Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий Ривкин Стив

Глава 5

Консультанты. Источник всякой ерунды

Только в США существует около 700 школ бизнеса.

И в каждой хватает ученых,

которые отчаянно хотят

прослыть теоретиками менеджмента.

Роберт Лензер и Стивен Джонсон, Forbes

Сначала был Питер Друкер, который спокойно раздавал разумные советы, касающиеся управления. Энди Гроув из компании Intel впоследствии сказал: «Друкер – мой герой. Он пишет и думает просто и изящно, что сильно выделяет его среди косноязычных торговцев трендами».

Затем, в 1980-х, Том Питерс взорвал деловые круги своей книгой о совершенстве[7]. С нее началась эпоха подражателей Питерса, которых можно без стеснения назвать Робин Гудами наших дней. Они грабят богатых и оставляют добычу… себе. И вооружены они при этом не луками и стрелами, а путаными идеями и модными словечками, на которые приманивают свои жертвы.

Это явление довольно точно описали в журнале Fortune, в статье под названием «В поисках легковерных» (In Search of Suckers): «Спокойно, без шумихи у консультантов увели их бизнес. Новые гуру при помощи всего-то шариковых ручек, подиумов и невероятного бесстыдства присвоили себе занятие, которое когда-то было достойным и благородным, – давать деловым людям толковые советы» [7].

Руперт Мердок выразился несколько резче, когда его спросили, существуют ли для него авторитеты или объекты восхищения среди гуру менеджмента. Он ответил: «Гуру? Да, и у них можно найти кое-какие жемчужины. Но, знаете, в основном они говорят очевидные вещи. Ты идешь в отдел деловой литературы, видишь их чудесные книги, тратишь на них триста долларов, а потом все выбрасываешь» [8].

Сам Том Питерс признает: «Наше общество – единственное, которое верит в возможность бесконечных улучшений. Поэтому его постоянно дурачат люди вроде меня» [9].

О хороших, плохих и откровенно уродливых проявлениях консалтинга было написано немало.

Вам же сейчас необходимо понять, что именно сложность позволяет плохому консультанту добиться успеха. Такой консультант считает – и, возможно, справедливо, – что компании не дадут много денег за простые решения. Более того, порой кажется, что чем меньше клиент понимает, тем больше платит.

Если бы все было просто, компании справились бы сами.

Поэтому главное – постоянно изобретать новые сложные концепции. Например, большинство понимает сущность конкуренции на рынке. Так вот, в статье, опубликованной в McKinsey Quarterly [10], читателям сообщают, что теперь нужно действовать в двух мирах – на рынке и в новой сфере под названием «рыночное пространство» (хорошо хоть, что названия похожи). Это подразумевает создание цифровых активов – идея, от которой у шестидесятилетнего директора стекленеет взгляд.

Затем, чтобы добавить в формулу немного страха, читателя предупреждают: «прежние аксиомы бизнеса больше не действуют», и поэтому «необходимо не только контролировать физическую цепочку создания стоимости, но и одновременно строить и эксплуатировать виртуальную».

Вот на какую реакцию надеются авторы: «Быстро дайте мне телефон тех двух парней из Гарварда, которые написали эту непонятную статью. А не то у нас будут проблемы».

Мы не хотим сказать, что подобная информация никуда не годится. Однако нашему директору и без того непросто конкурировать «на рынке», не говоря уже о новоизобретенном «рыночном пространстве».

Однако случаются и забавные моменты, когда консультанты пытаются засудить друг друга за присвоение этих сложных идей. Так было с консалтинговой компанией Stern Stewart, которая выдвинула модную финансовую концепцию «экономической добавленной стоимости», или ЭДС (компания даже зарегистрировала товарный знак). KPMG, еще один крупный консультант, решила запустить свою версию под названием «экономическое управление стоимостью», или ЭУС. Представьте себе старания адвокатов, судебные процессы и потоки грязи, вылитые друг на друга. Хаос воцарился на земле Робин Гуда. И его веселые друзья принялись стрелять друг в друга, а не в богачей.

Но больше всего чепухи можно обнаружить в тех чудесных схемах и графиках, которые, по идее, должны объяснять процессы, стоящие вам немалых денег. Схема, приведенная ниже, вроде бы объясняет, как работает «высокопроизводительная организация». От такого и вправду недолго умереть. Хотите верьте, хотите нет – но схема настоящая.

Эта схема выглядит настолько опасной, что компания, которая возьмет ее на вооружение, возможно, лопнет примерно через полгода.

Теперь представьте, что вы консультант, желающий разработать процесс, благодаря которому можно будет лет десять заниматься стратегическими вопросами – и все это время выставлять приличные счета. Хитрость заключается в том, чтобы отложить итоговое решение, завершающее проект. Насколько мы понимаем, процесс, приведенный на схеме ниже, и должен обеспечить такую «замедленную съемку».

Пробираясь через этот лабиринт, вы можете «определить направление» или «изменить направление». Вы можете перейти к «альтернативам» или сделать два шага назад, чтобы «уточнить информацию». И каждый такой зигзаг потребует массы дорогостоящего времени.

Но зачем мыслить так сложно, если это для вас не самоцель?

Быть может, чтобы повысить производительность компании, достаточно взять простые идеи и проследить за их внедрением? Посмотрите, как делает Джек Уэлч из General Electric – его часто называют одним из самых успешных CEO Америки.

Его мантры менеджмента весьма просты. Во-первых, надо сообщить сотрудникам, что вам нужны только те, кто занимает в своем деле первое или второе место. Всех остальных – за борт. Выполнив такое обещание, Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек». Здания остались на своих местах, а люди из них исчезли.

Дальше идет безбарьерный обмен идеями – процесс, который разрушает корпоративные иерархии, позволяя информации беспрепятственно проникать вверх и вниз.

Кроме этого, он продвигает программу управления качеством под названием «Шесть сигм». Ее цель – довести объем брака до уровня, когда ошибки практически исчезнут, а преимущества программы – довольные клиенты и существенное сокращение издержек.

Как писал журнал Forbes, «секрет успеха Джека Уэлча – не в серии блестящих идей и рискованных маневров, а в фанатичном внимании к деталям».

Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в формулу успеха жизненно важный компонент: объективность. У них есть опыт и способность смотреть на вещи так, как не всегда сможет инсайдер. Но, что самое важное, они – люди извне.

Как правило, инсайдеры сами готовы решать проблемы. И нередко бывает, что компании могли бы сохранить массу денег, обратившись к собственным сотрудникам вместо сторонних специалистов. Но почему же так трудно бывает извлечь пользу из знаний своих людей?

Одна из причин – в том, что близкое знакомство порождает пренебрежение. Многие руководители видят исключительно недостатки и ошибки подчиненных. Консультанты же, напротив, проводят в компании не так много времени, чтобы их слабые места стали заметны.

Кроме того, существует проблема компромисса. Хороший консультант должен найти верное решение в контексте возможного и невозможного для компании. И это не имеет никакого отношения к модным словечкам или причудливым процедурам.

Давайте вернемся к нашему герою Питеру Друкеру, чтобы узнать, каким, по его мнению, должен быть хороший консультант.

«Меня научили этому, – рассказывает он, – когда в 1944 году я приступил к своему первому крупному заданию в консалтинге – к исследованию структуры и принципов менеджмента в корпорации General Motors. Альфред Слоунмладший, который в то время был CEO и председателем совета директоров, в самом начале позвал меня в кабинет и сказал: “Я не стану говорить вам, что нужно изучить, что написать и к каким выводам следует прийти. Это ваша задача. Я дам только одно указание: фиксируйте все, что сочтете правильным. Не беспокойтесь о нашей реакции. Не беспокойтесь, понравится нам или нет. И, самое главное, вас не должны заботить компромиссы, которые, возможно, потребуются, чтобы принять ваши рекомендации. В компании нет руководителя, который не пошел бы на какой угодно компромисс и без вас. Но он не сможет сделать правильный выбор, пока вы не скажете, что значит – правильно”» [11].

Главное – правильно действовать, а не следовать моде.

И подумайте еще вот о чем. Сами консультанты признают свои недостатки. Опрос 4000 руководителей, проведенный Bain & Company в 1997 году, выявил, что, по мнению 77 процентов его участников, приобретенные инструменты менеджмента не оправдали ожиданий и не имели прямого отношения к финансовому успеху их компаний.

Так что, прежде чем ринуться вперед, может, стоить учесть приведенные ниже критические замечания, которые распространяются на большинство теорий менеджмента?

1. Эти теории вырождаются в модные «фишки», будучи всего лишь способами наскоро уладить насущную проблему.

2. Информация о проценте успешности редко бывает доступна.

3. На них тратится энергия и ресурсы. Компания посылает сотни руководителей на семинары и нанимает свежеиспеченных консультантов, чтобы те проповедовали свое учение.

4. Они формируют нереалистичные ожидания.

5. Они подрывают доверие сотрудников, которые встречают каждое очередное модное веяние со все большим скепсисом.

Если и это не заставит вас задуматься, остается только пожелать вам удачи.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Никогда не доверяйте тем, кого не понимаете.

Глава 6

Конкуренты. Считайте их врагами

На войне все очень просто,

но самое простое дается с трудом.

Карл фон Клаузевиц,знаменитый военный историк

Сегодня главное в бизнесе – не модернизация и не постоянные улучшения. Бизнес – это война.

Впервые мы высказали это наблюдение более 25 лет назад в книге под названием «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare)[8]. Оглядываясь назад, можно утверждать, что книга вышла во времена, когда конкуренция переживала средневековый период. Десять лет назад термина «глобальная экономика» не существовало. Не было и невероятного изобилия технологий, которые мы сегодня воспринимаем как данность, – только разработчики из Кремниевой долины представляли, на что это будет похоже. Мировой торговлей в основном занималась горстка транснациональных корпораций.

А в конце XX века из 100 крупнейших экономик в мире 51 относилась не к государствам, но к компаниям. На 500 самых влиятельных из них поразительным образом приходилось 70 процентов торгового оборота в мире.

По сравнению с этим рынком тот, что описан в книге «Маркетинговые войны», похож на званое чаепитие. В ту минуту, когда вы читаете, во всех частях земного шара вспыхивают и разгораются войны. Все и везде хотят заполучить чужой бизнес.

Это значит, что принципы книги «Маркетинговые вой-ны» сегодня актуальны как никогда. Нужно научиться правильно вести себя с конкурентами – избегать их сильных сторон и играть на слабостях. Организации должны понять, что принцип «сделай или умри ради компании» неверен. Пусть другие умирают ради своих компаний – вот чего вам нужно добиться.

Проще говоря, чтобы сегодня достичь успеха, необходимо ориентироваться на конкурентов. Надо искать слабые места в их позиционировании и наносить удар именно туда.

Главное – следовать верной конкурентной стратегии. Необходимо изучить четыре способа ведения маркетинговой войны и определить, какой подойдет вам.

Эти принципы образуют очень простую стратегическую схему, которая позволит компании выжить в XXI веке.

Давайте рассмотрим их и отметим, что изменилось за прошедшие годы.

1. Оборонительная война – привилегия лидеров. Передовые позиции достаются компаниям, чьи клиенты считают их лидерами (а не тем, кто притворяется лидерами).

Самые агрессивные готовы нападать с новыми идеями даже на самих себя. Уже много лет Gilette подает классический пример оборонительной войны. Каждые два-три года она заменяет свою бритву каким-нибудь нововведением. Уже были станки с двумя лезвиями (Trac-II), с двумя лезвиями и плавающей головкой (Atra), с двухточечной плавающей головкой (Sensor), с тремя лезвиями (Mach-3). Катящийся камень не обрастает мхом, а компания, пребывающая в постоянном движении, не дает конкурентам зацепиться.

Агрессивный лидер всегда блокирует маневры конкурентов. Когда Bic вывела на рынок одноразовую бритву, Gillette быстро противопоставила ей одноразовую бритву с двумя лезвиями (Good News). Сегодня она доминирует в своей категории.

И все эти модели занимают 60 процентов рынка. Вот каким должен быть настоящий лидер.

2. Стратегия нападения подходит вторым и третьим номерам. Здесь главный принцип – избегать сильных сторон в позиционировании лидера. Надо найти слабое место и направить удар на него. А потом сосредоточить на этом все свои усилия.

В последние годы самой быстро развивающейся сетью пиццерий в США стала Papa John’s Pizza. Они нашли слабое место у Pizza Hut – ингредиенты – и нанесли по нему удар. Основатель компании Джон Шнаттер единолично завладел лучшим томатным соусом в стране. Другие сети не смогли его заполучить. И это стало краеугольным камнем его стратегии: «Лучше ингредиенты – лучше пицца».

Принцип Джона применяется ко всему, что использует его компания, включая сыр и наполнители. Они даже фильтруют воду, чтобы улучшить качество теста.

Как сообщает The Wall Street Journal, «Papa John’s рвет конкурентов». Вряд ли эти новости обрадуют Pizza Hut.

Прекрасный способов атаковать лидера – использование новейших технологий.

В мире бумажной промышленности, а конкретнее – в сфере контроля качества, всех опередили две компании: нынешний лидер Meausurex и бывший – AccuRay (часть ABB). Эти компании выпускают системы, измеряющие однородность бумаги во время ее производства.

AccuRay атаковала Measurex с помощью новой технологии электронного сканирования, которая позволяет тестировать сразу весь лист, а не отдельные участки. Это новое оружие называется Hyper Scan Full Sheet Imaging, и оно гарантирует контроль качества такого уровня, до которого Measurex никак не дотянуться. И у компании AccuRay все получится, ведь она сделала так, чтобы методы конкурента устарели.

3. Компании поменьше или новички, которые пытаются закрепиться, оставаясь в стороне от главных сражений, нападают с фланга. Эта стратегия, как правило, подразумевает переход в область, где нет конкурентов, и содержит элемент неожиданности.

Нередко это новая идея вроде попкорна с изысканным вкусом (Orville Redenbacher) или дижонской горчицы (Grey Poupon). А иногда это старая идея, которая вдруг оказывается привлекательной, – например, полноприводные автомобили (Jeep).

Блестящий фланговый маневр показала одна компания из мира гольфа. Пока все производители занимались обычными видами клюшек – традиционными, короткими, с плоской головкой, – dams Golf ушла в зону, где никогда не было большой конкуренции (если говорить точнее – на фарвей, примерно на 180 метров от грина[9]).

Фланговый маневр Adams заключался в выпуске запатентованной клюшки (вуда) с особым дизайном. Она идеально подошла для случаев, когда мяч оказывается на голой земле или очень короткой траве фарвея – по-английски эта ситуация называется tight lies. Название модели объясняет все: Tight Lies Fairway Woods. Очень быстро компания обошла конкурентов по темпам роста.

Когда девятнадцатилетний парень по имени Майкл Делл запускал маленькую компьютерную фирму, он знал, что не сможет тягаться с известными конкурентами за место на полках магазинов. Однако в те времена правила отрасли диктовали, что компьютеры надо продавать именно так. Считалось, что клиенты не станут доверять компании, рассылающей высокотехнологичный продукт по почте.

Майкл Делл нарушил это правило. Он атаковал отрасль с фланга и начал работать без посредников. И через пять лет обороты его компании достигли 800 миллионов долларов в год.

4. Партизанская война часто становится уделом небольших компаний. Первый ее принцип – найти рынок, достаточно маленький, чтобы его можно было удержать. Это стратегия ловли крупной рыбы в маленьком пруду.

Однако как бы успешны вы ни были, нельзя вести себя словно лидер отрасли. Когда процветающие партизанские компании начинают действовать «как большие», это их губит. (Кто-нибудь помнит авиакомпанию People’s Express?)

Наконец, приготовьтесь отступить в любой момент. Маленькие компании не могут позволить себе серьезные убытки. Затеряйтесь в джунглях, чтобы дожить до дней, когда сможете продолжить войну.

Один из интереснейших примеров партизанской войны можно наблюдать на Карибах, где все острова, большие и маленькие, участвуют в битве за туристов.

Гренада – один из самых южных островов Карибского моря. Место, ставшее известным благодаря вторжению президента Рейгана, который хотел выставить оттуда горстку кубинцев, сегодня пытается привлечь свою долю посетителей.

Поскольку остров вошел в игру поздно, он еще не испорчен. Там мало бетона и чересчур благоустроенных пляжей. Более того, там нет зданий выше пальмового дерева. На этом они и построили свою стратегию, продвигая остров как «Карибы, какими они были».

Это «оборонительная» идея, поскольку все другие острова уже развиты. Они не могут взять и вернуться в первозданное состояние.

Однако игроки поменьше должны осознавать, что джунгли иногда оказываются перенаселенными. Именно так вышло с микропивоварнями, которые еще недавно успешно партизанили в пивных войнах. По данным Института исследований пивоварения, с 1993 года их число увеличилось вчетверо, достигнув 1306.

Потребители увлеклись новыми причудливыми составами, и, поддавшись сильнейшему искушению, микропивоварни наплодили аж 4000 брендов. Когда на маленьком рынке появляется столько партизан, они начинают уничтожать друг друга – что и происходит в настоящий момент.

Пережив взлет в стратосферу – рост этого бизнеса в 1994 и 1995 годах составил 50 процентов, – сегмент выдохся, как вчерашнее пиво. И сейчас пивоварни и бары с собственным производством активно вытесняют друг друга с рынка.

Кто переживет это побоище? Многие отраслевые эксперты предполагают, что среди победителей окажется Sam Adams, единственная микропивоварня с франшизой, реально действующей по всей стране, а также калифорнийские долгожители Sierra Nevada и Anchor Steam.

Если вы ведете войну, необходимо развить в себе качества настоящего полководца.

• Гибкость. Адаптируйте стратегию к ситуации, а не наоборот. У хорошего генерала есть изначальные предпочтения, но, прежде чем вынести решение, он серьезно рассмотрит все альтернативы и точки зрения.

• Решительность. Сейчас вы открыты для разных возможностей, но в какой-то момент надо будет закрыться от них и принять решение. У хорошего генерала для этого есть внутренние ресурсы – сила воли и смелость мысли.

• Отвага. Как только настанет время, нужно будет нанести быстрый и решительный удар. Отвага особенно ценна, если вас подгоняет попутный ветер. Остерегайтесь тех, кто слишком хорохорится, когда расклад не в их пользу.

• Знание фактов. Хороший полководец строит стратегию снизу вверх, начиная с деталей, – и она получается простой, но мощной.

• Удачливость. Удача может сыграть важную роль в достижении любого результата, если вы сумеете ею воспользоваться. А когда удачный период закончится, вы должны уметь быстро остановиться. «Капитуляция – не позор, – говорил Клаузевиц. – Хороший генерал не станет рассматривать идею драться до последнего солдата, так же как хороший шахматист не будет продолжать очевидно проигранную партию».

ПРОСТОЙ ИТОГ

Изучите своих конкурентов. Избегайте их сильных сторон. Используйте их слабости.

Глава 7

Стратегия. Главное – дифференцировать

В недвижимости главное —

расположение, расположение, расположение.

В бизнесе – дифференцировать,

дифференцировать, дифференцировать.

Роберт Гозуэта,бывший CEO компании Coca-Cola

К сожалению, стараниями гуру вроде Майкла Портера из Гарварда понятие «стратегия» стало весьма запутанным. В книге «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage)[10], вышедшей в 1985 году, Портер описывает стратегии общего свойства, которые могут использовать разные компании. Но на этапе перед выбором все сильно усложняется. Нужно проанализировать пять конкурентных сил (потенциальные игроки на рынке, покупатели, поставщики, производители продуктов-заменителей и действующие конкуренты), а потом понять, на какой стадии находится ваша отрасль (рост, упадок, созревание, зрелость и т. д.). Кроме того, компания должна воспринимать себя не как единое целое, а как «цепочку стоимости», состоящую из «дискретных видов деятельности» (что, на самом деле?).

Но за всеми списками и многословными примерами Портера стоит простая правда: в мире, где каждый хочет отобрать ваш бизнес, надо, чтобы у клиентов была причина идти именно к вам. Если ее нет, придется заплатить очень хорошую цену.

Эту причину необходимо уместить в одно или несколько простых слов и закрепить на поле самой главной битвы – в умах ваших нынешних и потенциальных клиентов. Мы называем это «позиционированием».

Простота необходима, потому что ум не терпит сложности. В итоге вы получите конкурентный «ментальный ракурс» (подробнее о нем – в главе 15).

К несчастью, у многих компаний вместо дифференцирующей идеи выходит бессмысленный слоган. Вот вам несколько примеров.

• Правда ли, что фраза «Решения для маленькой планеты» выделяет IBM среди менее крупных конкурентов? Вряд ли. Она сильна способностью собрать вместе все элементы. Объединенные компьютерные системы – вот ее конек. Лу Герстнер говорит так: «Наша способность к интеграции – уникальный актив компании». Так расскажите об этом в рекламе, Лу.

• Выделяют ли компанию Nike слоганы «Просто сделай» и «Я смогу»? Вряд ли. Зато следующая фраза – именно про Nike: «Это носят лучшие спортсмены мира». И Майкл Джордан подтвердит.

• Есть ли для Merrill Lynch какая-то польза от слогана «Разница – Merrill Lynch»? Вряд ли. Уникальность Merrill Lynch в ресурсах, которые мощнее, чем у других инвестиционных компаний. Слоган «Больше ресурсов – лучше решения» превратил бы размеры в преимущество.

• Отличат ли слоган «Все под рукой» AT&T от MCI, Sprint или других телекоммуникационных компаний? Вряд ли. Для нее сработал бы акцент на понятии «надежности». Это очевидная идея для дифференциации. И телекоммуникационные сети AT&T служат тому доказательством.

• Помогают ли лягушки[11] пиву Budweiser выделиться среди других марок? И вновь – вряд ли. Эту задачу выполнит рассказ о долгой истории и наследии бренда. Убейте лягушек, мистер Буш[12].

Чтобы выделиться среди других, необходимо пройти три этапа.

1. Возьмите простую идею, которая выделит вас среди конкурентов.

2. Найдите подтверждения или продукт, который сделает эту идею реальной и заставит в нее поверить.

3. Разработайте программу, позволяющую сделать так, чтобы ваши нынешние и возможные покупатели осознали это отличие.

Да, все просто.

Многие компании знают свои отличия, но считают их слишком очевидными – и это мешает ясно увидеть ситуацию. Как будто такие вещи слишком просты, чтобы их стоило учитывать.

Если вы отправитесь в Буэнос-Айрес, то быстро обнаружите, что пиво Quilmes очень популярно в Аргентине. И варят его с 1890 года.

В его рекламе множество красивых девчонок встречается с множеством красивых парней, и присутствует слоган: «Вкус встречи». Однако на самом деле компании стоило бы продвигать простую идею, которая делает ее уникальной: «Пиво Аргентины с 1890 года».

Если вы отправитесь на запад США, то заметите, как часто там встречается один из старых и великих брендов Америки – Wells Fargo Bank. История этой организации восходит к 1852 году, в ту пору она пользовалась службой конных курьеров и стремительными почтовыми дилижансами.

Сегодня эти «дилижансы» несутся со скоростью света благодаря сетевым компьютерным технологиям. Но суть, отличающая Wells Fargo от других, осталась прежней. Ее можно было бы выразить так: «Быстро тогда. Быстро сейчас».

Pontiac с успехом вернула к жизни старую идею. Их концепция – «широкая дорога», и компания блестяще оживила ее простой мыслью: «Шире – значит, лучше».

Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются прежними. Самые мощные идеи, способные выделить вас, будут работать всегда. Просто время от времени их надо обновлять. Чего не надо делать – так это менять их. (Coca-Cola не стоило отказываться от слогана «Это настоящее».)

Не обязательно быть гигантом, чтобы мыслить таким образом. Вот история Aron Streit, последнего независимого производителя мацы. (Для тех, кто не в курсе: маца – традиционный хлеб, который готовят без соли, дрожжей и всего прочего. Именно благодаря ей евреи выжили во время бегства из Египта.)

Хотя на рынке доминирует B. Manishevitz и доля Streit’s Matzo невелика, эти ребята понимают, что именно «традиция» отличает одну мацу от другой. Для многих прочих продуктов компания применяет модный аутсорсинг, но именно мацу по-прежнему выпекают на улице Ривингтон в нижней части Манхэттена – там же, где ее начали выпекать в 1914 году.

Если вы зайдете на сайт Streit’s, то убедитесь: компания знает, что значит – выделиться. Вот как они выражают это сами: «Что отличает Streit’s Matzo от других местных производителей мацы? Streit’s печет только мацу – в своих собственных печах».

Здесь и традиция, и отличие от других.

Zane’s Cycles – самый большой несетевой магазин велосипедов в Коннектикуте. Как тридцатитрехлетний Крис Зейн умудряется ежегодно поднимать продажи на 25 процентов при такой напряженной конкуренции?

Он дифференцирует свое предложение. Крис объясняет: «Самая известная из моих стратегий – пожизненная гарантия. Если велосипед купили у меня, то, как только понадобится ремонт или обслуживание, мы сделаем все возможное, чтобы клиент вновь выехал на дорогу. Бесплатно».

Эта пожизненная гарантия обходится ему не так дорого, как может показаться. Во-первых, механики знают, что будут бесплатно обслуживать велосипед, пока покупатель им владеет. Поэтому они изначально стараются хорошо собирать каждый экземпляр.

Во-вторых, благодаря гарантии в магазин возвращаются лучшие клиенты – энтузиасты велоспорта, которые ездят достаточно много, чтобы нуждаться в периодическом обслуживании. Это помогает бизнесу, поскольку каждое посещение дает им возможность увидеть новые товары, появившиеся в магазине.

Что все это значит применительно к созданию стратегических планов? Основная проблема заключается в том, что в них изрядно говорится «что делать?» и мало «как делать?». А ведь немного стоит документ об увеличении доли рынка или о проникновении на этот рынок без критически важного «как мы такое сделаем?». Если на ваш стол ляжет план без составляющей «как?», смело отсылайте его назад.

Именно здесь часто терпят поражение дорогостоящие консультанты. Они не понимают, что такое «дифференцировать», потому что речь идет о восприятии компании в глазах других людей.

Но настоящим провалом оборачивается ситуация, когда клиенту говорят о дифференциации то, чего он не хочет слышать. Именно это произошло с крупным брендом кетчупа из Венесуэлы под названием Pampero.

К тому времени, когда позвали нас, Del Monte и Heinz спихнули его с первого места. Бренд переживал упадок. Утверждать, что Pampero «краснее» и «лучше», было недостаточно – требовалась идея, способная действительно выделить его среди конкурентов.

Почему этот кетчуп лучше других? Что они делают с помидорами? Прозондировав почву, мы узнали, что в Pampero помидоры очищают от кожицы, чтобы сделать более насыщенным цвет и аромат продукта, в то время как их более крупные конкуренты таким не занимаются.

Это была интересная идея – многим известно, что, когда готовят блюда с помидорами, кожицу чаще всего снимают. Компания Pampero могла использовать ассоциацию: «без кожицы» означает качество и вкус.

Когда мы сказали клиентам, что это лучший и единственный способ изменить восприятие их бренда, они очень расстроились. Оказалось, компания как раз переходила к автоматизированной технологии, которая должна была сэкономить деньги, но при этом не подразумевала удаление кожицы (как это делали и Del Monte с Heinz). Pampero и слышать не хотела о возвращении к старой практике.

Мы порекомендовали остановить планы модернизации, потому что идея «помидоров без кожицы» выделяла их среди других. Следовать примеру более крупных конкурентов значило пасть жертвой маркетинговой войны.

Много лет назад Россер Ривз написал эпохальную книгу под названием «Реальность в рекламе» (Adversity in Advertising)[13]. В ней он ввел термин «уникальное торговое предложение», или УТП. Именно его предлагалось искать, если вы пытаетесь выделить свой продукт среди остальных.

Сегодня многие рекламщики считают, что такие УТП почти исчезли, поскольку продукты стали похожими. Потому-то они и презентуют клиентам стратегии, которые скорее развлекают, чем дифференцируют. (А развлечение уместно, если вы продаете билеты, а не товары.)

Такие деятели рекламы не понимают, что выделяться можно разными способами. Конечно же, это можно делать за счет свойств продукта (Volvo: «Безопасное вождение») или за счет его предпочтительности (Tylenol: «Им чаще всего обезболивают в больницах»). Национальные традиции – это всегда хорошо (Stolichnaya: «Русская водка»). Надежность – верный способ выделиться (Maytag: «Одинокий ремонтник»). Если вы первые – значит, не такие, как все (Coca-Cola: «Это настоящее»). Удобство всегда побеждает (Fresh Express: «Листья салата, готовые к употреблению»). Лучшие результаты продаж – это самый простой, легкий и прямой способ сказать, что вы лучше других (Toyota: «Лидер продаж в Америке»).

Иногда, чтобы выделиться, достаточно быть другим. Государственный Аквариум в Балтиморе столкнулся с проблемой: публика считала, что туда достаточно сходить один раз. Тогда администрация решила изменить позиционирование Аквариума, чтобы его воспринимали не как выставку рыб в стеклянных резервуарах, а как постоянно меняющийся водный мир чудес. Эта чрезвычайно успешная стратегия была сформулирована очень просто: «В Аквариуме всегда что-то новенькое».

Было бы желание, а возможность выделить вашу компанию, продукт или аквариум обязательно найдется.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Если вы не отличаетесь от других, постарайтесь, чтобы ваши цены были низкими.

Глава 8

Ориентация на клиентов. Данность, а не отличие

Клиенты не всегда правы.

В половине случаев они неправы.

Гарольд Джинин,бывший глава ITT

Гуру бизнеса и ученые сделали из ориентации на клиентов отдельное ремесло. Они публикуют бесконечные трактаты о том, как поразить, полюбить, заполучить в партнеры или просто удержать человека, который зовется клиентом.

Нам говорят, что клиент всегда прав, иногда прав или обычно не прав. Клиент – это СЕО, клиент – король, клиент – бабочка (и не спрашивайте – как!).

Сегодня существуют труды на следующие темы:

• как использовать обратную связь от клиента (жалоба – это подарок);

• как сохранить клиента на всю жизнь (уделять больше внимания маркетингу после продажи);

• как вдохновляться клиентами (посмотреть назад через телескоп);

• как справиться с трудными покупателями (приложить дополнительные усилия);

• как подготовиться к тому времени, когда клиенты не будут удовлетворенными вообще (управлять ситуацией в реальном времени).

Иногда такого рода размышления становятся очень сложными. Посмотрите, например, вот на это.

Насмотревшись подобных графиков, можно всерьез задуматься о переходе в некоммерческий сектор.

Это великий маркетинговый миф: что происходящее сводится к «обслуживанию клиента».

Специалисты по маркетингу часто живут в вымышленном мире. Они верят в фантастический девственный рынок. Для них маркетинг – игра, в которой всего два участника: компания и клиент. В этой их фантазии компания разрабатывает продукт или услугу, которая соответствует потребностям и желаниям клиентов, а потом с помощью маркетинга собирает урожай.

Но девственных рынков не существует. В реальности рынок состоит из потребителей, на которых в большей или меньшей степени влияют конкуренты. Таким образом во время маркетинговой кампании вы стараетесь удержать своих клиентов и одновременно пытаетесь заинтересовать чужих.

А что же происходит при запуске продаж нового продукта? Уж здесь-то точно должны открываться нетронутые территории!

Как бы не так. Знаете, каким был рынок видеомагнитофонов, пока Sony не выпустила Betamax? Его не существовало. Конечно, Sony рассчитывала на владельцев телевизоров, но не было никаких гарантий, что кто-нибудь из них купит видеомагнитофон.

Несмотря на все разговоры о том, как можно удовлетворить нужды и желания девственного рынка, большинство маркетологов предпочитает разрабатывать продукты, нацеленные против конкурентов, закрепившихся на существующих рынках.

Вот почему компании говорят об ориентации на клиентов. Как вы увидите в главе 11, посвященной корпоративным миссиям, 211 из 300 компаний упоминают слово «клиенты» в своих формулировках.

Вот что сказал глава Eastman Kodak Джордж Фишер:

«Самый важный урок менеджмента, который я получил за последние 25 лет, таков: успех приносят не столько технологии или единственная верная идея, сколько люди. Хорошей компанией движут нужды и желания клиентов, которые удовлетворяет прекрасно подготовленный, целеустремленный, творческий персонал».

Страницы: «« « 123456 » »»