Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Майстер Дэвид
Все профессионалы, как правило, имеют опыт работы, к которой они не чувствовали ни малейшего интереса. И дело не в том, что работа слишком сложная или, наоборот, слишком легкая, или по сути своей неинтересная – просто нет искорки. Тем не менее, оставаясь верным долгу, ты сидишь за своим рабочим столом и пытаешься совладать с ней, работая не в полную силу.
Затем на следующее утро по какой-то необъяснимой причине ты начинаешь видеть свою работу в новом свете. Ты находишь новый подход и пытаешься проанализировать проблему еще раз. Мало-помалу к тому, что раньше казалось обыденным, появляться интерес, который перерастает в любопытство и притягательность, создавая почву для творческой и продуктивной работы. И никакие мотивационные схемы, процедурные планы или строгий контроль в качестве средства достижения продуктивности, качества и профессионального удовлетворения от хорошо проделанной работы не смогут заменить описанной выше внутренней мотивации.
Связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе сводится к одному интересному феномену: мотивационной спирали (Иллюстрация 15-1).
Иллюстрация 15-1. Спираль мотивации.
Элементы спирали таковы: высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что в свою очередь ведет к успеху на рынке. А это ведет к финансовому успеху организации, позволяя ей устанавливать высокие ставки вознаграждения своих работников, включая высокие компенсации, хорошие возможности для карьерного роста и многообещающую работу. Атмосфера щедрых вознаграждений порождает хорошую мораль, которая перерастает в высокий уровень мотивации – и цикл начинается снова.
Разумеется, эффект спирали работает не менее эффективно и в обратном направлении. Отсутствие успеха на рынке означает отсутствие экономического успеха организации, что в свою очередь означает меньше возможностей для установления высоких вознаграждений. А с низким уровнем вознаграждений, мораль, и, как следствие, мотивация понижены.
Все это неизбежно приводит к низкой производительности, что ослабляет возможность достижения успеха на рынке. В профессиональной рабочей среде успех порождает успех, а неудача подготавливает почву для еще больших неудач. Запустив однажды эту спираль, сопротивляться ее движению будет трудно. Если профессиональная организация позволит ей развиться, мотивационный кризис может стать очень сложной задачей.
Решение проблемы ослабленной мотивации в профессиональной организации требует тщательного изучения всех управленческих систем и практики, начиная от первичного набора персонала и заканчивая назначениями на проекты, оценкой производительности, повышением по службе и последующим трудоустройством уволенных работников. Но ответственность за достижение высокого мотивационного уровня лежит не только на менеджерах: изменение этих систем – это только часть разрешения проблемы в целом. Более того, воспитание должного мотивационного настроя у исполнителей низшего звена посредством развития определенных навыков должно стать ответственностью каждого партнера.
Мотивация и процесс набора персонала
Как нужно вести себя, если высокий мотивационный уровень внутри профессиональной организации хромает? Существует теория, согласно которой привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутренние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не сказать невозможно. Согласно этой точке зрения, лучшее, что можно сделать в этом отношении – это, во-первых, избегать демотивации амбициозных личностей (результат, к которому чаще всего приходят медленно растущие организации или организации с бюрократической структурой); и во-вторых, направить это рвение в русло плодотворных, продуктивных усилий. Поэтому важным моментом в достижении высокого мотивационного уровня в организации является сам по себе процесс подбора персонала, который, если он, конечно, отвечает своему прямому предназначению, должен выявить рвение, энергию и амбиции с таким же успехом, с каким он выявляет интеллектуальные способности и технические навыки.
Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «Душа новой машины»1 описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того, чтобы давать невыполнимые обещания, например, уменьшая сложность проекта или представляя проект как оставляющий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описывал требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением, подойдут для их выполнения. И не удивительно, что он с самого начала выявил тех, кто не сможет успевать за темпом работы, у кого слабый энтузиазм и отсутствует рвение.
В своем желании привлечь молодых специалистов, необходимых для выполнения проектов, я заметил желание пренебречь простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста: важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу. Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения консультации и другие важные для молодых профессионалов вопросы) могут послужить причиной набора излишнего количества сотрудников, что быстро обернется против интересов самой организации, когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс демотивации.
Один юрист, которого я знаю, описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем я спрашиваю: «После всего услышанного, Вы действительно хотите стать юристом?». И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться – он мне не нужен. Я лучше возьму, может быть, менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем пусть даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».
Применение такого подхода может сократить число желающих работать в профессиональной организации (потому что потенциально хорошие кандидаты «испугаются»), но это менее серьезная ошибка, чем прямо противоположный результат: нанимать на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессиональной жизни. Более того, у профессиональной организации всегда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже, если все ее текущие сотрудники будут работать нормальную рабочую неделю. Профессионалы преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на профессиональную организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много профессиональных организаций, которые столкнулись с неприятностями после принятия на работу слишком большого количества сотрудников вместо того, чтобы принять меньше.
Профессиональный дух
Отличаются ли те, кто работают в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, от других типов работников? Нужно ли ими управлять и мотивировать их как-то по-особому? Хотя трудно аргументировано доказать отличия профессионалов от других работников, я считаю, что профессионал действительно отличается от типичного работника, когда речь заходит о мотивации: различие, я полагаю, даже не в таких вещах, как, например, уровень образования, а в духе того, кто избрал для себя профессиональную карьеру.
Типичный профессионал склонен описывать себя следующим образом: «Я такой человек, которому легко что-то может наскучить. Я ненавижу заниматься одним и тем же и всегда ищу новые задания. Если я знаю, что могу это сделать – оно перестает меня интересовать». Это, конечно, довольно комплиментарное описание. Но оно, как показывает мой опыт, одно из самых точных.
Профессионалы, по крайней мере, лучшие из них, ведомы поиском нового, незнакомого и сложного. Ключевым словом здесь является слово «ведомы». Люди, чувствующие (неврастеничскую?) потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении каких-то незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха. Они, как правило, люди неуверенные, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверять свои способности, для того чтобы доказать (самим себе), что они еще дееспособны.
Я бы сказал, что многие профессионалы – типичный пример того, что сейчас называется «синдромом самозванца»: преуспевающие люди, которые живут в постоянном страхе, что однажды кто-то может похлопать по плечу и сказать: «Мы тебя разоблачили. Ты прикидывался все эти годы».
Поэтому профессионалы имеют общие черты в своем поведении. Для поддержания интереса, им необходим непрерывный персональный рост, и они жаждут перемен, если не получают его. Они постоянно спрашивают себя и своих старших партнеров: «Я еще не списан со счетов?». Из-за своей неуверенности и неопределенности всего того, что окружает понятие «хорошая работа» в профессиональном контексте, им нужна быстрая, повторяющаяся реакция на все, что они делают, чтобы подтверждать их усилия. Они склонны к ориентации на результат и жаждут, чтобы эти результаты оценивались по вполне определенным и всем заметным критериям успеха, изучая их они могут в очередной раз утешить себя (см. Таблицу 15-1). Они хотят определенных, недвусмысленных целей. Из желания достигнуть самоуважения, получая уважение других, следует, что профессионалы ценят как автономию, так и вовлеченность в процесс принятия масштабных для организации политических решений, участвуя как в выполнении проектов, так и в управлении организацией. И они больше ценятся как символы того, что организация им доверяет и уважает.
ТАБЛИЦА 15-1. Условия, обеспечивающие мотивацию
1. Четкая постановка целей
2. Быстрая оценка результатов
3. Быстрое вознаграждение результатов
4. Обращение как с победителями
5. Вовлечение в процесс принятия решений
6. Проявление интереса к их мнению
7. Обеспечение автономности в работе
8. Обеспечение ответственности за результаты
9. Терпимость к нетерпимости
10. Обеспечение разнообразия в работе
11. Продолжайте добиваться признания постоянных мотивирующих целей
Источник: C. Bell, “How to Create a High Performance Training Unit,” Training, October 1980? pp. 49–52
Мотивация и стиль контроля
Из этих наблюдений вытекают некоторые простые правила для поддержания должного уровня мотивации профессионалов. Вы должны:
– обеспечить четкую постановку целей;
– быструю оценку и вознаграждение результатов работы;
– обращаться с ними, как с лучшими, вовлекая в процесс принятия решений и интересуясь их мнением;
– предоставить автономию в их работе, но в то же время не ослаблять их ответственность;
– быть терпимым к их нетерпимости и обеспечивать разнообразие в работе, каждый раз доверяя им достижение новых ответственных целей.
Эти принципы могут показаться довольно простыми, но в работе многих профессиональных организаций, с которыми я столкнулся, ими пренебрегают. К сожалению, присутствуют демотивирующие силы, такие как неясные цели, недостаток разнообразия в работе, отсутствие оценки результатов и затягивающееся вознаграждение результатов.
Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп профессиональной организации – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для его эффективности. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними, как с лучшими»). Вторая часть – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, способного разжечь стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).
Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода содержит книга «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (для компьютерного дизайна это короткий срок). Но вместо слов «Прекрасно. Непременно получишь премию» он услышал: «Да ла-а-а-адно тебе», после чего молодой профессионал говорит: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.
Важность внутреннего напряжения в профессиональной жизни мотивирует меньше, чем фраза: «Ручаюсь, что ты на это неспособен». Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помогать человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание для его или ее профессиональной гордости.
Мотивировать профессионалов – все равно, что быть тренером команды атлетов: обе роли требуют достижения лучшей производительности талантливых людей. Техника достижения этих целей одинакова в обеих ситуациях. Хороший тренер является одновременно и главным тамадой, и главным критиком, требовательным и поддерживающим (одно не может существовать без другого). Когда прыгун в высоту пытается перепрыгнуть планку, тренер всячески поддерживает и помогает ему. Но как только высота взята, планка поднимается выше на дюйм или два. Следующая цель, трудная, но достижимая, не раскрывается. (Повышение планки на шесть или семь дюймов привело бы к демотивации. Шкала трудностей тоже, безусловно, важна).
Хорошие навыки тренерства требуют пристального внимания к деятельности человека, поэтому только хороший тренер может дать конкретный конструктивный совет о возможностях улучшения производительности. А поскольку хорошие тренеры редко балуют тех, за кого они ответственны (лучшие тренеры склонны к грубости, требовательности и часто бывают сукиными детьми), они недвусмысленно демонстрируют свое стремление помочь «атлетам»: стремление, которое вознаграждается высокой мотивацией и производительностью последних.
Важность смысла
В исследовании на тему управления профессионалами («Лидерство и профессионал»2) Морган МакКолл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, и меньше времени – на то, зачем это нужно делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено ранее, профессиональная работа может казаться мне как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей на поиск энергии и внимания для творческой, продуктивной работы, так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, вижу я напряжение в работе или нет, чувствую ли я, что эта работа поможет применить мои таланты или нет.
Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессионалов, призванного помочь создать условия, при которых могут высвободиться творческие и созидательные силы. Тренер должен помочь профессионалам найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других при любых обстоятельствах, нужно сосредоточить внимание как на том, что должно быть сделано, как должно быть сделано, так и на том, зачем это должно быть сделано (цель и смысл). В управлении профессионалами тренер должен четко формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тратить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе») и тратить больше времени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла выполняемой работы»).
Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют компоненты анализа и творчества вместе с казалось бы пустяковыми, но не менее важными задачами: разработка макета соглашения об оказании услуг, работа с цифрами, документирование хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен прежде всего помочь своим сотрудникам найти место этой работе в контексте, увидеть ее важность и рассматривать это задание как заслуживающее внимания профессиональное усилие.
Молодые профессионалы не дураки: они знают, что их работа – часть важной работы. Однако это чрезвычайно сильно воздействует на уровень мотивации в сторону уменьшения, когда работа представляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно сделать и ты выбран для выполнения этой работы». Хороший руководитель может донести дух того, что «Нет такой тривиальной работы, которую не нужно было бы делать: возможности для выполнения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участков работы на проекте. И всякая работа важна». Это, конечно, правда. Но в своей собственной нелюбви к «земной» работе слишком много профессионалов неспособны донести смысл важности ее выполнения.
Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из-за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация теряется из-за необходимости выполнения большого количества бессмысленной работы. А поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмысленной работы (все это ценят, или должны ценить, клиенты), то этот синдром вскрывает слабые места в управлении персоналом организации.
Мотивация и карьера
На мотивацию профессионалов в большей степени влияет их личностные отношения с партнерами, управляющими ими. Однако как мы уже видели выше, в описании роли процесса подбора персонала, системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на проекты (как распределяются работники для выполнения проекта), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно эта система определяет уровень напряжения выполняемой сотрудником работы, и оба этих обстоятельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения на проекты могут быть также использованы как замена снижению перспектив продвижения по службе.
Такие подходы, однако, никогда не могут полностью заменить перспективы развития карьеры как внутри, так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, по определению, как правило, претенциозны. Любая обстановка, при которой подрывается развитие карьеры, почти всегда имеет результатом снижение мотивации. И какие бы не были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону» имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессионалов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избегать эффекта (очень сильного) снижения уровня мотивации сильных сотрудников, т. к. демонстрирует нетерпимость к менее продуктивным работникам.
В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональная организация, в которой шансы занятия партнерской должности довольно растянуты, или критерии занятия партнерской должности постоянно меняются (т. е. как в большинстве профессиональных организаций), уровень чувства неопределенности работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значительно возрастает. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнерского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе внутри организации и спрашивать себя, должны они искать новые возможности продвижения по службе в других организациях или нет.
Если рабочая атмосфера в самом деле неопределенная и все работники непартнерского звена в равной степени мечутся в темноте, то более чем очевидно, что самым ценным на рынке молодым профессионалом окажется тот, который уйдет из организации в поисках «зеленых пастбищ», оставляя работать в организации менее квалифицированных сотрудников. Понятно, что для того чтобы избежать этого, профессиональные организации должны проводить различия между лучшими и компетентными на ранних стадиях, и удостовериться, что те, которых организация желает удержать, знают, что они ценятся. Только в этом случае слабые работники смогут понять, что им не удержаться в организации и рано или поздно придется уйти. В своих попытках удержать как можно больше работников непартнерского звена в ущерб возможностям получения партнерского статуса много профессиональных организаций неблагоприятно воздействуют на общий уровень напряжения и мотивацию среди исполнителей низшего звена.
С учетом сегодняшней состязательной среды, ни одна профессиональная организация не сможет обеспечить непрерывное развитие карьеры каждого исполнителя младшего звена внутри организации. Однако мы уже видели, что стремление к развитию карьеры – это одна из определяющих характеристик профессионала. К счастью, существует очень простой способ разрешения этой дилеммы: трудоустройство уволенных. Профессиональная организация, действительно стремящаяся (и работающая в этом направлении) трудоустроить своих не сумевших перешагнуть партнерскую черту кандидатов на хорошие позиции, удовлетворяющие карьерным устремлениям своих исполнителей низшего звена, может рассчитывать на создание атмосферы высокого уровня мотивации. В своих наблюдениях за сектором рынка профессиональных услуг я замечаю, что все больше и больше организаций обнаруживают силу трудоустройства уволенных сотрудников не просто как гуманной акции, а как ключевого элемента управленческой системы организации.
Заключение
Адекватная реакция на мотивационный кризис в какой бы то ни было профессии – это не просто попытка уменьшения напряженности в организационной атмосфере. Экономика практической деятельности не допускает таких вариантов. Будущий успех в какой бы то ни было профессии придет только к тем людям, которые желают потуже затянуть пояса и удовлетворять запросам реалий сегодняшней практической деятельности. И если сегодня уровень мотивации молодых профессионалов ниже, чем вчера, то это не из-за того, что их невозможно заинтересовать.
Это происходит из-за того, что прежние превосходные источники мотивации и механизмы, посредством которых мотивация приводилась в движение, уже не такие действенные, какими они были раньше.
Однако уделяя больше внимания навыкам персонального контроля, пересмотру процесса набора персонала организации и процедуре назначений на проекты, оценке результатов и трудоустройства уволенных сотрудников, работа в завтрашней профессиональной организации может стать такой же мотивирующей, какой она была еще вчера.
Глава 16
О важности планирования
Планирование участия конкретных работников в проекте – важнейший аспект управленческой деятельности профессиональной организации. Тот, кто принимает решение о распределении работников организации на проект – и является лицом, действительно управляющим деятельностью организации.
И хотя у отдельного решения может и не быть такого воздействия, какое имеет, скажем, есть у глобальной политики рекрутинга или маркетинга, но частота решений о распределении работников выдвигает проблему существования «хорошей» системы распределения работников на проект на первый план. Однако многие организации рассматривают процесс распределения работников на проект как рутинную административную задачу. Это отнюдь не так. Данная управленческая процедура, результаты которой могут влиять на политику и конечный успех организации.
Через распределение необходимых ресурсов на различные проекты появляется возможность влиять на общую стоимость работы, ее качество и на своевременность оказания услуг. Распределение сотрудников на проект имеет также и долгосрочные последствия. С течением времени тип назначений на проекты, куда направляются профессионалы, будет значительно влиять на их профессиональное развитие, их ценность для организации и ее клиентов, на их удовлетворение работой и, как результат, на уровень их мотивации и производительности. Рассмотренные как взаимосвязанный набор решений, назначения на проект будут играть большую роль в распределенииопыта среди сотрудников организации, выступая главным механизмом конвертации опыта и знаний работников в опыт и знания всей организации в целом.
Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко – или долгосрочные выгоды организации, выбор приоритета удовлетворения нужд одного клиента перед другим, уровень морали и развитие одного сотрудника перед другим.
Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект?
Поскольку при быстрых проектах расходы на оплату труда персонала фиксированы, у некоторых профессиональных организаций есть соблазн действовать так, как будто хорошая система распределения работников на проект подразумевает тотальное задействование всех кадровых ресурсов. И на самом деле, во многих профессиональных организациях такой подход к распределению работников на проект является доминирующим. Система приводится в действие благодаря подходу «Попался!», а именно: когда возникают новые задания, мы ищем незадействованного сотрудника и, если такой встречается, произносим: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких профессиональных организациях процесс распределения работников на проекты является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы убедиться в занятости всех и каждого. На самом деле факт высокой степени задействования персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако до конца истории еще далеко.
Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в нескольких областях, знание которых требуется на двух различных (конкурирующих) проектах. Решение о назначении этого сотрудника на один из двух проектов, как не прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.
Достижение необходимого компромисса в отношении клиентов выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из-за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников профессиональной организации, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать «личности» клиента, будет влиять на успех проекта и станет вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может иметь значительное влияние на возрастание шансов получения последующих заданий от клиента и увеличение числа положительных рекомендаций со стороны клиента.
Необходимость профессионального развития должна быть учтена наравне с прибыльностью и обслуживанием клиентов. В профессиональной организации навыки приобретаются в результате назначения на проект и за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет (и может даже определять) количество получаемых навыков за данный период времени.
И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник назначается на исполнение одних и тех же функциональных обязанностей – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.
Принимая эти решения, профессиональная организация должна балансировать между интересами организации и интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будет невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отрасли. Он или она может с успехом пройти обучение, и интересы организации могут лучше учитываться. Назначьте на проект кого-то другого и начните развивать опыт организации в глубину. Однако система все же может отвечать потребностям в развитии отдельных сотрудников. В большинстве профессиональных организаций перспектива повышения остается главной движущей силой среди исполнителей низшего звена. Соответственно, система распределения работников на проект должна обеспечивать работников возможностью приобретения опыта и развития требуемых навыков.
Вопрос профессионального развития предполагает не только простое назначение работников на выполнение проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во-первых, исполнители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями, навыками и опытом. Исполнитель низшего звена, работая на протяжении долгого времени с одним и тем же исполнителем высшего звена, слабо развивает свои таланты и получает меньше знаний, чем ожидается. Если только у него есть исключительно широкий кругозор (исполнитель высшего звена) или неподдельное желание помочь исполнителям низшего звена. Ни один отдельно взятый исполнитель высшего звена не способен удовлетворить все потребности в развитии младшего сотрудника.
Это еще одно доказательство того, что исполнитель низшего звена должен работать с разными исполнителями высшего звена. В большинстве профессиональных организаций решения о продвижении по службе базируются на мнении исполнителя высшего звена, который проработал с тем или иным младшим сотрудником, кандидатура которого рассматривается. А с чем большим числом исполнителей высшего звена работал младший сотрудник, тем меньше вероятность принятия неправильных решений о повышении в должности.
Мы должны добавить еще один не менее важный фактор к рассмотренным выше вопросам прибыльности, обслуживанию клиентов и профессиональному развитию. И этот фактор – уровень удовлетворенности и морали сотрудников. Это особенно важно для профессиональной организации, поскольку фактор самореализации рабочей силы важен для любого хозяйствующего субъекта. Профессиональные организации конкурируют не только в сфере оказания услуг клиентам, но и на рынке профессиональной рабочей силы. Мотивация профессионалов базируется на возможностях профессионального развития не только в организационных («Меня повысят?»), но и в профессиональных условиях. Они ищут серьезную работу, они ищут возможности для улучшения своих способностей. Более того, у них есть собственные интересы. Их персональные предпочтения к определенным проектам являются веским «вкладом» в систему распределения работников на проект.
На более простом и реальном уровне, удовлетворение работников решениями о назначении на проекты определяется не только профессиональным контекстом предстоящей работы, но и более практическими вопросами, например: расположение («Я делал проекты далеко от дома уже три раза. И заслужил один в своем городе»), срочность («Каждый из проектов, в которых я работал, был кризисной ситуацией. Я знаю, что не все проекты таковы»), коллеги («Не надо мне давать опять Джули и Тода; они, конечно, компетентные люди, но мы просто не можем нормально сработаться «) и масса других сугубо личных вопросов.
Последний из перечисленных особенно важен. В ходе большинства проектов продуктивность затраченных на их выполнение усилий определяется фактором согласованной работы команды. В процедуры назначения работников на проекты включается подробный критерий подбора слаженно работающей команды. Но даже без учета этого фактора профессиональные организации должны обращать внимание на персональные предпочтения работников при принятии решений о распределении сотрудников на проекты.
Если грамотное управление процессом планирования распределения работников на проекты требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления другими людскими ресурсами профессиональной организации.
Очень важна связь между планированием распределения работников (назначениями на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками в различных отраслях различных функциональных областей? Как сильно будет ограничена моя свобода в выборе предпочитаемой мною работы?». Это наиболее часто встречающиеся вопросы кандидатов на интервью.
Поскольку большая часть долгосрочного успеха профессиональной организации определяется ее способностью привлекать профессионалов высшей квалификации, не надо недооценивать роль системы назначения на проект для молодых профессионалов. В этом свете просматривается еще одна связь между процессом подбора персонала и процессом планирования назначения работников на проект. Если система планирования назначения работников на проект требует от работника проявления инициативы и настойчивости, то для фирмы не имеет смысла нанимать тех, кто ищет покровительства и указаний в своей карьере. И наоборот, централизованная, административная система планирования распределения работников на проекты определяет характерные черты профессиональной организации и, следовательно, тип набираемых сотрудников. (Нет ничего необычного в том что профессиональные организации в процессе подбора персонала обращают внимание на соответствие потенциального работника «тому, чем мы здесь занимаемся»).
У многих профессиональных организаций нет формальной программы тренингов и профессионального развития. Часто модель назначений на работу является этой программой: нет других формальных административных процедур влияния на профессиональное развитие человеческого капитала. Если такая программа все же существует, она влияет на разработку и функционирование системы планирования распределения на проект: эти две административные системы должны согласовываться.
Таким образом, система оценки производительности должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, то они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты; в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезной работы, а также тех партнеров, с которыми стоит работать, критериев и ожиданий самой профессиональной организации.
Разумеется, есть также взаимосвязь между назначениями на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.
Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на желание конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов в контексте. Если механизма для учета этого фактора не существует, то будет сложно влиять на назначения на работу.
Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе использования системы назначения работников на проекты.
Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсации должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты или наоборот. Это взаимосвязанные вещи.
Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника, исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и дальнейшей производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких-либо стандартов (таких как, например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.
Кто должен отвечать за распределение работы?
Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность этакого «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?
Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и список требуемых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта и, следовательно, временные рамки и возможности лавирования. Далее, планировщику понадобилось бы знать уровень навыков и наличие сотрудников. Наш начальник, принимающий решение, может сильно захотеть, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость времени работы каждого их них в связи с возможной производительностью каждого сотрудника.
К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не понятны, планировщик должен посмотреть на предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль он играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, а также в каких географических регионах ему пришлось работать, с какими партнерами он работал.
Помимо объективных амбиций в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником), индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он или она работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли согласованно работать эти сотрудник и менеджер или партнер? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но если это имеет значение при принятии окончательного решения, то всю эту информацию нужно собрать и передать планировщику.
Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом). На принятие решения влияет ценность клиента для профессиональной организации. Если проект или клиент важен, то следует отдавать приоритет лучшим людям организации. Отсутствие оценки может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.
Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (см. Иллюстрацию 16-2). Это обширный банк данных, фактов, суждений и их понимания, касающихся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов, планировщик должен добиться «оптимального» прохождения графика, который состоит из функции от четырех переменных: прибыльность, удовлетворение клиента, моральный уровень сотрудников и профессиональное развитие.
Иллюстрация 16-2. Структура системы назначения на проекты.
Система распределения работников на проект, помимо всего прочего, является средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (не административного) выбора, базирующемся на смеси этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четыре переменных, и, во-вторых, в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, требуемых на проекте, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.
Анализ приводит нас к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Это не та задача, которая может быть делегирована кому-то находящемуся вдалеке от руководителя практической деятельности (или управляющего или ответственного партнера). Только эти люди обладают соответствующими знаниями и могут практически рассмотреть процесс планирования распределения работников на проекты.
Например, иногда планировщик должен «ставить под вопрос» запросы партнеров о распределении только лучших работников на его проект. К сожалению, только там, где должность такого планировщика занимает сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни в (как это чаще всего бывает) условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет задействования лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).
Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «их» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто-то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о практической деятельности в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз. Почему бы тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах и не потренировать их? Может, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь необходимые для нашей дальнейшей работы навыки». В результате таких разговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, построением навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, кто-то другой (или что-то другое) реально управляет работой.
Глава 17
О значении партнерства
Главная отличительная характеристика профессиональной организации с точки зрения типа организации – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.
Профессиональные организации обычно используют эффективную систему «вверх или в сторону», цель которой заключается в необходимости постоянного совершенствования профессиональных качеств работников организации. Если же профессиональная организация не придерживается такой политики, карьерные амбиции отдельных работников заставят их искать другое место для продолжения своей карьеры, т. к. на каком-то этапе их работы развитие карьеры останавливается. Обычное стремление фирмы заключается в желании представить себя элитной организацией через ужесточение этой системы. Обычно профессиональные организации преподносят себя так, как будто они могут позволить себе иметь дело только с такой элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков».
Все больше и больше профессиональные организации начинают думать об адекватности этого подхода. Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но при этом представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще спрашивают: «Как мы можем удержать людей, не делая их партнерами? Необходимо ли введение новых позиций или должностей, таких как, например, «принципал/агент», для работы в подобных ситуациях?»
Эта проблема поднимает еще один важный вопрос: каково значение партнерства? Что оно символизирует? Каковы неотъемлемые составляющие партнерства?
Обычно партнерство в профессиональной организации приводит к получению множества привилегий:
Равноценное участие в сделках. Партнеры участвуют в распределении прибыли (или убытков) организации, в то время как сотрудники, занимающие непартнерские должности, ограничиваются лишь получением оклада и, возможно, прибавок к нему.
Пребывание в должности. В большинстве случаев партнеры не могут быть смещены с занимаемых должностей, за исключением экстраординарных случаев голосования всего партнерского звена.
Автономность. В большинстве профессиональных организаций у партнеров есть значительная степень свободы в определении того, как и где ему работать, а действия простых сотрудников должны быть одобрены дирекцией или влиятельными партнерами организации (хотя бы потому, что решения о допущении к партнерству принимаются самими партнерами).
Участие в разработке политики профессиональной организации. Как равный участник организации, партнер имеет право на консультацию по вопросам политики организации и имеет право голоса в вопросах управления этой политикой.
Доход. Хотя это и не обязательное право партнерства, но партнеры обычно зарабатывают гораздо больше, чем непартнеры. Для некоторых из них главным преимуществом партнерства является не автономия, не возможность равноценного участия в сделках и продолжительного пребывания в должности, а возможность получения финансовой выгоды в дальнейшем в результате напряженного труда в ранние годы своей работы.
Внутренний статус и признание. Помимо всех вышеупомянутых выгод, партнерство в профессиональной организации желанно также потому, что оно олицетворяет признание и помогает приобрести внутренний статус. Профессионалы, возможно, как никакие другие работники, ищут похвалы от своих коллег: стараются добиться признания своей работы. Культура большинства профессиональных организаций такова, что это признание приобретается посредством достижения партнерской должности. Получение статуса партнера означает признание высшей степени профессионализма. Отказ от продвижения в партнерские позиции олицетворяет второстепенный статус кандидата.
Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться не только признания коллег внутри организации, но и вне ее. По словам одного такого профессионала: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в организации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят: „Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?“, – мне приходится нелегко в такие минуты». Поэтому в таких ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.
Примечательным является то, что этот список отдельных (или по крайней мере отделяемых) преимуществ увязывается в одно решение. Поэтому если принимается решение о назначении вас на должность партнера, то в большинстве профессиональных организаций вы получите все шесть привилегий. Если вас сместили с этой должности – вы потеряете все шесть. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: это ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько-нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.
Все это наталкивает на мысль о целесообразности отделения этих шести привилегий друг от друга и неувязывания их в одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество профессиональных организаций, внедрившие (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах организаций для должностей, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых профессиональных организациях продуктивно работающий исполнитель низшего звена может зарабатывать больше менее продуктивно работающего партнера – схема, которую копируют многие профессиональные организации.
Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства в том и другом направлении. Те, кто не является партнером, могут быть приняты на работу без гарантии ими стать, а во многих профессиональных организациях партнерство не является гарантией продолжительного пребывания в должности. Помимо этого, если партнер перестает всецело соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об отставке.
Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделено от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируют номинальных партнеров, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.
Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых профессиональных организациях партнеры полностью автономны, при условии отстранения от системы деления прибыли. В других профессиональных организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и других старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и выбор, который делает фирма в этом отношении. Этот уровень не предопределен изначально.
Наконец, статус: внутренний и внешний. Относительная важность партнерства как знака внутреннего статуса для каждой профессиональной организации в значительной степени различна. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается значение. В таких организациях партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы-они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.
Однако необязательно должно быть именно так. В других профессиональных организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе серьезных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и, в условиях внутренней культуры организации, пользуются таким же уважением, каким пользуются партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но потерей «лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.
Внешним статусом также можно управлять. Некоторое количество профессиональных организаций перестало проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Один из сотрудников, которого я знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не существует независимо от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.
Так что же все это значит? Это значит, что профессиональные организации обладают большими возможностей в распределении привилегий, «жестче» или «мягче». У них есть больше возможностей для оценки производительности и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав» мешок с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.
Глава 18
Преодоление кризиса на рынке труда
Профессиональные организации конкурируют на двух рынках: на рынке клиентов и и на рынке труда. Тем не менее, большинство стратегических устремлений профессиональных организаций обращены только в сторону рынка клиентов. Для большинства организаций стратегия – это просто другое название маркетинга. Вопросы человеческого капитала, такие как подбор персонала, тренинги и профессиональное развитие, рассматриваются просто как административные детали, а не как конкурентная стратегия. Все это, однако, следует изменить.
В последующих десятилетиях способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет единственным фактором, определяющим успех профессиональной организации.
Откуда мы это знаем? Обычная демография. Начиная с середины шестидесятых годов количество рабочей силы в развитых странах росло в связи с периодом повышенной рождаемости после войны. Например, в США число групп людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет выросло в период с 1965 по 1985 годы, что составляет примерно от 17 до 23 % всего населения. Похожий рост наблюдался в любой экономически развитой стране.
Увеличение населения не было единственной тенденцией, на которую ориентировались покупатели профессиональной рабочей силы. В течение того же двадцатилетнего периода в большинстве стран все возрастающий процент работающих женщин дополнительно увеличил количество работающих. Более того, в поколении, родившемся в период высокой рождаемости, был больше людей с университетским образованием, чем у всех предыдущих поколений, что благоприятствовало работе рекрутинговых организаций.
В такой ситуации можно было понять пренебрежение вопросами рынка труда: вы особо не беспокоитесь о том, чего и так в избытке. Однако ситуация начала меняться. Во всех экономически развитых странах, процент людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет начал уменьшаться начиная с 1985 года и продолжит уменьшаться в последующие двадцать лет. В последующие пятнадцать лет в США эта группа людей уменьшится с 23 % до 17 % от общей численности населения.
Картина меняющегося предложения должна рассматриваться с учетом того, что происходит со спросом на профессиональных работников. Большинство наблюдателей из развитых стран мира заметили смещение акцентов к «экономике знаний». Спрос со стороны организаций любых типов на образованных людей с несколькими годами опыта работы возрастает, и у таких людей есть больше возможностей для построения своей карьеры, чем у людей, выросших в период повышенной рождаемости.
Чтобы рассмотреть эти последствия в перспективе, задумайтесь над следующими статистическими данными: «нефтяной шок» в начале 70-х годов был вызван лишь 5 % уменьшением мировых поставок. А профессиональные организации столкнулись с 25 % уменьшением их непартнерской рабочей силы. И это приведет к катастрофической нехватке людей, а последствия будут очень заметны.
Доказательство изменяющегося дисбаланса спроса и предложения можно было наблюдать в США с конца 80-х годов, когда возрос начальный уровень заработных плат в области бухгалтерского учета, юриспруденции и консультационном бизнесе. Эти последствия были завуалированы при спаде в начале 90-х годов, заставив многих думать, что существует избыток потенциальных работников. Однако изучение статистических данных, лежащих в основе всего этого, говорит, что последствия меняющегося дисбаланса спроса и предложения в полной силе проявятся, как только спад кончится.
От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
Чтобы понять последствия изменения дисбаланса спроса и предложения или трудовых ресурсов, представьте, что вы производитель товаров из золота и находитесь в ситуации, когда золото стоит дешево и изобилует.
Как бы вы стали разрабатывать рудник в такой ситуации? Вы бы навалили целую кучу земли, покопались бы в ней, нашли бы нужный кусок, а все остальное бы выбросили (система «вверх или в сторону»). Когда золота и так в избытке и оно дешево, то не стоит затрачивать усилия на переработку руды среднего качества для получения конечного продукта: будет быстрее и дешевле выкопать побольше и попытаться найти больше самородков. В годы высокой рождаемости текучесть кадров в профессиональных организациях была высока, поскольку на работу принимали больше тех работников, которые старались пройти все ступени и стать владельцами или первоклассными специалистами, и мало внимания уделялось вопросам превращения непримечательных в работе сотрудников в профессионалов. В большинстве организаций вы делали это сами или не делали этого вовсе. И это была самая подходящая политика работы для богатой кадровыми ресурсами среды.
Когда золото дешево и в избытке, как вы заботитесь о изыскании возможностей повышения эффективности использования золота? В принципе, эффективность – это всегда хорошо, но на практике организации не заботятся об эффективности при условии наличия дешевых и находящихся в избытке ресурсов. В восьмидесятые годы лишь немногие профессиональные организации тратили время и силы для выискивания возможностей уменьшения стоимости оказания своих услуг. И, как следствие этого, немногие члены трудового коллектива были приобщены к практике «полного и всестороннего использования». Решения о распределении ресурсов (такие, как планирование распределения работников на проекты) диктовались такими принципами, как, например, «чтобы все были заняты», а не принципами продуктивности, эффективности и лучшего использования ресурсов.
Когда золото дешево и находится в избытке, как сильно вы заботитесь о разнице в прибыли при разных вариантах использования золота? И опять-таки, прибыльность производства будет «прекрасной идеей», но на практике, когда ресурс дешев, не стоит беспокоиться: просто производи все, что только можешь продать! А как насчет политики роста? В условиях дешевизны ресурсов вы растете так, как вам самим этого хочется. Если вам удается это продать – вы зарабатываете деньги.
Что показывают это рассуждения? Среди профессиональных организаций наблюдается четкая логика в общей управленческой политике:
выживание сильнейших в условиях системы «вверх или в сторону»
больше наставлений, чем тренингов
гибкая политика распределения ресурсов
недостаток внимания вопросам поиска путей уменьшения стоимости оказания услуг
недостаток анализа прибыльности проектов
деятельность по развитию бизнеса, игнорирующая или преуменьшающая значение прибыльности различных видов работы
Вся эта деятельность и сопутствующая им политика поведения хороша до тех пор, пока ресурсы остаются дешевыми. Но что делать, когда ситуация меняется? Тогда политика работы, использовавшаяся на протяжении двадцати лет, может стать нецелесообразной. Когда ресурсы становятся дороже и менее доступны, внезапно появляется смысл вложения средств в обучение и тренинги с целью извлечения максимальной выгоды от обработки «руды среднего качества». Внезапно появляется смысл уделять больше внимания эффективности использования ресурсов, планированию их расходования, изыскания путей повышения продуктивности (а не просто производства). Становится необходимым создание хорошей системы «исчисления стоимости работы», чтобы руководство организации имело возможность отслеживать грамотное использование ресурсов организации. И рост уже не является основной стратегией. Нужно заботиться о том, чтобы дорогостоящие ресурсы не были связаны с выполнением слишком дешевой работы.
Последствия изменения баланса спроса и предложения трудовых ресурсов выходят далеко за рамки процесса подбора персонала и установления уровня начальных окладов. На самом деле, это, может быть, даже самые маленькие проблемы. Практика управления организации за последние 20 лет, признанная как вполне адекватная, может привести к падению организации в последующие 20 лет, если ее оставить без изменения. Ключом к разрешению этой проблемы может послужить желание пересмотреть политику организации, которая так хорошо служила ей все это время. Уилл Роджерс хорошо сказал об этом: «Дело не в том, что мы не знаем, что нас ранит, потому что на самом деле нас ранит уверенность в том, что этого не происходит».
Что можно предпринять?
Изменяющийся дисбаланс спроса и предложения имеет три аспекта: нехватка рабочей силы (у организации может отсутствовать возможность принять на работу достаточное количество людей), высокая стоимость (возрастут заработные платы всех сотрудников) и способность удерживать (профессиональным организациям труднее удержать сотрудников среднего звена, которые привлекаются не только конкурентами профессиональной организации, но еще и многими другими организациями).
В свете этих трех аспектов нехватка работников младшего звена является самой незначительной проблемой. Большинство организаций предоставляют привлекательные начальные возможности развития карьеры. Выпускники юридических школ, скорее всего, будут стремиться попасть в юридические организации, выпускники финансовых учебных заведений будут искать работу в области финансов, а выпускники бизнес-школ будут искать возможности приобретения опыта работы в консультационных организациях и инвестиционных банках.
Настоящий результат кризиса можно будет почувствовать только тогда, когда возникнет необходимость несения больших расходов. Они возникают в результате конкурентной борьбы за молодых образованных работников и необходимости сохранения привлекательности возможностей развития карьеры в профессиональной организации в ситуации, когда даже работникам среднего звена постоянно звонят с предложениями о работе.
Чтобы приноровиться к большим изменениям рабочей среды потребуются больше чем полумеры. Одним махом проблему не решить: потребуется единая стратегия, базирующаяся на множестве средств противостояния. В числе этих средств мы можем отметить несколько подходов, над которыми стоит подумать (см. Таблицу 18-1):
а. нахождение способов увеличения производительности дорогостоящих ресурсов
б. нахождение способов уменьшения потребности в дорогостоящих ресурсах
в. изучение возможностей замены дорогостоящих ресурсов
Таблица 18-1. Тактики решения проблемы трудовых ресурсов.
Стратегии производительностиУскорить процесс обучения, чтобы дорогостоящие ресурсы использовались для более важной работы
Вознаграждать за готовность партнеров учить других
Изменить распределение сотрудников при выполнении проекта, чтобы все и каждый «работал в полную силу»
Использовать возможности новых технологий для увеличения возможностей персонала профессиональной организации
Увеличить ожидаемое от сотрудников профессиональной организации число оплачиваемых часов работы
Изменить схему оплаты труда для того, чтобы премировать тех, чья производительность выше
Стратегии сокращения потребностейОтказаться от нерентабельного оказания услуг и обслуживания соответствующих сегментов рынка
Отказаться от системы «вверх или в сторону» для уменьшения текучести кадров
Пересмотреть стратегию быстрого роста
Сместить акцент на прибыльность проектов, сдвинув его с объема гонораров
Стратегии заменыБольше использовать работу парапрофессионалов
Использовать технологии, заменяющие ручной труд
Нанимать «нетрадиционных» работников и компенсировать это тренингами
Нанимать людей для «работы», а не для «карьеры»
Приспособиться к «альтернативному стилю жизни» сотрудников, работающих неполный рабочий день, по гибкому графику
Стратегии производительности
Даже если профессиональные организации привлекут нужное количество людей (то есть решат проблему нехватки людей), то все равно столкнутся с тем обстоятельством, что большая часть их работников работает по завышенным ставкам. Соответственно, возникает необходимость поиска ресурсов для компенсации высоких затрат на заработную плату посредством увеличения ценности конечного продукта, произведенного с использованием дорогостоящих ресурсов.
И это будет самым эффективным средством воздействия при решении проблемы рынка труда. В борьбе за сложные, дорогостоящие заказы, профессиональные организации, способные лучше использовать труд высокооплачиваемых людей, будут эффективнее своих конкурентов, а потому смогут выплачивать более высокие ставки. Повышение производительности дорогостоящих активов останется главным стратегическим вопросом наступающего десятилетия.
Самым очевидным способом увеличения отдачи от использования продуктивного ресурса – это заставить его больше работать. Похожие мысли приходили в голову руководителям многих фирм, которые пытались получить «услугу за услугу», требуя от каждого высокооплачиваемого сотрудника больше работы.
Трудно осознать, что это и называется устойчивой, жизнеспособной стратегией решения кадровой проблемы. Увеличение часов работы (порядка 5-10 %) не означает возрастание заработных плат и может сработать против профессиональных организаций. Главным фактором в увеличении уровня заработка с конца 80-х годов является нехватка кадров и, следовательно, появилась потребность стать более привлекательным на рынке. Увеличение нагрузки вряд ли станет преимуществом по сравнению с остальными организациями. В лучшем случае это просто замена действий, о которых речь пойдет далее.
Если бы компания реального сектора столкнулась с удвоением стоимости ключевого оборудования, она бы пересмотрела способ использования этого оборудования так, чтобы оно работало на полную мощность. Таким же образом профессиональной организации необходимо пересмотреть, используются ли ее производственные ресурсы «на всю катушку» или нет.
Моя консалтинговая работа и исследования показывают, что у многих профессиональных организаций есть много возможностей для улучшений в этом направлении. По понятным причинам (их основная задача – забота о качестве и эффективности), лишь немногие профессиональные организации уделяют достаточное внимание продуктивности своей деятельности. В большинстве профессиональных организаций, даже самых лучших, существует проблема «систематического недоделегирования», то есть работа выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, в то время как она может быть выполнена исполнителями низшего звена с не меньшим успехом (и более дешево). (Подробнее об этом см. Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»).
В большинстве профессиональных организаций ни много ни мало 50 % всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел станет недопустимым. Профессиональным организациям потребуется разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться, что незначительная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключением случаев крайней необходимости.
Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал продуктивно работает, необходимо уделять особое внимание функции распределения работников на проект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве профессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается просто как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь продуктивности, каждый ресурс должен использоваться «на полную катушку», а процесс планирования распределения ресурсов становится важной управленческой задачей.
Более эффективное распределение кадров на выполнение проектов потребует вложений в разработку методологий (чтобы исполнители младшего звена могли выполнять сложную работу с лучшими результатами). В условиях каждодневного давления часто кажется легче поручить выполнение задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя младшего звена. Но важно то, что системы оценки результатов труда многих профессиональных организаций зацикливаются на оценке личных оплачиваемых часов. Это означает, что исполнителю высшего звена просто невыгодно искать время для распространения накопленных им знаний среди исполнителей низшего звена. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.
Продуктивность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами. Это возмещение высокой стоимости использования персонала за счет увеличения их ценности в глазах клиентов (что, следовательно, позволит устанавливать высокие ставки работы). У профессиональной организации существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам. Один мы уже обсудили: использование системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, что эта работа не придерживается теми, кто уже и так натренирован для ее выполнения.
Вторым средством обучения может стать проведение формальных тренингов, посвященных ключевым аспектам знаний и навыков. Поскольку эти тренинги, несомненно, играют важную роль, большинство организаций поняло, что проведение формальных тренингов – хорошее средство для передачи знаний, но не очень подходит для такой важной области, как получение практических навыков. Для того, чтобы ускорить процесс обучения, организации должны рассмотреть третью возможность: проведение тренингов «прямо на рабочем месте» и вовлечение в процесс обучения профессионалов высшего звена.
В большинстве организаций эта обязанность формально включена в описание роли профессионалов высшего звена, но редко где этому отдается приоритет. Чтобы достичь стратегически важной цели – увеличения темпов получения навыков – организациям нужно разработать такие системы компенсации, которые убедили бы профессионала высшего звена, что участие в процессе обучения будет вознаграждено, а неучастие – наоборот. (Более подробно об этом смотрите Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий».)
Достижение высокой производительности требует пересмотра систем компенсации и на низких уровнях. Большинство профессиональных организаций при решении вопроса о вознаграждении уделяют мало внимания различию в производительности среди исполнителей младшего звена. Но как только возрастает стоимость использования персонала, важно провести различия между хорошо и плохо работающими активами.
Дополнительным средством, которое помогает компенсировать высокую стоимость использования персонала организации может стать увеличение ценности сотрудника в глазах клиента, т. е. «вооружение» сотрудника инструментами, методологиями, опытом и накопленными организацией знаниями.
Хорошим примером этого являются некоторые финансовые компании, которые обеспечивают сотрудников среднего звена персональными ноутбуками, содержащими фирменное руководство по аудиту и почти «экспертную» систему, позволяющую даже самым молодым профессионалам отвечать на сложные вопросы клиентов. Ноутбуки исполнителей младшего звена профессиональной организации совместимы с принтерами клиентов и ответы на вопросы клиентов можно распечатать прямо в офисе клиента.
Другим примером является использование одной профессиональной организацией электронной почты в масштабах страны с целью обеспечения доступа к накопленным профессиональной организацией знаниям каждому профессионалу в любом месте.
Деятельность по увеличению ценности исполнителей младшего звена в глазах клиента не обязательно должна быть «высокотехнологичной». По крайней мере, одна консультационная компания пыталась ускорить передачу знаний, записывая на видеокассеты объяснения сотрудников высшего звена организации того, как необходимо выполнять то или иное задание (начиная от первичного интервью с клиентом и заканчивая анализом данных для построения презентаций с целью облегчения понимания клиентом всего этого).
Высоко – или низко-технологичный, но принцип остается одним и тем же: чем больше средств организация может дать своим сотрудникам, тем более ценными в глазах клиентов они станут и вероятнее возможность того, что организация окупит высокую стоимость их работы.
Даже используя стратегию повышения продуктивности, остается вероятность, что большинство профессиональных организаций придут к дорогостоящей структуре. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?
Одни примут, другие, вероятно, нет. По отношению к некоторым типам услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты «мозги») клиенты, вероятно, останутся нечувствительны к уровню ставок. Однако большинство профессиональных организаций не принадлежит к этой категории. Для решения уже знакомых вопросов у клиентов существует широкий выбор поставщиков услуг, и, соответственно, уровень ставок играет значительную роль в выборе профессиональной организации.
Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать лозунгом игры. От некоторых видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как-то) измеряется прибыльность на уровне проектов или на клиентском уровне.
Эти рассуждения заставляют организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и ко всему прочему вынуждают осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост профессиональных организаций был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу привлечения нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживании этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение «сегодняшних профессиональных организаций.
Каждая профессиональная организация должна обеспечить такой темп роста, который обеспечивает создание напряжения и возможности продвижения своих сотрудников. Так было всегда. Однако организации должны спросить себя, надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?
Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания своих нынешних сотрудников. Если вы потратили много денег на сотрудника и его обучение, то последнее, чего вы хотите – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.
Что необходимо предпринять для решения этого вопроса? Как уже было отмечено выше, следует уделять больше внимания обучению членов трудового коллектива. Как показывают многочисленные исследования, ничто так не влияет на мораль, уровень мотивации и текучесть кадров, как тип выполняемой сотрудниками работы. Поэтому обсужденные выше вопросы достижения продуктивности не являются просто средством для контроля эффективного использования ресурсов: это затрагивает вопросы удержания текущих работников. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы. Если их карьера продвигается – они остаются. Когда они чувствуют, что их навыки не развиваются – они уходят.
Кроме того, следует подумать над традиционной философией системы «вверх или в сторону». Увольнение людей, не подходящих для партнерской должности, всегда было хорошим средством мотивации. Но эта расточительная система построена на предположении, что где-то существует избыток новых работников. Ясно, что в условиях нехватки кадровых ресурсов такая структурная модель профессиональной организации долго не продержится. (Интересно, что многие профессиональные организации, решая этот вопрос, осваивают «альтернативные модели партнерства»).
Читать бесплатно другие книги:
