Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Майстер Дэвид

Глава 22

Оценка работы партнеров

Одну из главных ролей для достижения успеха любой профессиональной организации играет оценка работе партнеров. Выполненная надлежащим образом, она является гарантом того, что профессиональные качества и способности сотрудников используются максимально эффективно. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих профессиональных организациях оценка работы партнеров является спешным (и часто плохо выполняемым) шагом в общей системе премирования работы партнеров.

В таких организациях обзоры итогов деятельности партнеров фокусируются в основном на оценке прошлых достижений и лишь немного «заглядывают в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки производительности, недостаток (вообще какой-либо) обратной реакции на результаты деятельности и плохо понимаемый процесс оценки. Самая обычная жалоба в таких случаях: «Судя по размеру моей премии я понимаю, что вы думаете о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так, и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».

Процесс оценки работы партнеров может (и должен) быть разработан с целью помочь партнерам в следующих вопросах:

Анализ прошлых результатов и «изучение» полученного опыта

Получение конструктивной оценки своей деятельности, позитивной или негативной

Получение совета по вопросу лучшего способа развития своей карьеры

Получение наставлений о постановке труднодостижимых, но выполнимых целей, для «роста активов» и возможности внесения своего вклада на благо профессиональной организации

Далее следует описание процесса достижения указанных целей.

Шаг 1. Определение критериев оценки

Первым необходимым элементом эффективной системы оценки является понимание того, на чем фирма хочет заострить внимание. И в этом вопросе часто присутствует элемент неопределенности. На мой взгляд, ключевые показатели работы партнеров, за которые они отвечают, должны состоять из следующих шести категорий:

1. Доходность проектов, за которые отвечает партнер

2. Удовлетворение клиента проектами, за которые отвечает партнер

3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах

4. Вклад в развитие практики

5. Вклад в развитие успеха других

6. Персональный рост (карьера)

Первые три категории касаются деятельности партнера по управлению и контролю за клиентской работой. Вместе взятые, они означают, что партнер имеет три вида ответственности: перед клиентом, перед фирмой и перед теми, кто с ним (партнером) работает. Взятые каждая в отдельности, эти категории совпадают с тремя целями большинства профессиональных фирм – обслуживание клиента, профессиональное удовлетворение и финансовый успех (см. Гл. 1, «Вопрос баланса»).

Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть касается доходности всего проекта, а не только персональных счетов партнера. Системы, которые уделяют больше внимания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые он отвечает, зачастую приводят к ухудшению эффективности и продуктивности работы. Такое перераспределение внимания не оправдано, если оно ведет (а так и бывает) к снижению качества управления деятельностью других сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»).

Даже если фирма фокусируется на оценке общего результата проекта, а не на оценке результатов партнера, все равно остаются проблемы. В системах вознаграждения фирм, как правило, люди видят лишь выплаты за увеличения количества работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а результат, достигнутый в ходе этой работы. Критерии результата – полученная выгода, удовлетворение потребностей клиента, развитие навыков работы.

Чтобы избежать этой проблемы, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо рассчитывать показатель доходности работы каждого из партнеров (см. Гл. 3, «Прибыльность: здоровье и гигиена»).

Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся соответствующие систематические опросы. Если это происходит регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (см. Гл. 8, «Программа качества услуг»). Опрашивая младших сотрудников, можно разработать шкалу, позволяющую оценить вклад каждого партнера в обучение младших сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»). Используя эти системы, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.

Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение «ответственности за привлечение клиентов», за которым гонятся многие профессиональные организации. Это обеспечивает им большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся подходящий партнер.

По трем оставшимся категориям (развитие практик, помощь другим и самосовершенствование) должна проводиться оценка, а не измерения. Особенно это касается категории развития практики. Многие профессиональные организации сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Это весьма проблематичный подход.

Во-первых, такая система вознаграждения оценивает объем принесенного бизнеса, а не его доходность или соответствие стратегии. Соответственно, фирмы принимаются за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а часто просто разрушает совместную деятельность «в команде». Вознаграждаются те, кто «закрыл сделку», не стимулируя другие необходимые мероприятия, например, написание статей, участие в семинарах и т. д. (см. Гл.12, «Управление маркетинговыми усилиями»).

Профессионалам обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии статистических данных. При постановке оценивающей системы, все партнеры должны будут принимать некоторое участие, а оцениваться будет не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Дав такой сигнал, изменив компенсационную систему, можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Некоторые могут заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то другим, главное, чтобы их деятельность велась на благо профессиональной организации.

Как описывалось выше, пятая категория – это «помощь другим в достижении успеха». Один из наиболее существенных рисков в любой системе оценки заключается в фокусировании внимания на личных результатах в ущерб командной игре. Во избежание этого, каждый из партнеров должен быть опрошен о том, что он сделал для достижения успеха другими. Тот, кто не находит ответа на данный вопрос, не выполняет своих обязательств перед фирмой.

Последняя категория – самоусовершенствование. Каждый партнер (на основе оценки прошлого периода) должен продемонстрировать свои достижения в профессиональном росте, и у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Процесс должен быть начат с того, что профессиональная организация посылает партнерам всю имеющуюся у нее количественную информацию, включая финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой описанной выше) и письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет по оценке своей деятельности за истекший год. После его подготовки ознакомьтесь, пожалуйста, с той количественной информацией, которую мы посылаем Вам, и при обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».

Профессиональная организация должна включить туда официальные статистические данные о партнере. (Возможно, сюда стоит включить данные о новых заказах, принесенных этим партнером). Важно, чтобы были представлены данные не только за истекший год, но и результаты предыдущих лет (минимум 1 год), чтобы показать прогресс в деятельности или «топтание на месте», которое не должно поощряться. Консультации также должны проводиться с учетом достижений предыдущих лет, а не только истекшего года.

Кроме того, профессиональная организация должна включить туда и результаты прошлых консультаций (планы, намеченные цели). Практика показывает, что планы, которые строились какое-то время назад, быстро забываются, а это тормозит прогресс. Просто следует сказать: «Мы не забыли, что два года назад вы внесли такое-то предложение, и мы с ним согласились». Такая формулировка оказывает положительное влияние на дисциплину, демонстрируя всю серьезность подхода.

Иллюстрация 22-1 предлагает форму самооценки партнеров. Здесь должно быть упомянуто, что партнер должен предоставить комментарии по всем шести категориям.

Иллюстрация 22-1. Самооценка партнера.

Пожалуйста, представьте отчет по оценке своей деятельности за истекший год. В вашем отчете основное внимание следует уделять не действиям, а результатам, которых вы добились. Если выполненные действия обсуждались в процессе предыдущих оценок, остановитесь на них подробнее. Вам следует оценить следующие категории:

Прокомментируйте, пожалуйста, свой вклад в прибыльность компании, достигнутый, например, с помощью успешного управления проектами, контроля за выставлением и оплатой счетов, и других финансовых решений.

Каких особенных результатов вам удалось добиться представляя превосходные услуги клиентам за счет технического совершенства либо за счет построения взаимоотношений.

Прокомментируйте ваш вклад в процесс развития профессиональных навыков у большего числа молодых сотрудников в ходе выполнения проектов

Опишите ваши достижения в развитии практики: новые формы работы со старыми клиентами, приобретение новых клиентов, другие действия, благотворно сказывающиеся на репутации. Включите сюда ваши действия в PR, участие в семинарах, публикации, другие действия, о которых вы считаете нужным упомянуть.

Прокомментируйте, пожалуйста, что было сделано для развития профессиональной организации или вашего офиса. Каково ваше участие в рекрутинговых мероприятиях и других видах действий в неоплачиваемое время. Отдельно расскажите, какой вклад вы внесли за истекший год в дело развития партнерства. Вам поможет следующий список:

1) Внесли интеллектуальные \ технические новшества, которые используются остальными

2) Поделились опытом с партнерами \ обучили молодых сотрудников

3) Внесли методологические изменения, которые используются и остальными

4) Повысили нашу узнаваемость на рынке

5) Внесли предложения по работе для других

6) Успешно продали услуги других партнеров своим клиентам

Посмотрите еще раз, какие параметры вашей работы были улучшены за истекший год, что обусловило ваш профессиональный рост? По желанию, прокомментируйте следующее:

улучшения технической стороны дела (знания и навыки)

улучшили отраслевую экспертизу

навыки управления

консультация клиентов и навыки управления взаимоотношениями с клиентами

Шаг 3. Реализация процесса

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь одного советника из компенсационного комитета. В крупных профессиональных организациях это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий локальным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Работа управляющего практикой как раз и заключается в помощи другим партнерам стать успешными, а потому такая работа должна занимать большую часть его времени. Компенсационный комитет может на основании результатов таких консультаций готовить расчет размера выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Ранжирование

Естественно, тот, кто проводит оценку, и сам должен готовиться к встрече. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее сделал предположение о том, как результаты его собеседника соотносятся с другими партнерами по шести параметрам. Эффективный метод – расположить результаты всех партнеров по четырем группам по каждой категории: лучшие (верхние 25 %), хорошие (первые 50 %), приемлемые (последние 50 %), требующие улучшений (последние 25 %). Такое ранжирование – непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника – он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой наставника должна быть документально оформлена, для просмотра компенсационным комитетом.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и может создавать некоторую напряженность, но позволяет партнеру быть уверенным в том, что результаты обсуждения во время встречи с наставником лягут в основу расчета компенсации. Любые разницы в оценках после проведения встречи, если они письменно оформлены, становятся веским основанием для компенсационного комитета. Достоинство такого подхода в том, что показатели партнера открыто обсуждаются.

Если для проведения консультационных заседаний профессиональная организация использует заранее подготовленные формы (в целом, неплохая мысль), то было бы неплохо включить туда не только показатель достижений, но и особых навыков, как, например:

– навыки общения (способность кратко, логично и легко высказывать свои мысли)

– навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать)

– творческий потенциал

– планирование и организация (способность добиваться поставленных целей)

– лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий)

– сплоченность при выполнении работы

– энергия в работе, самомотивация

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более специфичными. Только получая очень конкретные консультации по тому, что должно быть улучшено, партнер добивается выгод от таких встреч.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. Это гарантирует то, что не будет неправильного восприятия от выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это должно способствовать уменьшению (но не отсутствию) количества «сюрпризов» типа («Отличные результаты, но компенсация на том же уровне!»).

Планирование карьеры

Следующая стадия обсуждения – планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль на фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?» При планировании своей карьеры предпочтительны те пути ее развития, которые принесут реальную пользу фирме.

Это поиск ответа на вопрос: «Как вы бы хотели прославиться?» Возможно включение следующих параметров:

– Технический эксперт в определенной услуге

– Эксперт по отрасли

– Превосходный консультант

– Превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других

– Превосходные способности в развитии практики

– Превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из списка Fortune 500, «предпринимателями» и т. д.)

– Превосходные способности передавать свои навыки другим

Наставник и партнер должны подумать вместе, в какой области партнер мог бы раскрыть свои индивидуальные способности.

Установка целей и планирование действий

Заключительная и самая важная часть оценки заключатся в установке целей и планировании действий. Этот процесс может быть значительно улучшен включением во все документы секции, в которой определяются приоритеты в достижении целей. Фирмы, добились большого успеха рейтингуя, все цели. Например, форма может содержать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач. Поставьте 1 в самой сильной категории и 6 в категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 к следующей за самой сильной категорией и 5 категории следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь. Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает разбивать амбициозные цели (например, стать более узнаваемыми) на небольшие, ясно осязаемые действия, а так же быть уверенными, что хватит времени на решение всех задач. Такие планы-графики являются основанием для будущей оценки проделанной работы.

Заключение

Успех процесса оценки партнеров просто проверить. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае работа была сделана неудачно. Соответственно, я считаю, что может быть внедрена практика, когда процесс оценки заканчивается подписанием соглашения, согласно которому партнер знает, что от него требуется.

Не трудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно все это выполнить, так как эти мероприятия требуют довольно много времени и умения от Руководства. Руководители (и фирмы) должны понять, что их основная задача – помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки – главный инструмент для этого.

Компенсация работы партнеров – это одна из самых неприятных тем в управлении профессиональной организацией. Профессиональная организация может жить счастливо с существующей системой в течение долгого времени, но когда встает этот вопрос (а периодически это происходит). разгораются ожесточенные дебаты.

Проблема действительно непростая. Что является адекватным балансом между признанием текущей производительности и долгосрочными вкладами при разделе прибыли? Кто должен получить больше: дилетант конъюнктурного бизнеса или творческий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий младших партнеров, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области практической деятельности? И что является самым трудным, кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры – совладельцы бизнеса, а не просто служащие.

Сообщенные сигналы так же важны, как доллары и центы, или по крайней мере восприняты для того, чтобы быть сообщенными посредством принятия решений о компенсации. Эти сообщения касаются того, что может быть вознаграждено, статуса и отношения к каждому партнеру – затрагивают не только культуру и атмосферу профессиональной организации, но и влияют на партнеров при выборе способа использования времени, а также касаются вопросов стратегического управления организацией.

Много профессиональных организаций оттягивают решение проблемы системы премирования на максимально возможный долгий срок, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. При работе с профессиональными организациями в области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала, я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения какого-либо вопроса, один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это изменение отразится на размере моей премии? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не намерен уделять много внимания новым темам». В результате подобных рассуждений приходит понимание, что достичь цели в данном случае не так уж просто. До сих пор слишком часто в системе компенсации преобладает консерватизм, и профессиональной организации трудно претворять стратегические инициативы.

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера жестко привязана к старшинству. Некоторые профессиональные организации используют жесткую модель: увеличение размера премии определяется формулой, в которой единственная переменная – это срок пребывания в должности партнера. Другие профессиональные организации могут сказать, что решение о премиях они увязывают с рядом факторов, но стаж, тем не менее, часто доминирует над всеми остальными. (Я анализировал результаты премирования множества профессиональных организаций, и фактору стажа придается наибольший вес, согласно статистическим данным).

Существует два способа корректировки системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров по вкладу в текущий доход профессиональной организации, и, во-вторых, их опыт и стаж делает их более ценными для организации. Однако обе пропорции контролируются и не должны быть приняты автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно прекратили приносить пользу организации, да и стаж не такой уж огромный.

Более того, прошлые заслуги и большой опыт – это две разные вещи. Первое – это требование «справедливости», благодаря прошлым заслугам, и они якобы подтверждают ценность старшего партнера. Но заслуги присущи больше молодым партнерам, если это соответствующим образом продемонстрировать. Интерпретация равенства еще сложнее. В корпорации равенство формируется за счет внесения вкладов для поддержания установленных финансовых активов. В профессиональной организации равные вклады означают прежде всего создание таких активов, как товарный знак организации, навыки и репутация. На конкурентоспособном рынке, эти активы быстро обесцениваются, и требования «равной премии» менее применимы.

Возможно, самым большим достижением системы премирования по стажу является то, что она не придает особого значения ежегодной производительности и избегает оценки различных форм производительности. Преимущество заключается в управляемости. А недостатком является неспособность награждать лучших профессионалов, и профессиональная организация рискует потерять этих производительных людей. В конкурентоспособной среде, где шаги партнеров "в сторону" являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать сомнительных наград в неопределенном будущем, опасность особенно велика.

Несмотря на то, что это самая очевидная проблема системы, она не является главной. Согласно моему опыту, гораздо большей сложностью является то, что система не может проводить различий между равными по должности и стажу партнеров и это создает чрезвычайно обескураживающую ситуацию. «Почему», – спрашивают они – «я должен стараться выполнить работу, которую не заметят?». Такая реакция часто возникают в организациях, где из-за нежелания отступления от системы плохая работа партнеров просто не замечается.

В мире профессиональных услуг существует четкая линия между хорошим и превосходным. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и становятся равнодушными к степени компетентности, организация вступает в период неизбежного упадка.

Несмотря на проблемы жесткой системы, некоторые успешные профессиональные организации продолжают ее использовать. Такие организации утверждают, что избегая обсуждения заслуг партнеров, они сохраняют коллегиальность и могут сосредоточить свое внимание на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов, а не на внутренних, таких как внутренняя политика. Эти профессиональные организации зависят от таких механизмов, как твердая культура и «социальный контроль» при мотивировании партнеров к работе и исполнении различных ролей для сохранении «здоровья» профессиональной организации. Если "кусок пирога" партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для увеличения стимула к работе – это увеличить размер куска. Это и станет долгожданным совпадением интересов человека и организации.

Жесткие системы, как правило, остаются в профессиональных организациях, где нет снижения общего дохода. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей становится меньше. Однако у некоторых профессиональных организаций существует двойное вознаграждение как располагающего окружения, так и гомогенной группы трудоголиков.

Компенсация, основанная на производительности

Многие профессиональные организации обнаружили, что путь к системе компенсации, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, что партнеры должны иметь дело друг с другом как равные по положению; но оценка производительности труда – это что-то такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Один менеджер в успешной профессиональной организации сказал:

Вы должны обходится жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если Вы думаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то, по крайней мере, Вы должны сделать партнеров подотчетными. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и системы вознаграждения своих молодых профессионалов. Почему не партнеров? Существует вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы без необходимости установления контроля. Это мнение сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших профессиональных организациях. Помните, если Вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Даже профессиональные организации, пытающиеся внедрить систему компенсации, ориентированную на производительность, часто сворачивают некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только происходит отклонение от жесткой системы, оценка производительности и решения о компенсации неразрывно переплетаются: это – две стороны одной медали. Вопрос состоит не в том, можно ли избежать оценки производительности, – ее нельзя избежать, – а в том, как она осуществляется, полностью или поверхностно.

Измерения и суждения

Для того чтобы избежать «субъективных» оценок работы партнеров, некоторые профессиональные организации делят партнерскую прибыль исключительно согласно известному критерию: оплачиваемые часы, суммарные часы, процентное соотношение списанного или несобранного дохода и так далее. Более того, некоторые профессиональные организации пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». С помощью этого подхода распределяются все расходы среди партнеров и создается своеобразный отчет «прибылях и убытках» для каждого партнера, и решения о компенсации принимаются соответственно.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества среди партнеров, которые и не в состоянии признать, что множество важных заслуг просто не могут быть как-то измерены. Рассмотрим партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов. Как насчет партнера тратящего время на обучение исполнителей младшего звена? Или партнера, решающего неприятные административные проблемы? Ни одна система не может успешно фиксировать и поощрять все виды заслуг. Ориентированные на высчитывание (или «формальные») подходы работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более молодых или младших партнеров, когда это соответствует ситуации. Но если считать все так, как показано здесь, то появляются веские причины не передавать работу другим.

Системы измерений бывают ориентированы на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, который развивает новую область практической деятельности, которая принесет или увеличит прибыль профессиональной организации в будущем, или партнера, который завоевал для фирмы хорошую репутацию в некоторых вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности, укрепляя позиции профессиональной организации? Каждый делает нечто большее, чем то, что может всплыть в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущими делами, страдает будущее профессиональной организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку профессии становятся все более конкурентными, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновения в новые отрасли промышленности и страны за счет сегодняшних оплачиваемых часов и хорошей репутации.

Из этого следует, что подобно всем наиболее важным решениям профессиональной организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе любых доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг очевидны. Как исправить систему оценки?

Характеристики системы оценки

В системах оценки всегда есть победители и проигравшие: когда достигаются сложные компромиссы, кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «У вас есть хорошее решение вопроса компенсации тогда, когда каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо»). Также важно помнить, что ни одна система не будет совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.

Если дело обстоит таким образом, что нужно делать для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный – и таковым воспринимается – тогда результатом будут служить хорошие оценки, которые будут восприняты именно так. Используя судебную метафору, мы можем определить необходимые характеристики:

• если люди не доверяют судьям, система не работает

• законы не должны противоречить друг другу и должны быть хорошо понятны

• суждения не должны выноситься до тех пор, пока не было сделано искреннее усилие для сбора всей относящейся к делу информации, и защите было позволено представлять интересы своих подзащитных

• суждения, которые можно объяснить, принимаются с большей готовностью и пониманием, чем те, которые объяснить нельзя

Если принять эти суждения за отправную точку, то как работает эффективный процесс установления компенсации?

Выбор судей

В профессиональных организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей, практически не наблюдается сражений за компенсацию. Споры о дележе пирога часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».

Проблемы возникают особенно тогда, когда есть беспорядок в ролях исполнительных и компенсационных комитетов. Исполнительный комитет профессиональной организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными. Понимание решений комитета увеличивается, когда у компенсационного комитета есть представители как от исполнителей, так и от дополнительных членов компенсационного комитета, избранными для выполнения единственной цели – обеспечения контроля за властью исполнителей. Эти сплоченные члены компенсационного комитета должны соблюдать объективность, справедливость, быть усердными, заслуживающими доверия и иметь рвение к профессиональной организации как к учреждению.

При попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей, некоторые профессиональные организации должны устранить членов компенсационного комитета с должности старших партнеров. Они уже получают максимальную дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо только пока эти партнеры разделяют те же самые ценности и направление с остальной частью профессиональной организации. Как только их ценности начинаю меняться, они потеряют доверие. Другие профессиональные организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс, но это не панацея: в профессиональной организации, разделенной на группировки с разными ценностями и направлениями, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любом из них отражается на другом.

Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что компенсационный комитет должен быть небольшим: идеально три – пять партнерам, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямой демократии открытых дебатов среди конкурирующих фракций всей профессиональной организации. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не достигают справедливости в результатах. Должна решать маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет, то отменяется целый ряд решений.

Установка критериев

Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, – различные формы достижения успеха профессиональной организации, которые признаются в порядке важности, – должны быть ясны. Нельзя оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или постоянно меняются без предупреждения. Письменная инструкция компенсационной политики, включая детальное описание процесса сбора информации, должна совершенствоваться и пополняться каждый год.

Однако комитет не должен придавать различным критериям равный вес для разных партнеров. По мере роста профессиональной организации, люди и группы людей достигают успеха по-разному. Одна группа может быть зациклена на получении новых заказов; другая – на развитии новой области, где оплачиваемые часы недороги, а доходы небольшие; третья может действовать как отдел по обслуживанию профессиональной организации. С другой стороны, с течением времени можно ожидать изменения формы деятельности, например, большее внимание станут уделять оплачиваемым часам работы и получению новых контрактов, а меньше – вопросам управления.

В такой среде жесткая формула – «рабочие часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – по 10 %» – неосуществима. Профессиональная организация может считать, что развитие бизнеса и рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должны указать это, но было бы ошибкой применять правило однобоко: никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То что требуется – это «управления с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается на принятый набор целей на предстоящий год. В этом случае вы объясняете то, что ожидается, вынуждая каждого партнера (и, следовательно, саму профессиональную организацию) рассмотреть цели, поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все больше требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.

Применение этого подхода также позволяет компенсационному комитету оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения этой работы. Таким образом, профессиональная организация может избежать «платы за занимаемую должность», то есть увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя – сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной. Если ему это удается, то он должен быть вознагражден соответствующе; если не удается – награда не должна быть выдана в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая профессиональная организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие производственники не должны становиться менеджерами для увеличения их оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.

Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных усовершенствованиях производительности, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил $ 2.3 миллиона в этом году по сравнению с $ 2.9 миллионами за предыдущий год, вероятно, заслуживает меньшее повышение (если вообще заслуживает), чем тот партнер, чей клиент заплатил $ 1.5 миллиона по сравнению с $ 700,000 за предыдущий год. Если сделать иначе, доход и дальше может падать. Во многих профессиональных организациях я заметил, что партнер с высокой зарплатой вознаграждается, независимо от изменений в оплате труда по сравнению с предыдущим годом. (Это случается отчасти потому, что компенсационные комитеты захлебываются в цифрах и, таким образом, не могут полностью оценить статистические показатели прошлых лет.)

Наконец, надо сказать, несгибаемая структура компенсации обычно быстро отмирает. В один период приоритетом является приобретение новых контрактов; а в другой период приоритетом может служить увеличение прибыли от существующей работы профессиональной организации. С изменением стратегии партнерства должны меняться критерии производительности. До тех пор пока изменения объявляются и обсуждаются раньше их реализации, переоценка должна, скорее, одобряться, чем избегаться.

Хорошие суждения – информированные суждения

Одной из наиболее общих жалоб относительно системы суждения – это то что судьи не могут прийти к справедливому решению, потому что «они просто не располагают фактами» или извращают те факты, которые у них есть. В компенсационных системах это частая жалоба и, конечно, самая большая причина недоверия к судьям. К счастью, за это легко взяться. Компенсационный комитет должен энергично собирать максимальное количество информации из всех доступных источников, отыскивая не только «жесткие», измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: что каждый партнер выполнил в течение года, какую помощь он предоставил другим партнерам, насколько он был полезным в роли наставника и так далее. Комитет не должен бояться запрашивать мнения.

Существует много способов выполнить эту задачу. Сначала пошлите каждому партнеру резюме его или ее статистики и пригласите его или ее, чтобы услышать комментарий и избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера?

Встречи между партнерами и членами компенсационного комитета – это обычная процедура, но многие профессиональные организации делают это только по инициативе самого человека или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны стать ограниченными: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встречается с одним из его членов. Не только партнеры дают объяснения, они могут подвергнуть сомнению то, что было обсуждено в прошлом году и часто корректируют планы на наступающий год. От профессиональных организаций, применяющих эту практику, я всегда слышал только положительные отзывы.

Другой важный источник информации о производительности партнера – мнения других партнеров. В маленькой, гомогенной профессиональной организации, с практической деятельностью партнеров в похожих областях с похожими типами клиентов, компенсационный комитет может с легкостью точно оценивать всех партнеров. Однако в большой многопрофильной профессиональной организации партнеры беспокоятся, что небольшая группа членов комитета может быть неквалифицированна в вопросах суждения о вкладе каждого партнера. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше существует доверия и уверенности.

Конечно, нужно требовать оценку руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников может стать гораздо обширнее. Я заметил, что во многих хорошо управляемых профессиональных организациях, комитет приглашает всех партнеров ответить на следующий вопрос: «С какими другими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили его производительность и вклад в профессиональную организацию? В чем он превосходит других? Что мы не знаем относительно его вклада в успех профессиональной организации? За что его можно похвалить? Если бы вы поощряли этого человека для выполнения чего-то другого, что бы это было?»

Этот подход может отпугнуть профессиональные организации, которые никогда его не опробовали, но это дает судьям точное понятие того, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами и это раскрывает необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что все мнения будут приняты к рассмотрению в комитете конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее мнение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стоящий затрат процесс.

Достижение решений

Справедливость требует, чтобы, независимо от правил профессиональной организации, они применялись бы для всех без исключения. Часто это выполнить труднее, чем это может показаться. В профессиональных организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров), компенсационный комитет может получить листок бумаги с десятью на пятнадцать столбцами данных (работа, часы и т. д.) для каждого партнера и должен так или иначе переварить все эти данные, с целью принятия тридцати решений, которые отражают объективную оценку всех участвующих лиц.

Согласно моему исследовательскому и консультационному опыту, я обнаружил, что много организационных комитетов пытаются обработать это обширное количество данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно беспорядок сообщений, содержащихся в сотнях (если не тысячах) числах в дополнение к попытке не упустить важные качественные соображения. Это редко приводит к законченной последовательности или логике в полном наборе решений. Из-за неструктурированного подхода, примененного при анализе информации, тратится больше времени, чем это должно быть. Решения такой важности и сложности не могут обойтись без более формального аналитического подхода.

На самом деле существуют инструменты для анализа таких данных. (См. Главу 24. «Модели компенсации работы партнеров»). Многие профессиональные организации заявляют, что принимая решения о компенсации, они рассматривают более одного года работы и вознаграждают выдающуюся производительность с течением времени. Однако согласно моему опыту, лишь немного профессиональных организаций пересматривают прошлые статистические данные производительности, полагаясь вместо этого на то, что часто является незавершенной, импрессионистской памятью о производительности предыдущих лет. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов производительности не противоречит применению качественной оценки. Это просто гарантирует, что все сделано последовательно.

Объяснение решений

Пройдя через этот обстоятельный процесс оценки производительности, компенсационный комитет должен позволить партнерам знать полученные результаты. Если он закончит свою деятельность простым объявлением информации о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть объяснены (конечно, с сохранением конфиденциальности определенных мнений, выраженных комитетом).

Нелишне подчеркнуть, что если объясняется процесс рассуждений, приведший к тому или иному суждению, то решение будет принято с большей вероятностью. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже там, где решения о компенсации приняты как справедливые, возникает естественный вопрос: «что я должен делать, чтобы быть лучше в следующем году?». В профессиональных организациях, где нет обратной реакции, партнерам ничего не остается делать, как гадать – и, возможно, неправильно интерпретировать – сообщения компенсационного комитета.

Раскрытие

Я полагаю, что раскрытие данных о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, но иногда выгодно. Можно понять ситуацию, когда организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в которых высоко ценится демократия и коллегиальность. Но если раскрыты данные размера компенсации каждого, искушение сравнивать почти непреодолимо. Эта игра, где все с готовностью уступает, может стать разрушительной. Эндрю Грув (Andrew Grove) в своей книге «High Output Management» замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они озабочены абсолютным уровнем компенсации. Однако если их внимание фокусируется на сравнительном положении, то они никогда не смогут получить удовлетворение.

Раскрытие информации, конечно, препятствует слаженному поведению, необходимому в большинстве профессиональных организаций. Высока возможность возникновения недоразумений и негодований. Процесс, получивший качественную оценку, трудно объяснить доступным образом, но если были открыты только измеряемые данные, партнеры могут интерпретировать эти решения исключительно по своим понятиям. Другая проблема состоит в том, что корректировки направлены не только на себя, но и на других – «Почему он получил больше меня?» – и это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудным реализацию серьезных решений: разбираться с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, – а это ненужное наказание.

Владельцы могут информироваться и без подробностей. Шумные протесты относительно раскрытия информации символичны: люди ищут подтверждение того, что судьи объективны, справедливы и непротиворечивы. Есть еще один аспект доступа к этой информации, который не должен быть пропущен: каким образом компенсационный комитет разбирается с самим собой. Здесь открытая информация должно иметь место, как в общем виде, так и подробно.

Уравновешивая прошлое и настоящее

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения работы партнера. Но это не должно означать того, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, профессиональные организации должны быть очень осторожны, чтобы не стать слишком ориентированным на краткосрочные результаты в вопросах установления размеров компенсации. Одно из общих заблуждений – это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка производительности по последнему году».

Это ненужная реакция. Производительность становится очевидна только по прошествии времени, и так и должна оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из целой серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать каждый год без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением случаев полного согласия в том, что они оправданы, являются чрезвычайными действиями, как и другая крайность – различия замечаются на основе оценки производительности одного года.

Один из способов баланса прошлого и настоящего состоит в том, чтобы подумать о компенсационных решениях как о сглаженной усредненной функции производительности, изменяющейся каждый год при новых обстоятельствах. Чтобы выполнить это, профессиональная организация может выбрать принятие решений на основе статистики, охватывающей трехлетний период, а не на основе одного года. Каждый год нарастающий трехлетний итог для каждого партнера модифицируется посредством добавления результатов работы за последний год и отбрасывания четвертого года. Таким образом, результаты хорошей работы за год будут влиять в течение достаточно долгого периода времени, но не всегда. Точно так же воздействие результатов одного хорошего (или плохого) года будут ослаблены после добавления результатов трех лет работы. Если производительность улучшается каждый год, партнер будет получать постепенно повышающуюся долю прибыли. Если производительность последовательно снижается, доля его прибыли также снижается. (Кстати, эта система естественным образом улаживает вопросы с постепенно выдыхающимся и собирающимся покинуть организацию партнером.)

Вторая система – завоевывающаяся расположение среди профессионалов – то, что я называю «система двойного котла», в которой некоторый большой процент прибыли распределяется (со взглядом в будущее) согласно долгосрочным критериям оценки, в то время как средства меньшего котла (скажем, 5 или 15 %) распределяются (с оглядкой назад) с учетом внесенных вкладов в текущем году. Эти специальные вознаграждения явно выходят за рамки долгосрочной структуры компенсации, так что «премия» одного года не становится частью долгосрочных ожиданий получателя.

Компенсация и стратегия

Несмотря на предложенные выше советы, в конечном счете, существует только один испытанный тест компенсационной системы: действительно ли она покрывает полный диапазон или нет. Если партнеры мудро и энергично тратят свое время на выполнение того, что приносит выгоду не только им, но и профессиональной организации, система работает. Если интересы сотрудника не совпадают с интересами профессиональной организации, то система нуждается в перестройке. Для применения этого теста, нужно понять, что позволяет фирме преуспевать. Каковы ее главные интересы: много профессиональных организаций обнаружили, что это требует тщательного обдумывания. Решения о компенсации не могут приниматься в условиях информационного вакуума: они являются неотъемлемой частью того, что определяет профессиональную организацию. Разрешение всех этих сложных вопросов является искусством и, вероятно, еще долго им останется.

Удивительно, как часто компенсационные системы профессиональных организаций не достигают простейших задач, а именно, не концентрируют внимание партнеров на том, что приносит фирме успех.

Проблема не в том, что соответствующие комитеты вознаграждают совсем не то, что необходимо (хотя некоторые так и делают). Вопрос в том, что типичный партнер часто не знает, что же все-таки вознаграждается, или попросту не верит в то, что говорится о вознаграждении.

Официальное оглашение политики расчета вознаграждения проблемы не решает. Большинство профессиональных организаций в своих утверждениях банально перечисляют, что «среди всего множества учитываемых факторов присутствуют …» (далее следует список количественных и качественных показателей производительности). Такие заявления в равной степени неоднозначны и приводят к непониманию партнерами того, какие же именно факторы используются при рассмотрении конечного размера вознаграждения и какой вес имеет каждый из этих факторов.

Печально, но большинство партнеров не готовы принять на веру все то, что утверждает компенсационный комитет. Когда дело доходит до расчета компенсации, в профессиональных организациях остро встает вопрос доверия. Это серьезный вопрос ведения бизнеса. Если партнеры не понимают, что именно вознаграждается, они концентрируют свое внимание на том, что, по их мнению, действительно вознаграждается, а не на том, что, может требоваться для успеха.

Так как же компенсационный комитет может убедительно показать, что он сделал? Банальное рассмотрение результатов компенсации проблемы не решит. Даже если я точно знаю, что каждый партнер сделал в этом году, для меня все же будет непросто прийти к заключению, что именно вознаграждается, несмотря на то, что я хорошо знаком с работой и производительностью каждого из партнеров. Это трудно сделать в небольших организациях, а в крупных и попросту невозможно. Даже если мне, как партнеру, выдадут расчет (или, что более вероятно, толстый сброшюрованный документ), содержащий всю информацию, используемую в работе компенсационного комитета, мне будет трудно выявить систему вознаграждения моих усилий, скрывающуюся в голых цифрах объемистых колонок с данными.

То что действительно нужно – это подход, недвусмысленно демонстрирующий, что именно вознаграждается, ясно и четко вскрывающий, что именно положено в основу количественных и качественных факторов, и в каких случаях может быть сохранена (где это необходимо) конфиденциальность конкретных данных отдельного партнера.

К счастью, такой подход существует, и называется он «Отчет компенсационного комитета» содержащий графики и некоторые простейшие статистические вычисления. Чтобы проиллюстрировать все это, давайте рассмотрим вымышленную фирму, в состав которой входит двадцать три партнера, и которая собирает количественные (описательные) данные о работе своих партнеров по шести категориям:

a. возраст (как показатель старшинства)

b. индивидуальная ставка оплаты труда

c. Степень вклада в развитие бизнеса

d. итоговое количество денег, полученных от работы с клиентом

e. процентное соотношение выставленных и полученных стандартных ставок

f. персональное оплачиваемое время

Конечно, компенсационный комитет принимает в расчет также некоторое количество качественных факторов, но только для тех показателей, для которых имеются количественные данные. Затем, имея на руках эту информацию, комиссия удаляется для жарких дебатов и, используя лучшую систему оценки, разрабатывает схему присвоения очков (или долю прибыли) для каждого партнера. Затем комитет подготавливает отчет, содержащий графики, приведенные здесь. Мы, вместе с партнерами нашей вымышленной профессиональной организации, изучим их.

Иллюстрация 24-1 показывает соотношение между набранными очками (частью получаемой прибыли) и возрастом. (На этом, как и на всех остальных графиках, каждая «точка» означает отдельного партнера). Играл ли возраст какую-нибудь роль при принятии решений компенсационным комитетом? Как читатель может увидеть из графика, наблюдается некая тенденция, согласно которой партнеры более старшие получают в среднем больше очков. Однако можно также заметить существование большой степени «разброса». Этот фактор не был сформулирован компенсационным комитетом в виде формулы.

Иллюстрация 24-1.