Отказ от слияний

Еще одной чертой профессиональных организаций с единой структурой является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в пятидесятые и в начале шестидесятых годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого компания открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs, который уклонился от этой тенденции, оставшись одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих других консультационных фирм, международные отделения компании McKinsey управлялись на принципах самовыращивания и укомплектовывались сперва персоналом из США без поглощения местных фирм. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Witkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что это попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении идентификации, которая является краеугольным камнем всей системы профессиональных организаций с единой структурой.

Контролируемый рост

Высокая доля сотрудников, участвующих в исполнении общих проектов, помогает создавать преданность и групповую работу. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темп роста. В таких организациях (в отличие от многих конкурентов), высокий рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся, скорее, к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти так быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел (Ron Daniel) из компании McKinsey: «Мы и не избегаем роста, и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный продукт достижения других наших целей». Все профессиональные организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением для их роста являются не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.