Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Майстер Дэвид

Представьте себе такую ситуацию: на автосервисе вам починили машину. Недельку-другую спустя, ваш сосед, который тоже хочет отремонтировать свою машину, спрашивает вас о качестве обслуживания в этой мастерской, спрашивая «Тебе хорошо починили машину?» «Да вроде бы, – говорите вы, – едет мягко, мне кажется, неплохо сделали». Затем ваш сосед задает второй, крайне интересный вопрос: «А как вообще, сервис-то нормальный?». Что означает этот второй вопрос? Ремонт машины – это услуга, не так ли? И да, и нет. Собственно ремонт машины – это только часть услуги, важная часть, но это еще не означает, что вас качественно обслужили.

Спросите соседа обо всем, что подразумевает хороший сервис. Были ли мастера добросовестны при выполнении работы? Была ли большая очередь? Смогли ли вам объяснить нормальным языком что случилось с вашей машиной, что они сделали и каков результат их работы?

Задавали ли они вам вопросы о поведении машины, когда вы впервые обратились к ним? Или просто сказали: «Ставьте сюда вашу машину, когда отремонтируем, мы с вами свяжемся», тем самым отсылая вас прочь в полной неизвестности (какие поломки, какова стоимость ремонта). Чувствовали вы, что ваша машина – просто часть их работы, или у вас создалось впечатление, что они искренне принимают участие в вашем «случае»? Смотрели ли они на вас, как на пустое место, или относились с уважением и пониманием?

Если появлялись трудности, связывались ли они с вами немедленно для того, чтобы проинформировать вас о своих «открытиях» и решении о том, что же делать дальше? Принимали ли они решения без вас, оставляя ощущение того, что все слишком затянуто и были использованы неоправданное дорогие детали? Было ли вам понятно из счета за услуги, как получились эти цифры? Советовали ли они вам, как избежать некоторых поломок и как предотвратить потенциальные проблемы?

Как показывают эти вопросы, в хорошем автосервисе мало хорошо обслужить автомобиль. Необходимо, чтобы и владелец чувствовал себя комфортно. Вполне возможно, что обслуживание клиента даже более важно. Большинство клиентов не в состоянии отличить более сложную работу от менее сложной: в выборе автосервиса они руководствуются тем, как к нему там относятся. Но даже, если клиент может на глаз определить сложность работ, ему будет гораздо приятнее привезти свою машину на сервис, где ему предложат, скажем, чашечку кофе.

Правило, описанное выше действует абсолютно во всех отраслях экономики. Юрисконсульты, компании, занимающиеся налоговым, инвестиционным консалтингом, банки и другие организации полностью согласны с утверждением, что клиента надо обслуживать также хорошо, как и его проблему. Это правило применимо и к профессиональным организациям, оказывающим услуги. Я, как клиент, думаю что компания, которая обслужила меня, неплохо поработала, хотя я не эксперт в этой ситуации, как и в случае с автосервисом. Со временем я, конечно, выясню, ездит ли моя машина хорошо, или не очень, как уплата налогов отражается на моей прибыли, и т. д.

Но существует много обстоятельств, которые влияют на ход дела, и над которыми мы не властны. Даже если у меня лучший адвокат, я все равно могу проиграть дело, а лучшая консалтинговая фирма может не предотвратить неправильный стратегический ход. Как же я могу оценить деятельность своей компании?

Волей неволей, в такой ситуации даже самый «компетентный» клиент будет обращать больше внимание на качество услуг, чем на качество работы. Неясность, окружающая технические возможности и личные отношения между клиентом и компанией, имеет большое значение во всех отраслях.

Как и в случае с автосервисом, если я смогу найти профессиональную компанию, которой я смогу доверять конфиденциальную информация, и где мне придадут уверенности, естественно, я захочу и дальше пользоваться ее услугами.

Важная отметить, что если продукты потребляются, то услуги переживаются. Профессиональная организация должна уделять клиенту примерно столько же времени, сколько и выполнению технической части работы.

Все сказанное выше можно описать «Первой Заповедью Услуг», которая может быть представлена формулой:

Удовлетворение равно восприятие минус ожидания

Значение этой, с первого взгляда простой формулы в том, что ни восприятие, ни ожидание не отражают реальной ситуации. Согласно этому, профессиональные организации должны не только выполнять свою работу, но и предугадывать ожидания и восприятие клиентов. Представьте себе сеть ресторанов, где постоянно переоценивают время, за которое столик может освободиться. Они быстро потеряют часть клиентов, зато оставшиеся смогут, вопреки ожиданиям, занять столик без очереди: приятный сюрприз для них. Слишком просто? Может быть, но довольного клиента легче сохранить, чем того, который недоволен обслуживанием (читай, не нашел свободного столика).

Мой коллега, Дэрил Викофф, недавно рассказал мне историю, о том, как он останавливался в одном отеле в Сан-Франциско и отметил в присутствии клерка великолепный вид из окна. В следующий раз, когда он там останавливался, его приветствовали со словами: «Добро пожаловать, профессор Викофф. Мы забронировали для вас номер, в котором вам понравился вид из окна»

Очень важно, чтобы восприятие и ожидания не были ограничены такими услугами, как было описано выше. Возможно, что фирма выполняет работу, которая не воспринимается клиентом. Или организация тратит значительную часть времени и средств на борьбу с непредвиденными обстоятельствами.

Это не только проблема клиентов, которые не в состоянии оценить то, что для них сделано. Я постоянно слышу истории о компаниях, которые ориентированы только на свои собственные ценности, и желания клиентов находятся на втором месте. «Мы бы отлично работали, – слышится со всех сторон, – если бы клиенты не вмешивались». Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты – в свои блистательные речи, консультанты – в изощренность своих аналитических отчетов, и в целом – в свою исключительную работу. Сделать запросы клиента центром работы – постоянная тема многих работ по менеджменту последних лет, и профессиональным организациям необходимо прислушиваться к этому. Из-за желания профессионалов больше заниматься самолюбованием (то есть работой), не обращая ни малейшего внимания на клиента, они зачастую издеваются над клиентами из-за их профессиональной неграмотности, и негодуют, т. к. клиенты якобы нарушают их автономию.

Вот старый взгляд на профессию медика: три наиболее важные вещи для того, чтобы добиться успеха – доступность, доброжелательность и способности. Во всех отраслях клиенты жалуются на то, что «они неплохо работают, но до них трудно дозвониться. Они мне не перезванивают!» Еще одна типичная жалоба «Хотелось бы, чтобы они держали меня в курсе дела. Для них это обычное дело, а для меня это очень важно. Я хочу знать, что происходит».

Последнее утверждение довольно типично. Люди и организации обращаются к профессионалам, т. к. им небезразлично, что они делают, и чем они рискуют. Эти чувства заставляют их платить серьезные деньги профессиональным организациям. Независимо от того, с чем клиенты имеют дело – медицинский сектор, юрисконсульт, рекламные организации, банки – они всегда находятся под влиянием нервозной обстановки. Они должны быть уверены, что находятся в хороших руках. Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что о нем не забыли. Профессиональные организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.

Важность для клиентов того, что о них постоянно заботятся, не ограничивается только кругом неизощренных покупателей. Представьте снова автосервис. Для «простого» клиента хорошее обслуживание зачастую значит: чистое помещение, приятные девушки, понятные объяснения, быстрое обслуживание и доступ. Для заядлого автомобилиста, который сам может произвести мелкий ремонт, хороший сервис означает возможность побеседовать, обсудить с механиком суть проблемы, осмотреть саму мастерскую. Для людей, которые редко заглядывают под капот своей машины, грязный вид механиков, их специфический сленг может быть неприятен, хотя впечатление может улучшиться, если предложить клиенту кофе, объяснить все нормальными словами. Оба типа клиентов будут озабочены тем, как с ним обошлись – каким образом организация учла их привычки (как в случае с кофе) и особенности теоретической подготовки (возможность обсудить с механиком все особенности конструкции авто, и т. д.). Все хотят, чтобы их обслуживали по-разному и качественно.

Во многих профессиях внимание акцентируются на том, что разных клиентов следует обслуживать по-разному. Если раньше своего юриста могла позволить себе только компания, то теперь и обычные люди могут воспользоваться такой услугой. По мере того, как меняется клиент, должен меняться и сервис.

Уровень услуг во всех отраслях, ранее доступных только компаниям, постепенно становится доступным и обычным людям. Профессиональная организация должна постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учесть все его пожелания, адаптировать корпоративные услуги под частный сектор – только так можно выиграть борьбу за сегодняшнего клиента.

Что же для этого необходимо сделать? Многие фирмы в состоянии предложить широкий спектр несложных операций. Один юрист из большой фирмы рассказал такую историю: «Один из наших конкурентов (в области торговли недвижимостью) обычно предоставляет копию дела в течение 24 часов от момента заключения контракта. Мы думали, что готовим контракты с большей степенью защиты наших клиентов и потому наши услуги лучше. Но, спору нет, список клиентов нашего конкурента впечатляет. Нам говорили, что у них хорошая репутация среди тех, кто оказывает качественные услуги. «Хороший пример для понимания различий между восприятием и реальностью: если фирма моего друга хочет сохранить клиента, она пытается манипулировать ожиданиями клиента – доходчиво объясняет, как долго может занять получение копии дела и почему в интересах клиента подождать еще несколько дней. Цель понятна: как можно раньше обсудить возможность всяких неприятностей и непредвиденных обстоятельств, выявить их, и найти возможность решить проблему в зародыше.

Главная опасность подобных попыток при поиске новых клиентов заключается в том, что часто даются обещания, выполнить которые нереально. Один мой знакомый описывает это таким образом: «Самый плохой день в нашем офисе наступает тогда, когда мы у нас появляется новый клиент. Мы все смотрим друг на друга и спрашиваем себя: «Как же мы это сделаем за те деньги, на которые согласились?».

Ожиданием клиента можно манипулировать, если сразу информировать его о прогрессе в деле и консультироваться с ним. Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. 99 % того, что он мне говорит, я все равно собирался делать».

Клиент чувствует собственную значимость, и несет ответственность за некоторые расходы. Он никогда не бывает удивлен тем, что я делаю, т. к. он постоянно информируется о ходе дела. Если я не могу принять решение, я звоню ему чтобы рассказать, как идут дела. И любой разговор заканчиваю двумя предложениями: «Я спрашиваю, что бы он хотел, чтобы я сделал и говорю когда позвоню в следующий раз». Возможно, это не станет оптимальной стратегией: некоторые клиенты могут интерпретировать постоянные телефонные звонки как проявление непрофессионализма, а не хорошую услугу. В связи с этим, профессионал должен учитывать особенности характера клиента для выбора наиболее подходящей стратегии, – и выбирать соответствующие методы, согласно которым он собирается работать с этим клиентом и дальше.

Стивен Брилл, издатель «The American Lawyer», рассказывал, как приятно он был удивлен, получив письмо, подтверждающее оплату счета и благодарящее его за сотрудничество: отношение передается через такие простые действия. Мир бизнеса напичкан примерами такого рода. Например, одна финансовая компания, оказывающая услуги, посылает своим клиентам вырезки из деловой прессы, где содержится информация об их бизнесе: эти вырезки могут и не пригодиться, но такой жест показывает, что компания помнит о своем клиенте. Такие простые действия создают у клиента ощущение заботы и удовлетворения.

За примерами далеко ходить не надо. Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности с просьбой клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит их в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, не важно привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно нужно. Завоевывайте доверие клиента, объяснив ему как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, рекомендуя при этом другого поставщика. Все это скорее всего не может быть описано системой процедур, а является результатом действия неписаных правил, которые создаются старшим персоналом компании и принимаются младшими как образцы поведения.

Многие фирмы имеют процедуры и механизмы для контроля качества своей работы: специальные комитеты, контроль со стороны старших партнеров, документирование процесса работ и т. д. Фирмы стараются избежать ценовой конкуренции, заявляя «Мы должны конкурировать за счет качества, а не за счет цены». Безупречно верное утверждение, которое может быть не верно понято или истолковано. Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать. Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала. И это гораздо больше заметно клиентам.

К сфере услуг, как ни к какому другому бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что приводит к результату».

Важность клиентского сервиса хорошо понимается большинством профессионалов и профессиональных фирм. Большинство, если не все, признают критическое различие между техническим качеством (насколько хорошо сделана работа?) и качеством сервиса (какие переживания клиент испытывал во время работы с фирмой?). Аналогично, практически все фирмы признают важность качества сервиса в определении удовлетворенности клиента. Они годами проповедуют это для внешней и внутренней аудиторий. Это содержится в миссиях и стратегиях большинства фирм.

И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое я организовал для одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных покупателей различных услуг (включая аудит, актуарные услуги, консалтинг, юридические услуги, и услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили, наряду с другими вопросами, оценить их опыт взаимодействия с профессиональными фирмами по двум ключевым параметрам.

Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высоки. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.

Потом мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности тем способом общения с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, в ведение дел, решение вопросов, или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, и жалобы многочисленны.

То, что это не удивительно, вы можете проверить на своем опыте в качестве покупателя профессиональных услуг. Вспомните, как вы обращались к внешним профессионалам (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Делали ли эти люди следующее:

• Пытались они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?

• Слушали внимательно, что вы говорили, и что вы хотели, или пытались заменить это на свое собственное суждение о том, что и как надо сделать?

• Давали вам объяснения, что они собираются делать, и почему?

• Давали вам знать заранее, что они собираются делать?

• Помогали вам понять, что происходит, и помогали вам выработать свое собственное суждение, или сообщали вам свои выводы?

• Информировали вас о ходе дела?

• Документировали свою работу?

• Избегали использования жаргона?

• Были доступны, когда в них была потребность?

• Извещали вас об изменении масштаба вопроса, и ожидали от вас подтверждения?

• Выполняли обещания в отношении сроков выполнения работ?

• Вовлекали вас в главные моменты?

• Заставляли вас почувствовать, что вы важны для них?

• Демонстрировали интерес к вам за границами своих задач?

Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах и еще меньше фирм, действующих таким способом.

Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились почти враждебно к нам. И нам всем очень просто назвать что мы ненавидим в поведении тех парней.

Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же вещи, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах, пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является хорошим примером, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.

Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались клиенту», «трясли руку», или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей того, чтобы быть более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с клиентом во время проекта. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.

К сожалению, мой опыт общения с тысячами консультантов на эту тему говорит о том, что большинство из них считает, что клиентский сервис является «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий, и т. д. Неудивительно, что клиентский сервис недооценивается многими профессионалами, и приводит к низкому уровню производительности в этой сфере.

Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который вкладывается здесь, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. А именно – вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время, как 90 % причин рекомендаций были связаны с существованием отношений, которые мы описываем в этой главе.

Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:

• С большей вероятностью вернутся к этому поставщику

• С большим желанием порекомендуют этого поставщика

• Будут не так чувствительны к цене услуг этого поставщика

Таким образом, существует парадокс, заключающийся в том, что хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало времени. Чем это можно объяснить?

Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют систематические программы улучшения того, что клиент переживает при общении с фирмой. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании, и проведения редких обучающих программ.

Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисене является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при своем внедрении под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, из которых состоит хороший сервис. Но мы должны спросить их о том, почему они не выполняют эти действия.

Взгляните еще раз на список способов поведения, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют для своего выполнения необычайных навыков? Хоть один из них требует особого напряжения интеллекта? Я думаю, ответ – «нет».

Но там так много пунктов! Плохая новость о достижении совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен маленьких, тривиальных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта и взаимодействия с клиентами, вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди имеют достаточно самодисциплины для поддержания всех контактов с клиентом на уровне сопереживания.

Как это сделать?

Что еще надо знать многим фирмам, так это то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать для того, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?

Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они знают цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать – но, как и все люди, они не любят подвергать себя короткому периоду дискомфорта ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!

Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: «я уже принял эту цель». Это не работает, когда мне дают еще советы: «я уже знаю, что работает». Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.

Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому, и возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.

Если фирма собирается достичь совершенства в качестве обслуживания, она должна разработать систему – неизбежной, обязательной диеты. Но не такую, которая зависит от благих намерений персонала. Это похоже на то, как если бы сказали: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы!». Такой подход работать не будет.

То, что точно потребуется – это система мониторинга, которая, как диета, часто неудобна, и потребует дисциплинированных ежедневных изменений, и которая заставит жить по тем принципам, с которыми уже согласился.

Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):

1. Измерение

2. Управление

3. Способы и инструменты

4. Тренинг

5. Вознаграждение

Мы обсудим каждый элемент по порядку.

Измерение

В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, ввели несколько способов получения обратной связи от клиентов, включая такие подходы, как опросы проектных команд, случающиеся время от времени визиты управляющих партнеров, и т. д. Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта у клиента.

Анкета, отправляемая по почте, такая, как показана на Иллюстрации 8–1, используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании, и делая это так, что ее можно отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.

Иллюстрация 8–1. Анкета обратной связи с клиентом.

Пожалуйста, укажите ваше мнение для каждого из этих утверждений о нашей фирме: решительно не согласен (1), в общем не согласен (2), нейтрален (3), в общем согласен (4), решительно согласен (5), в моем случае это неприменимо (NA)

Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, но то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка, и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические, выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго, программа обязательного анкетирования необходима.

Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными исследовательскими фирмами) могут дать лучшую информацию, и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дают вам честного механизма, который заставляет всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственным за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.

Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?». И этот вопрос возникает часто.

Должно быть достаточно понятно, что это в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только если клиент говорит фирме, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может на это реагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, и представьте далее, что это происходит по причине недопонимания. Мы выигрываем или проигрываем, если даем ему возможность сказать об этом нам? Очевидно, мы выигрываем!

Система должна быть сделана так, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами – отсюда значение детализированной анкеты, учитывающей специфику ваших проектов, и также значение отправки анкеты по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине с собой, он дает часто более искренние замечания, чем во время личного обсуждений.)

Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев, когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если мы подготовлены, значит, мы спрашиваем клиентов. Если не подготовлены, то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Эй, эти ребята заботятся»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы.

Роль руководителей

Запрос обратной связи от клиента и отсутствие процедур по систематической работе с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не должна существовать. Или это неотъемлемая часть общей программы качества, или лучше даже и не начинать.

Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел более чем один пример слабо проработанной системы обработки ответов.

Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить индивидуальные ответы с партнером, отвечавшим за задание (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более ценный способ использования времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о том, что клиент получит в ответ:

a) Письмо со словами благодарности за любезные комментарии

b) Визит партнера, отвечавшего за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью

c) Визит управляющего партнера

Дополнительно для ведения систематичной работы необходимо сделать следующее. Ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.

Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной степени давления, необходимо публичное обсуждение работы разных команд, практик, или офисов, и как различаются ответы в зависимости от типов заданий.

Результаты отдельных партнеров не должны обсуждаться публично – это слишком большое давление, – но усреднение по группе работает хорошо. С отдельными партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по нашей группе. Как мы можем помочь?»

Администрирование анкеты

Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм в мире в нескольких отраслях) предполагает следующую процедуру. После того, как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента, и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, в дополнение к индивидуальным партнерам.

По тем же причинам, адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает искренность, укрепляет имидж фирмы, и, возможно самое важное – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.

Опыт показывает, что процент возврата анкет такого рода очень высок (больше семидесяти пяти процентов). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа, – что же, это привилегия клиента.

Опыт также показывает, что клиенты высоко ценят возможность дать обратную связь, и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») случаются, но не больше чем в одном проценте случаев.

Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что достаточно редко у задания бывает только один клиент. Соответственно, правилом будет отсылка как минимум одной анкеты, но для каждого проекта партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики) должны решить, сколько анкет и кому следует разослать.

Существуют некоторые очень небольшие ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что если это допускается, некоторые люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у него хорошие отношения и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основу системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть – если только нас не накажут за этот обман.

Разработка анкеты

Некоторые партнеры смотрят на Иллюстрацию 8–1 и говорят: «Это слишком много, слишком много вопросов». Хотя это всего лишь попытка избежать ответственности. Мировой опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, и характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг, и также позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.

Некоторые предостережения

Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи с клиентом давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Абсолютно правильно, что система обратной связи с клиентом, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Однако, анкета обратной связи не должна одновременно использоваться для продажи.

Чтобы система обратной связи работала в глазах клиента как искреннее желание следовать стандартам качества, а для партнеров как серьезная попытка достижения совершенства в сервисе, задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.

Анкета о качестве услуг, спрашивающая «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?», будет рассматриваться клиентами скептично и будет отвлекать партнеров от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она работает более эффективно, когда она убедительно следует за демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна заменять их.

Многие фирмы обнаружили, что если можно добиться энтузиазма со стороны профессиональных сотрудников, то и руководство должно зримо выполнить свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – это телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, чтобы продемонстрировать персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.

Способы и инструменты

Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение между специалистами конкретных идей по увеличению ценности проектов.

Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.

Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд в каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности для конкретной дисциплины.

Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который заметно более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое рыночное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».

Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания, и определения каждой возможности увеличить ценность для клиента. Среди прочего, это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом, и средства поддержания информированности клиента.

Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок-схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на восприятие клиентом отношений с фирмой. Они проверяют диаграмму восприятия клиента на наличие «моментов истины». Для каждого момента истины они пытаются понять, что должно произойти: какая методология управления на этом этапе должна быть применена.

Определив каждый этап, члены команды спрашивают опытных сотрудников об их лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют лучшую практику лучших поставщиков услуг, и объединяют эти практики управления взаимоотношениями с клиентами в письменные методологии.

Команда также генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, и может опросить клиентов, а также провести дискуссии в своих собственных департаментах.

Продуктом работы такой группы часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования работы проектными командами по их заданиям. Примеры таких горячих советов приведены в Таблице 8–1.

Таблица 8–1. Тактики для увеличения ценности для клиента.

Диктуйте и расшифровывайте конспект всех встреч и важных телефонных переговоров и посылайте копию клиенту в этот день или на следующий

Вовлекайте клиента в процесс при помощи: мозговых штурмов; задач, подготовленных для выполнения клиентом

Давайте клиенту варианты и возможность выбора

Ясно объясняйте и документируйте то, что должно произойти; удостоверьтесь, что процесс понятен заранее. Если возможно, подготовьте распечатанную брошюру об этом

Сделайте встречи более ценными:

Установите повестку и цели перед встречей

Посылайте информацию и отчеты заранее – экономьте время встречи для дискуссий, а не для презентаций

Разузнайте все про участников заранее, исследуйте их

Всегда устанавливайте следующие шаги для обеих сторон

Звоните после встречи, чтобы подтвердить что цели были достигнуты

Делайте отчеты более ценными:

Спросите заранее об удобном формате и способе презентаций

Предоставьте резюме отчета, чтобы клиент мог использовать его внутри своей организации без изменений

Давайте отчеты перед сдачей прочитать сотрудникам, не занятым в проекте, чтобы гарантировать удобочитаемость и понятность

Предоставляйте все графики, таблицы, резюме на пленках для проектора для собственного использования клиентом

Пишите отчеты о ходе работ так, чтобы клиент мог использовать внутри организации без изменений

Помогите клиенту использовать то, что вы ему передали:

Содействуйте клиенту в его общении с другими представителями его организации

Помогайте клиенту делать разумные шаги

Подсказывайте тактики/политики того, как результаты должны быть распространены внутри клиентской организации

Будьте доступны и достижимы:

Номер домашнего телефона

Предупреждение о тех моментах, когда вы недоступны

Гарантия, что секретари знают, где вы и когда вернетесь

Гарантия, что секретари знают имена всех клиентов; и имена всех членов проектной команды

Работа над облегчением общения клиентов с «младшим» персоналом, чтобы он был доступен тогда, когда мы недоступны

Тренинг

Во многих фирмах может возникнуть потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям; «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и других ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.

Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.

Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработку ролевых сценариев, и подготовку материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций», и аналогичных (предполагаем, что фирма имеет такие программы).

Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научится – это не вопрос типа «Ну, это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:

• Обучение убеждать, а не утверждать

• Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему

• Убеждение клиента аргументами, а не выводами

• Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность

• Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными

• Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем

• Содействие клиенту в организации действий

Вознаграждение

Финальный этап в полномасштабной программе качества услуг – это гарантии того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется – будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».

Будет очевидной ошибкой использовать учет удовлетворенности клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальные и обоснованные. Однако, это все-таки должно случиться, раньше или позже. Если подсчеты начались, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более «профессиональное», чем вознаграждать партнеров за удовлетворенность клиентов?

Как начать программу обратной связи?

Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:

• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе, и как только их попросят, сразу заполнят всю анкету

• Вы найдете вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знали, и, следовательно, лучше спросить

• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных на Иллюстрации 8-1

• Они скажут вам, какие вопросы должны быть включены, например, какими аспектами клиентского сервиса они озабочены

Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы в вашей фирме с помощью пилотного исследования (возможно, для одной из практик).

Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующих шаг – это приглашение партнеров давать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде, и т. д.

Вы должны выбрать дату (примерно через шесть месяцев), когда первые анкеты уйдут к клиентам, таким образом, давая каждому шанс приготовиться и понять, за что он будет нести ответственность. И с самого начала, вы должны определить дату первого собрания партнеров для анализа первого круга сбора результатов и первого обобщения результатов для групп.

Другие применения для анкет обратной связи

Установив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить клиенту анкету. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:

В ходе проекта, для отслеживания «насколько хорошо мы работаем»

В начале проекта, для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них

В предложениях, чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов

Выводы

Тех, кто считает изложенное впечатляющим изменением, требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на Иллюстрацию 8–1 и спросить себя:

a) Когда вы сами являетесь клиентом, вы беспокоитесь об этих вопросах?

b) Каков ваш опыт в поиске поставщиков, выдающихся в таком поведении?

c) Представляют ли какие-либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания клиентов – когда вы выступаете в качестве клиента?

d) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?

e) Насколько это будет ценным для вашей фирмы, если она будет последовательно получать высшие оценки в этой области?

f) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения всего этого?

Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует вам долгую и успешную профессиональную жизнь.

Большинство компаний признает, что существующие клиенты являются наиболее вероятным (и часто наиболее прибыльным) источником нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что у них существует хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и почти отсутствуют программы по завоеванию новых заказов от уже существующих клиентов. Так же и большая часть расходов компаний, состоящих как из времени, так и из денег, инвестируется с целью привлечения новых клиентов. И лишь небольшая часть направляется на получение новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему же это происходит?

Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?

Наше объяснение этого парадокса следует начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.

Во-первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность получения заказа от существующего клиента наивысшая ввиду того, что доверие – главный ключ к заказу профессиональных услуг – уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, часто новая работа от существующего клиента может быть получена без конкуренции. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам ее и доверять решать, не проводя формальную процедуру выбора.

Другой привлекательной стороной работы с существующими клиентами является то, что в большинстве случаев, маркетинговые затраты на привлечение заказов от таких клиентов ниже. В случае работы с существующими клиентами компании уже нет необходимости тратить так много неоплачиваемых часов, исследуя клиента и его отрасль. Нет необходимости делать все то, что обычно требуется для привлечения нового клиента – подтверждать квалификацию, делать презентации, предпроектные интервью и т. д.

В-третьих, новые проекты с существующими клиентами обычно более прибыльны, чем работа по новым проектам с новыми клиентами. Риск того, что время будет потрачено не надлежащим образом, меньше, как и риски фальстарта и неопределенности в размерах проекта. В ситуации отсутствия конкуренции, фирма подвергается меньшему давлению клиента по поводу цены и у нее существует больше шансов получить оплату полной ставки. Клиент уже убедился, что ценность услуг фирмы превышает заплаченную за них стоимость. Когда у клиента нет опыта работы с фирмой, он всегда более скептически настроен и требователен к стоимости услуг.