Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Майстер Дэвид

Проработав на рынке консультационных услуг один год, в возрасте 39 лет, я решил проанализировать итоги своей деятельности, проведя «инвентаризацию». Насколько здоровой была моя карьера? С ужасом я обнаружил парадокс: мой отчет о прибылях и убытках был потрясающим, а баланс настолько отвратителен, что я чувствовал опасность быть вышвырнутым с рынка.

Начиная карьеру консультанта, я опубликовал несколько статей, которые сразу привлекли внимание моих потенциальных клиентов. Также в мою пользу сыграл факт преподавания в Гарвардской Школе Бизнеса, где я проработал шесть с половиной лет на одном из факультетов. Следствием всего этого стала моя крайняя занятость. Более того, не было никакой необходимости заботиться о развитии практики (это еще называют маркетинг и продажи), так как телефон просто разрывало от звонков с просьбами взяться за работу, в которой я уже завоевал репутацию.

Я был не только очень занят (и, следовательно, высокооплачиваем), но и, выполняя задания, в которых я уже имел репутацию, не было проблем с уровнем ставок (у меня был «высокий процент реализации»). Я заработал много денег, больше, чем надеялся. И, казалось бы, все идет очень хорошо.

Но был ли мой бизнес и карьера действительно «здоровыми»? Я вспомнил годы проведенные в бизнес-школе, где меня учили, что для оценки бизнеса следует изучать как показатели баланса, так и показатели отчета о прибылях и убытках. А что составляло статьи моего баланса? Существует только две группы активов, необходимых профессионалу (давайте забудем на время о моих обязательствах, особенно личных).

Первую группу активов, на которых держалась моя карьера, составляли мои знания и опыт. Да, профессионалам платят за время, потраченное на проекте, но мы продаем не время как таковое, а знания и опыт. Вторую (потенциальную) группу активов составляют отношения с клиентами. И к своему удивлению я обнаружил, что обе эти группы активов пребывали в плачевном состоянии.

Проблема состояла в том, что я не научился ничему новому. По определению, все телефонные звонки были обращены к моим старым знаниям. Я понял, что выполняю примерно одинаковую работу для всех своих клиентов. Я не расширил свои возможности. Но что было действительно шокирующим (и довлеющим), так это то, что я не только не увеличил своих активов, а их ценность на рынке стремительно падала. Оставленные без должного внимания, знания и опыт, как и любые другие активы, удивительно быстро теряют свою стоимость.

Когда я начинал, идеи, содержащиеся в опубликованных мною статьях (на основе которых я и начал свое дело), были относительно новыми, и поэтому я мог требовать большие ставки за работу в качестве консультанта или за мои выступления. Однако с каждым прошедшим месяцем (и как я мог предвидеть с каждым прошедшим годом) рыночная цена моих идей (и соответствующий им опыт и знания), падала бы. Оставалось много потенциальных клиентов, которым я мог продавать «все то же старье», но если бы я продолжал такую практику, мои навыки вскоре вообще потеряли бы какую-либо ценность и стали бы неактуальными.

Тут как раз подоспели друзья с предупреждением о приближающейся опасности. Один из моих друзей-клиентов сказал мне, что на самом деле говорят обо мне люди: «Да, у меня работал Майстер, и я наслышан о его подвигах. А чем еще он может похвастать?». И даже нынешние клиенты (таких было несколько) не ценили так высоко, как в первый раз, то, что я продолжал делать для них. Определенно, ценность статей моего актива снижалась.

Также у меня была проблема со второй группой моих активов: репутация и отношение с клиентами. Если бы я опубликовал брошюру (или резюме) о своей карьере консультанта, она смотрелась бы очень впечатляюще. Я работал со многими известными и престижными клиентами. Я ощущал себя не менее важным и, казалось бы, эти связи представляли собой хорошую статью моего актива. Но какова была реальная ценность всего этого?

Мне стало ясно, что мои отношения с клиентами высоко ценились, только если каждый раз, когда у клиента возникает проблема, он с большой вероятностью обратился бы именно ко мне. Тогда они чего-то стоили. Но, по правде говоря, положение вещей обстояло несколько иначе. Я осознал, что выполняя одну и ту же работу (или решая ограниченный круг вопросов) для большого круга клиентов, я в сущности не развиваю клиентских отношений, что могло бы увеличить мои шансы на получение нового (интересного) заказа.

Я понял, что ценность моих отношений с клиентами измеряется не их количеством и даже не их престижем, а тем, насколько они крепки. Я понял, что мне было бы лучше работать с небольшой группой клиентов, но выполнять задания различной сложности для того, чтобы показать все свои навыки и умения. Тогда клиент смог бы воочию убедиться в этом, привык ко мне, я вошел бы в доверие и возрос бы шанс моего привлечения в следующий раз, когда возникнет такая необходимость.

И чем чаще я обращался к решению этих проблем в последующие годы, тем очевиднее проявлялась суровая реальность моей профессиональной жизни. К сожалению, я обнаружил, что гораздо проще было продавать то, что я уже знал, для чего имел выработанные подходы, написанные статьи, благодаря чему уже приобрел репутацию, а не заниматься проблемами увеличения стоимости своих активов. Если бы я пошел по пути наименьшего сопротивления в развитии моей практической деятельности (то есть продавал бы то, что легче всего было продать), то шансы извлечь выгоду из своих активов в будущем были невелики.

Во-вторых, я понимал, что процесс построения активов часто бывает более стрессовым и менее приятным, чем занятие тем, что я уже знал. Выполнение простой и приятной работы не обязательно то, что нужно моей карьере: на самом деле это почти всегда не то, что нужно. Я понял, что в профессиональной жизни действует известное правило: чем лучше ты себя чувствуешь сейчас – тем хуже тебе будет потом.

В конечном итоге я пришел к выводу, что, несмотря на активную работу, перспективы моей карьеры неминуемо ухудшались, даже тогда (и особенно тогда), когда я зарабатывал много денег. Разумеется, хорошие итоги финансового года были необходимым, но не достаточным условием для оценки моего успеха. Оказалось, что для развития карьеры необходимы сознательные усилия.

Но были и две хорошие новости. Во-первых, я обнаружил, что если бы я продолжал работать по-прежнему, я бы не нашел компромисса между своим балансом и отчетом о доходах и убытках. Если бы я был хоть немного старательнее и умнее в развитии направлений практики, то вопросам увеличения стоимости активов я уделял бы не меньше внимания, чем вопросам «выдаивания» своих активов. Более того, если бы я сделал это правильно, то смог бы заслужить и заработать больше денег на перспективных проектах, чем на том, что я уже знал и делал много лет. Моя текущая прибыль не пострадала бы. Мне только нужно было научиться управлять своей новой работой и удостовериться, что я непрерывно приобретаю новые навыки.

Второй хорошей новостью было то, что у меня была возможность получить работу, для которой у меня не было методологии, репутации и, как ни странно, опыта. Секрет в том, что новые клиенты вряд ли пригласили бы меня для выполнения таких проектов, а вот существующие, доверие которых я уже завоевал, вполне могли бы это сделать. Я понял, что, я лучше развиваю свой актив, тратя время на уже существующих клиентов, стараясь расширить направления практической деятельности, чем если бы это время я тратил на потенциальных клиентов. Второй (или третий) проект, на который меня мог бы пригласить один из текущих клиентов (при том условии, что проекты различны по своей сути), улучшил бы мои знания, мои навыки и прибавил бы в мой актив дополнительную статью быстрее, чем любой из новых клиентов, у которого мне бы пришлось работать впервые.

Вот, что я смог осознать в первый год работы консультантом. С тех пор я понял, что этот вывод справедлив не только по отношению к первым шагам на пути к карьере. На самом деле, чем успешнее шли мои дела в последующие годы, тем больше был соблазн использовать текущие знания и навыки для получения кратковременной прибыли, и, следовательно, тем больше мне нужно было стараться, чтобы не кружить на одном месте, оставляя без внимания свои активы.

После наблюдения за тысячами профессионалов партнерского уровня множества профессий в разных странах, я пришел к выводу, что уроки (приведенные в Таблице 13-1), все еще могут быть применены к профессионалам на любой стадии развития карьеры.

ТАБЛИЦА 13-1. Уроки.

Все то, что вы знаете и можете сделать сейчас, и то, на чем основан ваш успех, неизбежно теряет свою ценность, если вы не стремитесь изучить что-то новое и приобрести новые навыки. Непрерывное профессиональное развитие – это требование, которому необходимо следовать всю жизнь. Достигнув однажды чего-то значительного, например, став партнером, вы можете жить за счет этого какое-то время. Но когда это время пройдет, вы поймете, что оно было упущено. В ту же минуту, когда вы начинаете думать, что знаете, как все это работает, – вы покойник.

Ваша карьера зависит больше не от количества выполняемой вами работы, а от ее качества, и от того, какую именно работу вы выполняете (независимо от того, помогает ли вам это приобретать новые навыки, расти и развиваться, или нет), а также от того, для кого вы выполняете эту работу (независимо от того, помогает ли вам это завоевывать доверие ключевых клиентов или нет). В любой профессии тип проектов, над которыми вы работаете, определяет пути дальнейшего профессионального развития – вам только нужно научиться управлять этим.

Не важно, насколько сильно вы заняты, вы отвечаете перед собой за свою карьеру и за развитие направлений вашей практики (маркетинг и продажи). Если вы позволите кому-то другому определять, на каких проектах вам работать, вы отдадите свою карьеру в руки других людей, а это очень рисковый шаг. Если же вы будете заниматься всем подряд, что приходит к вам, – вы опять вернетесь к практике «выдаивания», а не «построения» своих активов. Маркетинг и продажи нацелены именно на развитие практической деятельности: сознательное влияние на качество выполняемой вами работы, и опыт, который вы накапливаете, продолжает строить вашу карьеру.

Поскольку построение ваших активов – это построение вашей долгосрочной карьеры, то лучше вам самим взять на себя ответственность за весь этот процесс. Не ждите, пока ваша компания станет заботиться о балансе не меньше, чем об отчете о прибылях и убытках. Возможно, так оно и будет, но если нет – в ваших интересах заботиться об этом самому.

Увы, но не все, что ваша организация поручает вам делать, автоматически влияет на увеличение ваших активов. Например, если вы уже эксперт в какой-либо области, то велик шанс того, что именно к вам обратятся в случае возникновения проблем на этом сегменте. Если вы не будете управлять своим активом, то его будут использовать другие. Безусловно, вы должны быть хорошим работником, но вы также должны соблюдать баланс того, что важно для собственного развития.

В числе самых больших ошибок, которые может допустить профессионал, – недостаточное инвестирование времени в существующих клиентов. Существующие клиенты могут с меньшей вероятностью принести вам новые заказы, но заказы, которые они могут вам принести (если вы, работая, сами стремитесь их получить), поможет вам быстрее укрепить статьи навыков и взаимоотношений с клиентами вашего актива.

В поисках решения: индивидуальный стратегический план

Работа с активами требует разработки плана, который может помочь улучшить ваши активы, сделав их более ценными. Вы должны найти пути дальнейшего развития навыков и приобретения знаний, которые ценят ваши клиенты. В сущности, нам всем нужен план развития карьеры.

Что вы можете предпринять для стимуляции процесса своего обучения, не считая приобретения нового опыта? Большинство людей приобретает опыт и знания благодаря своей "оппортунистической проницательности" (цитата из Дональда Шона), а не методично выстроенному плану. Вы, конечно, тоже можете довериться практике «случайного» приобретения опыта. При этом вы должны четко представлять себе, что вам нужно изучить.

К сожалению, это требует концентрации. Как и большинство профессионалов, я приветствую разнообразие в своей работе. Я человек широких взглядов и люблю узнавать что-то новое. А еще в процессе наблюдения за самим собой и за тысячами других профессионалов, я понял, что если вы хотите создать действительно стоящий актив, то вам необходимо сконцентрироваться на каком-то специфическом перечне знаний и навыков.

И это справедливо не только потому что концентрация означает сужение круга изучаемого и поэтому ускоряет процесс повышения ценности вашего актива, но еще и потому что клиенты ценят специализацию. Если мы хотим, чтобы наш актив ценился на рынке, мы должны выяснить, что ценят наши клиенты.

С каждым годом я все больше понимал важность ориентации на нужды клиентов, ценящих специализацию на «их типе бизнеса» (то есть специализацию как на их отрасли, так и на «типе клиентов», будь то семейный бизнес, правительственные агентства, частные компании, Fortune 100 или крупные международные организации). Но это вовсе не означает, что вы, ориентируясь на нужды клиентов, должны работать в конкретной отрасли все сто процентов своего времени. Это означает, что вы всегда должны быть хорошо информированы в этой области и поддерживать соответствующий уровень знаний, чтобы всегда быть в состоянии дать нужный совет так, что у клиента не возникнет необходимости «интерпретировать» вашу терминологию.

Например, я заметил, что регулярное внимательное чтение отраслевых журналов и газет подняло мой престиж в глазах клиентов. По их мнению, это сделало меня существенно ценнее для них. Иногда чтение материалов и посещение отраслевых собраний не похоже на «профессиональное повышение квалификации» в чистом виде, но я должен напомнить, что в глазах моих клиентов ценность моего актива определяется не только наличием каких-то сугубо технических навыков. Для них мой актив ценен, если я обладаю техническими навыками и возможностью их применения в их конкретной ситуации.

Концентрация на отрасли (или «типах клиентов») является довольно сложной задачей для многих профессионалов, которые боятся слишком углубиться в специализацию. Когда я начинал, мне хотелось работать с большим числом отраслей (или в моем случае, профессиями), и я изучал общие проблемы. Так как же мне все-таки удалось сделать конечный выбор как в пользу широты (круг клиентов, с которыми мне приятно работать), так и в пользу глубины (углубленного знания отрасли, которое ценят клиенты)?

Итогом моих наблюдений как за собой, так и за другими, стал вывод о том, что приоритет следует отдавать прежде всего глубине, а затем уже широте. Фокусируясь на клиентах отдельной отрасли, вы сможете накопить знания и навыки, получить новые (создающие ваш актив) проекты и укрепить отношения с клиентами быстрее. И только после этого было бы мудрым расширять поле своей деятельности. Если же делать все наоборот – сначала развиваться в ширину, а затем в глубину – то можно накопить обрывки знаний из множества областей и установить незначительное число клиентских отношений, что нельзя назвать лучшей стратегией для быстрого приобретения навыков.

Важно также, как я выяснил, проводить различие между понятиями знание и навык. Знания можно довольно быстро накопить, но они и обесцениваются тоже быстро. Навык приобрести труднее, но он и обесценивается медленнее. Более того, я также пришел к выводу о необходимости разграничения понятий чисто технических навыков и навыков консультирования.

Безусловно, требование накопления профессиональных и технических навыков является необходимым минимумом для поддержания карьеры на должном уровне. Однако, наблюдая за юристами, бухгалтерами, консультантами и другими профессионалами, нужно признать, что лишь небольшая часть из них смогла построить карьеру только на технических навыках. Эта небольшая часть – настоящие гуру, разработчики ракет, нейрохирурги своей профессии, Им каким-то образом удается склонить рынок к мнению, что они лучше своих конкурентов и достигли вершин в своей области.

Но для большинства профессионалов (включая меня самого), наличия только технических навыков недостаточно. Я смог понять (иногда приобретя горький опыт), что для того, чтобы стать ценным профессионалом в глазах клиентов, необходимо развивать еще навыки общения, которые я когда-то свалил в одну кучу, назвав их навыками консультирования.

Профессионалы тем ценнее для клиента, чем больше они помогают понять, а не просто «говорят», что нужно сделать. Это включает в себя необходимость объяснения клиенту всех преимуществ и слабых мест решения той или иной проблемы, свежий взгляд на проблему, объяснение клиенту всех возможных вариантов разрешения задачи. Звучит это просто, но это на самом деле навык, и на его приобретение нужно время. По собственным наблюдениям знаю, что есть несколько непревзойденных профессионалов, другим (включая меня самого) – требуются доработка. Но что не вызывает сомнений, так это то, что клиенты ценят эффективность в этой области, и это открывает новые карьерные перспективы.

И другие навыки консультанта попадают в эту категорию. Так, многие профессионалы работают с несколькими людьми, занимающими руководящие посты в компаниях-клиентах. Соответственно, клиенты будут выше ценить способность профессионала работать с группами и помогать его организации находить компромиссы, дипломатично разрешать и смягчать конфликты внутри своей компании. Повторюсь, эти навыки необходимы в работе каждому профессионалу.

Как ускорить построение своих активов?

Размышляя над вышесказанным, я упорно трудился много лет, чтобы научиться управлять своим бизнесом, и, как мне кажется, научился. Мне повезло, я смог поработать в разных типах интересных, требующих напряжения сил проектах. Некоторое время назад я устроил себе такой вот тест.

«Хорошо, Дэвид», – сказал я своему отражению в зеркале, – «Что ты знаешь, и что ты можешь сделать сейчас такого, чего не мог бы сделать год назад? В чем ты стал более профессиональным, чем год назад?».

И я увидел, как покраснел. «Я знаю, что научился чему-то», – ответил я, – «но не могу сказать, чему именно». «Почему не можешь?», пытал я себя.

Проблема заключается в следующем: я получил многосторонний опыт, но не уверен, что он научил меня чему-то. Я получил свою часть успеха, но в погоне за новым проектом я никогда не останавливался и не задумывался, почему данный проект состоялся. К сожалению, я получил также свою долю неудачи: проекты, которые проходили не так, как было запланировано. Но и в этом случае я все равно гнался за другой работой, не оглядываясь назад на свои ошибки. Но, когда я оглянулся назад, я был вынужден признать, что мне проще судить об ошибках клиентов (ох уж эти проклятые клиенты!), чем о своих собственных.

А поскольку я разговаривал сам с собой, я позволил себе старую шутку: «Проблема в том, что одни люди имеют пятилетний опыт, а другие – годичный опыт, но пять раз». Различие состоит, разумеется, в способности учиться. Опыт – хороший учитель, но нужно делать домашнюю работу.

Я осознал, что если я собирался приобрести новые знания и опыт, мне недостаточно было получить обширный опыт, – мне нужно было работать над изучиванием того, чему я научился. Я где-то выискал эту цитату, но уже не помню где. И я готов подписаться под ней, потому что она хорошо резюмирует все, что составляет сущность построения активов.

Все, что мы из себя представляем, определяется нашим жизненным опытом, нашими действиями, а они обусловлены тем, что мы изучили, что, в свою очередь, детерминируется тем, как мы интерпретируем события.

Урок из этого, также как и мой диалог с собственным отражением в зеркале, заключается в том, что персональное развитие требует оценки того, что вы сделали в прошлом и в извлечения уроков из этого.

Существует четыре типа «разбора полетов», которые я счел полезными в деле закрепления навыков изучения чего-либо:

Самостоятельно

С командой (при условии того, что участвуют все, включая исполнителей младшего звена)

С клиентом

С коллегами

Первое, разбор полетов с самим собой. Я узнал, что, заставляя самого себя по окончании проекта спрашивать: «Что прошло хорошо и почему? А что не так хорошо и почему?» я почти всегда находил пути улучшения своей работы, которые помогали в следующий раз. Для самого себя я счел полезным вести блокнот и записывать все выводы, чтобы легче было их вспомнить.

Разбор полетов с командой преследует ту же цель и требует обсуждения тех же вопросов. Однако разбор полетов с клиентом открывает некоторые перспективы. Прося клиента оглянуться назад и сказать, что «мы» (клиент и я) могли сделать лучше в следующий раз, я получал существенную помощь в построении своего актива, особенно в области работы с персоналом клиентов. Этим часто пренебрегают из-за суматохи, возникающей в результате желания «поскорее завершить проект».

Положительный эффект от регулярных встреч с клиентами огромен. Я заметил, что с большой степенью вероятности клиент скажет вам правду о том, что, по его мнению, требует улучшения. Зачастую то, что говорят клиенты, вы уже знаете, но сам факт проявления интереса заставляет вас признавать и устранять слабые места в вашей работе. Во многих организациях этот процесс хорошо организован, например, с помощью почтовой рассылки опросных листов. Практикует ли ваша организация такую рассылку или нет, но мой собственный опыт говорит о необходимости создания программы опроса клиентов по окончании проекта. Такие опросы не только помогают при построении ваших активов, но и укрепляют ваши взаимоотношения с клиентом.

Используя каждую возможность обсуждения работы с вашими коллегами, вы увеличиваете шанс обдуманных ответов на вопросы типа: «Почему ты сделал именно так? А что бы произошло, если бы ты сделал это иначе?».

Есть и другие способы построения активов. Многие ключевые навыки межличностных отношений, которыми необходимо обладать профессионалу, заключены в навыке, который я называю «тест пригодности пилота». Авиакомпании учат своих стажеров искусству обращения с пьяным хулиганом на высоте 35 000 футов. Они также учат тому, что именно необходимо сказать, чтобы вызвать желаемый успокаивающий эффект. Однако знать, что нужно говорить, – это одно, а знать, как это сказать, – совсем другое.

То же самое относится и к навыкам консультирования. Как, например, вы скажете клиенту, что тот не прав, не грубя, не вызывая конфликта и не слишком умничая? Чтобы сделать это правильно, нужны не знания, а опыт, и профессионал, не имеющий такого опыта, может не рассчитывать на хорошие перспективы в своей карьере. Ответ, конечно, заключается в опыте. Но опыта, в котором есть место поражению, наблюдению за собой, попыткам применить другие подходы. Это требует работы над своей ролью. Некоторым из нас удается быстро развивать эти навыки простым повторением одних и тех же ситуаций, стоя перед клиентами. Но большинству не помешает немного «домашней» практики, особенно если вы снимете весь этот процесс на видеопленку.

Неплохо было бы выполнить несколько совместных проектов с профессионалами из других областей. Мы учимся и развиваемся приобретая опыт. Вы научитесь новым вещам, если примете участие в совместном проекте с профессионалами из других областей. Такое обучение нельзя заменить чтением или с помощью бесед с профессионалами. Определите, кто мог бы вас научить чему-нибудь и найдите способ поработать (даже если это предполагает кросс-продажу услуг вашему клиенту) именно с этим человеком.

Заключение

Независимо от того, сколько вам лет – 25 или 55, вам всегда необходимо думать о том, в каком направлении движется ваша карьера. Вот несколько вопросов для раздумья:

В чем именно возросла ваша ценность на рынке по сравнении с прошлым годом?

Каковы ваши планы по увеличению собственной ценности на рынке по сравнению с прошедшим периодом?

Какие именно новые навыки вы планируете приобрести или улучшить в следующем году?

Каков стратегический план развития вашей собственной карьеры, например, на следующие три года?

Что вы можете предпринять для вашей дальнейшей специализации на рынке в ближайшем будущем?

В чем вы хотите прославиться?

Менеджеры профессиональных организаций тратят уйму времени на маркетинг и продажи. Но лишь немногие думают о развитии «продукта», качество которого заставляет клиентов покупать услуги, а именно: знания и профессиональные навыки ее сотрудников.

Изобилуют попытки быстрых решений этой проблемы. Предположим, нам нужно занять новую нишу на рынке. Для этого мы нанимаем новых сотрудников, а, если необходимо укрепить позицию партнеров в какой-либо области, то мы посылаем их на курсы повышения квалификации. Если нужно научить исполнителей младшего звена чему-то новому, то мы готовим инструкции и обязываем их посещать воскресные семинары.

Каждый из этих вариантов, безусловно, имеет право на существование. Но это лишь «глазурь на пироге». Для того, чтобы увеличить трудовой капитал, т. е. групповое мышление, знания, опыт и способности сотрудников, требуются непрерывные усилия по всем направлениям.

Трудно дать точное определение понятию «профессиональный навык». Настоящая ценность профессионала оценивается не столько тем, что они знают, сколько тем, что они реально могут делать: плодотворно беседовать с клиентами, завоевывать их доверие и расположение, ощущать их потребности и принимать бесчисленное количество решений, как должна быть решена та или иная проблема. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и передать их другим, то профессиональные навыки можно приобрести только в процессе работы посредством приобретения опыта.

Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести во время обучения. В интересах организации заботиться об эффективности и скорости обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация вкладывает средства в единственный ресурс, который она продает на рынке: профессиональные умения и талант. Так почему же этот процесс игнорируется многими профессиональными организациями?

Распределение работы

Обсудим, например, систему распределения людей на проекты. Многие фирмы признают, что разнообразие работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отрасли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются посредством приобретения опыта, а опыт – через грамотное распределение обязанностей.

Однако, несмотря на все это, организации часто используют бессистемный подход к распределению сотрудников на проекты. Существуют специальные отделы, отвечающие за распределение сотрудников в проекте, но их права сильно ограничены. Исполнители низшего звена привлекаются к выполнению проекта, если он представляется не слишком сложным, или отдаются во власть более опытному сотруднику, если тот давно говорит о необходимости привлечения таких работников. Проводятся многочисленные конференции, на которых прямо заявляется о развитии направлений долгосрочного развития организации, в то время как на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принципам краткосрочного развития.

Чтобы выжить в условиях существования системы распределения работников, исполнители низшего звена должны сами проявлять инициативу. Они должны различать явно рутинные проекты и проекты, требующие наличия соответствующих навыков. Нужно искусно лавировать, чтобы получить желаемую работу. Они должны уметь завоевывать расположение одних партнеров и тактично уклоняться от помощи другим. Необходимо знать, когда стоит «вкладывать» время в скучную работу, чтобы в конце концов получить возможность работать над действительно стоящем проекте. Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партнеров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма, некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.

Согласно учению Дарвина, выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх по спирали на пути к признанию. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний сильно ограничены: они спускаются по спирали вниз. Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.

Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена к исполнителям высшего из-за ограниченных возможностей роста работников и их высокой текучести. При таком раскладе, инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными из-за высокой текучести кадров. Время, потраченное партнерами на обучение таких работников проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звезды» получают такое внимание и возможности развития навыков.

Не все организации могут позволить себе использование такой ошибочной и убыточной системы. В большинстве случаев необходимо поставить цель – развитие навыков у максимального количества молодых сотрудников; только тогда организация может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает на рынке. Поэтому организации должны уделять больше внимания работе с кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную политику, а также принимать во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.

Управлять системой распределения сотрудников на проекты не просто: несмотря на то, что в состав распределительных комитетов входят влиятельные сотрудники, бывает сложно осуществить распределение, действуя привычными способами. Более того, приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями. Для того, чтобы заставить систему работать, организация должна полностью признать необходимость ее существования, а также нужен общий настрой на ее успешное функционирование. В большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, развитие работы такого комитета – это личная ответственность руководителя.

Наставничество

Распределение работников на проектах – это только часть истории. Молодой профессионал может получить обширный опыт, который, правда, отнюдь не гарантирует получения нужных навыков. Отличие заключается в способности отличать нужные навыки от ненужных. Все что нужно – направить усилия в русло приобретения знаний и навыков, – т. е. организовать хорошее наставничество.

Один работник из числа исполнителей высшего звена говорит об этом так: «Если я хочу, чтобы мои сотрудники приобрели новые знания и опыт, я включаю их в процесс планирования работы и пытаюсь развить понимание их роли в общем деле, а, по завершении проекта, объясняю новое. Их присутствие на встречах с клиентами не принесет пользы, если я им не объясню, почему я вел себя именно так, а не иначе. Они не могут определить и понять влияние контекстно-зависимых факторов на принимаемые мною решения. Я не пытаюсь натаскать их на что-либо – я пытаюсь их учить рассуждать, также как я».

Стать хорошим учителем или наставником не просто. Для этого требуется неподдельное стремление помочь молодым сотрудникам, а не желание оценивать их производительность. Наставник должен убедится, что кадровые назначения позволяют выполнить напряженные, но осуществимые задания, и что выбор был сделан правильно.

Профессионал, чья цитата приведена выше, серьезно относится к обязанности обучения своих работников. Однако часто можно слышать жалобы молодых сотрудников на отсутствие должного внимания и практических советов со стороны партнеров, на которых они работают. А партнеры, в свою очередь, воспринимают их запросы как неразумные или, по крайней мере, отнимающие большую часть их драгоценного партнерского времени.

Определенно, наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Тем не менее, внутренняя структура многих организаций, методы оценки производительности и внутренняя культура препятствуют передаче навыков. Другие обязанности – обслуживание клиентов и получение новых заказов, – замечаются быстрее и оплачиваются соответствующе. Например, большинство систем компенсации работы партнеров направлены на краткосрочное получение прибыли и поощрение высоких ставок работы организации, а не на работу с исполнителями младшего звена.

Считается, что легче пожертвовать перспективами долгосрочного развития организации, чем отказаться от возможностей получения прибыли в краткосрочном периоде. Соответственно тренинги не поощряются, весь этот процесс пускается на самотек. Рассуждают так: «Это удел тех сотрудников, которые получают от этого удовольствие, или тех, кто больше заботится о будущем развитии организации, чем о самих себе».

Наставничество может принести пользу и за короткий срок. В мире профессионалов, чувствительном к изменению ставок оплаты труда, организации вряд ли могут позволить себе тратить время профессионалов на завершение той части работы, которую плохо натренированные исполнители младшего звена не могут выполнить даже за часть времени, требуемого профессионалам. А клиенты всегда готовы переплачивать за выполнение работы именно профессионалами. Что они действительно хотят делать меньше всего, так это финансировать некачественно проведенное ранее обучение исполнителей низшего звена. Времена, когда исполнители низшего звена получали навыки работы, на равных правах присутствуя на встречах с клиентами (что оплачивалось соответствующе) давно прошли. Но такая практика все еще остается прекрасной возможностью для приобретения опыта (с последующим разбором полетов), и организации должны рассматривать это как инвестиции в развитие своих сотрудников.

Внимание к наставничеству уже не является для многих организаций альтернативой и становится обязательным. Для быстрорастущей организации такая необходимость очевидна. Но даже для организаций с низкими темпами роста и большой текучестью кадров, трудно переоценить важность проведения тренингов: организация должна поддерживать свою привлекательность среди потенциальных работников для того, чтобы у них не пропало желание работать в организации, несмотря на ограниченные возможности роста до позиции партнера. Тренинги здесь становятся одним из самых лучших решений, они оставляют шанс на то, что сотрудники останутся работать в организации, даже если она не предоставляет им возможности подняться до партнерского уровня.

Обучение партнеров

Пребывание в должности партнера не отменяет необходимости дальнейшего развития навыков. Старшие партнеры должны продолжать обучать младших.

Результаты отсутствия системы передачи знаний от старших партнерам к младшим можно увидеть в фирмах, в которых ее основатели, бывшие основными продавцами, отошли от дел. При их работе младшие партнеры занимались, в основном, исполнением заказов, а не их поиском. Таким образом, фирмы, с потерей, основателей, имеют большие проблемы в маркетинге и сбыте, а партнеры самостоятельно должны обретать недостающие навыки.

В других организациях отсутствие программ развития человеческого капитала заканчивается ситуацией, при которой весь опыт конкретного направления деятельности организации сосредоточен в голове одного единственного партнера (или в лучшем случае небольшой группы сотрудников). В случае роспуска этой команды специалистов (по любым причинам) организация остается практически неспособной обслуживать данный сегмент рынка.

К вопросу о базе знаний

Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Однако, более важным в вопросе накопления трудового капитала организации является приобретение новых навыков и знаний. Организация должна постоянно искать пути лучшего понимания бизнеса клиентов, улучшения качества оказания услуг и технических возможностей. Но, несмотря на всю очевидность этих действий, ими часто пренебрегают.

В разных ситуациях я просил сотрудников профессиональных организаций написать, чему они сумели научиться за последний год, что помогло им лучше работать: как лучше обслуживать клиентов, управлять проектами и применять уже знакомые вещи новым способом. В большинстве случаев это задание оказывалось для них сложным. Оказывается, у них не оставалось времени между выполнением проектов, чтобы остановиться и задуматься о пользе полученного опыта. Они говорят, что научились чему-то, но даже не могут определенно сказать, чему именно. Это не означает, что они не научились этому – это означает, что полученный ими опыт не превратился в знания, которые можно передать другим.

Вот один из механизмов, который применяет одна известная фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники, включая исполнителей младшего, среднего и старшего звена, собираются на одночасовую встречу. Выступая, один из работников демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнил, какие новые подходы к ее выполнению он сумел применить, насколько успешно он решил клиентские проблемы и так далее. Вкратце он описывает то, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение с участием исполнителей младшего, среднего и старшего звена, – какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания. Так должен выступить каждый из представителей всех групп. Если каждый будет знать, что ему придется выступить, он будет быстрее накапливать те знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.

Кроме того, встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы, обсуждать процесс диагностики, большую составную часть их профессиональных знаний. («Вы пытались…?», «Как отреагировал клиент на …?», «Что бы было, если бы произошло…?») Работники, обслуживающие одних клиентов, имеют возможность общения с работниками, обслуживающими других клиентов, это может быть полезным. Организация уверена в том, что каждый знает, над чем она работает.

В небольших профессиональных организациях обмен знаниями происходит за обедом, в узких коридорчиках – это неформальный процесс, и каждый знает, к кому надо обратиться за советом в случае такой необходимости. В крупных организациях (с множеством департаментов и различных офисов) обмен знаниями затруднен. По этой причине в таких фирмах созданы клиентские комитеты, рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения усилий и оценки производительности. Большинство организаций полагаются на производительность отдельного сотрудника (или целого департамента), что мешает усилиям, совершаемым самой организации. И только если эти усилия будут приняты в расчет при определении размера конечного вознаграждения, то этот факт уже не позволит ориентироваться только на клиентскую работу.

Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знаниями и опытом. Работающие вместе профессионалы накапливают опыт и обмениваются знаниями в пределах своей группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профессионалами, работающими в другой области. Поэтому самым приемлемым является подход к организации малых групп, специализирующихся или на конкретной отрасли, или на конкретной группе клиентов, где обмен знаниями происходит более эффективно. Другие организации учреждают междисциплинарные (межофисные) комитеты, для того чтобы обеспечить возможность общения территориально изолированных друг от друга профессионалов.

Управление потоком проектов

Возможно, самыми важными решениями, направленными на развитие человеческих ресурсов, являются решения, определяющие выбор проектов, выполняемых профессиональной организацией. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются посредством приобретения опыта, то очевидно, что самыми лучшими проектами являются те, на которых используются не только уже имеющиеся знания и опыт, но и приобретаются новые.

Этой цели достичь труднее, чем это может показаться на первый взгляд, потому что проекты с новыми навыками, могут оказаться самыми малоприбыльными. Такие проекты требуют больше времени партнеров, чем времени исполнителей низшего звена. К тому же организация должна тратить большое количество времени, готовясь к выполнению новой работы. Напротив, продолжая выполнять проекты, требующие использования уже имеющихся знаний и навыков, организация использует время исполнителей низшего звена более эффективно (и более прибыльно для себя).

Решение вопроса о количестве и качестве подобного рода «инвестиционных проектов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей внутрифирменного комитета, потому что отдельные партнеры могут чувствовать соблазн взяться за более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей новые навыки и знания своих сотрудников. Более того, инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать частью общего стратегического плана. И, как указано в начале этой главы, сущность стратегического планирования профессиональной организации окажется беспомощными метаниями – не важно, на каких рынках работать или в каких проектах участвовать, – если не развивать новые навыки и не приобретать новые знания, являющихся основой будущего успеха.

Мотивировать молодых профессионалов сегодня все труднее, чем прежде, но мотивация тем не менее остается важным элементом успеха профессиональной организации. В прошлом партнерская структура типа «вверх или в сторону» обеспечивала требуемый уровень мотивации. Молодые профессионалы знали, что если хорошо работать и упорно трудиться, постоянно развивая навыки, у них появится шанс доплыть до буя: получить награду (финансовую и прочую) пребывания на партнерской должности. Не было необходимости уделять особое внимание мотивации исполнителей низшего звена. Система, с работающими в ней молодыми амбициозными профессионалам, самостоятельно решала эту задачу.

Произошло множество перемен, которые изменили функционирование этой «автоматической» мотивационной системы. Сегодняшний молодой профессионал видит, что в большинстве профессиональных организаций период пребывания на партнерской должности увеличивается. Разговоры о более жестких (и меняющихся) стандартах партнерства, продолжительное время работы на партнерской должности и задержка на непартнерских позициях стали обычным делом в любой профессии. Вместо вдохновения исполнителей младшего звена к попыткам быть избранными из множества желающих занять партнерскую должность, нынешнее положение дало обратный эффект: исполнители младшего звена все чаще и чаще задают вопросы типа: «а стоит ли игра свеч?»

Такое поведение укрепляется как экономическими, так и культурными тенденциями. Принимая во внимание соперничество в сегодняшнем профессиональном мире, экономическое и психологическое удовлетворение от пребывания в должности партнера во многих (если не в большинстве) профессиональных организациях не так уж велико, как это было раньше. И теперь в приватных беседах часто приходится слышать такие комментарии партнеров: «Занятия юриспруденцией (бухгалтерским учетом, медициной или консультационным бизнесом) больше не приносят радости. Сегодняшние клиенты требовательны, циничны по отношению к тем выгодам, которые они получают. Они обращаются с тобой не как с профессионалом, а как с простым продавцом. Темп, интенсивность и объем работы сильно увеличился, а рабочая обстановка стала более соревновательной, чем поддерживающей, и менее коллегиальной. Со всем уважением к вопросу прибыли, кажется, нас просят работать упорнее при том, что за это платят меньше».

Такие же слова я часто слышал, общаясь с исполнителями среднего звена бухгалтерских, консультационных, юридических и других фирм: «Чем ближе я приближаюсь к партнерской должности, тем менее привлекательной она мне кажется. Я все чаще и чаще спрашиваю себя, нужно ли мне все это. Профессиональная жизнь требует определенных жертв, в том числе моего времени, которое я могу посвятить семье и самому себе, и я теперь уже не уверен, что все преимущества партнерской должности перевесят необходимость принесения упомянутых жертв».

На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед молодыми профессионалами. Уже не кажется неэтичным или даже необычным, если молодые специалисты меняют работу, как перчатки, с целью удовлетворения своих карьерных амбиций. Во всех профессиях наблюдается возрастание случаев перемещения на работу в другие организации. Устраивающая и часто требующая меньшего напряжения профессиональная карьера может состояться внутри корпорации и при большем заработке, чем может предложить профессиональная организация. Кроме того, внутренние профессионалы уже не воспринимаются как представители второго класса. Они набирают силу и начинают работать с тем, что исторически считалось заповедной территорией внешних поставщиков профессиональных услуг.

Наконец, мы должны отметить, что существует соперничество не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, рожденное в период бума рождаемости, уже прошло период ученичества. Сегодняшние двадцатипяти – тридцатипятилетние работники встречаются реже, чем их старшие коллеги и поэтому прием на работу, мотивация и удержание талантов среди них становится все более сложной задачей.

Важность мотивации в профессиональной работе

Даже небольшое уменьшение мотивации ослабит конкурентное преимущество любой компании. А профессиональная организация вообще может пригласить оркестр и начинать играть похоронный марш. Лишь среди небольшого числа профессиональных организаций существует реальная возможность достигнуть должного уровня производительности и качества, используя системы, процедуры, строгий контроль и технологии, на которые в своей работе полагаются промышленные компании с целью контроля темпа работы и качества выпускаемой продукции. Продуктивность и качество работы теснейшим образом связаны со степенью заинтересованности работника выполняемыми задачами.